海尔集团在八大财务公司创新与发展研讨会会议资料

第一篇：海尔集团在八大财务公司创新与发展研讨会会议资料

立足集团 创新发展

海尔集团财务公司

持续创新和变革是始终贯彻海尔的精神，二十多年来，海尔正是由于在文化、产品、营销、服务、和管理模式方面的创新，才有了今天的成就。海尔财务公司成立之初，海尔集团CEO张瑞敏先生提出“财务公司应成为集团的提速机，而不是提款机。”成立七年以来，财务公司始终立足于企业集团，通过创新的思路、创新的手段、创新的产品、创新的机制与流程支持企业集团全球化战略的实现。

海尔财务公司始终承接集团战略，以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命，以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个中心为战略定位，以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段。历经七年的发展，财务公司已初步完成了由单纯的资金集中管理服务商到以集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力。

一、集约化金融服务——“司库型”集团资金管理模式的建立，成为成本最优、效率最佳的资金管控模式。

从发达国家的情况看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向；集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容，“Cash pooling”的现金管理模式被越来越多的企业集团实施并应用。事实证明，财务公司是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态，也是集团Cash Pooling 的最佳载体。海尔财务公司以资金的集约管理为核心，一方面积极构建集团本外 币现金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴税款操作平台的建立、外汇资金集中管理项目的实施等；另一方面根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，使集团资金集中度达100%，为全国财务公司之首，真正践行了银监会对财务公司“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的”的定位。实践证明，管制成员企业在外部银行开户问题的关键不是依赖于集团行政命令或红头文件，而是源于财务公司自身的竞争力。为此我们探索并设计了财务公司的竞争力模型，包括一个目标、三项素质和六项能力，目标是为客户持续优化和创新的金融解决方案，三项素质是主动负责、热忱敬业、诚实可信，六项能力是追求卓越、客户为尊、目标导向、思形结合、团队协作、创新改善。其衡量标准为三大战略视角、四大战略层面、十四项发展主题、十八项管理目标、三十项经营指标体系。

在资金实现100%管控目标后，财务公司已转向根据行业市场分析，通过合理引导资金的流向、流速和流量，对改善集团的资金结构、资产结构和资本结构提供建议和意见。现金池的建立为助推产业发展提供资金支持和决策建议，最优的成本节约和最佳的管理效率和服务水平，又为财务公司业务的开展提供了市场支持。

二、集团化金融管理——“一个账户”“票据池”的资金管控模式降低了管理成本，加强了集团整体财务控制能力，并提高了财务信息的透明度。

根据06年修订的新《办法》中对于财务公司行业“加强企业集团资金集 中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”的定位，海尔财务公司在集团内部率先提出“一个账户”和“收支两条线”的资金管控模式，并取得了良好的市场效果。

目前，财务公司管理着集团全球500多家公司逾1500多个账户，使外部银行账户几乎全部成为“影子账户”，实现了集团“一个账户”即财务公司帐户的资金管控理念，即：一个账户“进”、一个账户“出”，每日各外部银行账户资金通过系统自动统一归集于财务公司总账户中，日常结算头寸仅维持在几亿元，实现了集团通过财务公司平台使资金不落地的循环增值运作。

不仅如此，在财务公司的推进下，集团资金集中管理已实现了四个飞跃，即：由本地集中向全国集中（收支两条线等网上银行）、由本币现金池向本外币一体化现金池集中、由境内本外币现金池向境外多币种现金池集中、由现金集中向票据集中的“票据池”建设。特别是海尔集团全球外汇资金集合管理项目的获准实施，标志着以财务公司为核心的海尔集团全球资金集约化管理中心的雏形已经初步建立。

——集团化外汇资金集中管理。

该项目的成功运作在提高我集团外汇资金运作效率、节约结算成本、集中管控汇率风险、规避外汇资产贬值风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益。特别是07年-08年国内、外金融环境风云变幻，人民币不断升值，金融危机席卷全球经济，世界金融体系脆弱不堪，更加突显了企业集团开展外汇资金集中管理项目的优势。

海尔集团公司众多，各成员单位独立核算，自主收付汇，外汇资金余缺，币种不均从而使集团大额的外币资产缺乏有效的风险管理的劣势，外汇集中 管理项目极大地弱化了集团外汇资产离散性的特点，为海尔集团建立了内部交易对冲的汇率风险管控体系，提供了强有力的资金支持。截至目前，该项目实现内部共享20余亿美元，节约汇兑成本逾5000万元人民币，累计为集团外币资产规避汇率损失达数亿元人民币。

——集团化票据池管理。

为提高集团资金存量，海尔财务公司对外整合金融资源，创新票据管理平台，将集团外的实物票据结算向集团内电子化票据支付转化，消除了地域限制，实现了集团票据的集中共享管理，提高了支付效率，使结算周期由5天缩短为瞬间，结算链压缩为0天，并为集团日均沉淀资金几十亿元。同时，海尔财务公司搭上首批直连人民银行电子商业汇票系统的快车，将会实现内部电子票据通过人行平台社会化支付，将海尔信用像品牌一样被推广、增值，成为信用危机时代的融资替代品。

三、集成化金融支持——以产业为链条的全流程金融服务与支持。

——创新商业模式拉动产品与客户营销。

买方信贷业务是传统的信贷业务品种，以前在财务公司信贷业务中所占比重较小。09年海尔集团CEO张瑞敏先生提出了“产品创新”、“商业模式创新”、“机制创新”三个创新思路，财务公司积极贯彻集团战略，也坚定的迈出了“商业模式创新”的步伐，通过新的商业模式协同产业获取订单，加速产业资金回笼，并实现可观收益。

⑴ 协同产业获取大客户、大项目。

集团提出的“成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商”战略定位为财务公司的商业模式创新指明了方向。承接此战略任务之一 的海尔住宅设施与家居集成服务产品举步维艰，“大客户模式”推进屡屡受挫，市场拓展的“顽症”始终纠结着企业。财务公司“通过金融服务卖产品”的创新模式，不仅协同家居获取了项目订单，而且比原来的意向订单额增长好几倍，并使双方确定了战略合作伙伴关系，同时这也给财务公司开拓业务进一步指明了方向，下大力气拓展可进行战略合作的客户，能够将模式在客户内部迅速复制，达到规模效应。

⑵ 协同经销商，拉动海尔产品销售。

海尔集团拥有庞大的销售网络，“四店”(社区店、专卖店、精品店、连锁店)数量达到上万家，但是在日常经营中，“四店”经常会遇到短期资金短缺的问题，这大大制约了销售渠道的扩展。针对此，财务公司积极创新，挖掘目标客户，了解客户需求，将传统信贷业务品种“买方信贷”嫁接到产业形成新的商业模式，提供多种担保方式，如对某专卖店采取第三方物流监管下的货物仓单质押的担保方式，满足了该店的资金需求，同时做到了风险可控，并迅速复制推开收到了成效，突破了影响海尔产品销售的瓶颈。

总之，“金融+产业”的商业模式已经成为集团销售不可或缺的手段，使集团提出变“促销”为“营销”的市场拓展理念变为现实。

——拓展个人消费市场，支持终端销售。

目前国内家电产品的消费信贷渗透率不到1.5%，而欧美成熟市场的家电产品消费信贷渗透率已达到10%以上，家电产品的消费信贷市场空间是非常广阔的。

通过家电销售多年的经营，海尔集团建立了一个非常庞大的销售网络，渗透全国，覆盖一、二线到三、四线城市。“实体店”(社区店、专卖店、精品店、连锁店)数量达到上万家，同时“虚拟店”（海尔网上新商城）的业务正在 大力拓展中，这代表着一个极为庞大的消费市场，同时给海尔财务公司发展消费信贷业务提供了丰富的客户来源支持，财务公司积极创新“通过产品卖金融服务”的商业模式，根据不同的销售渠道、销售对象、产品特点等设计相应的业务发展策略和风险控制策略，通过提供差异化方案满足不同客户的需求，并取得了良好的效果。

首先，立足于集团内部庞大的消费群体，内部员工由于风险可控，在审批手续上进行了简化，在服务上全流程跟进，内部员工只要一个电话，剩下的手续由财务公司消费信贷业务员办理，通过业务的迅速办理，树立了美誉度，通过集团内部业务的开展，获取了客户的大量信息，根据客户信息进一步优化了产品设计、评分卡设计等，使方案更易于被消费者接受。

其次，在集团内部业务成熟的基础上，设计了外部业务流程，打通了青岛地区专卖店销售渠道，与青岛地区规模较大的百货公司进行业务合作，协同拉动了海尔产品的销售。

同时针对海尔网上商城业务，与第三方支付平台合作，设计了便捷的流程，配合网上商城的营销共同推出。财务公司的分期付款业务，作为集团家电产业的金融营销手段，有力地提升了海尔家电产品在终端的竞争力。

四、海尔财务公司的管理创新

——“自主经营体”管理。

为了激活组织的活力，使企业领先时代、永续发展，海尔自成立以来一直在探索建立“自组织”而非“他组织”式的能主动应对市场变化的经营团队，那就是建立“自主经营体”。这个机制是一个创新的机制：企业给每个人搭建一个平台，给你提供应该有的资源，但是要在这个平台上为企业创造价值；在为企业创造价值的同时，体现自身的价值。制约事业发展的关键限制因素，管理学家们将之称为“瓶颈”。“瓶颈”主要是由组织中的哪些人造成的？对于这一问题，管理大师德鲁克在其《管理的实践》一书中有明确答案：“瓶颈总是在瓶子的顶部。”即：如果一个组织没有展现出宏伟的愿景与卓越的绩效，那一定是组织的主管成为了“瓶颈”，自主经营体机制就可以很好的避免出现这种情况。

在自主经营体这种机制下，管理模式由以前的“正三角形”转变为“倒三角形”管理。在以前正三角形管理模式下，领导位于顶部，销售人员位于下面，如果客户有需求，要一层一层传递，员工在为客户服务时，也要一层一层“请示”，大量的时间在审批的过程中溜走，一份很好的方案和一个有价值的信息在传达和审批的过程中环境变化了，这时位于这个正三角形顶部的领导，就是一个活脱脱的“瓶颈”。领导要想不成为 “瓶颈”，就得建立倒三角形，让三角形最长的边---员工直接面对市场，领导在基础的一端，为员工提供资源，而不是指示。

我们公司也积极建立自主经营体，并取得了一定的成效，像“买方信贷经营体”，让“倒三角形”变成了一个“漏斗”，最大范围、源源不断地捕捉到客户的需求，最后在“漏斗”的底部生产生一个个有竞争力的方案。

五、创新思路探讨与建议

近几年财务公司行业取得了突飞猛进的发展，与各级监管机构提供的良好、有序、稳定的发展环境以及政策支持是分不开的。然而较为单一的金融服务与产业集团全面的、全方位的金融服务的供求矛盾仍然不能得到很好的解决。

我国的财务公司行业运作比较规范，资产质量较好，经营风险很小，奠定了财务公司进行金融创新的管理基础。同时与银行以及其他金融机构行业相比具有无历史包袱、机制灵活，风险可控性强的优势，更具备作为政策改 革试点和推广的条件。财务公司的集团内部性使其更能了解客户的实际需求，进行以满足需求为目的的金融创新。支持集团财务公司业务的发展从根本上来讲是支持企业集团提高自我生存与发展的能力。

基于此，建议对符合一定监管评级要求、经营稳健、风险管理水平较高的财务公司提出的以“支持集团发展为导向的创新金融解决方案”一事一议、一事一批，支持财务公司业务创新与试点，营造财务公司行业积极、健康、上的创新氛围。

第二篇：八大财务公司创新与发展研讨会会议资料-中石化

立足主业 开拓创新

提升服务能力 促进科学发展

——石化财务公司创新与发展研讨会交流材料

各位领导、各财务公司同仁：

近年来，石化财务公司坚持以科学发展观为指导，认真贯彻银监会、人民银行、石化集团公司的部署和要求，不断深化改革、加强管理、锐意创新，推动持续有效发展。为满足集团公司主业发展的需要，我们依照有关法规政策，借鉴国内外同行先进经验，结合公司实际，在经营管理上进行了一些探索，取得了一些成效。根据财务公司协会通知要求，现就石化财务公司经营管理方面的一些探索作专题汇报。为便于各位领导特别是兄弟企业的同志了解情况，先简要介绍一下中国石化和石化财务公司的有关情况。

一、中国石化集团公司及石化财务公司概况

1、中国石化集团公司概况。

中国石油化工集团公司（下称集团公司）前身是成立于1983年的中国石油化工总公司。1998年7月，根据党中央、国务院的决定，中国石化集团公司在原石化总公司基础上重组成立，业务范围由炼油化工扩展到油气勘探开发、成品油

销售等领域，成为上下游、内外贸、产销一体化的特大型石油石化企业集团。2000年3月，中国新星石油公司整体并入集团公司。2000年10月和2001年8月，集团公司整体重组改制设立的中国石化股份公司先后在香港、纽约、伦敦和上海上市。目前，集团公司总部设有15个职能部门，下属108个直属单位，其中包括从事金融服务业务的财务有限责任公司。

经过多年的发展，中国石化已成为国内最大的成品油和石化产品供应商、工集团公司出资51％，中国石油化工股份有限公司出资49％。

财务公司实行董事会领导下的总经理负责制，下设的分公司为非法人地位的非银行金融机构。董事会设有战略委员会、审计委员会、风险管理委员会，分别负责战略规划、内部审计和风险管理。公司设有信贷审查委员会，负责信贷审查工作。目前，财务公司设办公室、人事劳资部、风险控制（法律事务）部、经营管理部、财务会计部、稽核部、资金计划部、国际业务部、信贷部、投资银行部、结算部、信息部及燕山营业部等13个部室；设有上海、南京、广州、山东、郑州、武汉、成都、新疆、天津等9家分公司。公司员工共212人，其中总部96人，分公司116人。

经银监会批准，财务公司能够从事《企业集团财务公司管理办法》中规定的全部15项业务。此外，作为国内首家非银行金融机构结售汇业务试点单位，财务公司从2007年7月开始办理集团公司成员单位结售汇和在京单位外汇资金集中收付业务。

二、近年石化财务公司创新发展探索

1、改革创新不断取得突破。

近年来，根据石化集团公司的总体部署，我们将金融市场发展方向、国家金融业政策与石化集团公司改革发展需要紧密结合，孜孜不倦的探索创新之路，以创新求发展。

——作为试点单位，成功开办外汇业务。近年来，随着中国经济的发展，国内对石油化工产品的需求不断增加，石化集团公司原油及成品油的进口量不断增加，外汇结算的资金量也不断增大，为实现石化集团公司外汇资金的统一管理和

运作，实现人民币结算资金与外汇结算资金联通运作，全面提升集团公司资金统一集中管理和汇率利率风险管理水平，提高资金使用效益，按照集团公司部署，经过不懈努力和精心准备，2007年5月我公司获得国家外汇管理局批准作为国内非银行金融机构结售汇业务试点单位，面向集团成员单位开展结售汇业务并办理在京单位集中收付汇业务。结售汇和集中收付汇业务的成功开办，实现了集团公司本外币资金统一管理，进一步提高了资金管理水平。截至2008年底，公司累计完成售汇811.62亿美元，累计为企业对外付汇870.92亿美元，日最高购汇达到16.69亿美元，一年多来，累计为集团节约购汇成本达到10.5亿元。

——作为试点单位，成功发行财务公司金融债券。石化集团公司的基本财务状况是负债率高、带息负债高，伴随着集团公司的持续发展，其生产经营日益扩大所带来的内部转帐结算铺底资金需求和中长期资金需要的矛盾日益突出。为开辟直接融资渠道，补充资金不足，更好地为集团公司提供金融服务，经过持续努力争取，2007年9月份我公司获得银监会批准成为发行财务公司金融债券的试点单位，2007年10月，40亿元财务公司金融债以市场最优条件成功发行。今年6月份，在市场利率上升前夕，公司成功发行了60亿元 年银监会选择我公司作为分支机构网络建设试点单位，于4月和9月分两批批准我们规范和新设9家分公司，2007年各分公司已经完成工商登记，取得《金融许可证》，全部正式挂牌开业。分公司设立后，我公司组织结构更加完善，能够为企业提供更加便利快捷的金融服务，为集团公司进一步加强资金集中管理提供了机构网络保障。经过一年多的努力，分公司的职能定位、业务权限、责任范围更加明晰，业务规模进一步扩大，服务能力明显增强，经营效益显著提高。分公司资产规模从2008年初的222.76亿元上升到334.95亿元，较2007年增长50.36%；2008年自营贷款日均125.79亿元，同比增长111.75%；内部结算资金进出流量7.71万亿元，同比增长40.18%；实现利润5.57亿元，同比增长129.83%。

2、金融服务能力不断提升。

经过20年的发展，石化财务公司已经具备了较好的金融服务能力；在此基础上，近年来我们想集团之所想，急企业之所急，从集团财务状况出发，挖掘外部市场来来提高融资能力，从企业金融需求入手，增加服务品种，扩宽服务范围，不断提升金融服务能力。

——结算服务能力不断提高。内部结算业务是财务公司发挥企业集团内部银行作用的一项基本功能。石化财务公司自1998年开展内部结算业务以来，不断完善业务流程，健全制度体系，扩大结算范围，增加结算品种，现已覆盖石化上中下游整个产业链的结算，并开展了关联交易结算、内部工程结算、外币结算等业务，2008年全年结算资金进出总流量达17万亿元，为集团公司主营业务收入的11.6倍，内部结算的覆盖率

超过90%。

——筹融资能力不断提升。根据石化集团公司负债率高的特点，我们通过拆借、透支、信贷资产转让、票据转贴现等业务从外部市场筹措资金，为集团主业服务。尤其是2008年，由于油价长期严重倒挂，导致集团公司生产经营资金周转异常困难，财务公司千方百计筹措资金，全年累计从外部市场融入短期资金达6180.99亿元，缓解了资金紧张的矛盾。同时，财务公司为集团提供融资的规模也逐步扩大，月末提供融资余额达490亿元，最高日达到673.88亿元，创历史新高。

——各项业务不断突破。在各方的支持帮助下，在为成员单位提供金融服务的过程中，公司业务品种不断增加，在自营贷款、委托贷款等传统业务的基础上，我们开办了票据承兑、银团贷款、融资租赁、担保、保险代理等业务。公司信贷业务的规模也稳步提高：2008年日均自营信贷资产余额489.78亿元，较2006年同比增长109.59％；2008年发放委托贷款日均约608.1亿元，较2006年同比增长22.35%，三年来通过委贷业务，协助集团公司相关单位降本增效超过20亿元。自2007年初开展投行业务以来，积极为集团公司直接融资服务，以投行角色成功参与股份公司“07中石化债”、“07川气东送债”、短期融资券、中期票据的发行工作，为集团公司降低筹融资成本发挥了一定作用。

3、内部管理不断强化。

金融业是高危高风险行业，财务公司是高风险企业，既有金融风险，又有行业经营和管理的风险，强化管理、防范风险、确保资金安全是财务公司生存的基础。

——加强制度建设，实行内控制度。公司自成立开始，就比较重视规章制度的建设，2006年以来，公司按照银监会以及石化集团公司的要求，学习借鉴兄弟财务公司的经验，进一步加强风险管理、完善规章制度体系。经过持续努力，目前制度体系包括十二大类80余项制度，涵盖公司治理、风险管理、业务管理、人事劳资、授权管理等经营管理各个方面，基本建成具有财务公司特色的管理制度体系。在规章制度建设的同时，公司于2006年开始编制《内部控制制度》，2007年试行，2008年正式执行，目前执行的2009版内控制度包含50个业务流程，其中总部业务流程37个，分公司业务流程13个，共计1023个控制点，192个关键控制点，基本涵盖了信贷、资金、票据、结算、投资、融资、财会、稽核等公司的主要经营管理活动。自公司执行内控制度以来，每年均对内控制度执行情况进行检查和调研，并组织每年一次的集中修订，以保证内控制度有效性。与此同时，公司不断强化风险管理，建立组织体系，进一步完善公司各类主要风险的管控措施，不断提升风险防控能力，公司整体风险基本可控，资产质量优良。

——切实加强队伍建设、作风建设。针对公司持续发展的需要，我们以发展财务公司、服务集团公司资金集中管理为中心，保证和促进企业持续有效发展为根本出发点，着力加强经营管理人才、金融专家人才、金融技能人才“三支队伍”的建设。从抓好基础管理入手，加强制度建设，初步建立岗位职责、风险责任、激励与奖惩规定具体明确的队伍管理制度体

系。建立培训管理制度，完善考核机制，完成定编定员工作，出台人才队伍建设实施方案。加强业务交流，做好员工培训，做到不同类型人才采取不同培训方式，多种方式培养人才。加强作风建设，培养树立“团结协助、开拓创新、务实勤勉、高效廉洁”的工作作风，努力打造一支技能过硬、作风过硬、政治合格的石化金融服务铁军。

——开展“管理年”活动，努力创建具有石化财务公司特点的管理模式。今年我们按照集团公司工作会议强化管理的部署，结合形势、使命、任务的需要和发展的实际情况，在全公司开展以“遵章守则促规范，苦练内功促发展”为主题的“管理年”活动，努力创建具有石化财务公司特点的管理模式，提升管理水平，为公司进一步的改革发展打下坚实基础。

三、近年石化财务公司创新发展成效与体会

石化财务公司诞生于石化，服务于石化，依托于石化，在石化的改革发展中成长壮大。近几年，在集团公司党组的正确领导下，在国家有关部门、集团总部各部门、各企业的支持帮助下，经过公司的不懈努力，团结拼搏，充分发挥金融服务职能，为集团公司的改革发展提供了有力的支撑和保障，促进了公司科学发展，取得了一些成效。到2008年末，公司资产总额1212.18亿元，利润总额15.49亿元。2008年全年累计融入短期资金6180.99亿元，结算资金进出总流量17万亿元，发放贷款日均余额489.78亿元，为成员单位办理委托贷款日均余额608.12亿元，累计完成售汇591.8亿美元，累计为企业对外付汇642.43亿美元；营业收入23.26亿元，均创历史新高。

从多年来石化财务公司成长壮大的历程中，可以深刻地认识到，公司的改革发展、开拓创新需要坚持以下几条：

一是，主业突出是国有企业集团发展的主导方向，依托主业、服务主业、支持主业是财务公司生存发展的立身之本。财务公司创新发展的立足点永远是服务于集团主业的发展，财务公司一切工作必须服从于集团生产经营发展大局，必须服务于集团发展的需要；只有这样，才能保证财务公司改革发展的正确方向，保证财务公司开拓创新的正确方向。

二是，财务公司的创新发展，必须结合集团公司的特点来发挥特长。不同企业集团生产经营发展战略不同，金融服务的需求和潜力也各异，这也就直接决定了集团财务公司金融服务职能的差异、工作着力点的不同。石化集团公司的基本财务状况是负债率高、带息负债高，所以石化财务公司开拓创新就是要发挥金融专业优势，切实担负起内部银行的职责，经营好集团公司的负债，降成本、增效益，为集团公司强化管理、加快发展提供良好的保障和支持。

三是，财务公司的创新发展，要适应市场，在市场中寻找生存、创新、发展的机遇。随着石化集团公司重组改制和国家经济改革、金融改革的不断深入，石化集团公司直接面对市场的激烈竞争，财务公司也时时刻刻面临变幻莫测的市场的冲击和考验。在复杂多变的市场经济条件下，只有坚持与时俱进，不断创新，不断地研究市场的新形势、新情况，从市场中寻求创新发展的空间，从市场中寻求服务能力的提升，从市场中寻求效益的增长，才能立于不败之地。

四是，财务公司的创新发展必须以防范风险为保证。财

务公司是高风险企业，既有金融风险，又有行业经营和管理的风险。要把防范风险始终作为首要职责，作为业务经营、开拓创新的前提。防范风险，确保资金安全是公司创新发展的基础。要强化监督和控制，建立严密的内控制度，健全严格的责任制，以保证防范风险工作的落实。要正确处理开拓业务、提高效益和防范风险的关系，坚持把防范和化解风险工作抓紧抓实，一以贯之。

四、石化财务公司创新发展展望

多年来，中国石化在加强财务管理、推进资金集中管理方面进行了积极的探索。2007年，为进一步发挥集团化优势，增强集团总部对资金、债务等多种财务资源的统筹能力，石化集团公司从全面提升资金集中管理水平入手，加快推进集团化财务管理体系建设。在学习借鉴国内外企业集团资金管理成功经验的基础上，结合公司实际，石化集团公司提出了实行集团公司资金集中管理的总体思路：以财务公司为平台，以资金管理信息系统为载体，依托商业银行资金结算网络，借助总分账户实现形式，采用收支两条线管理手段，将集团公司直管企业、股份公司和资产公司所属分公司、全资子公司的资金集中起来，形成统筹运作的集团“资金池”。实行资金集中收付与管理分级负责相结合，实现资金收入定向归集、资金支出归口办理、资金运作统筹调控、对外融资统一策划、内部结算封闭运行和资金运行集中实时反映，最大限度地体现集团整体资金效益，确保资金运作安全、及时、规范和高效。

两年来，在石化集团公司党组的正确领导下，资金集中

管理、境内“资金池”建设正稳步推进。资金管理的配套办法正式出台，财务公司的核心业务系统（ATOM）正式上线并实现了单轨运行，试点企业中原油田勘探局、资产仪征分公司全面上线，2009年9月底之前，所有企业将完成上线工作。石化集团公司以财务公司为平台的集团“资金池”，将在2009年年内初步构建完成。

石化集团公司全面实施资金集中管理后，财务公司原有的内部结算将转变为内外部全面结算，结算的覆盖率、安全性和效率都将进一步提高；集团公司境内“资金池”将以财务公司为平台，从而强化公司资金结算和筹融资平台作用，实现资金有效归集和调拨，全面实现支付、交易和现金管理的高度集中，提高资金使用效率，为集团公司发展提供财务管理服务，切实承担起“内部银行”职能；财务公司也面临着整合境内外金融资源，形成统一的资金运作平台的问题。

另一方面，未来财务公司将积极适应集团公司的需求，逐步完善金融服务功能，以直接实施服务和财务管理咨询的形式，合理搭配集团公司内外部金融资源，最大限度地实现金融服务集中管理，努力为所有成员企业提供专业化、全方位的金融咨询服务和财务支持。

展望未来，在石化集团公司加快建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司的进程中，石化财务公司将会迎来更为广阔的发展前景。公司将“建设具有较强国际竞争力的、有石化特色的金融企业”作为发展的愿景，积极地全方位提升金融服务能力，为集团公司加快发展做出贡献。

第三篇：财务公司的创新与发展建议

财务公司的创新与发展建议

创新关乎财务公司的发展，关乎财务公司在集团公司的战略地位。财务公司不创新就无法满足集团公司发展需求，就有可能被企业集团边缘化，就没有发展出路。中电投财务有限公司自成立以来，公司上下，牢固树立并践行“创新是企业进步之魂、创新是企业发展之源”的理念，形成了一些相对成熟的做法，也取得了一些成绩。

一、管理创新

一是管理体制创新。财务公司后台与集团公司管控模式接轨，前台与市场机制接轨，形成后台支撑有力、前台服务高效的管理运行体制。后台的支撑作用主要表现为：协调集团公司职能部门，制定相关制度办法，借助部分管理职能保障财务公司发展所需的金融资源的供给。前台则要形成能够与金融同业同台竞争的能力与水平，逐步形成财务公司的比较优势，提高成员单位的满意度和忠诚度。

二是激励机制创新。建立股东、成员单位、财务公司多方共赢的激励机制，通过财务公司对集团金融资源的统一、专业化运作，能为上述各方带来效益，有效激发各方的积极性，逐步建立起财务公司独特的、外部金融机构无法效仿的运作机制，提高财务公司的核心竞争力。

三是人力资源管理创新。按照金融企业人力资源管理规律，建立起以价值创造为考核标准的员工激励机制，形成人人争先的良好工作氛围，达到既能引进人才、又能留住人才、更能培养人才的管理目标。同时，根据财务公司业务类型特点，从高到低划分管理岗、业务岗、辅助岗等不同岗类体系，建立不同岗类的差别化用人机制，建立岗类之间的人员考核与晋升机制。

四是管理流程改造。针对财务公司人员少而精干、业务量大且繁杂的矛盾，财务公司必须转变观念，不能按老规矩按部就班地干事，要在符合监管和风险控制要求的前提下，以制度和流程规范建设为先导，不断优化完善规章制度、业务流程体系。在传统直线职能制的基础上，建立多个跨部门的业务团队，形成纵横结合的矩阵式组织管理模式，以有效应对临时性、创新性、高强度、高时效的工作任务。同时，通过这种矩阵式的管理模式，达到复合型人才培养和人力资源优化配置的目的。

五是管理信息化。建立综合管理信息系统，将所有业务和经改造后的管理流程引入系统，通过对信息流的流转控制实现对业务和管理的流程控制。并以系统集成为抓手，将业务系统与管理系统集成，管理流程贯穿于业务流程之中，实现管理工作的信息化、标准化和规范化，提高管理效率。

二、传统业务创新

一是资金管理创新。首先，财务公司建立与多家商业银行直联、功能强大、运行安全、使用便捷的资金管理与结算系统，全面满足成员单位的资金管理与集中结算需求。其次，财务公司结算系统与集团资金预算系统集成，协助集团控制成员单位资金收支计划，从而有效提高财务公司资金集中度和资金运用的计划性，提高资金运作效率。第三，财务公司结算系统与成员单位核算系统对接，实现资金结算与会计核算一体化，在减轻成员单位会计人员工作量的同时，提高财务公司结算系统的客户满意度。第四，从集团二级单位资金管理的实际需求出发，依托公司资金管理与结算系统，为二级单位量身定做差别化资金管理子系统，进一步满足集团各类二级单位不同的资金精细化管理需求。

二是信贷业务创新。财务公司在开展传统信贷业务的同时，要积极服务于集团资金集中管理的目标。要利用集团丰富的项目资源，大力开发以财务公司为牵头行和结算代理行的银团贷款业务，通过集团信用的整合，有效降低项目融资成本。同时，通过财务公司的结算代理行角色，全面控制项目未来现金流，确保财务公司资金集中度的提高。从服务集团融资管理的角度，建立集团融资管控系统，将集团全部成员单位融资业务纳入系统，依托信息系统的强大信息管理优势，全面充分掌握集团融资方面的全部信息，为有效开展授信管理、融资顾问、贷款重组、银团贷款等业务提供有力支撑。截止2009年6月末，财务公司累计组织银团贷款合同金额超500亿元。累计组织贷款重组超400亿元，仅2009即降低利息支出超4亿元。

三是票据融资业务创新。发电企业银行贷款比例高、财务费用居高不下，在当前的市场环境下盈利能力不强，在燃料采购环节大力拓展低成本票据融资势在必行。财务公司可发挥金融桥梁作用，帮助集团公司建立与商业银行合作的、集团统一的票据融资模式和票据结算体系。构建票据结算与融资管理信息系统，实现票据业务全过程的电子化，降低操作风险、提高工作效率。利用集团整体信用、依托燃料采购交易背景，统一采取票据结算模式，在有效降低融资成本的同时，也大大增加财务公司的票据结算资金沉淀。预计全年可通过票据融资节约财务费用超10亿元。

四是多元化融资创新。建立与资金实力强、服务效率高的金融租赁公司、信托公司的业务合作渠道，围绕解决项目资本金不足、降低资产负债率等目标，在项目融资中适度组合信托、租赁、资产证券化等融资方式，逐步丰富金融平台多元化融资支撑功能。

三、投行业务创新

一是建立与外部机构的投行业务合作机制。集团并购重组、重大项目投资、直接融资等方面存在大量的开展投行业务的机会。财务公司根据自身金融功能不足、专业人才相对缺乏的现实条件，广泛开展与证券公司等外部专业投行机构的创新合作机制，通过联合、协同等方式开展财务顾问工作，逐步培养人才、积累业务经验，为独立开展大型项目的财务顾问打下基础。逐步建立与外部律师事务所、会计师事务所、评估公司、评级公司等中介机构的合作关系，不断提高财务公司开展投行业务的人力与渠道资源整合、工作组织与协调能力，为集团公司各类大型项目提供优质投行服务。

二是积极独立承担集团公司大型项目的投行业务。依托自身逐步积累的投行业务经验和不断成长的专业人才队伍，财务公司积极承担集团公司各类投行业务，并取得了很好的业绩，得到集团公司的肯定。主要项目包括：红沿核电和海阳核电的融资顾问；蒙东能源短融、青铜峡铝业并购、东方热电并购、贵州金元并购、重庆渝能并购、缅甸伊江水电项目的财务顾问；集团公司中期票据、蒙东能源短融、上海电力中期票据的分销；集团重点二级单位及所有并购项目的债务重组顾问业务等。

三是研究建立财务顾问业务支持系统。借鉴大型投行机构的成熟经验，通过不断总结、积累项目经验，逐步建立财务顾问业务所需的行业数据、数学模型数据库，建立标准化操作流程和资料模板。实现财务顾问业务标准化、流程化运作管理，提高服务质量和效率。

四、财务公司创新展望与建议

（一）创新展望

我们认为，财务公司未来创新将主要集中在三个方面：

一是通过创新推动传统业务向纵深发展。依托现有的法律法规体系，充分挖掘集团产业发展蕴含的金融需求，走金融产品与服务差别化、精细化的发展道路。中电投财务有限公司将根据集团产业集群、上下游产业链发展变化，丰富传统资金管理、资金结算、多元化融资产品线，不断提高业务复盖范围和业务承办率，满足集团公司的不断发展变化的金融需求。

二是通过创新提升金融平台的资源集成能力。依托财务公司，从物理和逻辑两个层面上建立健全集团综合金融平台，一方面通过财务公司有效整合集团各类金融资源、提炼综合金融需求，完善集团金融服务与产品采购体系；另一方面，通过财务公司有效协调外部金融机构和集团控股金融机构的功能、产品、人才，创新业务合作模式。通过金融平台的资源集成能力提升，全面改善对集团产业发展的综合金融服务水平。

三是通过创新建立健全集团金融风险管理体系。充分发挥财务公司在集团金融平台中的牵头作用，建立集团公司金融风险防范与控制体系。首先，建立集团控股各类金融机构之间的风险防火墙，阻止不同金融产业之间的风险传递。其次，建立金融产业与集团产业之间的风险防火墙，阻止金融产业与集团产业之间的风险传递。第三，协助集团建立现金流管理、融资安全管理、财务风险管理、投资风险管理体系。第四，充分发挥金融平台作用，建立起集团金融风险管理与应急机制，集成相关金融工具，为集团金融风险管理服务。

（二）关于创新的几点建议

一是在财务公司金融股权投资方面给予适当支持。集团公司根据产融结合发展战略要求，赋予财务公司构建金融平台的重要职能。为此，财务公司应增强资本实力，通过金融股权投资，利用并购、新设等方式，绝对或相对控股其他金融机构，扩充金融平台金融功能、扩展金融资源、提升服务能力，满足集团公司金融平台建设要求。在这些方面，还需监管部门在政策上、在审批环节给予有力支持。

二是在贸易融资和国际业务方面给予政策支持。按照财务公司管理办法，财务公司不能开展贸易融资和国际业务，对于成员单位的国际贸易往来和海外业务的拓展难以提供金融服务。随着集团公司国际化战略的实施，境外资金集中管理、贸易融资和国际结算需求日益强烈，建议监管部门在财务公司相关业务资质的申请上给予支持。

三是允许财务公司服务对象适度走出集团外。低风险财务顾问等投行服务可走出集团外，在风险可控的前提下，信贷业务可通过买方信贷走向下游企业。发展到一定阶段，建议根据财务公司风险管理能力核定外部资源与内部资源的规模比例，以适度扩大财务公司的服务对象范围。

四是允许财务公司之间的客户共享与业务合作。建议监管部门指导、财协主导，建立财务公司之间的合作平台。在风险隔离和可控的前提下，通过客户与资源共享，互相取长补短，进一步优化财务公司的资产、负债和业务配置。在有效拓宽财务公司发展空间的同时，熨平实体产业发展的周期性对财务公司发展的不利影响。

本文节选中电投财务公司王祥富在“财务公司创新与发展研讨会”上的发言

第四篇：海尔集团财务信息共享的实践与探索

海尔集团财务信息共享的实践与探索

从国外信息系统的实践看，财务信息系统的应用有其必经的发展阶段。首先是作为一个单独的计算机化的系统的阶段，其次是信息系统的集成应用阶段(财务信息系统作为信息系统的有机组成部分)，最后是集成信息共享阶段。其中每个阶段的发展都是以对前一阶段的应用和不断提高对信息技术系统的认识为基础和前提的，各阶段都有对应的管理基础和应用环境，并且是不可超越的。目前我国许多企业对财务信息系统的应用还处在第一个阶段，有些企业则开始了第二个阶段的应用。如何比较顺利地、有效益地经过这几个必经的阶段是一个需要不断在实践中进行探索的问题。海尔集团从1998年开始提出了第二阶段的应用需求，经过6年的实践，目前已经在很大程度和范围内实现了信息的共享，本文选取其中的财务信息系统部分进行分析和总结，并指出了作为整个组织信息系统的有机组成部分的财务信息系统的未来发展策略。

一、海尔集团财务信息共享的背景

(一)海尔集团概况 海尔集团经过20余年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为一个著名的跨国企业；目前拥有白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的96大门类15100多个规格品种的产品群，其产品出口到世界100多个国家和地区。在全球，有2亿多个家庭都是海尔产品的用户。已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。

2004年海尔全球营业额实现1009亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名，在由世界品牌实验室(World Brand Lab)独家编制的《世界品牌500强》排行中海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。2005年8月30日，英国金融时报公布的“中国十大世界级品牌”调查结果中海尔荣居榜首。

(二)海尔集团的组织机构 1998年底海尔集团开始了BPR，集团下设本部，包括制冷产品本部、空调产品本部、信息产品本部、洗衣机本部、技术装备本部、海外推进本部、物流本部、商流本部、资金流本部和其他直属职能部门，如技术中心、规划中心、人力资源开发中心、法律事务中心、企业文化中心、保卫中心等。本部下设事业部，如制冷产品本部包括冰箱事业部、海外冰箱事业部、冷柜事业部、超市事业部、旅游产业事业部、生物工程事业部、顾客服务事业部等。事业部下设具体的经营单位，多数经营单位为独立的法人实体。如冰箱事业部包括海尔电器产业有限公司、海尔电冰箱有限公司、海尔电冰箱销售公司等。海尔流程重组前的组织机构分布如下页图1所示。

(三)海尔集团财务核算体系海尔集团财务核算及管理采用二级法人、三级核算模式。集团公司作为—级法人，各个子公司作为二级法人。二级法人包括各事业部所属生产性公司、销售性公司、配套公司及其他综合性公司，财务上独立核算，作为成本、费用或经营中心进行考核；本部和事业部承担内部管理协调工作，不具独立法人资格。其中事业部作为利润中心，对本事业部财务数据进行汇总和合并，接受集团考核，具体财务业务由事业部所属生产型公司代替。本部不进行核算、汇总、合并会计报表工作。集团财务中心作为预算管理机构，对全集团的会计核算、决算和财务管理进行考核和监督，以事业部为单位进行汇总合并和对外提供统一的财务报表。

(四)海尔集团财务核算模式 海尔集团下属公司很多，分为生产型企业、销售型企业、生产配套型企业和其他企业(包括制药、餐饮、旅游、证券、建设监理等，业务比重极小)。各类

企业财务核算流程基本上是一致的，尤其是对资金的控制上是高度统一的。目前，海尔集团拟将全集团的对外采购实行统一管理，即由海尔零部件采购公司承担国内原材料和物品的采购，国际贸易公司承担国外进口物品和部分国内大宗物品的采购。各事业部销售公司独立核算，主要承担本事业部产品的销售工作。这样，家电生产型公司的财务核算业务就大大简化了，仅包括一般费用核算和产品成本核算，简化了应收应付款的核算和管理。销售型公司从生产型公司采购商品，应付款管理也相对简化，重点集中在应收账款的管理和日常费用的核算。采购型公司核算重点是应付账款，应收款管理相对简化。

二、海尔集团财务信息共享的模式内容

(一)财务信息共享的理念 BPR作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争能力的一种新的管理概念，是美国Michael Hammer博士于上个世纪90年代提出来的。“业务流程重组(BPR)就是对企业的业务过程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。在这个定义中“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“过程”是关注的核心内容。业务流程重组关注的要点之一是企业的业务处理过程，一切“重组”工作全部是围绕业务过程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链(Value Chain)，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务过程)进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。同时，业务流程不仅在组织内部相互关联，而且还可跨越组织边界。以采用准时制(Just-In-Time)存货过程的汽车制造业供应商的业务过程分析为例：制造商仅需要满足一天(或更短时间)工作量的存货，作为制造商的贸易伙伴，供应商必须了解制造商的计划和目前的情况。因此，这两个公司应该跨越组织边界共享信息。这种信息共享在运输组织和其顾客之间也越来越多。如联邦快运公司和联合包裹服务公司允许顾客通过网络查询记录，了解自己的包裹在运输过程中处于何地，公司则利用顾客数据来处理定货。

(二)财务信息共享的组织结构 海尔集团传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也无法对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于无人管理的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加。这不仅加重了企业运作的成本负担，还降低了应变市场的能力，已不能适应新经济下企业发展的要求。而新的流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”(是指内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”而不是等待向上级请示后再做。业务流程重组主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得快速发展。依据业务流程重组理论的思想确立新流程观念，即直接面对顾客的、具有高度经营决策权的完整业务流程。这种新流程实现了从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵型结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中所存在的问题而发展到新流程的确立和业务流程重组。

营销大师科特勒说，“伟大的实验都是产生在实验室，但是伟大的产品都是产生在市场”。对于海尔的产品市场战略来说，信息化是一个全局的概念，没有协同共享的信息平台，海尔就做不到实验过程、生产过程、营销过程等等信息终端的责任到位。然而信息共享平台也不仅仅指硬件上的改造，正如海尔CEO张瑞敏所言：“搞企业信息化，前提就是一定要对组织结构和流程进行改造，如果不改，企业的信息化就等于是把原来的结构和流程用计算机来实现，用计算机固化落后的东西是高速路上开拖拉机。计算机未必就只有一个合理的逻辑，如

果流程不合理，计算机只能加快产生一个不合理的结果的速度。”为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程重组，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程重组使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。从总体上来看，海尔的组织结构变迁遵循了新流程观念。

海尔组织结构的变迁充分体现了国际化发展思路，属于一种有计划、有步骤的战略性调整。同前面提供的流程重组前的组织机构图对比，流程重组后的海尔组织机构图如图3所示。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。而在“市场唯一不变的法则就是永远在变”的环境下，要求企业内部组织结构必须不断的创新。海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构、实现海尔多元化战略的事业本部结构到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，体现了海尔组织创新之路。以海尔为代表的企业组织结构“横向革命”的实质，是以知识技术为基础的信息技术的迅速发展和广泛应用，导致企业组织内部信息交流的成本大大降低，促使纵向“官僚机制”开始崩溃，使企业组织结构趋向扁平化、小型化、个性化、综合化，以适应经济发展的需要，把相互关联的管理组织加以整合已成为大势所趋。而以财务信息为核心的企业管理信息网络化发展，必将促使财务管理体制的创新。

(三)财务信息共享的技术支持 根据企业规模和地理位置分布的不同，我们将企业应用财务软件的情况划分为单纯局域网范围、厂区范围、城域范围以及跨地区广域范围。厂区范围通过中继器、光纤电缆等方式构成局域网。目前我国的财务软件主要应用在局域网上，但当企业在地理位置上比较分散，如某些企业在城市的各个地区都设有分支机构，则整个企业就难以由一个局域网相连。一般采用的模式是组建多个局域网，然后将这些局域网再相互连接起来构成一个城域网。这就要求财务软件的运行超出了厂区范围，需要在城域范围内或要在企业内部多个互联的局域网上运行。因此在这种情况下，首要的任务是要解决财务数据的复制和共享问题。一般采用的模式是各子企业的局域网在大多数时间独立运行，然后在某个固定的时间将各自的数据通过通讯线路统一送往母企业，由母企业对数据进行集中处理。这种模式的主要问题在于数据的传送和处理缺乏实时性，母企业无法随时随地对子企业的数据进行查询和处理，对于某些24小时连续运行的企业，这个问题就显得更加的突出。而且在进行数据传递的时候往往会长时间地占用通讯线路，增加企业的支出。

随着企业规模的进一步扩展，企业的地理位置会更加分散，超出城域的范围而分布于全国甚至是全世界，整个企业通过广域网连接在一起。由于广域网的连接速度比较低，一般不可能将整个企业的数据进行集中处理，使得数据的复制和共享成为一个难于解决的问题。而且在通过广域网连接在一起的企业网上通常运行着各种类型和不同操作系统的计算机，如

Macintosh、PC和各种类型的RISC计算机，使用的操作系统也是多种多样，如Windows 95、NT、Unix、OS/2等。由于各个平台的软件互不兼容，因此在一种机器上生成的文档很难在另一种机器上浏览，多平台的互连及兼容性等技术性问题非常难以解决。由于E-mail具有与平台无关的特性，一般通过E-mail在广域网上进行信息交流。但是为了使所有用户都能读到相关信息，E-mail用户必须选用最常见的方式来表示信息(如纯ASCII文本)，很少发送嵌有图片、表格和其他专用字符的文档，这对于共享具有复杂格式的财务数据来说是远远不足的。

我们是采用Intranet技术来解决这些问题。Intranet是Internet技术在企业局域网LAN或广域网WAN上的应用，它是一种兼备了集中处理模式和C/S结构体系的分布协同处理模式。基本思想是：在内部网络上采用TCP/IP作为通信协议，利用Internet的Web模型作为标准

平台，同时建立防火墙Firewall把内部网与Internet隔开。同时，Intranet也可以自成一体成为一个独立的内部网络。作为Intranet前端的是以TCP/IP通信协议为基础的World Wide Web机制，信息处理任务主要由服务器完成，Intranet终端并不完成任何信息处理任务；Intranet的后端又是类似C/S系统的分布式处理环境。尽管服务器不断向高速、高性能化方向发展，但是Web服务器也不可能完成包罗万象的处理任务，Web服务器还必须和各种各样的服务器(如大型主机、文件服务器、数据库服务器等)进行协同，实现分布式处理。Intranet计算模式提供了真正意义上的开放环境，即在Intranet终端侧的系统已经统一为Web浏览程序的单一平台，Intranet系统里的文件、应用程序处理的结果一律通过Web浏览程序显示出来。作为最终用户，只要操纵Web浏览程序，各种各样的处理任务都可以通过Web浏览程序调用系统资源来完成；而服务器则集中了所有的应用逻辑，开发、维护等几乎所有工作也都集中在服务器端。Intranet技术的优势包括：对客户端作了最大限度的简化，将客户端统一为通用的浏览器；解决了多平台互连及兼容性等技术问题；实现无纸办公，促进信息传递；清除了信息传递的障碍，使得整个企业溶为一体。对企业而言，Intranet将分散环境中的个人和资源组织在一起，从而实现全球范围内的访问。用户可以通过Intranet访问存储在不同地方的信息资源，就像这些资源存放在一个虚拟仓库中，并且Web引导和搜索模式可以使得用户更加方便地找到和分析信息。

海尔集团财务管理信息系统(一期)是基于大型应用软件ERP系统(SAP)和数据库(Oracle)，并用高度集中的网络分布式、关键性应用。一期规划使用单位75个，并发用户数100个，工作站点数209个。地理范围包括青岛(本部)、大连、武汉、合肥、顺德、贵州、章丘、莱阳和上海等地区。应用软件系统包括系统管理、总账、现金银行、项目管理、应收款管理、应付款管理、报表、合并报表、财务分析、存货核算等模块，涵盖海尔集团大部分的基础财务核算工作。

(四)财务信息共享实施过程管理 从上述分析可以看出，财务信息系统的应用，如果仅是在对企业传统的管理方式进行简单的重复或修补的基础上进行低水平的实施，在加速企业原有正面产出的同时，也会加速其负面的产出，企业的综合效益不会得到真正的提高。因此，只有在BPR思想的指导下，把财务信息系统的实施融入到企业持续变革的过程中，才能使企业在信息化建设上的巨大投资得到真正的回报，获得应有的成效。

集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间、提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等优势，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理模式，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场需求。海尔财务信息系统的实施，实现了从传统财务管理模式到集成化财务管理模式，融合在业务流程重组过程当中。其实施过程也遵循一般软件系统开发的步骤进行，具体分为以下步骤：制定实施计划、用户培训和教育、需求分析和确定、模拟运行、客户化、运行测试、实际运行、周期审查，从而达到满意(Satisfactory)、快速(Speedy)、低风险(Safe)的实施效果(简称3S)。强调在各个步骤中建立规范、详尽的实施文档，从而更准确地反映用户需求、更高效地完成阶段任务、更稳健地达到实施目标。海尔的财务信息系统的实施分为以下阶段：第一阶段，实现企业内部财务的集成。在企业内部所有财务部门实现联网后，总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报账单位。第二阶段，实现企业内部财务与业务的集成。重组企业内部工作流程，精简中间环节，建立跨职能型群体等，实现财务管理与业务管理相结合。第三阶段，实现企业与整个供应链的集成。

三、海尔集团财务信息共享所取得的成效

(一)理顺了财务管理体系，实现了集团内部的财务信息共享

在财务信息共享实施之前，海尔集团内部各事业部都有自己的销售公司，各销售公司内部相应设置财务部门，每年末各事业部再做财务合并报表报财务中心，结果是财务核算层次繁多，人员和机构庞大。经过业务流程重组后，海尔集团内部成立商流本部，将原来分散在各事业部的销售公司统一到商流本部，财务实行统一核算大大精简了机构和人员，加强了财务监控的力度。同时，也改变了原来各公司财务部门隶属于事业部的管理体系，使财务部门自成体系，由集团财务中心直接管理和考核下属各财务部门的工作。集团财务中心撤销原来的职能管理部，新设资金管理部门，以加强集团资金的管理。新流程将物流、资金流、信息流充分结合，使财务和业务高度协同，在本质上极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理达到新的水平。

(二)统一了会计核算平台和财务管理制度 按照企业会计制度的要求，海尔集团设计了新的财务会计核算制度，统一了全集团在全球市场的财务会计核算。2005年，在全球18个贸易公司建设统一的信息系统——SAP/ECC，即用一个服务器、一套软件将全球各贸易公司的财务信息与业务信息集成在全球一个统一、共享的信息平台中。同时，结合所在国家的会计制度要求，统一了海尔全球的会计科目和核算平台，并采取“集团会计科目”与“国家会计科目”之间的对应关系，推进多币种全球会计报表系统，实行统一标准化管理。并在全球内部实行员工自助式的电子流工作方式，大大提高了工作效率，加快了资产管理和资金的周转，为海尔全球化经营管理提供了决策支持。

(三)设计了海尔全球会计科目编码系统 海尔集团电器产业有限公司实施前的会计科目的结构为4-2-2-2，财务科目1277个。其中，其他应收客户的科目编码有325个，库存商品科目编码有155个，在建工程科目编码有248个，其他应付客户科目编码有157个，主营业务收入151个，合计有编码1036个，占全部财务科目的81％。而其他公司的会计科目结构基本都是3-2-2-3，会计科目8935个。其中，应收客户的编码为6836个，其他应收客户的编码为644个，应付客户编码为20个，应付票据客户编码为6个，其他应付客户编码为257个，库存商品编码为586个，商品销售收入编码为282个。这些编码合计为8631个，占全部财务科目的96.6％。实施后，全集团会计科目统一为4-2-2-2结构，财务科目总计不超过120个，大量的二级科目以项目、客户、供应商等形式在子模块进行核算。总账系统的录入、审核、结账、查询和分析都非常迅速和简便。

(四)加强了财务的集中管理 财务信息共享实施前，集团各公司通过设立多级明细科目来核算，如应收款、其他应收款、应付款、在建工程、库存商品、主营业务收入、其他业务收入等业务，不仅使企业的财务科目异常繁杂，也给统计、查询、分析带来很多不便。更为重要的是很多管理上的要求并不能通过科目设置就能解决，如客户的资信、应收款余额、结算方式、付款控制等信息在科目上就根本无法获取。实施后，通过应收、应付、存货核算、项目管理和现金银行等子模块的核算，大大丰富了系统内的财务和财务信息。如通过客户、供应商管理，可以非常方便地了解某一客户或供应商和企业发生的所有资金的应收、预收、应付、预付、其他应收、其他应付、实收、实付、结余、发票等明细情况；可以通过系统自由设定账龄分析条件，对应收款；应付款进行账龄分析，分析、了解客户信誉情况；通过付款控制来严格控制付款时间和付款数量，提高了资金的运作水平。发现异常现象，可以非常方便地由凭证联查单据，了解该业务具体情况。

(五)提高了业务核算的准确性过去由于业务量巨大，企业用“应收账款”和“应付账款”科目同时核算应收和预收、应付和预付业务，有的企业甚至也同时核算其他应收和其他应付业务；如果发生了既是客户又是供应商的情况，则直接用应收、应付科目冲销，其结果是根本无法了解某个客户或供应商每种业务的具体发生额和余额。

信息共享后，通过系统设置应收、预收、应付、预付、核销等业务类型，将各种业务处理得非常清楚，查询起来也非常的方便和准确。

(六)提高了工作效率 以往客户和供应商是通过二级科目核算的，业务量大的企业客户达近万户。因为缺乏控制，很容易重复输入或漏输，错户、串户现象时有发生。工作人员大量精力花在对账、查账等工作上，而且还不能做到准确。另外，由于结账时间较长，经常发生压单现象。信息共享后，通过客户、供应商管理，有效避免了错户、串户等现象，查询、统计、分析等工作简单方便，对账也轻松自如。结账方式支持表结和账结，即使当月不结账，也可以出报表，还消除了压单现象。

(七)方便了报表管理和账户查询 原来报表的汇总和合并周期较长，各地各分公司的报表需要时间传递到集团财务中心，再由财务中心手工编制汇总和合并报表，即费时又费力。信息共享后，财务核算从事后的静态核算达到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。通过数据库复制技术，各地各分公司的数据每天(或每小时)的业务数据都可以及时传递到集团财务中心，在集团财务中心可以随时生成各公司的财务报表，再通过合并报表模块，生成汇总和合并报表，这样能够便捷地产生各种反映企业经营和资金状况的动态财务报表。另外，通过与网上银行连接，通过网上银行的对公业务，可以进行账户余额查询、明细账查询、账户到达日期查询，随时查询企业最新的银行资金信息。

(八)提高了财务分析和决策的能力 从前各公司使用的财务软件全都是基于小型数据库的财务软件，一般保存一年业务数据。由于没有历史数据，无法作比较、趋势等分析，辅助决策方面更是薄弱。信息共享后，财务工作实行了在线管理。基于动态财务信息，财务主管能够及时地作出反应，部署经营活动和作出财务安排。在线管理主要表现为在线反映、在线反馈、实时分析比较功能。利用在线反映，企业内外部信息需求者可动态得到企业实时财务及非财务信息。利用在线反馈，可动态跟踪企业的每一项变动，予以必要揭示。依靠网络环境下在线数据库，得到同行业其他企业的有关财务动态指标，进行比较分析，正确预测企业今后趋势。由于采用了大型数据库、数据复制技术和决策分析工具，企业可以对任意期间、任意下属公司的历史数据做标准的财务分析，也可以利用决策分析工具对数据作挖掘、切片、旋转等多方位分析研究，辅助财务决策。

第五篇：星慧集团2009发展中式建筑与创新地产高层研讨会赞助方案

星慧集团2009发展中式建筑与创新地产高层研讨会

赞助体现方案

（一）全场赞助

会议前期

 媒体曝光--赞助商的名称和logo会居于大会及分会场所有宣传印刷品（广告邮寄宣传

册、大会手册、背景板）及大会及分会场活动相关页面，这些宣传涵括所有会议前期参会人员、媒体及行业渠道的宣传活动，预计覆盖绝大多数与会相关人士

 网络广告--在大会网页的醒目位置放置赞助商的logo及200字左右公司简介，并链接

指向赞助商页面。大多数与会相关人员将访问该网页，为赞助商品牌提供宝贵的曝光机会，并可能增加赞助商的网页流量

 安排媒体（主办方指定）专访

 资料入袋--赞助商公司形象画册可以随大会手册入袋（手提袋），这样可以使大会所有

参会者都可以看到贵司的简介，并了解赞助商服务

会议现场

 标准展位--赞助商在大会门口设置两个检票台（标准展位），用于赞助商进行自己的形

象展示等，推广赞助商的服务，在入口的必经之路建立宣传平台，可以极大的扩大产品的知名的，得到直接的潜在客户群体的访问；礼仪接待处、领导签名簿等均可体现企业自身的logo

 易拉宝（或X展架）--赞助商在大会门口区域得到一个易拉宝展示区域，用最直观的方

法展示自己的优质服务和公司作品，show出企业风采；同时，在大会室内，主席台两侧将获得一个易拉宝席位，在室内这将是宣传企业品牌的最佳位置，这个方式可以使得品牌得到极大的推广和认知

 主席台--在主席台与观众席区分隔离带的系带、领导姓名牌、主持人发言台及领导发言

麦克风及礼仪花篮均可体现赞助商的名称和logo，以此来加强重要人物对公司形象的认知

 观众席--与会观众座椅罩布统一形象，在明显位置处体现公司的logo

 人员通道--可设立带有公司赞助商名称及logo的温馨提示指示牌或者不干胶脚印  会议手册--在正式的参会人员会议手册中，加入两页完整的赞助商宣传页，用于宣传赞

助商希望诉求的核心内容。同时，赞助商的LOGO将体现在会议手册最显著的位置  大会门票—可以制作参会套票，含参会门票、大会鸣谢、赞助商各种服务优惠券等，均

可涉及赞助商名称及logo（优惠价值1200元/张 优惠示例）

会议后期

 会议后期感谢电子邮件--在会议后期主办方发送的感谢电子邮件中，将会体现赞助商的LOGO

（二）其他表现：

1、大会晚宴

晚宴将尽力体现赞助商的LOGO，为赞助商提升最大的品牌价值。具体如下：

 路标指示牌--从会议室通往餐厅路标指示牌上体现公司LOGO，易拉宝形式，约3个  赠送星慧集团2010年活动卡一张，等值服务优惠为￥1,000，并享受星慧集团专享服务

星慧集团2009发展中式建筑与创新地产高层研讨会赞助方案-1-

（同比优先服务权），全年享受8.8折优惠（折扣示例），还可以参加2010年星慧集团任一场活动（2010年有效）

 用餐人员桌椅罩布、专用餐巾、现场表演区主题面板等均可渗透赞助企业的logo2、茶歇

在为所有参会人员提供的茶歇券上印有赞助公司标识：

 在茶点桌附近将摆放一个赞助商宣传易拉宝

 可以在茶歇券上体现赞助商LOGO

 在茶歇附近摆放一个标准展位，提供赞助商宣传自己的物件等

 订制带有赞助商logo的口杯

3、人员统一标识

在所有参会人员服装、胸牌、挂牌系带、礼仪背带上印上赞助公司名称或Logo，通过赞助公司信息插入统一标识将赞助公司信息传达给所有参会人员。

4、路标指示牌

在会议期间，为位于人流密集处的大约5个路标指示标识。这是在整个会议期间向上千名参会人员推广贵公司品牌和创意以及为展位吸引关注的极好方式。展会期间，与会者会有多次机会看到赞助公司信息，加深对赞助公司的印象。规格由主办方最终确定。（注：此路标指示牌不含“大会晚宴”之“路标指示牌”）

5、会议手册插入页

赞助商在发给参会人员的会议手册中插入1页宣传介绍版面。插入页不得超过手册页大小，可以双面印刷。在指定时间将成品提交给主办方，以便于发放

6、大会手册广告

在大会手册中放置一页整版的黑白广告，将赞助公司的创意和服务信息传递给所有的参会人员。本会议手册在会议期间及结束之后，将会作为参会人员的商业资源。规格以及交付时间以主办方为准

7、活动奖项实品

本次大会领导颁发的奖项实品中植入赞助公司的logo，可与大会logo合并

8、活动礼品

根据大会组委会拟定的表演活动过程中进行穿插，目的以活跃现场气氛，同时可以植入赞助商及大会的合并logo（礼品建议：数码产品礼包若干 高档建筑型水晶体车用香水若干 精品轻音乐黑胶套碟若干）

9、接待车辆车身广告

本次大会专用接待车辆车身添加赞助商名称及logo，以及“星慧集团2009发展中式建筑与创新地产高层研讨会专用接待车”字样

10、休息视频

视频长度5分钟，集中在与会人员休息期间对赞助商的发展历程、服务项目等公司形象进行

展示，对与会人员进行视觉化信息传递及调节与会人员的状态

11、活动海报

活动海报以大会主题为主，适当加入赞助商企业名称及logo等元素

12、邀请函

本次邀请函植入赞助公司的logo，可与大会logo合并

13、《蜀商》一期封面人物

在《蜀商》杂志上做2P的赞助商宣传报道及2P的总裁专访，建议可在同一期中添加封面人物（集团总裁）

14、现场广告

现场气氛广告中横幅、条幅、气球、拱形门等均可植入赞助商名称及logo15、树牌

在“西蜀人家’分会场的重要通道中的名贵树木可添加带有赞助商logo的树木介绍牌

16、展示宣传区广告牌

共计6块，主要以展示赞助商企业宣传为主，集中展示企业形象，服务项目等内容