财务公司的创新与发展建议

第一篇：财务公司的创新与发展建议

财务公司的创新与发展建议

创新关乎财务公司的发展，关乎财务公司在集团公司的战略地位。财务公司不创新就无法满足集团公司发展需求，就有可能被企业集团边缘化，就没有发展出路。中电投财务有限公司自成立以来，公司上下，牢固树立并践行“创新是企业进步之魂、创新是企业发展之源”的理念，形成了一些相对成熟的做法，也取得了一些成绩。

一、管理创新

一是管理体制创新。财务公司后台与集团公司管控模式接轨，前台与市场机制接轨，形成后台支撑有力、前台服务高效的管理运行体制。后台的支撑作用主要表现为：协调集团公司职能部门，制定相关制度办法，借助部分管理职能保障财务公司发展所需的金融资源的供给。前台则要形成能够与金融同业同台竞争的能力与水平，逐步形成财务公司的比较优势，提高成员单位的满意度和忠诚度。

二是激励机制创新。建立股东、成员单位、财务公司多方共赢的激励机制，通过财务公司对集团金融资源的统一、专业化运作，能为上述各方带来效益，有效激发各方的积极性，逐步建立起财务公司独特的、外部金融机构无法效仿的运作机制，提高财务公司的核心竞争力。

三是人力资源管理创新。按照金融企业人力资源管理规律，建立起以价值创造为考核标准的员工激励机制，形成人人争先的良好工作氛围，达到既能引进人才、又能留住人才、更能培养人才的管理目标。同时，根据财务公司业务类型特点，从高到低划分管理岗、业务岗、辅助岗等不同岗类体系，建立不同岗类的差别化用人机制，建立岗类之间的人员考核与晋升机制。

四是管理流程改造。针对财务公司人员少而精干、业务量大且繁杂的矛盾，财务公司必须转变观念，不能按老规矩按部就班地干事，要在符合监管和风险控制要求的前提下，以制度和流程规范建设为先导，不断优化完善规章制度、业务流程体系。在传统直线职能制的基础上，建立多个跨部门的业务团队，形成纵横结合的矩阵式组织管理模式，以有效应对临时性、创新性、高强度、高时效的工作任务。同时，通过这种矩阵式的管理模式，达到复合型人才培养和人力资源优化配置的目的。

五是管理信息化。建立综合管理信息系统，将所有业务和经改造后的管理流程引入系统，通过对信息流的流转控制实现对业务和管理的流程控制。并以系统集成为抓手，将业务系统与管理系统集成，管理流程贯穿于业务流程之中，实现管理工作的信息化、标准化和规范化，提高管理效率。

二、传统业务创新

一是资金管理创新。首先，财务公司建立与多家商业银行直联、功能强大、运行安全、使用便捷的资金管理与结算系统，全面满足成员单位的资金管理与集中结算需求。其次，财务公司结算系统与集团资金预算系统集成，协助集团控制成员单位资金收支计划，从而有效提高财务公司资金集中度和资金运用的计划性，提高资金运作效率。第三，财务公司结算系统与成员单位核算系统对接，实现资金结算与会计核算一体化，在减轻成员单位会计人员工作量的同时，提高财务公司结算系统的客户满意度。第四，从集团二级单位资金管理的实际需求出发，依托公司资金管理与结算系统，为二级单位量身定做差别化资金管理子系统，进一步满足集团各类二级单位不同的资金精细化管理需求。

二是信贷业务创新。财务公司在开展传统信贷业务的同时，要积极服务于集团资金集中管理的目标。要利用集团丰富的项目资源，大力开发以财务公司为牵头行和结算代理行的银团贷款业务，通过集团信用的整合，有效降低项目融资成本。同时，通过财务公司的结算代理行角色，全面控制项目未来现金流，确保财务公司资金集中度的提高。从服务集团融资管理的角度，建立集团融资管控系统，将集团全部成员单位融资业务纳入系统，依托信息系统的强大信息管理优势，全面充分掌握集团融资方面的全部信息，为有效开展授信管理、融资顾问、贷款重组、银团贷款等业务提供有力支撑。截止2009年6月末，财务公司累计组织银团贷款合同金额超500亿元。累计组织贷款重组超400亿元，仅2009年度即降低利息支出超4亿元。

三是票据融资业务创新。发电企业银行贷款比例高、财务费用居高不下，在当前的市场环境下盈利能力不强，在燃料采购环节大力拓展低成本票据融资势在必行。财务公司可发挥金融桥梁作用，帮助集团公司建立与商业银行合作的、集团统一的票据融资模式和票据结算体系。构建票据结算与融资管理信息系统，实现票据业务全过程的电子化，降低操作风险、提高工作效率。利用集团整体信用、依托燃料采购交易背景，统一采取票据结算模式，在有效降低融资成本的同时，也大大增加财务公司的票据结算资金沉淀。预计全年可通过票据融资节约财务费用超10亿元。

四是多元化融资创新。建立与资金实力强、服务效率高的金融租赁公司、信托公司的业务合作渠道，围绕解决项目资本金不足、降低资产负债率等目标，在项目融资中适度组合信托、租赁、资产证券化等融资方式，逐步丰富金融平台多元化融资支撑功能。

三、投行业务创新

一是建立与外部机构的投行业务合作机制。集团并购重组、重大项目投资、直接融资等方面存在大量的开展投行业务的机会。财务公司根据自身金融功能不足、专业人才相对缺乏的现实条件，广泛开展与证券公司等外部专业投行机构的创新合作机制，通过联合、协同等方式开展财务顾问工作，逐步培养人才、积累业务经验，为独立开展大型项目的财务顾问打下基础。逐步建立与外部律师事务所、会计师事务所、评估公司、评级公司等中介机构的合作关系，不断提高财务公司开展投行业务的人力与渠道资源整合、工作组织与协调能力，为集团公司各类大型项目提供优质投行服务。

二是积极独立承担集团公司大型项目的投行业务。依托自身逐步积累的投行业务经验和不断成长的专业人才队伍，财务公司积极承担集团公司各类投行业务，并取得了很好的业绩，得到集团公司的肯定。主要项目包括：红沿核电和海阳核电的融资顾问；蒙东能源短融、青铜峡铝业并购、东方热电并购、贵州金元并购、重庆渝能并购、缅甸伊江水电项目的财务顾问；集团公司中期票据、蒙东能源短融、上海电力中期票据的分销；集团重点二级单位及所有并购项目的债务重组顾问业务等。

三是研究建立财务顾问业务支持系统。借鉴大型投行机构的成熟经验，通过不断总结、积累项目经验，逐步建立财务顾问业务所需的行业数据、数学模型数据库，建立标准化操作流程和资料模板。实现财务顾问业务标准化、流程化运作管理，提高服务质量和效率。

四、财务公司创新展望与建议

（一）创新展望

我们认为，财务公司未来创新将主要集中在三个方面：

一是通过创新推动传统业务向纵深发展。依托现有的法律法规体系，充分挖掘集团产业发展蕴含的金融需求，走金融产品与服务差别化、精细化的发展道路。中电投财务有限公司将根据集团产业集群、上下游产业链发展变化，丰富传统资金管理、资金结算、多元化融资产品线，不断提高业务复盖范围和业务承办率，满足集团公司的不断发展变化的金融需求。

二是通过创新提升金融平台的资源集成能力。依托财务公司，从物理和逻辑两个层面上建立健全集团综合金融平台，一方面通过财务公司有效整合集团各类金融资源、提炼综合金融需求，完善集团金融服务与产品采购体系；另一方面，通过财务公司有效协调外部金融机构和集团控股金融机构的功能、产品、人才，创新业务合作模式。通过金融平台的资源集成能力提升，全面改善对集团产业发展的综合金融服务水平。

三是通过创新建立健全集团金融风险管理体系。充分发挥财务公司在集团金融平台中的牵头作用，建立集团公司金融风险防范与控制体系。首先，建立集团控股各类金融机构之间的风险防火墙，阻止不同金融产业之间的风险传递。其次，建立金融产业与集团产业之间的风险防火墙，阻止金融产业与集团产业之间的风险传递。第三，协助集团建立现金流管理、融资安全管理、财务风险管理、投资风险管理体系。第四，充分发挥金融平台作用，建立起集团金融风险管理与应急机制，集成相关金融工具，为集团金融风险管理服务。

（二）关于创新的几点建议

一是在财务公司金融股权投资方面给予适当支持。集团公司根据产融结合发展战略要求，赋予财务公司构建金融平台的重要职能。为此，财务公司应增强资本实力，通过金融股权投资，利用并购、新设等方式，绝对或相对控股其他金融机构，扩充金融平台金融功能、扩展金融资源、提升服务能力，满足集团公司金融平台建设要求。在这些方面，还需监管部门在政策上、在审批环节给予有力支持。

二是在贸易融资和国际业务方面给予政策支持。按照财务公司管理办法，财务公司不能开展贸易融资和国际业务，对于成员单位的国际贸易往来和海外业务的拓展难以提供金融服务。随着集团公司国际化战略的实施，境外资金集中管理、贸易融资和国际结算需求日益强烈，建议监管部门在财务公司相关业务资质的申请上给予支持。

三是允许财务公司服务对象适度走出集团外。低风险财务顾问等投行服务可走出集团外，在风险可控的前提下，信贷业务可通过买方信贷走向下游企业。发展到一定阶段，建议根据财务公司风险管理能力核定外部资源与内部资源的规模比例，以适度扩大财务公司的服务对象范围。

四是允许财务公司之间的客户共享与业务合作。建议监管部门指导、财协主导，建立财务公司之间的合作平台。在风险隔离和可控的前提下，通过客户与资源共享，互相取长补短，进一步优化财务公司的资产、负债和业务配置。在有效拓宽财务公司发展空间的同时，熨平实体产业发展的周期性对财务公司发展的不利影响。

本文节选中电投财务公司王祥富在“财务公司创新与发展研讨会”上的发言

第二篇：我国企业集团财务公司发展现状与完善建议

所谓财务公司（FINANCECOMPANY），也叫金融公司，是指通过发行商业票据、股票和债券，或从银行借款以获得资金，并运用这些资金向消费者和工商企业贷款并提供其他金融服务的非银行金融机构。据史料记载，世界上最早的一家金融公司于1716年诞生在法国，是金融业与工商企业相互结合的产物，也是金融资本与产业资本相融合的一种具体的组织形态。我国的第一家金融公司是1987年成立的东风汽车工业财务公司。统计资料表明，在20世纪90年代美国的银行及其他金融机构业务都有很大萎缩的情况下，金融公司却保持住了自己的市场份额，由此也不难看出，其灵活多样的运作方式、低成本的融资便利大大提高了其自身的竞争优势。

我国财务公司的发展现状

自1987年央行正式批准设立第一家企业集团财务公司至今，我国的财务公司已有十余年的历史，并已由初建时期的较小规模、较单一品种经营，发展到如今的实力日益强大、业务范围日趋合理、规范。

为推动我国企业集团的快速、健康发展，1991年的《关于选择一批大型企业集团进行试点的通知》中明确了大型企业要向集团方向发展，对企业集团的组织形式、经营方式等均进行了规范，并明确提出了具备条件的试点企业集团可经中国人民银行批准设立财务公司，即把发展财务公司作为实施“大公司、大集团”战略的配套措施之一。1992年的《关于国家试点企业集团设立财务公司的通知》中也指出通过企业集团组建财务公司的，来提高企业的融资能力和资源再配置水平。利用财务公司发挥熟悉集团成员单位资金运用上的时间差和地域差的优势，有效地积聚闲散资金，及时解决某些成员单位暂时性资金短缺问题，保护企业集团整体利益不受损害。

1996年9月的《企业集团财务公司管理暂行办法》对财务公司从市场准入、业务监管到市场退出等全过程进行了规范，第一次对企业集团成员单位进行了界定，明确了依产权关系建立的企业集团才可以设立财务公司。这一规定同样适用于在中国境内设立的外资企业集团财务公司。自此，我国的财务公司进入到了一个规范化的发展阶段。1997年国内所有的财务公司根据一系列重要法律、法规的要求，进行了改制和增资扩股，完成了业务范围调整、财务公司与所办证券营业部的脱钩工作，实现了财务公司与证券业的分业经营，对公司自营的长期投资项目进行了清理，除国债、成员企业债券和自用不动产外，原有的投资项目基本都转移给了企业集团。目前我国企业集团财务公司主要分布于机械、电子、汽车、石油、化工、建材、能源、交通等国民经济骨干行业和重点支柱产业。

当前我国财务公司所处经济环境分析

企业重组并购高潮在即，大型企业集团应运而生。据有关资料预测，未来的两三年我国企业将掀起重组并购的高潮，会有一批新的大型企业集团诞生，而这其中，必然需要金融的大力支持，特别是各集团企业也必然会有组建自己的财务公司的强烈渴求。因此说，无论是现在既有的财务公司、还是既将成立的财务公司，在支持所属成员企业资产重组、资本运作等事宜方面会有很大的优势与巨大的市场运作空间。

外资银行与跨国公司的入驻必将带来全新的冲击与机遇。随着我国加入WTO步伐的加快，一些著名的大型外资金融机构、国际知名公司已开始抢驻中国市场，并且这种趋势会在入世后表现得更加明显。外资银行与这些跨国公司有着一种“天然的联系”，它们常常在开拓海外市场的同时不忘将支持母国的跨国公司作为其经营目标之一，全方位支持母国的跨国公司的各项经营活动，这种金融资本与产业资本的相互渗透日渐强烈，已形成了一批知名的国际财团。这些财团有着资金、技术等方面的优势，必将对我国的财务公司带来巨大的冲击，财务公司更应利用此时机，抓紧提高自己，以在激烈的市场竞争中求得生存与发展。

国际混业经营的大趋势与我国分业经营的现状。当今国际金融业的一大趋势就是许多国家都开始采取混业经营的方式，而我国出于具体国情的考虑，还将在一段时间内继续实行分业经营的模式。这就在一定程度上影响了财务公司的业务经营范围的拓宽，使其难于像许多国家的财务公司那样拥有更多的业务空间。

利率市场化的稳步推进。中国的利率市场化进程正在逐步推进，特别是2000年9月21日，人总行发出通知决定对外币利率进行市场化改革。虽然，利率改革目前对财务公司的主要业务影响不大，但受各商业银行在外汇存、贷款方面利率决定的影响，各企业也会相应将其人民币业务选择在同一商业银行，从而使财务公司对集团成员的存款、结算等金融服务量受到一定影响。

财务公司经营中的主要风险及其成因

自1997年对财务公司进行规范经营以来，财务公司的总体经营状况还是比较好的，但仍存在着许多亟待解决的问题，主要有超范围经营、为集团公司进行大量的融资和担保、对原有的投资项目没有按规定进行清理转让、账外管理混乱等等一系列问题，其中也潜伏着许多风险：

信用风险。信用风险是指运用信用工具从事信用活动时，信用工具的本金与收益遭受损失的可能性程度。信用风险是财务公司最主要的风险。信用风险产生的原因主要有：（1）成员单位主观上存在逃债思想，没有偿还债务的意愿。（2）成员单位将生产经营过程中的各种不确定性风险转嫁给财务公司。这些风险包括自然风险、社会风险、经营风险等。也就是说，成员单位经营活动本身及所处环境有很大的风险性，从而决定了财务公司信用活动也

带有很大的风险性。（3）企业集团的不当干预带来的信用风险。企业集团对财务公司的干预过重，实际工作中的许多贷款是根据企业集团总裁办公会或电话通知发放的。财务公司在既不了解市场、又未进行细致的贷前调查的前提下，就将贷款放出，一旦市场走向与企业集团的预测相背离，财务公司的贷款就可能出现风险。（4）信用担保不当所带来的信用风险。总之，财务公司的信用风险是与成员单位经营风险密切相连的，成员单位所面临的经营风险对财务公司的信用构成极大的威胁。

资本风险。资本风险是指由于资本规模过小，不足以弥补一定时期经营亏损，从而影响正常营运的可能性。财务公司的法定资本金，一般由企业集团拨付、或成员单位入股，是财务公司扩张经营、弥补亏损、抵御经营风险的基本保障。一些企业集团并不注重财务公司本身的盈利能力，财务公司的独立法人地位没有得到明确和应有的尊重，仅把财务公司当成对外融资的窗口。不管成本多高，只要能融入到资金就行，致使有的财务公司处于无利或微利的境地，更谈不上用税后利润转增资本金。在本身已有的资本金被抽减、抽空，又无增补资本金的来源的情况下，出现资本风险也就不足为怪了。

流动性风险。流动性风险是指由于资金周转不灵无法及时支付到期债务的可能性。这主要是由于财务公司的资产、负债在期限结构上不匹配而造成的，尤其是短借长贷的资产负债结构，发生支付风险的可能性极大。具体来说，首先，财务公司的存款往往是成员单位需要贷款时，才临时存入的，一旦取得贷款，存款则立即被转走，使财务公司存款余额极低，可周转资金数量有限。其次，企业集团为了自身利益，把财务公司作为集团的大出纳和融入资金的中心，似乎财务公司能够拆入资金发放贷款支持成员单位就行，客观上助长了财务公司不断向银行、非银行金融机构拆入资金和用拆入资金发放贷款，而无视其暗藏的巨大风险。再有，财务公司吸收的存款、拆入的资金，绝大部分用于集团成员单位的贷款，且多数贷款又不能及时收回，一旦出现资金紧张时，极易出现支付危机。财务公司除缴存中央银行存款准备金外，可用于周转的资金及可变现的资产数量都太少，直接影响了财务公司资产的流动性。市场风险（也即价格风险）。市场风险是指由于市场利率或汇率发生不利波动，导致财务公司收入减少，或者成本增加、资产贬值的可能性。前文分析中已指出，随着我国利率市场化进程的推进，财务公司的利率风险会越来越显现；而全球经济一体化的大背景，也使得财务公司在经营中必然会遭遇到汇率风险的冲击。

管理风险。管理风险是指因管理不善、经营不力而蒙受损失的可能性。如决策者决策失误给财务公司可能造成的损失，管理人员以权谋私给财务公司带来的损失，以及财务公司内部控制不当、自身人员素质不高致使内部人员和社会不法份子勾结进行诈骗和套取资金的犯罪活动而带来的损失等。

发展完善我国企业集团财务公司的几点建设

1、加强法制建设。各财务公司要认真执行现有的法律、法规。同时，有关部门也应根据实际情况不断补充完善这些既有的法规、条例，并结合新的形势发展需要不断出台更加完善、合理的法律、法规等，并注意制度建设的连续性与缜密性，以收到预期的效果。

2、加强中央银行对财务公司的监督管理。要加强央行对财务公司的日常监管，除每年年检外，还要定期、不定期进行全面或专项检查，以督促其防范和化解已有或潜在的金融风险，对经营管理不善和没有生存条件的财务公司应坚决地予以撤消或兼并。不论是对中资财务公司，还是对外资财务公司都要一视同仁，给予平等国民待遇，以保证市场竞争的公平。

3、要提高成员单位对财务公司的认识。财务公司也是独立的企业法人，同其他成员单位一样，既要为集团公共效益，又要保持自身的经济效益。企业集团要从集团整体利益和共同利益出发，站在公正的立场上，主动避免干预财务公司贷款的自主决策权，支持财务公司到期收贷收息，对那些拒不还贷付息的成员单位，要支持财务公司捍卫其信贷资产的完善整性。总之，只有正确认识和摆正集团、财务公司和成员单位之间的利益关系，才能促进三者之间的共同发展。

4、增加财务公司的自律意识，不断加强内控制度建设。首先，财务公司要严格遵守各项法规，稳健经营，不断提高自律意识，时刻牢记遵纪守法经营是防范金融风险的根本保证。其次，注意加强内部控制制度的建设工作，建立起规范的法人治理结构，对一些重要业务应注重指标体系的确立与考核，并形成各部门相互牵制、监督的关系。第三，不断提高财务公司从业人员的素质。人力资源素质状况直接决定了其所在企业的经营水平和发展趋向。因此，要切实重视财务公司员工的业务素质、政治素质的培养，通过多种形式的教育培训来提高员工的理论水平与实践能力，以保证财务公司经营的安全、高效。

5、积极开展各项业务经营活动。财务公司应在政策允许的范围内开展多品种经营，资金管理部门应密切关注各市场的动态，及时了解集团内企业对资金的需求，利用财务公司“船小好掉头”的优势，随时调整公司资金组合，充分了解集团内各企业的动态，做好信用评级的基础工作，大力开展业务创新。财务公司还可在央行给予的政策范围内，扩大推广服务品种，多参予咨询、见证、集团内资产重组等中介业务，提高非贷款业务收入占利润构成的比例。

第三篇：八大财务公司创新与发展研讨会会议资料-中石化

立足主业 开拓创新

提升服务能力 促进科学发展

——石化财务公司创新与发展研讨会交流材料

各位领导、各财务公司同仁：

近年来，石化财务公司坚持以科学发展观为指导，认真贯彻银监会、人民银行、石化集团公司的部署和要求，不断深化改革、加强管理、锐意创新，推动持续有效发展。为满足集团公司主业发展的需要，我们依照有关法规政策，借鉴国内外同行先进经验，结合公司实际，在经营管理上进行了一些探索，取得了一些成效。根据财务公司协会通知要求，现就石化财务公司经营管理方面的一些探索作专题汇报。为便于各位领导特别是兄弟企业的同志了解情况，先简要介绍一下中国石化和石化财务公司的有关情况。

一、中国石化集团公司及石化财务公司概况

1、中国石化集团公司概况。

中国石油化工集团公司（下称集团公司）前身是成立于1983年的中国石油化工总公司。1998年7月，根据党中央、国务院的决定，中国石化集团公司在原石化总公司基础上重组成立，业务范围由炼油化工扩展到油气勘探开发、成品油

销售等领域，成为上下游、内外贸、产销一体化的特大型石油石化企业集团。2000年3月，中国新星石油公司整体并入集团公司。2000年10月和2001年8月，集团公司整体重组改制设立的中国石化股份公司先后在香港、纽约、伦敦和上海上市。目前，集团公司总部设有15个职能部门，下属108个直属单位，其中包括从事金融服务业务的财务有限责任公司。

经过多年的发展，中国石化已成为国内最大的成品油和石化产品供应商、工集团公司出资51％，中国石油化工股份有限公司出资49％。

财务公司实行董事会领导下的总经理负责制，下设的分公司为非法人地位的非银行金融机构。董事会设有战略委员会、审计委员会、风险管理委员会，分别负责战略规划、内部审计和风险管理。公司设有信贷审查委员会，负责信贷审查工作。目前，财务公司设办公室、人事劳资部、风险控制（法律事务）部、经营管理部、财务会计部、稽核部、资金计划部、国际业务部、信贷部、投资银行部、结算部、信息部及燕山营业部等13个部室；设有上海、南京、广州、山东、郑州、武汉、成都、新疆、天津等9家分公司。公司员工共212人，其中总部96人，分公司116人。

经银监会批准，财务公司能够从事《企业集团财务公司管理办法》中规定的全部15项业务。此外，作为国内首家非银行金融机构结售汇业务试点单位，财务公司从2007年7月开始办理集团公司成员单位结售汇和在京单位外汇资金集中收付业务。

二、近年石化财务公司创新发展探索

1、改革创新不断取得突破。

近年来，根据石化集团公司的总体部署，我们将金融市场发展方向、国家金融业政策与石化集团公司改革发展需要紧密结合，孜孜不倦的探索创新之路，以创新求发展。

——作为试点单位，成功开办外汇业务。近年来，随着中国经济的发展，国内对石油化工产品的需求不断增加，石化集团公司原油及成品油的进口量不断增加，外汇结算的资金量也不断增大，为实现石化集团公司外汇资金的统一管理和

运作，实现人民币结算资金与外汇结算资金联通运作，全面提升集团公司资金统一集中管理和汇率利率风险管理水平，提高资金使用效益，按照集团公司部署，经过不懈努力和精心准备，2007年5月我公司获得国家外汇管理局批准作为国内非银行金融机构结售汇业务试点单位，面向集团成员单位开展结售汇业务并办理在京单位集中收付汇业务。结售汇和集中收付汇业务的成功开办，实现了集团公司本外币资金统一管理，进一步提高了资金管理水平。截至2008年底，公司累计完成售汇811.62亿美元，累计为企业对外付汇870.92亿美元，日最高购汇达到16.69亿美元，一年多来，累计为集团节约购汇成本达到10.5亿元。

——作为试点单位，成功发行财务公司金融债券。石化集团公司的基本财务状况是负债率高、带息负债高，伴随着集团公司的持续发展，其生产经营日益扩大所带来的内部转帐结算铺底资金需求和中长期资金需要的矛盾日益突出。为开辟直接融资渠道，补充资金不足，更好地为集团公司提供金融服务，经过持续努力争取，2007年9月份我公司获得银监会批准成为发行财务公司金融债券的试点单位，2007年10月，40亿元财务公司金融债以市场最优条件成功发行。今年6月份，在市场利率上升前夕，公司成功发行了60亿元 年银监会选择我公司作为分支机构网络建设试点单位，于4月和9月分两批批准我们规范和新设9家分公司，2007年各分公司已经完成工商登记，取得《金融许可证》，全部正式挂牌开业。分公司设立后，我公司组织结构更加完善，能够为企业提供更加便利快捷的金融服务，为集团公司进一步加强资金集中管理提供了机构网络保障。经过一年多的努力，分公司的职能定位、业务权限、责任范围更加明晰，业务规模进一步扩大，服务能力明显增强，经营效益显著提高。分公司资产规模从2008年初的222.76亿元上升到334.95亿元，较2007年增长50.36%；2008年自营贷款日均125.79亿元，同比增长111.75%；内部结算资金进出流量7.71万亿元，同比增长40.18%；实现利润5.57亿元，同比增长129.83%。

2、金融服务能力不断提升。

经过20年的发展，石化财务公司已经具备了较好的金融服务能力；在此基础上，近年来我们想集团之所想，急企业之所急，从集团财务状况出发，挖掘外部市场来来提高融资能力，从企业金融需求入手，增加服务品种，扩宽服务范围，不断提升金融服务能力。

——结算服务能力不断提高。内部结算业务是财务公司发挥企业集团内部银行作用的一项基本功能。石化财务公司自1998年开展内部结算业务以来，不断完善业务流程，健全制度体系，扩大结算范围，增加结算品种，现已覆盖石化上中下游整个产业链的结算，并开展了关联交易结算、内部工程结算、外币结算等业务，2008年全年结算资金进出总流量达17万亿元，为集团公司主营业务收入的11.6倍，内部结算的覆盖率

超过90%。

——筹融资能力不断提升。根据石化集团公司负债率高的特点，我们通过拆借、透支、信贷资产转让、票据转贴现等业务从外部市场筹措资金，为集团主业服务。尤其是2008年，由于油价长期严重倒挂，导致集团公司生产经营资金周转异常困难，财务公司千方百计筹措资金，全年累计从外部市场融入短期资金达6180.99亿元，缓解了资金紧张的矛盾。同时，财务公司为集团提供融资的规模也逐步扩大，月末提供融资余额达490亿元，最高日达到673.88亿元，创历史新高。

——各项业务不断突破。在各方的支持帮助下，在为成员单位提供金融服务的过程中，公司业务品种不断增加，在自营贷款、委托贷款等传统业务的基础上，我们开办了票据承兑、银团贷款、融资租赁、担保、保险代理等业务。公司信贷业务的规模也稳步提高：2008年日均自营信贷资产余额489.78亿元，较2006年同比增长109.59％；2008年发放委托贷款日均约608.1亿元，较2006年同比增长22.35%，三年来通过委贷业务，协助集团公司相关单位降本增效超过20亿元。自2007年初开展投行业务以来，积极为集团公司直接融资服务，以投行角色成功参与股份公司“07中石化债”、“07川气东送债”、短期融资券、中期票据的发行工作，为集团公司降低筹融资成本发挥了一定作用。

3、内部管理不断强化。

金融业是高危高风险行业，财务公司是高风险企业，既有金融风险，又有行业经营和管理的风险，强化管理、防范风险、确保资金安全是财务公司生存的基础。

——加强制度建设，实行内控制度。公司自成立开始，就比较重视规章制度的建设，2006年以来，公司按照银监会以及石化集团公司的要求，学习借鉴兄弟财务公司的经验，进一步加强风险管理、完善规章制度体系。经过持续努力，目前制度体系包括十二大类80余项制度，涵盖公司治理、风险管理、业务管理、人事劳资、授权管理等经营管理各个方面，基本建成具有财务公司特色的管理制度体系。在规章制度建设的同时，公司于2006年开始编制《内部控制制度》，2007年试行，2008年正式执行，目前执行的2009版内控制度包含50个业务流程，其中总部业务流程37个，分公司业务流程13个，共计1023个控制点，192个关键控制点，基本涵盖了信贷、资金、票据、结算、投资、融资、财会、稽核等公司的主要经营管理活动。自公司执行内控制度以来，每年均对内控制度执行情况进行检查和调研，并组织每年一次的集中修订，以保证内控制度有效性。与此同时，公司不断强化风险管理，建立组织体系，进一步完善公司各类主要风险的管控措施，不断提升风险防控能力，公司整体风险基本可控，资产质量优良。

——切实加强队伍建设、作风建设。针对公司持续发展的需要，我们以发展财务公司、服务集团公司资金集中管理为中心，保证和促进企业持续有效发展为根本出发点，着力加强经营管理人才、金融专家人才、金融技能人才“三支队伍”的建设。从抓好基础管理入手，加强制度建设，初步建立岗位职责、风险责任、激励与奖惩规定具体明确的队伍管理制度体

系。建立培训管理制度，完善考核机制，完成定编定员工作，出台人才队伍建设实施方案。加强业务交流，做好员工培训，做到不同类型人才采取不同培训方式，多种方式培养人才。加强作风建设，培养树立“团结协助、开拓创新、务实勤勉、高效廉洁”的工作作风，努力打造一支技能过硬、作风过硬、政治合格的石化金融服务铁军。

——开展“管理年”活动，努力创建具有石化财务公司特点的管理模式。今年我们按照集团公司工作会议强化管理的部署，结合形势、使命、任务的需要和发展的实际情况，在全公司开展以“遵章守则促规范，苦练内功促发展”为主题的“管理年”活动，努力创建具有石化财务公司特点的管理模式，提升管理水平，为公司进一步的改革发展打下坚实基础。

三、近年石化财务公司创新发展成效与体会

石化财务公司诞生于石化，服务于石化，依托于石化，在石化的改革发展中成长壮大。近几年，在集团公司党组的正确领导下，在国家有关部门、集团总部各部门、各企业的支持帮助下，经过公司的不懈努力，团结拼搏，充分发挥金融服务职能，为集团公司的改革发展提供了有力的支撑和保障，促进了公司科学发展，取得了一些成效。到2008年末，公司资产总额1212.18亿元，利润总额15.49亿元。2008年全年累计融入短期资金6180.99亿元，结算资金进出总流量17万亿元，发放贷款日均余额489.78亿元，为成员单位办理委托贷款日均余额608.12亿元，累计完成售汇591.8亿美元，累计为企业对外付汇642.43亿美元；营业收入23.26亿元，均创历史新高。

从多年来石化财务公司成长壮大的历程中，可以深刻地认识到，公司的改革发展、开拓创新需要坚持以下几条：

一是，主业突出是国有企业集团发展的主导方向，依托主业、服务主业、支持主业是财务公司生存发展的立身之本。财务公司创新发展的立足点永远是服务于集团主业的发展，财务公司一切工作必须服从于集团生产经营发展大局，必须服务于集团发展的需要；只有这样，才能保证财务公司改革发展的正确方向，保证财务公司开拓创新的正确方向。

二是，财务公司的创新发展，必须结合集团公司的特点来发挥特长。不同企业集团生产经营发展战略不同，金融服务的需求和潜力也各异，这也就直接决定了集团财务公司金融服务职能的差异、工作着力点的不同。石化集团公司的基本财务状况是负债率高、带息负债高，所以石化财务公司开拓创新就是要发挥金融专业优势，切实担负起内部银行的职责，经营好集团公司的负债，降成本、增效益，为集团公司强化管理、加快发展提供良好的保障和支持。

三是，财务公司的创新发展，要适应市场，在市场中寻找生存、创新、发展的机遇。随着石化集团公司重组改制和国家经济改革、金融改革的不断深入，石化集团公司直接面对市场的激烈竞争，财务公司也时时刻刻面临变幻莫测的市场的冲击和考验。在复杂多变的市场经济条件下，只有坚持与时俱进，不断创新，不断地研究市场的新形势、新情况，从市场中寻求创新发展的空间，从市场中寻求服务能力的提升，从市场中寻求效益的增长，才能立于不败之地。

四是，财务公司的创新发展必须以防范风险为保证。财

务公司是高风险企业，既有金融风险，又有行业经营和管理的风险。要把防范风险始终作为首要职责，作为业务经营、开拓创新的前提。防范风险，确保资金安全是公司创新发展的基础。要强化监督和控制，建立严密的内控制度，健全严格的责任制，以保证防范风险工作的落实。要正确处理开拓业务、提高效益和防范风险的关系，坚持把防范和化解风险工作抓紧抓实，一以贯之。

四、石化财务公司创新发展展望

多年来，中国石化在加强财务管理、推进资金集中管理方面进行了积极的探索。2007年，为进一步发挥集团化优势，增强集团总部对资金、债务等多种财务资源的统筹能力，石化集团公司从全面提升资金集中管理水平入手，加快推进集团化财务管理体系建设。在学习借鉴国内外企业集团资金管理成功经验的基础上，结合公司实际，石化集团公司提出了实行集团公司资金集中管理的总体思路：以财务公司为平台，以资金管理信息系统为载体，依托商业银行资金结算网络，借助总分账户实现形式，采用收支两条线管理手段，将集团公司直管企业、股份公司和资产公司所属分公司、全资子公司的资金集中起来，形成统筹运作的集团“资金池”。实行资金集中收付与管理分级负责相结合，实现资金收入定向归集、资金支出归口办理、资金运作统筹调控、对外融资统一策划、内部结算封闭运行和资金运行集中实时反映，最大限度地体现集团整体资金效益，确保资金运作安全、及时、规范和高效。

两年来，在石化集团公司党组的正确领导下，资金集中

管理、境内“资金池”建设正稳步推进。资金管理的配套办法正式出台，财务公司的核心业务系统（ATOM）正式上线并实现了单轨运行，试点企业中原油田勘探局、资产仪征分公司全面上线，2009年9月底之前，所有企业将完成上线工作。石化集团公司以财务公司为平台的集团“资金池”，将在2009年年内初步构建完成。

石化集团公司全面实施资金集中管理后，财务公司原有的内部结算将转变为内外部全面结算，结算的覆盖率、安全性和效率都将进一步提高；集团公司境内“资金池”将以财务公司为平台，从而强化公司资金结算和筹融资平台作用，实现资金有效归集和调拨，全面实现支付、交易和现金管理的高度集中，提高资金使用效率，为集团公司发展提供财务管理服务，切实承担起“内部银行”职能；财务公司也面临着整合境内外金融资源，形成统一的资金运作平台的问题。

另一方面，未来财务公司将积极适应集团公司的需求，逐步完善金融服务功能，以直接实施服务和财务管理咨询的形式，合理搭配集团公司内外部金融资源，最大限度地实现金融服务集中管理，努力为所有成员企业提供专业化、全方位的金融咨询服务和财务支持。

展望未来，在石化集团公司加快建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司的进程中，石化财务公司将会迎来更为广阔的发展前景。公司将“建设具有较强国际竞争力的、有石化特色的金融企业”作为发展的愿景，积极地全方位提升金融服务能力，为集团公司加快发展做出贡献。

第四篇：公司发展建议

3-1 什么样的企业才能驾驭市场？

3-1-1第一波：比判断——剩下的是对未来大趋势判断正确的企业。

3-1-2第二波：比资源——资源越大的企业越能留下，资源小的企业淘汰。

3-1-3第三波：比战略——有战略规划的企业才能留下。

3-1-4第四波：比运营——有职业化、专业化团队管理与运营的企业能留下。

3-1-5第五枚：比品牌-全球品牌网-——品牌效应，增加发展的无形资产基础

3-1-6 第六枚：比增值——化“增长”为“增值”，由“务虚”到“务实”，使土地、楼房、物业等增值最大化。

3-2面临的机遇

3-2-1市场规范，更适合同景

同景是一家追求规范化操作的企业，也一直在身体力行，地产行业中，各方面的能力都受到好评，但在过去不规范操作的市场中却很难拿到好地。今日，市场的游戏规则越来越规范，同景在土地资源上的弱势地位将淡去，而其专业实力和在资本市场、客户群体中良好的口碑将带给同景越来越显著的优势。

3-2-2抓住市场空挡：

最近出台的各项宏观调控的政策，对一些实力不强的开发公司所带来的压力已经开始显现。一些在售项目加大促销力度，急于收回资金。而另一些正在酝酿的项目则更加慎重，有资金实力的开发商可能没有地，同景现在资金基本充足，三个地区都有土地。适时地抓住市场空挡，收购、合作50—100亩土地进行开发，对同景的项目运作将有相当大的利好。

3-2可能的风险

3-2-2 2005年是不可确定的一年，需慎重决策

国内宏观政策还在调整，有很多不确定的因素可能产生；外国各种资金、商品进入中国将非常通畅。因此须密切关注最近国家会采取什么样的措施调控。

3-2-3关注央行的一些措施。

三季度报告出来后，金融调控存在一些问题，调息的呼声很高。而国家明显还没有作好这方面的准备工作（银行投资规模控制在5%-7%以下、开始政府和银行内部的彻底整顿、建立完善的信用体系、投融资体系等等），控制不好会出现地产业“硬着陆”的可能性。

3-3战略上的建议

3-3-1提升综合实力

未来房地产企业的竞争将是综合实力的竞争，建议同景集团凭借“实力+品牌+项目运营”来进行有效扩张，以不断提高自身的综合竞争力。

3-3-2拓宽融资渠道

新规则的出台，意味着游戏规则的改变，融资能力差的开发商将可能因资金短缺而失败。拓宽资金来源和融资渠道是公司战略的重中之重，寻求包括上市、房地产信托和房地产基金在内的多元化融资途径，同时，兼顾资本金的内部积累和外部积累。

3-3-3调整项目运作模式。

针对公司特点，灵活调整项目的运作模式，如合作开发、股权合作等。

3-3-4尽可能降低风险。

为了降低风险，要停止扩张、战略收缩，实行减法经营，包括产业减法、产品减法和股权投资减法。

3-3-5牢牢把握差异性

“房地产地区性很强。政府的主导性，加之地区政府对土地供应的把握不同，造成地区供求关系不同，使地区的差异性进一步加强。同景同时在4个地区操作项目，要充分认识到地区的差异性，在宏观调控当中，牢牢把握住差异性。

3-4 战术建议

3-4-1 做减法：抛掉公司不擅长的项目，专心经营住宅项目，尽可能得向国家支持的住宅类型靠拢，不搞投资大的商业地产，不盲目追求大盘； 从追求“规模、速度”转向“品牌、增值”；适当放慢销售速度，化1-2年短期目标为3-5年中期目标。

3-4-2 资金链：协调好个项目间资金链的关系，把握好开工时机，节约开发与管理成本；进行多种渠道融资，尽快上市，运作资本市场，启动民间资本，快速托盘信托业，寻求多方合作，使资金链得以有效而健康的运转。

3-4-3 拿地是关键的选择。在对地块作研判时，既要考虑经济原则（贵不贵），也要对地块挖的深一些：有什么原生资源可以在规划设计，营销推广中利用，比如：小山丘，坡地、大水井，原生树等，或者近旁有优美的自然环境（湖，公园，古建筑等），或者正好政府的重大项目（如不夜城，大公园，欧洲城等），另外，拆迁的成本和竞争对手的情况研究也是不可或缺的知己知彼，方能胜利，诸如此类。总之，地的升值空间要大。为此，可采取或收购、或兼并、或合作一些“无实力无资金无经验无品牌无人才，却有合法土地开发”的“五无一有”的小企业，开发与运作50—100亩的小型房产项目，作为同景“细水长流”式的土地资源。

3-4-4 从研究“消费者”转向研究“产品”。目前产品严重同质化，大家都在吆喝绿色生态住宅，有的楼盘什么都吆喝，健康、生态、环保、绿色、大盘大规划、精品户型，铺的很开，可没一样做精做透，这是我们在产品设计时要注意的，要请优秀的设计师结合市场作产品，烂房子还卖个好价的时代早过了，以同景“好、特”产品取胜。拿地时就要考虑，这块地能不能作出好东西来，从研究“消费者”转向研究“产品”。

3-4-5 施工质量：专家指出，每一个质量问题后面都隐藏着三百多个不利因素，在购房人要求越来越高的今天，开发商与业主对簿公堂的事时有发生，企业和项目形象一旦受损，代价即经济效益，更不说品牌了。

3-4-6 配套先做，景观先行，物业先行。要有“门里的为第二，门外的才是第一”的配套思想。房地产进入比小分时代，在比小分上花功夫，愈发取悦消费者，而获得市场的主动权将更大；考虑到房屋的升值保值，物业必须与规划同步，如此增加产品的延伸价值。

3-4-7 单一变复合。房地产开发不是简单的建筑产品的营造，而是生活方式的营造，地产与其他产业的复合，符合人们生活方式以及质量的追求。如此在运营资本的背后，同时也在经营地产品牌，甚至还在运营城市未来。

培养一支职业经理人队伍。优秀的管理班子和善于执行的团队，也是开发商的法宝，毕竟，所有的所有，都要靠团队去做，专业的人才是企业第一竞争力，因此同景职业经理人必须是一个九段整合师，不一定会看病，但必须会检药，因为房产开发与管理的整合能力是其首要条件。

第二节 从两大争议问题看未来房地产发展趋势(第二部

2-2 中国房地产是否会在本轮调控中走向低谷

争议指数：★★★☆☆

受商品房空置面积总量持续上升以及个别地区房价、地价增长过速的影响，一段时间以来，社会各界对房地产市场的发展趋势忧心忡忡，有人甚至发出了“当前房地产市场状况与1992年相似”的悲观论调。

根据对10年来全国房地产市场发展情况的综合分析，当前房地产市场所谓“热”的表现与1992、1993年出现明显泡沫的情况是根本不同的。

2-2-1房地产市场供给的主要特征 对比分析

l 投资

根据国际一般规律总结，现阶段我国房地产开发投资与GDP之比应处于3％至8％之间。

1993年：房地产开发投资与GDP之比最大值达到10.69％，超过了8％的上限。

2002年为6.99％，但处于合理浮动区间内，房地产开发投资与国民经济规模基本相适应。

l 建设规模

房地产业界对未来做出的较好期望往往反映在新开工率的迅速增长上。根据房屋建设周期为三到四年的基本规律，一般来说商品房新开工量应界于当年施工面积的1／4-1／3，也即新开工率一般应在0.25至0.33之间。

1993年：商品房新开工率为126％，市场供给严重过量。

2002年：商品房新开工率为46％，预示着房地产业界对市场预期较高，应引起一定关注。

2-2-2 房地产市场需求的主要特征 对比分析

l 房地产销售价格

1992年：商品房平均销售价格年均增长7.89％，房价收入比为13.82；

2002年：每平方米平均价格较1992年增长了1.14倍。房价收入比为9.04

1998年后商品房平均销售价格涨幅一直低于GDP与人均可支配收入的增长幅度，房价的涨幅与国民经济的增长相适应。房价的稳步上升是房地产市场需求持续旺盛的重要表现。与此对应，居民可支配收入的协调增长是确保房地产市场有效需求的重要条件。

l 销售量

2002年，全国商品房销售24969.29万平方米，是1992年4288.86万平方米的5.83倍，年均增长19.4％，商品房销售额由1992年的450亿元增长到2002年的5721亿元，年均增长 28.8％。

l 个人购房比重

1992年：个人购买商品住宅1456.01万平方米，占当年商品住宅销售面积的38.2％；

2002年：个人购买商品住宅 20727.77万平方米，占商品住宅全部销售面积的93.7％，北京、上海、广东、江苏、浙江、深圳等地个人购房占比超过98％，个人已经成为商品住宅销售中占绝对比重的主体。

从上述分析首先可以判断，本轮调控与上一轮有本质的区别，不大会出现如1993年那样，以牺牲房地产作为平抑宏观经济的结果。

2-2-3综合分析

l 从短期来看:房地产受政策性因素影响较大。

Ø 国家对土地供应的进一步控制必将使未来短期土地开发增长率下降

Ø 房地产投资将继续保持增势，但增速将放缓；

Ø 受供求惯性的驱动，房地产竣工面积和销售面积仍将维持一定的增速；

Ø 房地产价格的涨幅将可能下降，但受有效需求强劲的推动，房地产价格下调压力不大；

Ø 房地产企业将逐渐形成规模化经营，部分中小企业将逐步退出市场，有实力的大企业将获得更大的发展空间；

Ø 主要地区市场仍将保持发展水平和规模领先的地位，其他部分地区将可能发育成为新的增长点。

l 从中长期来看:主要受国民经济发展水平和国民经济发展战略的影响。

Ø 从GDP发展水平看

世界银行统计资料表明，当一个城市人均 GDP在800-4000美元之间时，房地产会高速增长，人均GDP在4000-8000美元之间时，房地产会平稳增长，人均GDP在8000-20000美元之间时，房地产会衰退。目前我国人均GDP约为 1000美元，整体上我国房地产业还有非常大的发展空间。

Ø 从GDP发展速度看

根据库兹涅茨《各国的经济增长》中研究结论，当GDP增长速度小于4％时，房地产业将出现萎缩，当GDP增长速度界于4％-5％时，房地产业将出现停滞；5％-8％，房地产业将处于稳定发展阶段；8％-10％，房地产业将高速发展。我国目前GDP的增长速度是7％-8％，根据以上结论，我国房地产业处于稳定发展的阶段。

Ø 从国内政策层面看

房地产业是一个涉及面广、带动系数高的行业，据统计，我国每年钢材的25％、水泥的70％、木材的40％、玻璃的70％和塑料制品的25％都用于房地产开发建设中，房地产业对这些产业的发展能起到1：1.17促进作用。因此，促进房地产业得到进一步发展是确保国民经济持续健康运行的内在要求。房地产业将面临日益优化的政策环境，继续巩固其支柱产业的地位，发展空间更加广阔。

因此，从中长期来看，我国房地产业属于朝阳产业，目前还处于总量增长时期，现阶段出现的结构性和区域性矛盾属于前进中的问题，必将随着宏观经济的持续发展和国家产业政策调整而逐步解决，房地产业的中长期趋势良好。

第3节 未来公司发展方向分析及建议

土地与资金的控制，使房地产开发商遭遇了几年来最严峻的考验。各大小房地产投资商都将面临资金链的紧张与土地的失控。房地产开发企业面临淘汰，行业洗牌成为必然。同景集团可借时势造英雄，成就一番伟业。

3-1 什么样的企业才能驾驭市场？

3-1-1第一波：比判断——剩下的是对未来大趋势判断正确的企业。

3-1-2第二波：比资源——资源越大的企业越能留下，资源小的企业淘汰。

3-1-3第三波：比战略——有战略规划的企业才能留下。

3-1-4第四波：比运营——有职业化、专业化团队管理与运营的企业能留下。

3-1-5第五枚：比品牌——品牌效应，增加发展的无形资产基础

3-1-6 第六枚：比增值——化“增长”为“增值”，由“务虚”到“务实”，使土地、楼房、物业等增值最大化。

3-2面临的机遇

3-2-1市场规范，更适合同景

同景是一家追求规范化操作的企业，也一直在身体力行，地产行业中，各方面的能力都受到好评，但在过去不规范操作的市场中却很难拿到好地。今日，市场的游戏规则越来越规范，同景在土地资源上的弱势地位将淡去，而其专业实力和在资本市场、客户群体中良好的口碑将带给同景越来越显著的优势。

3-2-2抓住市场空挡：

最近出台的各项宏观调控的政策，对一些实力不强的开发公司所带来的压力已经开始显现。一些在售项目加大促销力度，急于收回资金。而另一些正在酝酿的项目则更加慎重，有资金实力的开发商可能没有地，同景现在资金基本充足，三个地区都有土地。适时地抓住市场空挡，收购、合作50—100亩土地进行开发，对同景的项目运作将有相当大的利好。

3-2可能的风险

3-2-2 2005年是不可确定的一年，需慎重决策

国内宏观政策还在调整，有很多不确定的因素可能产生；外国各种资金、商品进入中国将非常通畅。因此须密切关注最近国家会采取什么样的措施调控。

3-2-3关注央行的一些措施。

三季度报告出来后，金融调控存在一些问题，调息的呼声很高。而国家明显还没有作好这方面的准备工作（银行投资规模控制在5%-7%以下、开始政府和银行内部的彻底整顿、建立完善的信用体系、投融资体系等等），控制不好会出现地产业“硬着陆”的可能性。

3-3战略上的建议

3-3-1提升综合实力

未来房地产企业的竞争将是综合实力的竞争，建议同景集团凭借“实力+品牌+项目运营”来进行有效扩张，以不断提高自身的综合竞争力。

3-3-2拓宽融资渠道

新规则的出台，意味着游戏规则的改变，融资能力差的开发商将可能因资金短缺而失败。拓宽资金来源和融资渠道是公司战略的重中之重，寻求包括上市、房地产信托和房地产基金在内的多元化融资途径，同时，兼顾资本金的内部积累和外部积累。

3-3-3调整项目运作模式。

针对公司特点，灵活调整项目的运作模式，如合作开发、股权合作等。

3-3-4尽可能降低风险。

为了降低风险，要停止扩张、战略收缩，实行减法经营，包括产业减法、产品减法和股权投资减法。

3-3-5牢牢把握差异性

“房地产地区性很强。政府的主导性，加之地区政府对土地供应的把握不同，造成地区供求关系不同，使地区的差异性进一步加强。同景同时在4个地区操作项目，要充分认识到地区的差异性，在宏观调控当中，牢牢把握住差异性。

3-4 战术建议

3-4-1 做减法：抛掉公司不擅长的项目，专心经营住宅项目，尽可能得向国家支持的住宅类型靠拢，不搞投资大的商业地产，不盲目追求大盘； 从追求“规模、速度”转向“品牌、增值”；适当放慢销售速度，化1-2年短期目标为3-5年中期目标。

3-4-2 资金链：协调好个项目间资金链的关系，把握好开工时机，节约开发与管理成本；进行多种渠道融资，尽快上市，运作资本市场，启动民间资本，快速托盘信托业，寻求多方合作，使资金链得以有效而健康的运转。

3-4-3 拿地是关键的选择。在对地块作研判时，既要考虑经济原则（贵不贵），也要对地块挖的深一些：有什么原生资源可以在规划设计，营销推广中利用，比如：小山丘，坡地、大水井，原生树等，或者近旁有优美的自然环境（湖，公园，古建筑等），或者正好政府的重大项目（如不夜城，大公园，欧洲城等），另外，拆迁的成本和竞争对手的情况研究也是不可或缺的知己知彼，方能胜利，诸如此类。总之，地的升值空间要大。为此，可采取或收购、或兼并、或合作一些“无实力无资金无经验无品牌无人才，却有合法土地开发”的“五无一有”的小企业，开发与运作50—100亩的小型房产项目，作为同景“细水长流”式的土地资源。

3-4-4 从研究“消费者”转向研究“产品”。目前产品严重同质化，大家都在吆喝绿色生态住宅，有的楼盘什么都吆喝，健康、生态、环保、绿色、大盘大规划、精品户型，铺的很开，可没一样做精做透，这是我们在产品设计时要注意的，要请优秀的设计师结合。(兰马 单琳)关于公司发展的几点建议 郑总：

您好！

我来公司已两年有余，也算房产公司的老员工啦，能为您和公司工作是我莫大的荣幸！在这两年的时间里我目睹了骏马奔腾塑业的蓬勃发展，经历了房产公司的成长历程，我的心里也有些个人想法，希望我的这些想法（或建议）能对公司的发展有所帮助。

一、公司的制度化管理

每个公司的发展，必须要有完善的规章制度，我们公司亦不例外，目前公司基本还是停留在骏马各项规章制度的基础上，是一种企业管理模式，而房产开发则是一种建设项目管理模式，它们虽均属于管理范畴，但他们的内涵有着明显地区别，主要区别体现在管理的对象、管理的目标、管理的实体。因此，制定适合房产公司管理和运作的各项规章制度已是当务之急。08年8月份我已将《房地产开发管理手册》约90页发给王副总和郑经理（供参考），内容比较详实，也耗费了我近半个月的时间。不管如何，我希望房产公司的各项规章制度能尽快经各部门经理讨论后经总经理审批后付诸实施。对不完善的地方可以在实践和执行过程中不断进行优化整合和完善。

二、公司的组织机构和管理网络

公司的组织机构设置宜结合公司的实际情况并兼顾长远，遵循精干高效、灵活弹性、相对稳定的原则，当然最根本的设置原则还是如何利于公司的管理和发展，一般采用直线职能制（既能集中统一指挥，又能充分发挥各职能部门的职能作用），现阶公司的组织机构和管理网络最好根据现有的部门和人员进行设置，在实践和发展中不断进行优化整合和完善。

三、公司的绩效考核和奖惩激励

绩效考核主要分三个阶段，月考核、半年考核、年终考核，因此，建议公司对考核通过的同志可以考虑将年终奖金分阶段发放，即全年奖金/2/12为每月绩效考核奖，全年奖金/2/2为半年和全年奖金，当然半年和全年奖的数额可适当调整，对月绩效考核未通过的，月考核奖暂不发放，可在半年和年终考核时进行综合评估，评估合格的可以将月考核奖补发，评估不合格的不予补发，这样更便于对公司员工的约束管理，还能充分调动员工的工作积极性和主动性。

四、公司财务部的完善

公司财务部应能充分发挥核算和测算职能，提供相应的财务计划和财务分析报告及各项统计报表，为公司的相应决策提供依据；另外财务部还应规定每月的付款时间段，每月最好规定两次付款时间段，对滞后的顺应在下一时间段付款，同时在下一付款时间段将上一时间段的已付款和未付款的统计报表发给合约部和工程部，这样既加强了各个部门的横向沟通与联系，也便于财务部对资金的统筹调度和安排，对整个工程的顺利发展也更加有利。

五、成立物业公司的可行性

根据我咨询和调研过的各物业公司和物业经理人，建筑面积在3万平米左右的，物业公司基本上能够自负盈亏，并稍有盈利。现阶段星湖名轩的建筑面积在6万平米左右，有住宅和商业，如自行管理，可为公司带来不错的收益，同时也可适当降低南苑宾馆、咖啡店的运营成本（主要指维修部分）。因此，鉴于从公司的长远发展及结合星湖明轩项目的实际情况考虑，建议成立物业公司。（成立物业公司的各项手续也不太繁琐）

成立物业公司的最大障碍是人员配置问题，工程、管理、经济的人员我公司已经具备（当然如不够的话，可另行寻找），只需另行聘请具备物业职业资格的物业经理人。

新注册物业公司应先到工商税务部门办理营业执照及税务登记等手续，然后自领取营业执照之日起30日内，持营业执照、企业章程、验资证明、企业法定代表人的身份证明、物业管理专业人员的职业资格证书和劳动合同，管理和技术人员的职称证书和劳动合同等资料向工商注册所在地政府房地产主管部门申请资质；（三级注册资本50万，工程、管理、经济等技术管理人员不少于10人）

六、大润发塔楼水电和幕墙的合同

关于使用大润发售楼专用帐户款，并将水电和后期幕墙合同价格做高的思路，这样运作，必须有两个基本条件，即

一、施工单位必须是熟悉可靠的，二、所找之人必须有自己的公司，不能挂靠，因此，我个人觉得这样运作的话，公司所要面临和承担的风险很大，双方一旦闹僵，我公司将要承担全部风险，建议最好不要采用，可否考虑将大润发所有工程、设计、前期策划、监理等的全部应付款通过售楼专用帐户支付，并证明这些款项由强劲公司代付，希望能与大润发沟通协调，这是目前最稳妥、最有效的方法。希望尽快确定此方向，这同时涉及到后期各招标的方向。

七、公司财务报销的明确和薪资的人性化发放 各级员工的报销额度应予以明确的范围，在规定的范围之外，必须事先申请，征得主管工程的总经理助理的批准（主要涉及招待政府主管部门及各配套单位的业务费），当然，额度较大时还应由总经理批准，所有业务报销单报销时也应由主管工程的总经理助理签字后，再由副总经理签字。

对各级员工的薪资发放建议财务部进行人性化的发放，在不违背公司利益的前提下进行一些财务技术处理，多为员工考虑，这样更能充分调动员工的积极性。

八、工作总结

工作总结分月总结、半年总结和年终工作总结，其实每个员工的工作总结其实是汇报工作，并提出工作上的困难和有利于公司发展的建议，是在与您交流和沟通，也是您对员工最终考核的最好依据，也可以为您提供某些决策的依据。因此建议部门经理以上的写工作总结，并请您逐一过目，必要时向您汇报。

九、吃年夜饭的感悟

我已连续三次参加公司的年夜饭聚餐啦，但每次均感觉是以嘉宾的身份出席的，而作为房产公司的员工，心里不是滋味，现阶段，您已拥有骏马奔腾塑业、强劲投资、新岛咖啡、南苑宾馆、彩印厂等多家企业，子公司比较多，已是一个标准的经营多元化企业，可以说已完全称得上集团公司啦，下次建议您以集团公司老总的身份给我们所有员工作指示哦！

1.对外树立大源城建品牌。当下房地产行业竞争非常激烈，就应该用好的产品占据市场，从配套，景观，物业到房屋的使用性、安全性、耐久性等自身的质量，注重每一个环节，注重细节，用近乎“完美”来树立自身的品牌。

2.对内要加强管理，一切以建好房子，建一个舒适的生活小区为出发点，3.如果项目有条件可以参考下“六点水”项目的景观配套先行，用好的景观吸引消费者，加快销售，提前回笼资金。

4.在取得土地的时候除了考虑经济问题，还要考虑地理位置因素，周边环境也很很重要。

5.多组织集体活动，增加员工交流接触机会，增进团队团结。6.农村安置房 都在借用开发公司资质，是否可以考虑大范围的增加与村委合作。

第五篇：公司发展建议

四、建议

1.优化体制，建立现代企业制度

为营造良好的发展环境，做大做强我县矿业经济，建议打破现有的管理体制，建立“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度，使我公司真正实现事权、财权统一。

2.资源“配置”上享有优先权

（1）我公司在资源勘查规划方面拥有优先权。目前我县矿产资源的勘查开发规划和主导权在国土部门，建议在不影响我县矿产资源总体规划的框架内我公司根据我县的具体情况可优先制定开发计划，对有矿化异常的区块由我公司委托有资质单位进行预查，并根据预查情况确定下一步勘查开发方向。

（2）我公司对县内空白区的矿产资源拥有优先取得权。（3）我公司对外来企业进驻我县投资矿产业具有知情权。凡外来至我县投资矿产业的企业或个人我公司具有预先知情权，由我公司确定独立开发或合作意向，确保有效控制矿产资源的开发。

3.建立和完善监督机制

（1）加强财务监管，县政府可以通过由国投公司向各子公司派驻财务负责人（财务总监）或成立公司监事机构，在保证企业自主财权的同时促进内部监督管理机制。

（2）立足于出资人职责及审计监管，建议对我公司的项目开发情况加强监管。（3）建立目标绩效考核机制，根据我公司职能，对经济指标、矿权增加、开展地质工作完成程度等各项工作指标下达考核任务，实行绩效风险考评，充分调动职工工作积极性。

4.加强人才队伍建设，建立灵活的激励机制

企业发展,人才为本。人才队伍建设是企业可持续发展的关键，随着我公司的进一步发展壮大，高素质人才队伍将成为我公司发展的最大动力。为适应公司发展需要，我公司应在政策允许的条件下，加强人才队伍建设，一方面，对现有的专业技术人才加强培训，鼓励他们通过各种途径加强业务方面的学习，不断提高工作能力和专业水平；另一方面，吸收大专院校地质、采矿、财会、法律等相关专业毕业生，把这些有文化有专业知识的人才派驻到各参股公司锻炼学习，提高他们的专业素养和工作经验，为公司长远发展充实、储备人才。在加强人才队伍建设同时要建立灵活有效的激励机制，充分调动职工的积极性。