道普助力中小企业信息化运营管理

第一篇：道普助力中小企业信息化运营管理

道普助力中小企业信息化运营管理

信息化的概念起源于上个世纪60年代的日本，首先是由一位日本学者梅棹忠夫提出来的，而后被译成英文传播到西方，西方社会普遍使用“信息社会”和“信息化”的概念是70年代开始的。

什么是企业信息化？企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。

传统的信息化（特别是ERP）在上一个时期，给企业管理带来了很大的助力，但是随着整个行业的发展，它已经完成上一代的使命，开始逐步谢幕，它暴露的：前期投入大，价格过高、硬件成本大、功能不足、更新缓慢等问题，表明它已经不能满足企业现有管理诉求，而智慧企业云能够很好顺应时代发展，进一步推动下一代企业信息管理发展。

为了更透彻了解中小企业的需求和痛点，道普试着近距离接触了几个企业：

1.某纺织企业年销售额4000万元、传统加工型企业，人数100人左右，老板的管理方式与IT有关系的是用邮件、QQ、微信与客户沟通。企业通常的工作场景：固定订单来了→安排人员生产→统计人员统计生产状况→材料采购安排人员监控生产状况→行政人员统计进出库信息→财务找记账公司。相信一些人已经可以就这种做法罗列出一堆的风险性的问题。

2.某零部件加工国资企业的下属企业，员工100多人，销售额不详。企业通常的工作场景：通过电话或者市场人员寻找客户→业绩考核不详→对于订单及生产能力需要专门专人查信息做预测→材料堆放一堆→生产订单转换成工序卡→关键节点计入工序卡→质检人员质检结果计入工序卡→工序卡统计信息→录入数据→第二天看到生产状况。延续着纸质作业的企业，应该不少，实际上这种记录方式，效率太低了。试想一下，如果能够实时管控到仓库存货量、生产预估量、物流缺货量、从管理角度上讲，是不是在计划，决策上，更能做到提高效率，节约成本？在把握市场、经济效益分析上，是否更能思路清晰，避免隐形损失？

分析一下，为什么会有这些问题。

1.因为各个部门数据没有打通，财务、销售、仓库、采购、客户管理、报表分析等没有呈现在同一个平台上，获取数据本身就很困难，何谈分析？

2.企业高管对信息化理解有偏差。其实，信息化建设不是为了现在，是为了企业未来的5年、10年继续拥有核心竞争力做准备。

3.中小型企业，资金周转是问题，所以在软件的投入上，也相对谨慎得多，能省则省。

4.很多中小型企业虽然购买了ERP软件，但企业流程并未改善，很多处于闲置状态。

分析了这么多，只是想说，正因为企业有困惑，有了这些问题，才有了DOTOP道普存在的价值。

DOTOP道普智慧企业云，是帮助中小型企业快速、高效实现信息化运营管理的平台。它拥有销售、仓库、生产、财务、采购、会计、手机应用、报表等400多个模块；免安装，无任何硬件投入，只要有网络随时随地可管控，成本低；是一款可根据企业管理思想，积木搭建式组合模块，快速应用，打破企业信息孤岛，连通企业各点数据的信息化平台。

2016年2月，DOTOP道普智慧企业云平台正式上线，8年的技术沉淀，百余家客户的合作和反馈，保证了系统的安全性、实用性。整个系统架构由系统架构师一线人员和企业管理人员共同参与，对管理的每一个细节做出充分的论证。

从2012年开始，在互联网，尤其是移动互联网的带动下，特别是电子商务的影响下，企业都以互联网作为桥梁，分享电子商务、移动互联网带来的沟通便利。通过几年的渗透，尽管很多中小企业通过互联网打通客户与销售的链接并在销售的角度上获得较好效果，但是我们也观察到一部分企业由于自身的企业性质或者是企业的IT人员不足，还未体会到互联网带来的“红利”，现在信息化的进程已经进入企业级应用和信息化建设的轨道上了。

“互联网+”的电子商务模式已经不能满足下一个5年、10年企业的发展需求，更应该重视“互联网+”和信息化的协同发展，只有在企业全面协同发展的基础上，企业才能应对更多的国内市场、国际市场的考验，提高企业的决策能力和创新能力。

DOTOP道普智慧企业云希望通过平台导入、数据驱动管理、数据驱动计划和决策、数据驱动经济效益分析，实现真正意义的“开源节流”，帮助企业降低成本，增加产能，提高利润。

第二篇：OA办公软件如何助力中小企业信息化管理

OA办公软件如何助力中小企业信息化管理

信息化是企业的发展和经营管理的重要手段，很多企业一直追求高效办公和对企业管理的改善，作为企业信息化管理软件的OA软件承担了这一重任。通过OA办公与现代化的企业管理的结合，实现企业的现代化、流程化和规范化的管理。因此，在很多企业看来引进成为一种趋势，OA因此也成了企业信息化的必需品。不同企业的出发点不同，有真正认识和了解到OA信息化重要性的，希望借此来提升企业的内部管理，也有盲目跟风，缺乏信息化方面的经验和对自身的需求不甚了解。对后者而言，因为对自身信息化需求不明确，容易走进和实施的误区，从而将OA信息化的建设彻底沦落为面子工程。

一、企业在发展和转型的过程中面临最大的问题就是企业的内部管理问题，一些企业由于管理的不善而产生了一些列的内部问题，如：员工整天重复太多重复性的、低端的、琐碎的工作，而对本职工作投入的时间和精力却严重不足，企业的管理者甚至不知道各级员工到底在忙些什么，更不知道这个决策是否满足大多数人的意愿，最后只能亲自忙着查资料、打电话、跑现场、开会、谈心。此时，企业的当务之急是从粗放式管理向精细化管理转型，通过将引入到企业管理中，能够更好的助力企业解决上述诸多企业内部管理的各种问题。

二、OA软件正是紧紧围绕着企业现代化管理的需要而诞生，它对于提高企业的自动化管理水平，解决内部的沟通的及时性、有效性、准确性，以及提高协作能力、管理效率和优化管理流程等都具有重要的作用，这正是助力提升企业内部管理所带来的魅力之所在，也是被很多企业广泛选择并作为基础软件的重要原因。可以说，OA软件是基于企业的现代化管理需要而产生，同时又进一步推动了企业的管理水平提升。

随着中小企业的业务在不断拓展，企业的规模在不断扩充，集团公司及其成员企业管理逐渐趋于复杂。尤其是跨区域经营之后，如何通过增强企业的管控能力，将整个集团的各个业务单元融合成为一个紧密联系、协同运作的有机整体，是企业实现持续快速发展的需要。企业需要提升自身的管理水平，让企业从 人治 转向 法治。平台不是仅仅是一个企业管理软件，而是一个办公和管理的平台，通过它来实现企业管理制度的执行，传播企业文化，通过流程的规范、知识的沉淀、员工的配合和协作来促进企业中人与组织的和谐发展，从而达到提升企业管理和整体运营效率。

第三篇：销售管理软件助力中小企业销售管理

销售管理软件助力中小企业销售管理

随着社会经济的飞速发展，数目众多的中小企业犹如雨后春笋般冒出。经过短短几年的发展，中小企业大军已成为社会经济中不可分割的一部分，对社会经济的稳定和发展也具有不可估量的作用。对于中小企业来讲，销售业绩是最为重要的，那么中小企业如何来进行销售管理呢！不管是企业管理还是销售管理，都是为了使企业健康成长。销售管理是为了实现企业所制定的目标，根据自己创造和建立的市场目标而设计方案，然后严格按照计划执行，来达成自己的销售目标。

企业销售人员在企业中的工作业绩可以从两个方面来进行评估，一个方面是销售额，另外一个方面就是市场信息。但是对于企业在市场上的长远发展来看，销售额是没有意义的，市场信息意义才重大。虽然如此，但是目前国内许多中小企业根本没有一套完善的业务报告和评估系统，不能够及时收集信息和对信息的反馈。

对于企业来说，在销售过程中出了问题并不是很可怕，只要发现了还可以及时进行改正。但是如果不能够及时地发现企业营销活动中各个环节中的问题，在管理工作中没有及时进行反馈的话，那么积累久了会给企业造成巨大的损害。

对于这些问题，都可以使用销售管理软件来解决。通过销售管理系统，可以对销售人员进行快速、公平、有效地考核。解决企业运营过程中资金、成本、毛利、利润等一些列重要的数据混乱不堪的问题，让您对这些数据一目了然，清楚的明白企业运营的实时情况。

第四篇：中小企业的运营管理系统

中小企业的运营管理

首先我们讨论企业运营目的是什么？企业的运营目的就是要企业能够健康地生存和发展，要保证企业的健康地生存和发展，要满足两个条件，第一、企业能够为顾客提供满意的产品和服务，满足顾客需要，这是企业健康地生存和发展的充分条件；第二、企业能够合理地运营资金、使用人力资源和资产、控制成本及开支等，保证企业良性循环，创造利润，这是企业生存和发展的必要条件。其中满足顾客需要的内容包括：第一、顾客现有的需要，我们向顾客提供现有产品和服务，提供的过程要达到准时、优质、性价比合理和便捷等效果；第二、顾客潜在的需要，我们要向顾客提供改进型和全新的产品和服务，这就是我们需要进行产品和服务的研发；第三、潜在顾客的需要，我们要开发新产品，开发新市场，投资新的领域。在此，我们讨论的重点是我们建立怎样的管理系统及如何去运营这个系统，来保证实现企业运营的目的。

由以上的分析可以知道，我们的管理系统要满足几个要求：第一、取得现有顾客的订单，并准时、优质和价格合理地完成订单。于是就会设立管理、销售、设计、采购、生产、质量、人事和财务等相关部门，并由企业高层和管理部门进行运营管理；第二、取得潜在顾客的订单，进行新产品的开发和新市场的开发，于是企业就会设立产品和技术开发部门和新市场开发部门，由企业高层和专责小组进行管理；第三、企业进行新领域的投资，由企业高层和专责小组进行运作；第四、企业高层管理小组要保证内部良好运作，包括运作管理企业的资产、资金和人力资源等，建立企业的组织架构、企业文化，制定企业的发展战略和制度并组织实施。

在此，我们是引用了精益生产的精神（顾客拉动、及时地自动地供应和消除浪费等）来建立管理系统并进行有效运营，就是为了建立一个与企业相匹配的管理系统，并进行运营，在建立和运营系统时要达到两个要求：精确而有效益，我们整个系统是要求由顾客的现有和潜在需要作为拉动，整个系统做到，及时地自动地供应，并消除系统中的浪费。在中小型企业中除了部分的精明的老板和管理者自身具备以上的管理思想外，相当一部分企业的管理系统是随意设置和建立的，往往造成组织架构繁杂、部门设置过多、部门设置不合理、人力资源过多、不足和分配不合理、管理链过长等问题，既不能满足顾客需要，又造成浪费，这

1样企业的竞争力就变弱了。以下我们讨论如何建立中小型企业的管理系统及进行运营管理，企业的管理系统包括：组织架构、管理流程、企业文化、企业制度，运营管理的内容包括：战略管理、计划管理、运作管理和品牌建立。

建立组织架构。建立组织架构几点是，确定管理层次、部门设置、结构形式和部门人数等，第一、管理层次一般选择在为三级，高层管理小组——部门管理小组——部门执行小组；第二、功能小组设置，小组可以是个人，或几个人组成的小组，例如，管理小组是由董事长和总经理等组成，管理小组进行分工，董事长负责战略管理、重大事项、新项目投资管理、监控企业资金等重要的运行情况和重要高层岗位人员管理，总经理负责企业的战略制定和执行，负责计划、组织、协调和指挥各部门运作，企业运行数据和情况的监控等；部门小组由部门经理和副经理（或助理）组成，负责部门的日常管理，承担部门重要的工作；执行小组可以是一个人或多个人，如设计部的某个设计小组，可以由一位设计师承担，生产部的板金小组则由5个人组成；第三、组织架构除了采用三级直线管理模式外，对于重要项目和新项目则可以成立项目组，采用直线和横线结合的矩阵管理模式，确保项目的有效管理；第四、部门的设置要以实际需要为依据，以满足顾客拉动为依据，勿单以功能为依据，这样就比较容易进行部门设置和定员了，能够合一的部门则要合一，部门人数同样是考虑实际需要为原则，并作适当的培养的储备。

建立管理流程。依据满足顾客需要来建立管理流程：第一、常规产品管理流程：客户——销售——管理——设计——采购——生产——质量——售后；第二、新产品开发管理管理流程：市场信息——开发——管理/项目组——采购——生产——质量——售后；第三、重要订单项目管理流程：客户——项目组——设计——采购——生产——质量——售后；第四、新投资项目流程，管理小组——项目组——实施小组。由此可见，高层和部门管理小组是可进行合一管理和分工管理，但前提是企业的高层要先建立优秀的企业文化，企业管理层和员工思想要统一，都是为了企业良好运行和满足顾客需要为目标。

建立企业文化。第一、建立健全良好的职位级别升降、员工的考核和薪酬制度，由高层管理小组和部门管理小组组建不同的考核小组，进行各级人员的考核，达到客观、公平和公正的效果，让出色的员工得到晋升和加薪，良好的员工得到

肯定，表现不良的员工得到教育，教育仍未改正的员工得到处罚；第二、倡导良好的价值观，树立平等、包容、尊重、互助、和谐、团结、创新、积极进取等优秀的价值观，建立企业的使命等；第三、建立价值观和使命过程中，不能急于求成，好的价值观和使命感不能生拉硬扯，要在企业不断成长的过程中，员工的待遇比较公平地提高的过程中逐步建立，这样才会让企业的价值观和使命刻在员工心中，反映在员工的行为当中。

建立制度并实施执行。企业的制度是依据是组织架构、流程和文化等来建立，制度的制定和执行也是遵守精确而有效益的原则，过于繁琐的制度就是浪费，制度是与企业的文化配合使用，若没有企业文化，没有好的价值观，只用制度来管治企业是失败的，企业管理的最高境界是无为而治，我们建立制度和建立企业文化的目标就是要达到这个境界，当然，先从有为再到无为。好的制度员工不会视为约束，员工会自觉执行，就像在发达国家的交通灯制度一样，红灯亮时，车辆和行人不会通过，绿灯亮时，大家高速通过，这样整体运营效率就会提高，这是建立在总体高素质的基础上，大家能够共同地、愉快地和严格地遵守的，要达到这个境界，就是要制度与文化共同努力，企业越是走向进步，制度越是简洁了。

实施战略管理。企业的高层管理小组应当对企业内部和外部情况，进行分析，确认企业的强势、弱势、机会和威胁，然后制定企业的发展战略，小企业则由管理小组直接组织执行，中型企业则分解到部门，由管理小组组织执行。中小企业的战略应当学习游击战和运动战的战略思想和方法，当然首先是要将本企业建造成为一支团结的、有思想、有智谋、吃苦耐劳、善于征战的队伍，小企业时使用游击战的战略战术，不断地寻找大中企业的未能控制的市场、技术和产品，进行突破，对某些领域快速准确地出击，建立自身的产品、市场和技术，及将自己锻炼成为高素质的队伍。中型企业则使用运动战的战略和战术，避开与大企业主力交锋，避开大企业的主市场、主产品和主技术的竞争，运动在次市场、次技术和次产品中，这些方面的获取胜利，同样地，将企业训练成为高素质队伍，反过来，攻击大企业的主产品、主市场和主技术，从取得点和局部胜利到发展成为全面胜利的方针。

实施计划管理。企业在制定战略后就要将战略转换成为年、月实施的计划，小企业仍然应当由高层直接制定计划及执行实施，中型企业则分解到部门，有企

业计划和部门计划，由高层和部门管理小组长推行实施，并对执行情况进行检讨，根据实际运作情况修订计划，一切以实事求是的原则。计划的制定亦应当采用滚动制定和推进的形式，这样更加符合顾客拉动的原则，比如，重点制定上半年的计划，下半年只制定简要计划，到第二季度确定形势后再制定下半年的详细计划，如此类推，这样的计划会更贴近市场和顾客，更具可操作性。

进行运作管理，内容包括：运行数据的监控、检讨和调整。第一、高层和部门管理小组按年、月和日分别监控企业和部门的运行数据，包括日常订单的运作情况，重要订单的运作情况，新产品、新项目的运作情况，资金支出和回收情况，人力资源的变化情况等；第二、管理小组在运行过程中对运行数据和情况进行分析，并进行调整，包括战略调整、计划调整、组织架构调整、流程调整、人力调整和资金调整等。另外，对过程中的突发事件处理；第三、高层管理小组每年对系统运行进行总结分析，结合外部的环境，检讨战略制定和实施的效果，计划执行的效果，并考虑调整战略、改变战略、制定新的战略和计划。这就是管理界推崇的仪表板的管理方法，但企业首先是要学会将应当监察的数据接入企业运行的仪表中，一方面，当有油料到低位和缺机油等危险情况时，仪表上能够及时报警，飞机司能够及时发现及处理；另一方面，飞机司根据仪表板上的数据，决定飞机的高度、速度、遇到气流的处理方法和起飞和下降的参数等。

品牌的建立。实际上中小型企业要建立品牌，但不急于建立品牌，品牌的基础是品质、产品的特色、企业的文化，也就是企业和产品的形象，企业在运行的过程中首先要将产品定位准确并清晰，保证了产品的质量和服务质量，让顾客感受到企业和产品的可信赖，并能够让顾客相互传颂，这样我们就可以谈品牌建立了。我们再适当地植入企业和产品的文化，进行适度的宣传，就开始建立企业和产品的品牌，随着产品的进一步提升，企业的进步，企业再加大品牌的宣传，如此循环，企业不断地积累能量，企业和产品的品牌就牢固地建立起来了，企业在行业和社会中的地位提升了，企业经营会更轻松，收益更大，但同时，企业的责任也更大了。相反，企业在内部管理不完善，产品质量不理想时情况下，采取大规模宣传，急于为企业和产品造势，这种耍花招要做法，到头来，反而伤害了企业。

当前国内有相当部分中小型企业能够建立良好的管理系统和运用了良好的运营方法，让企业高速健康地成长，但也有部门中小企业的运营是随机性的，在企业产品高盈利时期，外部经营环境比较好时，企业问题并不突出，但当外部环境变坏和企业出现盈利下滑时，其问题就会浮现，到那时去处理可能是为时已晚了。中小型企业的运营往往是由老板直接主持，于是这一切往往由企业老板决定，老板能够运用好的运营管理固然好，但如果老板不能运用好的方法，又不能接受他人意见，这就麻烦了；若老板是可以接纳他人意见，管理层就应当进言，让老板学会和习惯好的运营方法；若老板是能够授权给管理人员去管理，那就更好了，管理者更加要学习全面的运营方法，让我们的企业能够靠管理成长、靠技术成长。同时，请谨记，任何的企业发展，绝对不会一帆风顺，我们建立优秀的管理系统，运用优秀的运营方法，制定优秀的战略，也会受到危机的冲击，也要积极寻找和耐心等待好的机遇，也要经历艰辛的过程，实际上这也是锻炼我们的过程，只要我们能够积极面对，企业的队伍就会得到锻炼，企业的竞争力就会得到提升，这样才能真正让企业健康地生存和成长；才能有机会让我们的企业站在国际企业的前排。

第五篇：企业运营管理与信息化

<企业运营管理与信息化>学习心得

分享 2008-06-22 17:12:42 阅读503 评论0 字号：大中小 订阅

前些天参加了《企业运营管理与信息化》课程学习

老师的精彩授课超出了我们的预期，经典案例与深入浅出的讲解相得益彰，其中日本采用全面质量管理理论，在80年代成为经济强国，而后美国秘密研发，采用信息化策略又重新夺回世界经济的主导权，这

很值得我们深入思考。

两天的学习，一时间有犹打开了智慧的天窗，于我而言，更像一场及时雨，一段时间以来，面对纷繁复杂的事务，忙乱不堪，却又没有成就感，现在来看，这很大程度上与思维模式及工作方法有关吧。做了一些学习笔记，供参考。同时也有北大明媚的春光，与大

家分享。

东方式管理：人性化；西方式管理：科学化、规范化。

真正的智慧来自书本外，知识需要内化。

创业最重要的是胆量与见识，书读多了条条框框也就多了。

本立而道生，求同存异。

修身为基，人和为本，道术结合；道：指导原则、术：方法、谋略。

条件就是悟性、角度就是智慧。

法家思想：

代表统治阶层利益，管理者利益；事后管理，执行力强；

术：韩非子、管人、方法论；道：老子，责权利

墨家思想：

代表下层利益，追求平等地爱，社会责任感强，富于实干；勇于面对接受现实，让情况好一些，小好成就大事业。

知道和做到是两码事，先实践后认识； 员工最喜欢谈论领导，江湖习气重，重义气； 人的四性：神性、党性、人性、兽性； 让大家都富起来，财聚人散，财散人聚；

儒家思想：

中教育，规范人心，事先预防，见效慢，中庸之道，过犹不及，儒

法互补。

《论语》：学习做人；《道德经》：学习做事，辩证法；

《孙子兵法》：学习做战略。

各司其职管理成本最低。学而优择仕：学好后做管理。定则生智。藏行止，敛偏好。上有所好，下必趋之。

不怕领导讲原则，就怕领导没爱好。

要把人配置到最适合的岗位，用人成事，成就其自身发展。

企业文化：要有共同价值观并求同存异。君子难为小人之事。优点可用，缺点可控。用人所长，越用越长，用人所短，越用越短。

道家思想：

隐士哲学，上善若水，以柔克刚，水利万物而不争。想得开看得淡。圣人之道，为而不争。为：实现目标，尽力去做。争：不注重事情本身，重待遇，比高下，论得失。为：建设性，争：破

坏性。

无为：不互动，一动不如一静。清朝：外用儒术，内修老庄。

有利的大力推进，要明白哪些该做，哪些不该做。细微末节不必真正去做，不能干扰主要事情。对事物发展本质规律的把握，该做大为，为而不争。做事要做到关键点上，明了各种因素推动关系，利用其内在联系。

人情练达，龙有龙道，鼠有鼠道。

供需链管理： 供需链管理是全新的管理和运作模式，核心要素：网络，流程重组，标准化软件ERP，定单分解技术，高级排产技术。打造企业最强的核心竞争力。信息流从上而下。

六七十年代世界管理浪潮，日本利用全面质量管理超越美国，美国

后来利用信息化重新超越日本。

以需求为核心，围绕真实需求生产，把真实需求信息在产业链条上

传递。

实现真实生长，准确率高，交易成本降低，有效整合。重要的利用多少资源，而非占有资源，把资源低成本高效运作起来，选择适当的人来驾驭态势。用别人的钱一起做事。

业绩=（能力+态度）x 环境支持系数

联想学习惠普让利发展区域销售，发展渠道，失去的利益要从上游

争回来。

小企业做事，大企业做人。

找一个标杆研究模式控制上游资源或终端销售渠道。掌控核心资源，以先进的模式来进行资源整合。沃尔玛：天天平价，日常用品，性价比高。引发供货商竞争。

在与国外公司合作中要遵守国际规则，确保话语权。清楚资源分布与需求分布，通过ERP进行整合。

虚拟企业具有强大的资源整合能力。

成功经验：战略性思考、社会资源占有量，整合与运作能力。

发现竞争优势，思维模式超前。

人文科学的高峰是哲学，企业家要具有自己的经营哲学。

ERP：

基于供需链管理的ERP，模块化：财务模块、核心模块、制造模块、绩效管理模块、报表模块。

是实现利润最大化还是合理利润。企业要赚取合理的利润。ERP在企业内部运营中发挥重要作用，对整个链条具有很强的控制，是资源整合工具+内部管控工具。贪污是一种自我激励，用ERP先规范人的管理。ERP能够使企业内部结构由金子塔转向扁平化。

企业流程再造：

从价值链的角度出发，对企业流程中不能增值的环节进行彻底改

造。

虚拟整合性合作伙伴关系与双赢。

经理封顶理论：

一个企业活在其经营者的思维空间里，一个企业的成长被其经营者所达到的思维空间所限制，一个企业再好也好不过它的经理。

全面质量管理的核心思想：

三全：全面的质量管理、全过程的质量管理、全员参与的质量观念。四个一切：一切以为用户服务的观点出发；一切以预防为主；一切用数据说话，一切按照PDCA模式办事。

PDCA：plan计划, do执行, check评估, action处理。

企业的发展归根到底是人的发展。

客户管理：

客户关系管理的核心是客户资源的价值管理。会抱怨的客户是好客户，要有客户补偿机制。

人、流程、技术是CRM作为现代企业战略的三大支柱，缺一不可。

把事做出人情味来，信息化的关键是看我们怎样用它。

普通网站：交易平台、信息、经营理念。亨氏网站：主要宣传消费理念，没有任何商业动机。