组织行为论文

第一篇：组织行为论文

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《组织行为学》论文

员工人格的管理与激励机制分析 经济管理学院 专 业 2010会计学 罗 翔 田 小 华 20101253041 2013年6月9号

员工人格的管理与激励机制分析

摘 要：我们对自己的目标和抱负了解得越多，就越能指导自己的行为并实现这些目标和抱负。我们对别人的需要了解得越多，就越能帮助他人完成那些对他们重要的事情。同样，一个管理者对于他的下属的需求和抱负了解得更多，就越能采取积极的行动并指导员工实现其利益最大化。本文通过论述人格特质和激励机制，将两者有机的结合以达到激励理论的运用能最大限度地发挥员工的积极性和创造性。关键字：人格；激励理论；激励手段

Staff management and incentive mechanism Personality

Analysis

Abstract: We understand your goals and aspirations, the more able to guide their own behavior and to achieve these goals and aspirations.We understand the needs of others, the more we can help others to accomplish those things that are important to them.Similarly, a manager for his subordinates' needs and aspirations know more, the more they can take positive action and guide employees to achieve their maximum benefits.This paper discusses the personality traits and incentives that will both inspire to achieve an organic combination of theories to maximize the staff's enthusiasm and creativity.Keywords: personality;incentive theory;incentives

西南林业大学经济管理学院2010届结课论文

21世纪人类社会的经济发展出现了一个明显的特征，即劳动力市场中的劳动队伍正逐年趋于多元化。由于高科技产业和新兴技术的兴起，世界的经济格局也在由农林经济、工业经济向新兴经济转变，这一特征背景下，老化的劳动力队伍渐渐萎缩被年轻的劳动力所取代，这个劳动力群体被称为千禧世代的人，他们是指出生在20世纪把九十年代的那些人，他们具有如下共同特征：计算机操作熟练；渴望反馈、评估和辅导；缺乏对新组织产生影响的耐心；不喜欢长时间工作；职业道德较弱；渴望生活与工作的平衡；理想主义和渴望回馈社会；需要管理者的指导②。如今的年轻人追求个性化和时尚，即便只是一个较小的工作群体，但千禧世代的雇主需要努力了解他们独特的价值观，并与之工作。人格

1.1 人格的概述

人格是个体所特有的相对稳定的思想、感情和行为的独特模式，是个体生理、心理和行为综合的表现形式。人格是遗传因素和环境因素的产物①。

人格特质是人格的基本组成部分，是指一个人的行为中反复发生的规律性和趋势①。

1.2 大五人格模型

大五人格模型将不同的人格分成描绘个人相对稳定的人格维度，即大五人格五因素。包括外倾性和内向性、冒险性和传统性、随和性和固执性、尽责性和异向性、情绪性和稳定性等。

研究结论表明，大五人格因素与绩效之间是有紧密联系的。一般在很多职业中，外倾型的人表现好的职业包括销售与管理；内倾性的人一般在要求独立工作的职位中表现突出如财务、工程机械和信息技术等。冒险性的人可能在一些需要想象力和创造力的特定任务中会更有成效，例如广告的创意、营销的创意和艺术工作；传统性的人可能在需要非常遵循规则的工作中更有成效，例如驾驶飞机和财务。拥有随和性成员的团队的绩效好，稳定性的人工作绩效好。尽责性的人在绝大多数职业中都具有绩效优势，在团队中一般表现都很好。②

1.3 重要的人格变量②

（1）自尊——自尊与控制点、情绪稳定性和自我效能等密切相关，个体的自尊

西南林业大学经济管理学院2010届结课论文

当员工对工作不满意并以其退出企业时，企业就必须为替换员工付出高昂的代价。员工流动的一些直接成本包括吸引和甄选一名新员工的成本、必须付给新员工的高薪以及处理他们工作申请的费用。间接成本包括管理层因面试而损失的工作时间、在培训和社会化新员工的时间、离职者在通知期内损失的生产效率及其所在团队损失的生产率。对组织忠诚的员工具有高尽责性、高外向性和低神经质等人格特征。

② 吸引和保留员工

工作满意度是个人倾向和组织条件共同作用的结果，平等对待员工的程度、员工需要得到满足的程度以及员工个性影响其一般幸福感的程度都对工作满意度产生影响。组织的承诺会让员工的心理得到安慰和安全感，不必随时担心被失业。如今的心理契约取决于员工的能力和胜任力，共同说明了双方的责任。

③ 提高工作绩效和组织结果

提高工作绩效和生产率，降低缺勤率和流动率，科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。

④ 激发组织公民行为

组织公民行为影响组织生活的许多方面。不仅与工作满意度、感知公平和组织承诺有关，也有助于顾客满意和财务绩效。

3.2 激励理论

主要的激励理论有三大类，分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。

（1）内容型激励理论②

内容型激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需求层次理论”、赫兹伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”、阿尔弗德的“ERG理论”等。

① 马斯洛的需求层次理论②

马斯洛把七种基本需要分为高、低二级，其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级的需要，这些需要通过外部条件使人得到满足，如借助于工资收入满足生理需要，借助于法律制度满足安全需要等。尊重需要、自我实现的需要是高级的需要，它们是从内部使人得到满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要，是永远不会感到

西南林业大学经济管理学院2010届结课论文

完全满足的。高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。因此，通过满足职工的高级需要来调动其生产积极性，具有更稳定，更持久的力量。

他的动机理论认为，人的需要可以分为五个层次： 其一，生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。其二，安全需要——保证身心免受伤害。

其三，归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。

其四，尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。

其五，自我实现的需要-----包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。② 双因素理论②

赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。

双因素理论强调：不是所有的需要得到满足都能激励起人的积极性。只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，人的积极性才能最大程度地发挥出来。如果缺乏激励因素，并不会引起很大的不满。而保健因素的缺乏，将引起很大的不满，然而具备了保健因素时并不一定会激发强烈的动机。赫茨伯格还明确指出；在缺乏保健因素的情况下，激励因素的作用也不大。

3.3 人与工作相匹配

人与工作相匹配是个体的能力和特质与特定工作要求相匹配的程度。分为个体的需要和偏好与工作的回报和特征相匹配、个体的知识、技能和能力与工作的能力要求相匹配。霍兰德认为一类人与一类工作的匹配具有预测性和某种有用性，人们是可以适应他们的工作的。

人与工作相匹配的实际过程始于工作分析，这是指公司决定必须工作完成的内容以及执行需要的技能和能力。公司运用多种技术进行工作分析，包括直接观察工作、要求任职者描述他们的工作。有效进行工作分析至关重要，因为雇佣过程的所有后期决策都取决于它，包括认识甄选、培训、绩效评价和补偿。②

西南林业大学经济管理学院2010届结课论文

晋身、目标激励、命运共同体激励等。④

结束语

本文通过对人格特征、人性需求、动机和行为、激励理论的分析，总结出了企业管理中切实可行的激励手段和激励方法。由于时间和精力有限，研究的内容并不深入，望理解。

参考文献

[1] 段万春著.组织行为学[M]..北京：北京大学出版社，2012.4.[2]（美）蕾.安德烈 著；史烽，周劲波，蔡翔译.组织行为学[M]..北京：机械工业出版社，2012.7.[3]（美）哈里斯，（美）哈特曼 著；李丽，闫长坡译.组织行为学[M]..北京：经济管理出版社，2010.10.[4]（美）布勒，（美）舒勒 著；卢嫄，杜仕坪 译.组织和人员管理[M]..北京：清华大学出版社，2004.10.[5] 叶龙、史振磊．组织行为学教程[M]．北京：清华大学出版社，2006年.

第二篇：组织行为管理论文

组 织

姓名：余佳琳班级：学号：

09因材施教0906505008

行 为 管 理 论 文

论“英国威廉王子与平民王妃凯特米德尔顿的婚礼”

余佳琳

（青海大学财经学院09因材施教 0906505008）

内容摘要：英国威廉王子的婚礼4月29日在伦敦威斯敏斯特大教堂举行。小王子哈里担任哥哥的伴郎，新娘凯特选择妹妹菲莉帕作自己的伴娘；坎特伯雷大主教宣布威廉王子和凯特正式结为夫妇，一场新月童话圆梦。本文试论，这场婚礼里头包含的组织行为学理论以及自我的观点。

关键字：婚礼、爱情故事、个性、影响个性的因素、群体、沟通

一、英国威廉王子与平民王妃凯特米德尔顿的婚礼

4月29日，英国威廉王子和未婚妻凯蒂·米德尔顿在伦敦威斯敏斯特大教堂举行婚礼。英国民众聚集白金汉宫，期待见证“阳台之吻”。威廉与凯特现身阳台，两人相视深情一吻。威廉与凯特步入教堂。十年爱情长跑之后，两人最终携手。

二、用组织行为学的理论对威廉与凯特的个性作分析以及我的观点

1、分析威廉与凯特的个性

威廉王子的个性

威廉小时候是个很叛逆的孩子，有报道“当粗暴的小威廉在别的孩子的聚会上拒绝吹灭生日蜡烛时，他大嚷道‘当我做国王的时候我讲命令我的骑士来把你们的头砍下来’。”出生于皇室的他，早年的生活环境、家庭、社会群体规范是影响

他叛逆个性、征服统治欲极强个性形成的因素。祖母伊丽莎白女王也曾说：“威廉王子继承了戴安娜王妃绝不循规蹈矩的性格，非常有主见。”经过成长阶段，不同环境或者其他的一些因素影响下，威廉的个性也发生了改变，他变得越来越沉静。他的母亲戴安娜曾评价说他是个“深沉的思考者”。

威廉受母亲的“贫民思想”影响，也许是生活习惯也许是人生观、价值观，威廉在学校始终保持低姿态，不事张扬，他希望人们能把自己当做普通人来对待。在伊顿中学，他发现人们对他在更多的方面给与肯定。人们不是根据他的头衔来评判他，而是根据他的灵活度，他的体育天才，他所喜爱的事物来评判他。这是他愿意接受的肯定。

凯特王妃的个性

凯特生活在经济条件良好的家庭，从小接受学费昂贵的贵族学校良好教育，从而入读苏格兰圣安德鲁大学，并在此认识威廉王子，得以嫁入英国皇室。凯特的家庭稳定，童年幸福。凯特和母亲以及妹妹关系密切，曾表示家人是最支持她的人。在这样的环境下长大的凯特，温和有礼。因而与威廉王子交往之后，面对媒体，凯特总是自然淡定、胸有成竹，而且在公众场合谨言慎行。这些个性气质都深得王室喜欢。

据报道，2007年4月威廉和凯特之所以决定分手，是因为两人都无法应付他们的恋情所带来的巨大压力。威廉王子认为

自己太年轻，没必要早早结婚。与此同时，威廉也频频爆出丑闻。有媒体报道，两人其实早在2005年就曾分手。被问到此事时，威廉回答：“我们俩当时都非常年轻，那是大学时期。我们都还在找寻自己。”

但两人在分手不到两个月就复合了。他们很快就发现，彼此都很想念对方。凯特承认分手令她“非常不快乐”，不过她坚称：“此事让我变得更坚强。”总的来说，在这十年的时间里，威廉王子绯闻无数，但凯特一直默默相守，出于安全等各种原因的考虑，凯特在很长一段时间被雪藏在这段关系的背后，隐忍而出身平凡的她却得到了英国女王还有查尔斯王子的青睐和喜欢。十五岁开始，她就以“王妃梦”作为自己的追求，就算家庭普通甚至至亲被爆出丑闻，乃至经历分手危机，她最终还是梦想成真。懂得自己如何选择，懂得自己想要什么，而且忍辱负重，心里承受力极强，有包容性，对权势有着期望，明白事理并且做事情具备。

2、我的观点：威廉与凯特个性里的相容点是这对恋人爱情马拉松最终能抵达终点不可忽视的因素。

威廉性格沉静，而在大学的时候他也觉得凯特比其他女孩更害羞，也更安静。是他很喜欢的。

凯特忍韧大度的行为和思维方式与威廉好强自主不愿受约束的个性相容，凯特用她的智慧让威廉活的更有自信。

威廉与凯特都很理智，沉着冷静，做事情能吃能装，处世不惊

不燥。

三、用组织行为学的理论作分析以及我的观点

1、英国皇室作为一个大型的正式群体，有共同的目标与利益。

伊丽莎白女王说过：“凯特一定是个出色的王妃，只要他们成为国王和王后，我就可以送一口气了。”英国君主立宪的未来掌握在他们手里，这两个年轻人在民众中非常有影响力。以下对出此言的原因进行论述：

（1）在过去二十年，英国王室经历一连串的悲剧和丑闻，地位和尊严摇摇欲坠。威廉和凯特的婚礼，是继查尔斯和戴安娜婚礼之后最受万众期待的婚礼，这并不仅仅是因为民众希望看到一场王子和王妃的童话式婚礼那么简单；作为英国王位第二顺位继承人、不出意外终有一日将登上王位的威廉，他将有怎样的婚姻，也不仅仅是关乎英国王室面子的问题。威廉和凯特，一个遗传了母亲戴安娜独特的羞涩气质，承载着英国人民对皇室的失望，以及对他的期望与感情。一个出身中产阶级形象亲民，让许多英国人像当年对戴安娜王妃那样的亲切。人们也会把她和戴安娜王妃对比。对于延续了千百年统治早已不堪负重的英国王室来说，不仅吹来一股清新风气，甚至可能成为令英国王室起死回生的关键。

在王室这个群体里，为了共同的目标和利益，他们感受到了压力，也把压力化为了勇气动力，一起完成群体的任务，重塑王室形象。

（2）经济不景 反王室呼声渐涨。随着时代的变迁，英国国内呼唤废除王室制度的呼声渐涨。老一代的英国人对王室还怀有难以割舍的爱戴和敬重，而新生代的年轻人更多对王室不以为意，不像他们的长辈那样对王室富有感情。特别是最近几年，英国一直未能挽回金融危机的颓势，首相卡梅伦更是大刀阔斧地提出削减预算的计划，直接影响教育、医疗和社保等民生问题。当英国民众不得不勒紧裤腰带过日子时，许多人就会很自然地想到不交税还在锦衣玉食地过日子的英国王室成员，不满的声音由此越来越多。事实上，面对民众的不满和质疑，英国王室也在很技巧地作出改变，安抚民意，例如英女王主动削减不必要王室人员的薪俸、让自己的游船退役等。这次威廉的婚礼，王室更是一再强调婚礼不会铺张浪费，而且婚礼本身的一部分费用将由王室和米德尔顿一家承担。英国皇室在充当信息发送者的角色，在试图以行动为媒介，向人民传送信息，以取得沟通。

2、我的观点：此次婚礼英国皇室在重塑其形象，试图与人民沟通，并以实际的行动—婚礼用费拒绝铺张且皇室与米德尔顿一家承担部分费用以及用婚礼的影响力来为拉动英国经济造福人民，来改变英国人民对皇室的看法。以群体的努力来完成群体的任务，并获得相应的好处。

第三篇：老板组织行为分析(论文)

老板组织行为分析

1.公司的组织背景

我公司是一家欧美跨国高科技企业，成立于1997年,公司名称:氰特表面技术（上海）有限公司。公司主要产品为,粉末聚酯树脂,光固化树脂(单体,低聚合物等),主要客户为粉末涂料生产商,如阿克苏诺贝尔,杜邦,老虎涂料等,还有油墨生产商,如Toka, Sony等公司。

公司的历史:

1997年-由日升股份(11.5%), 奉贤庄行工业公司(1.0%)和优西比集团(87.5%)成立合资企业，上海优西比特种化工有限公司.2001年–公司成为优西比集团独资企业.2004年–公司更名为“舒飞士表面技术（上海）有限公司”.2005年–氰特公司从优西比集团收购表面技术业务，公司更名为“氰特表面技术（上海）有限公司”.公司共有139名员工，制造8个部门，向工厂厂长汇报,另外还有7个支持部门，分别向各自的区域经理汇报,但需要支持制造部门。工厂经理质量部安全部工艺部HR粉末生产粉末应用订单执行部采购部光固化树脂生产光固化树脂应用行政部财务部共用工程

2.生物性分析

工厂经理Simon是一位中年人, 40岁左右，男性,汉族。他加入公司已经三

年,已有20年外资工作经验。曾经在GE，罗地亚等知名跨国企业工作。做为职业经理人,对自己的定位很清晰，拥有管理中型外资企业领导岗位的能力。

3.能力分析

3.1心理能力分析

Simon在心理能力上表现很出色,即从事那些如思考、推理和解决问题等过程中所表现处理的心理能力.在外资企业中,作为工厂负责人,需要对工厂整个运营负责,因此在很多方面承受着很大的压力,比如工厂在安全方面如果出现问题,那从BU层面将有很多邮件电话直接询问该事件,让他做出解释,并限期整改.这需要一个内心强大的心理能力。

心理能力还表现在知觉速度、言语理解、归纳推理、演绎推理、空间视知觉和记忆力上。工厂经理这个工作需要这些能力，其中从信息加工要求的角度来看越是复杂,成功完成此工作所必需的总体智力水平和语言能力就越高。我们简单说明一下工厂经理在知觉速度方面的表现，知觉速度是一种特殊的、发展水平较高的知觉能力，是自觉地把握事物的现象和特征的能力。领导者若要作出正确、有效的决策就必须以良好的观察力去捕捉和获取信息，掌握决策各方面的条件。它是领导作出科学决策的前提条件。他不仅要以此去尽可能全面、准确地了解各种信息，而且要对各种信息具有一定的选择性和探索性。这样才能保证你的观察力是真正为决策服务。同时，观察力还该用于对决策时机的把握，保证决策的最佳效益。

Simon带领工厂制造团队连续三年各项KPI指标持续上升。

3.2体质能力分析

同时领导着这样一个工厂，产品品种达到数百个,每天需要参加很多会议(电话或现场会议)充满了一整天，然后数以百计的电子邮件需要处理,常常处理到深夜, 这对

体质提出了很严格的要求.我们经常邀请Simon一起去打羽毛球。但其可能是工作太忙了, 只参加了一次,就不再参加。而且但听其说起，他经常需要做头部按摩才能入睡。说明其体质也趋向转弱。

有人说，智力的较量到最后就是体质的较量，很有道理。

4.动机分析

根据马斯洛的需要层次理论,Simon已经满足了生理需要、安全需要、社会需要和尊重需要。目前对于他来说，唯一需要做到的是自我实现。

另外根据麦克莱兰的理论，成就需要、权力需要和归属需要。

Simon对于获得成功有着强烈的冲动，有时这种冲动也影响着我们。但这种追求是个人的成就感，而不是成功之后的奖赏。他总是希望将事情做得比以前更完美、更有效。因此，他对于管理公司流程的质量部门提出很高的要求，每年必须优化一定数量的流程。通过这些流程的优化，工作变简单了,相关的结果也就自然提高了。举一个例子，我们曾经有一个流程优化涉及到我们物流团队。在过去很长时间里，物流团队将物流业务承包给一些低费用的供应商承办，虽然价格较便宜，但出现的问题较多,如包装袋,桶的破碎、运输发错货物、延误到货等，所有这些物流团队没有任何记录,因此没有任何改进。质量部门经过调查后认为如果将该流程改进好，将极大提高客户满意度。因此，我们从记录开始，慢慢推进优化。当记录３个月后，我们发现问题很明显，发生的数量很可观,于是和物流团队坐下来讨论如何提高。物流团队其实是抵制情绪的，但工厂经理对这项优化给予了很多支持，包括与物流团队的AP经理沟通问题如何严重以及如何改进？从而推动整个改进过程，取得很好的结果。

4.认知分析

任何人在社会中都会有自己的角色，在父母跟前你扮演的是儿子或女儿的角色，在丈夫跟前你扮演的是妻子的角色。每个人都要扮演好自己的角色，站好自己的立场

才能把事情做好。作为一名管理者就要扮演好管理者的角色，只有扮演好自己的角色才能把管理做好。但现在有很多管理者没有认清自己的角色，对角色产生了错位。刚做上管理者岗位的时候，因为不懂管理内涵与方法，所以就努力地去学习理论知识，因为不懂，所以要学；管理至今还在不断地、反复地去研究管理的艺术与科学，今天的学习是用理论知识去验证自己过去所做的事是否正确；因为对管理者的认知程度发生了改变。我们列出其部分管理方面的认识：

4.1管理者的内涵

通过对他人的管理、从他人的手中达到自己想要的管理结果，这种理解是肤浅的，也是不够深入的。一个管理者不光是管理他人，同时也是管理、约束自己的一个过程，管理他人相对容易一些，因为你能够跳出他人的视野去发现问题、解决问题。我们所谓当局者迷，旁观者清，就是这个道理；但作为自己，往往看不到自己的缺点与不足，管人就必须先管好自己。所以一个合格的管理者就是一个老师、一个教父、一个教练的角色。通过管理让他人受益，同时自己也从中得到进步与乐趣。管理者不在于知而在于行，所以做比说更重要。

4.2管理者角色演变

我们通常所说的管理者，只是一个宏观的理解，没有深入的分析与划分，所以导致绝大多数的管理者没有一个正确的认识与引导，在日常的管理实践中以至于对管理者不同层面的理解出现了差异。造成管理者不能正确地认识自己、提升自己、完善自己。

4.3宏观的管理者

宏观的管理者里面包括三个不同的角色：管理者、领导者、领袖者。

刚走上管理者岗位的时候，公司规定什么就执行什么，不懂得变通，绝不容任何的改变，方法上过于刚硬，不懂得管理的含意，制度是写了，会也开了，但是结果却并不是令人满意。这就是管理者的起步与最低的认知，看山是山，看水是水。当管理者上升到领导者的时候，发现自己在管理方面缺乏经验、科学与艺术。开始学会去研究如何科学管理、艺术管理，如何学会激励员工、营造企业文化，如何建立高效率团队。对周围的一切多了一份理性与现实的思考。用科学与艺术管理，看似表面是发生了变化，但实质上没有发生根本的改变。原来看山不是山，看水不是水是管理者的第二个阶段。

到了最后才恍然大悟，原来管理就是管人，管人就是管心，做事就是做人，明白了这个道理，再回首看管理，其实管理就是管人心，知道他需要什么、想要什么，不是锦上添花，而是雪中送炭。所以一切的管理又回到了原点，这个时候发现看山还是山，看水还是水，山水本身并没有变，而是我们看待事物与理解程度和认知深度在不断地修正与调整，所以从简单到复杂、再从复杂到简单的过程就是一个自我修炼过程。

从工厂经理的管理认知上,我们看到管理的本质和自然规律。

综上所述，从生物、能力、动机和认知四个方面的分析,我认为工厂经理Simon应该是一个优秀的企业管理者。唯一需要加强的是体质方面，需要适当的锻炼。

学号：2121789

姓名：缪学俊

公司名称：氰特表面技术（上海）有限公司

第四篇：组织行为

织 行为

经济管理学院09工商二班 刘 艳 杰 0904614223组

摘 要：本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。

关键字：效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；

目 录

一、激励机制概述„„„„„„„„„„„„„„„„„（3）

1.1 激励机制原理„„„„„„„„„„„„„„„„„（3）

1.2 运用激励机制的意义 „„„„„„„„„„„„„„„（3）

二、案例分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„（3）

2.1 GE公司的员工激励机制„„„„„„„„„„„„„„„（3）

2.2 联想集团：业绩为重„„„„„„„„„„„„„„„„（5）

三、中外企业在建立激励制度上的联系与差异„„„„„„„（6）

3.1中外企业在建立激励制度上的共同点„„„„„„„„„（6）

3.2 中外企业在建立激励机制上的不同点„„„„„„„„„（7）

3.2.1 概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（7）

3.2.2 外国企业激励机制的特点„„„„„„„„„„„„„（7）

3.2.3 国有企业激励机制的特点„„„„„„„„„„„„„（8）

四、参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（9）

一、激励机制概述：

1.2 激励机制原理：

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

1.2 运用激励机制的意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动

创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

二、案例分析

本论文通过对GE公司和联想集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。

2.1 GE公司的员工激励机制

GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

2.2 联想集团：业绩为重

联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人

才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

三、中外企业在建立激励制度上的联系与差异

3.1中外企业在建立激励制度上的共同点

在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。

3.2 中外企业在建立激励机制上的不同点

3.2.1 概述

由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。因为对于不同企业来说，影响工作积极性的因素所产生的排序也不同，详见下表：

不同因素对不同类型的企业的影响力排序

国外企业 国有企业 中外合资企业

成就 公平与发展 成就与认可

认可 认可 企业发展

工作吸引力 工作条件 工作激励

责任 报酬 人际关系

发展 人际关系 基本需求

责任 领导作风

基本需求 自主

福利报酬

*摘自鲁直《人类功效学》1999年第一期

3.2.2 外国企业激励机制的特点

作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

3.2.3 国有企业激励机制的特点

作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。

通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。

四、参考文献：

① 孙彤 《组织行为学》 高等教育出版社 2000年

②作者不详《GE公司的员工激励体制》 中企人力资源网

③作者不详《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》 中企人力资源网 ④《Public Relations》 British Library Cataloguing-in-Publication Data 1999

第五篇：组织行为学期末论文

学院：管 理 学 院 专业：工业工程 101 学号：XXX 姓名：XXX

简述组织文化在企业中的重要性

一、组织和组织文化的涵义

组织：从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。

组织文化：企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。组织文化在企业中起着十分重要的作用，因为他代表着一个企业的精神面貌。

在现行的企业中，诸多的较好的企业都有着自己鲜明的企业文化。

二、组织文化的重要作用

（一）、组织文化的激励功能

组织文化的激励作用是指组织文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，组织文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。组织文化能够对员工产生激励作用，其原因主要是：首先，优良的组织文化能够为员工提供一个好的组织环境。如果一个组织拥有良好的组织文化，那么它内部人际环境就比较和谐。员工能够以良好的心态进行工作，各种纠纷比较少，工作绩效自然提高。其次。优良的组织文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。美国心理学家赫兹伯格认为，只有从人的组织行为学期末论文

内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。组织文化能够综合发挥目标激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而有效激发出企业内部各部门和所有员工的积极性。

（二）、组织文化的凝聚功能

组织文化是一种“软性”的协调力和粘合剂，形成巨大的向心力和凝聚力。组织文化以大量微妙的方式来沟通组织内部人们的思想，使组织成员在统一的思想和价值观指导下，产生对作为组织成员的“身份感”和“使命感”，产生对组织目标、道德规范、行为准则、经营观念等的“认同感”。同时在组织氛围的作用下，使组织成员通过自身的感受，产生对于本职工作的“自豪感”和对组织的“归属感”，使组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜能，为组织目标作出贡献。因此，出色的组织文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其他吸引物无法比拟的，它打动的是员工的心。正所谓“留人先留心”，建立一支长期稳定的、有战斗力、凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。

（三）、组织文化的导向功能

组织文化作为员工的共同价值观念一旦形成，就产生一种思维定势，必然对员工具有强烈的感召力，这种感召力将员工逐步引导到组织的目标上来。企业提倡什么，抵制什么，员工的注意力也就转向什么。这种功能往往在组织文化形成的初期就已经存在，并将长期地引导员工始终不渝地为实现组织的目标而努力。

当组织文化在整个组织内部成为一种强势文化以后，其对于员工的影响力也就越大，组织文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配机制的公平性等，均能反映一个企业所倡导的价值观，其员工的行为也就越发自然。例如闻名世界的日本松下公司，在经营活动中比较注意组织文化的导向作用，使得员工自觉地将组织文化作为企业前进的方向，引导企业不断地向着某一方向发展。

（四）、组织文化的规范功能

在一个特定的组织文化氛围中，组织文化可以起到有效的规范作用。组织文化的规范功能主要体现在如下三个方面：（1）组织文化能够规范、统一组织的外部形象；（2）组织文化能够规范公司的组织制度，让员工行为规范化；（3）可以让组织的全体员工产生一致的精神信仰，把个人和组织的发展目标进行有效的结合。组织文化的规范功能是通过员工自身感受而产生的认同心理过程而实现的，它不同于外部的强制机制，组织文化通过员工的内省，产生一种自律意识，从而自我遵守组织管理的各种规定，例如厂规、厂纪等。自律意识比强制机制有优势的地方在于员工是心甘情愿地接受无形的、非正式的和不成文的行为准则，自觉地接受组织文化的规范和约束，并按照价值观念的指导进行自我管理和控制。

（五）、组织文化的协调功能

组织文化的协调功能就是指，组织文化可以强化成员之间的合作，信任和团结，培养亲近感、信任感和归属感，从而促进组织内部各个部门、个体与个体之间、个体与群体之间、群体与组织之间、员工与组织之间的有机配合。

组织行为学期末论文

三、组织文化的形成

曾有这样一个案例：美国人曾经做过一个实验：将五只猴子关在一个铁笼之中，铁笼外面悬挂一串香蕉，如果猴子想吃香蕉，伸手来取，笼子外面的人就用很残酷、不人道的方法对付猴子，如用棍子打，开水浇，总之，只要有一个猴子动香蕉，笼子中所有的猴子们都会受到极大的折磨。久而久之，无论挂在笼子外面的香蕉多么诱猴，关在笼子中的猴子都不会食指大动了。实验进行到此时，就开始实验的第二步：用一只新猴子，就是没有经过折磨的猴子，置换出一个原来关在笼子中饱受折磨的猴子，新猴子进笼后，以为挂在外面的香蕉是美味的食品，动手来拿香蕉，这时不用笼子外面的人动手，里面四个曾经因想吃香蕉而饱受折磨的老猴子就开始揍这个不懂事的新猴子，因为如果新猴子去拿香蕉，他们也会受到牵连挨打。第三步，再用一个新猴子换出一个老猴子，这时，不仅老猴子们要揍想拿香蕉的新猴子，连第一个换进来的新猴子都要揍刚进来的新猴子。第四步、第五步，只到五个老猴子全部换完，还是以上的情形，只要新到的猴子想拿笼子外面的香蕉，原来留在笼中的猴子就会揍它。从此之后，再有新的猴子进来，不是第一批的猴子还是坚持原来的政策，教育新猴子不要吃香蕉。从此，铁笼中的猴子们就形成了不得吃香蕉的文化。

人类组织的文化形成与此相似。组织的创立者制定组织发展理念、行为准则后，不断向组织成员灌输、强化这些理念和行为准则，使之成为组织的特质，这种特质就是这个组织的文化，就像铁笼中的猴子们不得吃香蕉一样。

如果重复以上的实验，在铁笼中放入一只比其他所有猴子都强壮有力的大猩猩而不是一只普通的猴子，且外面的人不干预铁笼中的内政。这时，大猩猩想吃香蕉，去拿挂在笼子外面的香蕉，原来的四只猴子因要遵守铁笼中猴子不得吃香蕉的文化想揍大猩猩，阻止大猩猩拿香蕉，结果将会被大猩猩全部打爬下，大猩猩会拿到香蕉且吃的津津有味。再换入一只新猴子，新猴子不知道铁笼中的文化，去拿笼子外面的香蕉，剩余的三个老猴心里很矛盾，阻止新猴子拿香蕉吧，怕大猩猩揍他们，不阻止吧，违背铁笼中原来不得吃香蕉的文化，但这时现实的利益摆在面前，如果不阻止新猴子，一是能避免被大猩猩揍，二是还能得到实惠，尝一尝香蕉的滋味，还是老实点吧！从此，铁笼中的猴子们又可以吃美味的香蕉了！铁笼中的文化被再造了！

改变一个组织的文化，或者是再造一个组织的文化，必须有强大的内外在动力，就像在猴群中引入大猩猩一样。

人类的组织，不论是一个企业，还是一个政府或者朝代，其文化的形成、被破坏及再形成都与创建者及强大的内外力量密切相关。

四、如何让组织人员去接受组织文化

在中国，为什么有着合伙人组织架构的企业发展的并不是太好，原因与这些企业的员工大部分不坐班有关系，如果一个企业的员工不能在这个企业长期办公和一群员工不能在同一个环境中长期办公，就不可能形成共同的文化共性。即使这个企业有很深的文化底蕴，有很完整的文化体系，那它的文化力是最弱的，因为不坐班的员工只是知道企业文化而不是悟到

组织行为学期末论文

企业文化，不在这个企业长时间的办公和员工相处，就感悟不到企业的习惯性行为和呼吸到弥漫在企业各个角落的企业文化氛围，也就无法认同和融入这个企业，永远像外人一样达不到与这个企业的默契。所以一个企业要有强大的生命力，招聘兼职员工和采取不坐班的上班形式是不行的。

在企业中，通常企业家最喜欢那些不用言传只要意会就能领汇自己意图的员工，而且这类员工的办事风格完全与这个企业家的风格相同。这类基本上是在这个企业多年，深深理解这个企业及这个企业的企业主的思维和行为风格和深知这个企业的文化的老员工。你让他们总结公司的文化时，他不一定很完整的把企业文化手册的文化理念背出来，但能说出这个企业与其他企业及这个企业老板与其他企业老板的差异性。比如这个企业和企业主比较务实，那对务虚的及只注重表面现象的员工来说就没有多少市场，久而久之，员工就会形成靠务实和苦干及结果说话。这种办事习惯和氛围只有长时间的观察和感悟才能理解。因为在干事的过程中，也许务实的不会被很快认可，务虚的往往说的比务实的好，可能造成干事的暂时不被理解，反而务虚的得到表扬，但是如果这个企业和这个企业主很务实，那到最后还是务实和苦干的员工得到认可。务虚和会表现的员工却被辞掉，目睹了一个一个这样的故事的老员工就会不自觉的改变自己的办事风格，没有任何侥幸的偷懒想法，这就是把公司文化悟到了，而只知道公司文化而没悟到的新员工和没有悟性的员工，因为没有把握企业文化的真谛而犯务虚的毛病，结果在公司获不得认可。

习惯和氛围是企业文化最重要的载体，如果长时间的没有把优秀的习惯植入组织内，即使找几个专家总结出非常优秀的企业文化体系，那只能是写在书上，挂在墙上的教条而已，对组织的影响力很有限，企业文化犹如空气一样，是不会让人看见的，但会无时无刻的环绕在组织中间，如果让员工了解一个企业的企业文化，绝不是让员工看文化手册或背刻板的企业精神或企业核心价值观能达到的，企业文化一定要让员工“悟道”，而不能让员工“知道”。

总结语：组织文化在企业存在着较为重要的作用，一个良好的企业文化能给一个企业带来一个积极向上的精神面貌。企业文化正如一个人的精神状态，当我们在生活中遇到一个精神萎靡不堪的人时多数人都不愿语气过多的交往。同样，企业也是如此。一个没有一个良好组织文化的团体是不会受到人们的欢迎的。