组织行为学期末作业(大学作业论文)（共五则范文）

第一篇：组织行为学期末作业(大学作业论文)

组织行为学期末作业

激励理论的研究

摘要

通过学习组织行为学对其中的激励理论有所了解，激励对于企业 的发展是至关重要的，在企业管理中是不可或缺的一个环节，有效的激励可以激发员工的工作绩效，实现企业的发展目标。所以本文由内至外对激励进行研究分析，了解激励的含义，如何了解员工心理和对员工使用正确的激励方法。

关键词

激励

物质激励 非物质激励

激励的方法 员工心理

激励理论

一、激励的含义与作用

含义：

激励是指鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力，在工作上就

是管理人员让员工乐意去做他们感兴趣的工作而带来最大利益的事情。激励通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为。人的行为来自动机，动机源于人的需要，激励活动是影响人的需要或动机，从而对人们的行为进行强化、引导或者改变。从本质上说激励所产生的人们的行为应主动的、自觉的，如果激励不能改变人的内心状态而仅仅是被动的行为，是无法达成其既有的目的的。激励还是一个持续反复的过程。激励是一个复杂的过程，将会受到多种复杂的外在因素、内在因素的交织影响，而且这种影响作用并非是即时的。激励的作用：

1）激励的作用在于能使员工乐意努力工作为企业带来最大化的利益，同时员工自身也得到需要的利益。

2）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

3）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

4）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

5）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。

二、激励的形式 1）物质激励

物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有资金、奖品等，通过满足要求，激发其努力生产、工作的动机。它的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并 为达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机 2）精神激励

精神激励是更高层次上的激励方法,它包括满足员工工作的胜任感,成就感,受重视,有 影响力,个人成长和富有价值的贡献等方面对员工起到隐性的作用.公司领导只有认识到精神待遇的重要性才能全面地把握员工的需求.管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度比,如赋予员工管理和控制自己工作自主权,便可以有效地提高员工对精神待遇的满意度.3）物质激励与精神激励的关系 *1物质激励与精神激励相对应：

它们是按照激励的内容划分的两种激励形式。是分别采用物质

鼓励和精神鼓励调动人们积极性的两种方法。物质方面和精神方面的需求，是人们产生某种动机，导致某种行为的主要源泉。*2物质激励与精神激励相结合：

精神激励和物质激励紧密联系，互为补充，相辅相成。精神激励需要借助一定的物质载体。而物质激励则必须包含一定的思想内容。而且，只有精神激励手段和物质激励的手段相结合，才能收到事半功倍之效。

三、了解员工的心理

对物质激励和非物质激励有了一定的了解后，这是需要对企业员工的心理进行分析，因为只有掌握到了正确的员工心理，管理者才能将正确的激励方式对应员工。一个能够充分了解自己员工的 管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。了解员工，需要做到四个点：

第一：了解员工的个人详细信息。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分 的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

第三：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的 员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

第四：聆听员工心声。管理者往往不是在工作的前线，而前线员工的意见要倾听，有些有用的意见对企业也得到很大帮助。当员工犯

错误时，不能一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，要经常交流，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

四、激励的有效方法

管理者需要了解员工心理才能对员工使用有效的激励方法，如果不对症下药再好的激励方法也没用。所以了解了员工的心理后再选择正确的激励方法直接应用于企业上。方法如下：

1）通过培训和薪酬激励员工。企业的人力资源管理者应该有计划地对员工进行培训。培训的形式可以多样化，比如专业技能培训、企业文化培训、学习进修等以使员工对企业产生高度认同感。作为奖励的培训，培训的本身即为一种激励物，也就是激励的载体。对员工进行薪酬激励，对外要富有竞争力、对内要有公平性，要采取不定期的薪酬激 励而不是固定的薪酬奖励。

2）利用称赞激励员工。赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作 的效率。这是认可员工的一种形式。称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地 点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予 一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。

3）对员工授权。这属于非物质激励，授权意味着员工有更多的权利来做出自己的选择，也就是管理者信任员工，这样员工就觉得有责

任认真工作，就会迸发出更多的工作热情和创新。

4）允许失败。这也是非物质激励的一种方法，允许失败也就是对员工给予信任和支持，能够帮助企业有所创新，不要因为员工的一次失败就重罚他们，因为失败的员工在心理上已经感觉很难过了，如果一再地责骂很可能员工就失去了创新的勇气和工作的效率。应该给予更多的鼓励，帮助失败的员工找到错误的原因。

5）为员工设计职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。

6）尊重激励。给人尊严远胜过给人金钱尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

参考文献：

1吴小妹 《如何激励企业员工》，网络 龚敏

《组织行为学》，上海财经大学出版社，2002年版 3《非金钱激励员工的108种手段》，网络

第二篇：组织行为学期末作业

2011年1月5日

题目：根据这学期学到的内容结合具体的案例分析写出论文

主要内容，以沟通为话题

案例：艾默生公司的并购案

美国艾默生电器公司（Emerson,纽约交易所上市代号：EMR，以下简称“艾默生”）成立于1890年，总部设在美国密苏里州圣路易斯市，是全球最大的电机制造商，在工业自动化、电子与电信、供暖、通风及空调、家用电器五大领域处于全球性领导地位。

公司拥有60多家子公司，在150个国家和地区设有290多家产设施，全球员工超过106000名，2007年公司销售额达225.62亿美元，利润21.36亿美元，资产196.8亿美元，在全球500强中排名第375位。

中国式艾默生电气集团在全球业务发展最快的地区之一。艾默生在1997年通过罗斯蒙特公司开始在中国进行技术转移，1991年，公司在深圳设立了第一家工厂，之后再北京、上海等13个城市投资开设了28家独资及合资工厂。

2008年事艾默生在中国发展业务的第30个年头。2008年6月17日，出息“第四次中美战略经济对话”的中国国务院副总理王岐山率团访问了美国密苏里州的圣路易斯市。其间，王岐山与艾默生董事长、首席执行官兼总裁范大为进行了会谈。艾默生随后在中美经贸合作签约仪式上与中国企业签署了价值7000万美元的合同，其中一个是艾默生环境优化技术应用于空调、供硬设备的压缩机和其他设备，总价值3000万美元；另一个是艾默生网络能源和中国移动签署的提供价值4000万美元电源设备的合同。

2001年10月21日，艾默生与深圳华为公司经过友好协商，以7.5亿美元的价格收购了华为公司旗下安圣电气100%的股权，2002年6月，安圣电气正式更名为艾默生网络能源有限公司。除安圣外，艾默生原有从事网络能源的业务公司力博特、能源系统等公司也一并纳入了这家新公司，其整体品牌以艾默生网络能源的标志对外出现。

安圣电气有限公司成立于1996年，原来。叫华为电气，2000年销售收入26.5以人民币。占华为公司总销售额的12%，连续几年保持30%的增长。在安圣电气成立之初的两三年内，其利润额曾在华为公司中占到相当重要的地位，最多时达到40%。安圣是电信网络能源解决方案的主要供应商，专门从事通信电源、变频器，集中监控设备、电力电源、不间断电源及相关产品的开发、生产、销售及服务。安圣电气拥有48项国家专利技术，具有自主知识产权的核心技术体系。

华为公司作为一个高速成长的民营高科技企业，需要大量的投资和研发费用。2001年10月，华为公司将下属安圣电气股份有限公司全部股权工作价7.5亿美元（折合人民币60亿元）转让给艾默生。在7.5亿美元的收购价格中，利润约3.5亿美元，其市盈率是17.8倍。套现7.5亿美元可以部分缓解华为在资金上的压力，从而集中资源优势发展核心业务。华为将安圣剥离后，管理层的精力集中用于发展移动通信核心业务，提升并保持持续竞争力。安圣由原来主要为华为提供产品，变成可以向国内包括华为在内的其他设备运营商提供产品。但是，谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购案却导致艾默生公司中大批老员工的离开，并让公司在2002年年底遭遇了始料未及的“人事危机”。艾默生网络能源有限公司中在原利波特将近70%的员工集体性地选择了辞职。利波特是并购后公司中具有艾默生背景的所有老公司中最大的一家。艾默生网络能源有限公司中国员工总数3000多人，但原属艾默生的人权100余人，除总裁等少数高层是艾默生代表外，原安圣电气人员几乎垄断了新公司的主要管理层。就资本而言，安圣已被艾默生并购；但从企业文化上，安圣的精神领导者依然是华为公司。并购后，华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络，而原艾默生的企业文化正在消逝。并购后的公司采用的是原安圣电气的管理方式。一位后来辞职的艾默生的员工

认为，“我们内部人员总觉得这是个失败的合并”。她的理由很简单：理念不合。“艾默生公司的企业文化以前是完全的西方文化的，讲究民主、平等，而安圣电气的管理方式粗暴，是典型的等级制度那一套；同事之间说话也很不客气，上下级之间完全是命令式的！”大部分主动辞职的员工说到辞职的原因，几乎都是不能容忍原公司已被彻底更换的企业文化和管理方式，更不清楚艾默生和华为究竟是谁收购了谁。

艾默生网络在并购安圣电气前，一直想通过整合安圣电气的艾默生以业务把自身的网络能源战线做大做全。然而，在老员工大量辞职的情况下，艾默生原来的传统业务也不断流失。在全球500强公司中，艾默生以并购著称，它在全球拥有的60多个子公司中有90%以上是通过并购形式获得的。艾默生并购战略的目标是：第一，被并购公司必须与公司现有业务相符，战略利益与新产品的范围、技术、客户服务吻合；第二，被并购公司必须与公司的价值和企业文化相符。而艾默生网络能源有限公司原有员工的集体离职，反映了并购中两家企业的价值和文化有较大差异。在企业全球性并购浪潮中，由于并购各方客观上存在的巨大的社会、文化差异、并购后的整合是式企业跨国并购能否成功的关键，而文化冲突又是重中之重。对艾默生而言，并购双方由于不同企业文化和管理理念的冲突，导致新组建的公司元气大伤。正如业界公认的跨国并购大师、美国通用电气公司前首席执行官杰克韦尔奇所言，企业文化上的差异和融合往往是企业并购能否成功的关键。

解答案例并结合所学内容分析:

答：首先艾默生公司收购安圣电气的目的是将安圣电气拥有的48项国家专利技术，和具有的自主知识产权的核心技术体系收购。艾默生，一直想通过整合安圣电气的艾默生以业务把自身的网络能源战线做大做全。安圣是电信网络能源解决方案的主要供应商，专门从事通信电源、变频器、集中监控设备，电力电源、不间断电源及相关产品的开发、生产、销售及服务。而艾默生是全球最大的电机制造商，在工业自动化、电子与电信、供暖、通风及空调、家用电器五大领域处于全球性领导地位。收购了安圣之后，它可以更加集中资源优势发展核心业务，管理层的精力集中用于发展移动通信核心业务，提升并保持持续竞争力。

而华为之所以愿意将安圣让艾默生并购，除了友谊间的交易，更是因为华为公司作为一个高速成长的民营高科技企业，需要大量的投资和研发费用。华为以7.5亿美元将安圣转让给艾默生，从中所得的利润大约是3.5亿美元，其市盈率是17.8倍，套现7.5亿美元可以部分缓解华为在资金上的压力，从而集中资源优势发展核心业务。华为将安圣剥离后，管理层的精力集中用于发展移动通信核心业务，提升并保持持续竞争力。安圣由原来主要为华为提供产品，变成可以向国内包括华为在内的其他设备运营商提供产品。

但是，谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购案却导致艾默生公司中大批老员工的离开，并让公司在2002年年底遭遇了始料未及的“人事危机”。原因在于艾默生网络能源有限公司中国员工总数3000多人，但原属艾默生的人权100余人，除总裁等少数高层是艾默生代表外，原安圣电气人员几乎垄断了新公司的主要管理层。就资本而言，安圣已被艾默生并购；但从企业文化上，安圣的精神领导者依然是华为公司。并购后，华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络，而原艾默生的企业文化正在消逝。并购后的公司采用的是原安圣电气的管理方式。这是由于艾默生的文化和安圣原有的华为的文化的精神领导所产生的差异，而管理者在并购安圣的时候没有做好准备，没有处理好不同文化所存在的差异，还有就是缺乏和员工之间的沟通，我们所谓的沟通不是说一定要面对面的沟通才是沟通，而是能给员工有说话的机会，或是能够知道员工们所存在的不同还有他们需求，和他们的工作环境，两间公司的合并最不适应的是那些辛苦的员工，突如其来的环境的改变和政策的不变化，多少是需要一个过渡期，需要一个适应的环境。

一位后来辞职的艾默生的员工认为，“我们内部人员总觉得这是个失败的合并”。她的理

由很简单：理念不合。“艾默生公司的企业文化以前是完全的西方文化的，讲究民主、平等，反映了并购中两家企业的价值和文化有较大差异。而安圣电气的管理方式粗暴，是典型的等级制度那一套；同事之间说话也很不客气，上下级之间完全是命令式的！”大部分主动辞职的员工说到辞职的原因，几乎都是不能容忍原公司已被彻底更换的企业文化和管理方式，更不清楚艾默生和华为究竟是谁收原因购了谁。

管理理念的不合的在于决策者缺乏与群众和员工的沟通，使得决策者无法视情况做出很好的备选方案和最后的决策方案，所以无法使群体很好的运转，导致那些经验丰富的老员工纷纷辞职，因为他们适应不了完全的西方文化的，讲究民主、平等的艾默生。安圣和艾默生 的关系就是一种文化间的沟通，而沟通间的最大的障碍正好就是文化的差异。

艾默生在调节文化间沟通的障碍没有发挥好主要能动性，我觉得融合两个公司间的企业文化，艾默生应该首先要去了解安圣之前所采取的华为的企业文化，两间企业之间的文化差异太大，所以若是要改变他们的文化思想，是一个大工程，是需要时间的，我是认为在讲他们同化的同时，我们为何不想想在可以在它们原有的文化思想中逐步的去改变，太快的改变会起到反弹的效果，不仅不可以激励员工提高工作的效率，还可能造成经济上的损失。沟通也是个全球化的发展，他有语言上的障碍，文化上的障碍，经济上的障碍，太多的障碍是推动经济发展的另一个驱动性，也是个挑战，在管理中我们更应该发挥沟通的优越性。

第三篇：组织行为学期末论文

学院：管 理 学 院 专业：工业工程 101 学号：XXX 姓名：XXX

简述组织文化在企业中的重要性

一、组织和组织文化的涵义

组织：从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。

组织文化：企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。组织文化在企业中起着十分重要的作用，因为他代表着一个企业的精神面貌。

在现行的企业中，诸多的较好的企业都有着自己鲜明的企业文化。

二、组织文化的重要作用

（一）、组织文化的激励功能

组织文化的激励作用是指组织文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，组织文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。组织文化能够对员工产生激励作用，其原因主要是：首先，优良的组织文化能够为员工提供一个好的组织环境。如果一个组织拥有良好的组织文化，那么它内部人际环境就比较和谐。员工能够以良好的心态进行工作，各种纠纷比较少，工作绩效自然提高。其次。优良的组织文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。美国心理学家赫兹伯格认为，只有从人的组织行为学期末论文

内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。组织文化能够综合发挥目标激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而有效激发出企业内部各部门和所有员工的积极性。

（二）、组织文化的凝聚功能

组织文化是一种“软性”的协调力和粘合剂，形成巨大的向心力和凝聚力。组织文化以大量微妙的方式来沟通组织内部人们的思想，使组织成员在统一的思想和价值观指导下，产生对作为组织成员的“身份感”和“使命感”，产生对组织目标、道德规范、行为准则、经营观念等的“认同感”。同时在组织氛围的作用下，使组织成员通过自身的感受，产生对于本职工作的“自豪感”和对组织的“归属感”，使组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜能，为组织目标作出贡献。因此，出色的组织文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其他吸引物无法比拟的，它打动的是员工的心。正所谓“留人先留心”，建立一支长期稳定的、有战斗力、凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。

（三）、组织文化的导向功能

组织文化作为员工的共同价值观念一旦形成，就产生一种思维定势，必然对员工具有强烈的感召力，这种感召力将员工逐步引导到组织的目标上来。企业提倡什么，抵制什么，员工的注意力也就转向什么。这种功能往往在组织文化形成的初期就已经存在，并将长期地引导员工始终不渝地为实现组织的目标而努力。

当组织文化在整个组织内部成为一种强势文化以后，其对于员工的影响力也就越大，组织文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配机制的公平性等，均能反映一个企业所倡导的价值观，其员工的行为也就越发自然。例如闻名世界的日本松下公司，在经营活动中比较注意组织文化的导向作用，使得员工自觉地将组织文化作为企业前进的方向，引导企业不断地向着某一方向发展。

（四）、组织文化的规范功能

在一个特定的组织文化氛围中，组织文化可以起到有效的规范作用。组织文化的规范功能主要体现在如下三个方面：（1）组织文化能够规范、统一组织的外部形象；（2）组织文化能够规范公司的组织制度，让员工行为规范化；（3）可以让组织的全体员工产生一致的精神信仰，把个人和组织的发展目标进行有效的结合。组织文化的规范功能是通过员工自身感受而产生的认同心理过程而实现的，它不同于外部的强制机制，组织文化通过员工的内省，产生一种自律意识，从而自我遵守组织管理的各种规定，例如厂规、厂纪等。自律意识比强制机制有优势的地方在于员工是心甘情愿地接受无形的、非正式的和不成文的行为准则，自觉地接受组织文化的规范和约束，并按照价值观念的指导进行自我管理和控制。

（五）、组织文化的协调功能

组织文化的协调功能就是指，组织文化可以强化成员之间的合作，信任和团结，培养亲近感、信任感和归属感，从而促进组织内部各个部门、个体与个体之间、个体与群体之间、群体与组织之间、员工与组织之间的有机配合。

组织行为学期末论文

三、组织文化的形成

曾有这样一个案例：美国人曾经做过一个实验：将五只猴子关在一个铁笼之中，铁笼外面悬挂一串香蕉，如果猴子想吃香蕉，伸手来取，笼子外面的人就用很残酷、不人道的方法对付猴子，如用棍子打，开水浇，总之，只要有一个猴子动香蕉，笼子中所有的猴子们都会受到极大的折磨。久而久之，无论挂在笼子外面的香蕉多么诱猴，关在笼子中的猴子都不会食指大动了。实验进行到此时，就开始实验的第二步：用一只新猴子，就是没有经过折磨的猴子，置换出一个原来关在笼子中饱受折磨的猴子，新猴子进笼后，以为挂在外面的香蕉是美味的食品，动手来拿香蕉，这时不用笼子外面的人动手，里面四个曾经因想吃香蕉而饱受折磨的老猴子就开始揍这个不懂事的新猴子，因为如果新猴子去拿香蕉，他们也会受到牵连挨打。第三步，再用一个新猴子换出一个老猴子，这时，不仅老猴子们要揍想拿香蕉的新猴子，连第一个换进来的新猴子都要揍刚进来的新猴子。第四步、第五步，只到五个老猴子全部换完，还是以上的情形，只要新到的猴子想拿笼子外面的香蕉，原来留在笼中的猴子就会揍它。从此之后，再有新的猴子进来，不是第一批的猴子还是坚持原来的政策，教育新猴子不要吃香蕉。从此，铁笼中的猴子们就形成了不得吃香蕉的文化。

人类组织的文化形成与此相似。组织的创立者制定组织发展理念、行为准则后，不断向组织成员灌输、强化这些理念和行为准则，使之成为组织的特质，这种特质就是这个组织的文化，就像铁笼中的猴子们不得吃香蕉一样。

如果重复以上的实验，在铁笼中放入一只比其他所有猴子都强壮有力的大猩猩而不是一只普通的猴子，且外面的人不干预铁笼中的内政。这时，大猩猩想吃香蕉，去拿挂在笼子外面的香蕉，原来的四只猴子因要遵守铁笼中猴子不得吃香蕉的文化想揍大猩猩，阻止大猩猩拿香蕉，结果将会被大猩猩全部打爬下，大猩猩会拿到香蕉且吃的津津有味。再换入一只新猴子，新猴子不知道铁笼中的文化，去拿笼子外面的香蕉，剩余的三个老猴心里很矛盾，阻止新猴子拿香蕉吧，怕大猩猩揍他们，不阻止吧，违背铁笼中原来不得吃香蕉的文化，但这时现实的利益摆在面前，如果不阻止新猴子，一是能避免被大猩猩揍，二是还能得到实惠，尝一尝香蕉的滋味，还是老实点吧！从此，铁笼中的猴子们又可以吃美味的香蕉了！铁笼中的文化被再造了！

改变一个组织的文化，或者是再造一个组织的文化，必须有强大的内外在动力，就像在猴群中引入大猩猩一样。

人类的组织，不论是一个企业，还是一个政府或者朝代，其文化的形成、被破坏及再形成都与创建者及强大的内外力量密切相关。

四、如何让组织人员去接受组织文化

在中国，为什么有着合伙人组织架构的企业发展的并不是太好，原因与这些企业的员工大部分不坐班有关系，如果一个企业的员工不能在这个企业长期办公和一群员工不能在同一个环境中长期办公，就不可能形成共同的文化共性。即使这个企业有很深的文化底蕴，有很完整的文化体系，那它的文化力是最弱的，因为不坐班的员工只是知道企业文化而不是悟到

组织行为学期末论文

企业文化，不在这个企业长时间的办公和员工相处，就感悟不到企业的习惯性行为和呼吸到弥漫在企业各个角落的企业文化氛围，也就无法认同和融入这个企业，永远像外人一样达不到与这个企业的默契。所以一个企业要有强大的生命力，招聘兼职员工和采取不坐班的上班形式是不行的。

在企业中，通常企业家最喜欢那些不用言传只要意会就能领汇自己意图的员工，而且这类员工的办事风格完全与这个企业家的风格相同。这类基本上是在这个企业多年，深深理解这个企业及这个企业的企业主的思维和行为风格和深知这个企业的文化的老员工。你让他们总结公司的文化时，他不一定很完整的把企业文化手册的文化理念背出来，但能说出这个企业与其他企业及这个企业老板与其他企业老板的差异性。比如这个企业和企业主比较务实，那对务虚的及只注重表面现象的员工来说就没有多少市场，久而久之，员工就会形成靠务实和苦干及结果说话。这种办事习惯和氛围只有长时间的观察和感悟才能理解。因为在干事的过程中，也许务实的不会被很快认可，务虚的往往说的比务实的好，可能造成干事的暂时不被理解，反而务虚的得到表扬，但是如果这个企业和这个企业主很务实，那到最后还是务实和苦干的员工得到认可。务虚和会表现的员工却被辞掉，目睹了一个一个这样的故事的老员工就会不自觉的改变自己的办事风格，没有任何侥幸的偷懒想法，这就是把公司文化悟到了，而只知道公司文化而没悟到的新员工和没有悟性的员工，因为没有把握企业文化的真谛而犯务虚的毛病，结果在公司获不得认可。

习惯和氛围是企业文化最重要的载体，如果长时间的没有把优秀的习惯植入组织内，即使找几个专家总结出非常优秀的企业文化体系，那只能是写在书上，挂在墙上的教条而已，对组织的影响力很有限，企业文化犹如空气一样，是不会让人看见的，但会无时无刻的环绕在组织中间，如果让员工了解一个企业的企业文化，绝不是让员工看文化手册或背刻板的企业精神或企业核心价值观能达到的，企业文化一定要让员工“悟道”，而不能让员工“知道”。

总结语：组织文化在企业存在着较为重要的作用，一个良好的企业文化能给一个企业带来一个积极向上的精神面貌。企业文化正如一个人的精神状态，当我们在生活中遇到一个精神萎靡不堪的人时多数人都不愿语气过多的交往。同样，企业也是如此。一个没有一个良好组织文化的团体是不会受到人们的欢迎的。

第四篇：组织行为学期末论文

组织行为学——

关于群体与绩效的综述

摘要：本文从组织行为学中关于群体与绩效的一般问题切入主题，通过了解群体与绩效的主要研究范畴来深入认识其原理，进而探讨该类知识在商业等领域的运用，最后了解其最新的研究进展和国内的发展状况。关键词：群体与绩效、组织行为学 1.群体与绩效的一般问题 【1】

群体是指有同一目标和行为规范并协同活动的人群结合体。即需要满足四个条件，第一，需要两个或两个以上的个体相互影响；第二，需要个体间具有稳定的结构；第三，所有的个体具有共同的目标；第四，就是群体中的每个个体都意识到彼此属于同一群体。其中命令型、任务型、团队型群体属于正是群体；利益型、友谊型群体属于非正式群体。

群体的发展途径：

影响群体行为的因素有群体规模，群体成员的构成，角色地位，规范，目标，凝聚力，士气，领导，人际关系，沟通，解决冲突的能力，群体成员的素质，外部环境等。这些因素之间是互相影响的，是动态变化的。首先，群体规模指的是组成群体的人数多少。群体规模对群体行为和绩效可能产生的影响包括以下几个方面：

第一，规模与凝聚力：小群体（7人以下）比起大群体往往凝聚力更强，更倾向于寻求一致性。这主要是由于小群体中的成员相互联系多，沟通多，感情更融洽，也容易寻求和保持一致性。而大群体则不具有这样的优势。规模越大，直接联系越少，矛盾冲突越多，越难保持一致性，且容易形成小宗派，这势必影响群体成员间的吸引力。

第二，规模与参与：首先，当群体规模扩大时，每一名成员所得到的参与时间减少。在机会均等的条件下，规模越大，成员参与的时间越少；而实际情况下，由于存在着“禁止一般成员参与决策”以及存在着“谁应该在什么时候参与什么”的非正式规范，成员的参与时间或参与行为更少了。其次，当群体规模扩大时，对许多成员来说增加了参与方面的限制，这主要是由社会顾虑倾向在起作用。

第三，规模与绩效：这两者的关系是最受人关注的问题，因为这个问题同组织的大量决策密切相关。如果群体能够充分发挥每个人的努力和能力，那么，群体规模越大，其潜在绩效越大，即潜在绩效随群体的规模的扩大而提高。但是，当群体变大时，群体的绩效总是受到过程损失的影响，而群体的规模越大，群体的过程损失越大。群体的实际绩效等于潜在绩效减去过程损失，群体的规模越大，群体的潜在绩效越高，过程损失也越多。当实际的生产率达到一个稳定时期，群体的规模越大，每一个群体成员所贡献的追加绩效越小。群体的过程损失主要来源：①激励损失：如果在群体里奖酬是依赖于群体的绩效而不是个体的绩效来评定的，那么个体的奖赏和自己的绩效间的关系就弱化了，群体的规模越大，这两者的关系越弱，因此积极性的损失就越大。②协调损失：群体越大，群体成员间需要的协调越多，而协调则越困难，从而损失的生产时间越多。协调包括必要的分工、决策和沟通。③职责分散：群体规模越大，而对共同的职责，每一个成员的责任感大大降低。成员们可能觉得自己不太突出，责任不大，因此他们可能会袖手旁观或产生“让别人去干更好”的想法，只是群体的一些共同职责无人负责，或互相推诿，从而是群体的绩效下降。

第二我们要说明的是群体的构成：是指群体成员的组成成分。在群体中，每一个成员的个性及个人力量是群体的基本投入，这些投入的异同将影响群体的过程和群体绩效。换言之，群体的行为和绩效是构成群体的个体功能反映。如果群体内个体的需要，动机，能力，性格，知识结构等方面都很相似，我们把这种群体称为同质群体;如果内个体的需要，动机，能力，性格，知识结构等方面的差异很大，我们就把这类群体称为异质群体。研究表明，同质群体在完成简单的，需要密切配合的，常规的工作时非常有效。因为在同质群体中，群体成员高度一致，高度协调，沟通容易，极少产生矛盾，决策迅速，这种和谐的环境为完成简单的常规的工作提供了非常有利的条件。异质群体在处理复杂的，需要很多创造力才能解决的工作时是非常有效的。异质群体的成员个性不同，知识水平，经历等都不同，容易从不同角度提出不同 解决问题的方法和方案，与容易向其他人的方案提出挑战，这有助于创造性方法的产生。但异质群体的缺点也不少，如：观点分歧很大导致冲突增多，使群体在某些问题上无法取得一致性或取得一致性要花费相当常的时间。对于行政组织而言，既需要异质群体也需要同质群体，因为工作既有常规性又有非常规性的。在解决常规性的问题时，同质群体有效，在解决非常规性问题时，异质群体更有效一些。但在配置领导班子时，应该考虑成员的异质性，因为领导班子都承担着大量的复杂的，需要创造力的工作，要对组织群体的重大问题做出决策，因此，领导班子必须是异质群体，必须在年龄上，能力上，性格上，知识上，专业上互不相同和能够互补。这样的领导班子才是有效的。

第三个方面为群体规范：是指群体成员共同建立的行为准则，群体规范可以是正式的、明文规定的，也可以是非正式的，但大部分是不成文的、约定俗成的，是群体成员长期相互作用的结果。实质上，对群体成员的行为影响最大的是这些不成文的规范。不成文的规范虽然很少被群体成员用语言表达出来，并且群体成员对此仅有模模糊糊的意识，但强有力地调节着群体成员的行为，即使正式的成文的组织规则也不一定能产生这样的效果。在各群体中，存在着多种多样的娶你规范，如服装规范、忠诚规范、组织和个人的荣誉、参与及合作规范、同事关系规范、诚实与安全规范、报酬分配规范等。

群体规范的功能：一般具有以下功能：

第一，群体支柱的功能：任何一个群体要生存和发展，必须保证某种行为的一致性。群体规范使群体具备了这种一致性，因此，群体规范成了一切群体得以存在下去的支柱。

第二，评价标准的功能：群体规范是群体成员所共同建立的行为准则，是对其他人行为的预期，因此可以根据规范来评价自己和其他成员的行为是否恰当。

第三，约束和矫正的功能：群体规范既然是群体成员所普遍认同的，是评价行为的准绳，因此对人具有约束作用，使人的行为不偏离规范所允许的范围。而当人的行为偏离了范围，就会感受到群体舆论的压力，迫使他回到正确的轨道上来，与其他成员相一致，因此，群体规范具有矫正功能。

最后就是群体压力：大多数群体成员在大多情况下都会遵守群体规范，但是群体中还是有一些拒绝接受群体规范的人。群体中不遵守群体规范的人往往让同事及领导感觉到不舒服，管理者和同事就会对这些偏离了群体规范的人施加压力，使其行为回到群体规范所允许的方式上来，这时群体压力就产生了。群体压力是一种心理上的，精神上的压抑，压迫感。一般来讲，心理压力被认为是一种情感反应，如沮丧，焦虑，不安，烦恼等。群体压力是无形的，但对人的行为的影响是巨大的。

莱维特认为，群体压力的产生主要经历了四个阶段。第一阶段是合理辩论阶段。这一阶段，群体成员对某一问题进行理智探讨，自由地发表意见，大家的意见渐渐分为两派：多数派和少数派。第二阶段是怂恿劝诱阶段。对于坚持少数意见者，大家好言相劝，开玩笑，“和稀泥”，力图表明他与大家并无原则分歧，从而接受大家 赞同的意见。这样对人对己都有好处。第三阶段是攻击阶段。当持不同意见者仍坚持己见，不肯妥协，群体就开始实行铁腕政策，攻击其“执迷不悟”，破坏合作以及对群体不够忠心等。第四阶段是心理隔离阶段。经过大家的攻击谴责后，如果持不同意见者仍不放弃己见，那么群体便会采取不理不睬的方法，使他完全孤立。个体在这几个阶段里所感受到的群体压力是逐级加大的。个体在面临压力的情况下会导致内心的冲突，是抗拒群体压力，还是屈从于群体压力，个体必须对此做出选择。大多数的选择结果是屈从于群体压力而采取从众行为。

1.1 群体压力的作用

积极作用：有助于改变群体成员的不良行为，有助于达成群体的目标和维护群体的存在；

消极作用：压制了创新精神，使群体失去了新观念、新思想，这对群体来说是个很大的损失，组织也常会为此付出代价。

1.2 影响群体行为与工作绩效的主要因素

1.3 两种作用的条件

作业性质和个人的熟练程度有关。简单工作且个人技能熟练有社会助长作用，否则有社会抑制作用。

1.4 群体结构及其对工作绩效的影响

1.4.1 同质群体和异质群体

群体成员在年龄、能力、知识、专业、性格、信念等方面的特点相似的是同质群体，不同的则是异质群体。

1.4.2 同质群体可以达到最高效率的条件：

（1）工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能；

（2）当完成一项任务需要大家密切配合时；

（3）连锁性的工作。

1.4.3 异质群体可以达到最高效率的条件：

（1）完成复杂的工作；

（2）做出决策太快时可能产生不利后果时；

（3）需要创造力的工作。

2.主要研究范畴 【2】

研究组织行为学中的群体与绩效首先就是为了探索有效的团队建设途径。针对不同对象采取个性化绩效管理方式，对于提高群体工作效率有很大的作用。

企业对员工的管理方式通常是由对员工的认识决定的。一套完善的绩效管理体系应当能针对不同的对象采取不同的绩效管理方式。

1．传统经济与知识经济下认识的区别

（1）在传统经济体制下，企业对所有员工的工作表现均采取同样的评价方法，依据的都是按照劳动付出的不同进行分配的做法。

（2）进入知识经济时代后，随着知识密集型劳动者的增加以及劳动者所从事的工作中知识含量的提高，工作的形式越来越趋于多样化，知识等非物化劳动形式对价值的贡献越来越大。

面对这种变化，企业应当以新的思维方式来看待员工，以新的视角对企业中的人才进行开发。因此，企业所建立的绩效管理系统必须能够适应这种兼具多样化和个性化的工作方式，能针对工作性质不同的员工提供不同的绩效管理形式。

2．按员工在企业中所承担责任的划分

首先是关于职层的划分标准：

公司高层：根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标的制定。控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如：业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作。养继任者和适合公司需要的中坚力量；

公司中层：参与公司的整体规划或某一领域的设计规划? 正确理解公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范。将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作。为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工作方法和技术的创。指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能；

公司基层：严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务。可能地对工作方式进行技术上的革新。产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量承担责任。

类 型 绩效考核特征 绩效评价方式 评价周期

高层管理者基于经营绩效达成的关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 一年；中层管理者以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核关键业绩指标述职报告半年；中基层员工关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核，关键业绩指标考核及行为考核；每季度作业类员工部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价，关键业绩指标考核及行为考核每日记录月度考核。

3．根据不同的工作性质采用不同的绩效管理方式

首先，应将企业内现有的所有职位根据工作性质的不同划分为不同的类别。

然后，分析总结各种类别工作的特点，将工作特点类似、可以采用同种绩效评价方法的职能类别合并，建立起一套适应各职能类别特点的绩效考核体系。

（1）划分职位类别：

职类 划分要素

管理类 为企业经营管理系统的高效运行以及各项经营决策的正确性负直接责任；

市场类 对产品进入市场、产品品牌的树立以及市场占有率承担直接责任；

技术类 对产品的创新性和技术在行业内的先进性承担直接责任；

专业类 对为企业行政管理系统提供的专业化管理信息及管理服务的质量、效果承担直接责任；

作业类 对产品生产的数量、质量及生产成本负直接责任。

（2）以划分好的职位类别为依据，建立绩效评价系统：

职位类别 绩效评价特征 绩效评价方式 评价周期

承担直接管理责任的各级管理者以业绩目标完成和工作改进为基础的绩效评价 对业绩目标进行评价一年或半年；

从事业务或研发设计的一般工作人员以工作改进和目标设定的计划完成为基础的绩效评价 计划完成度评价季度；

从事例行性常规工作的人员以工作量的完成为基础的绩效评价工作量完成度和准确性评价月度；

行政类或日常事务类工作人员以该职位应负的责任和里外工作完成情况为基础的评价 承担责任、额外贡献评价季度；

正是由于在企业中，员工所处的职位不同，所负担的使命和责任不同。因此，在构建绩效管理体系时，应针对各自不同的特点，采用各自适合的方法及衡量标准，力求考评结果的准确。

3.国内外研究内容与进展 [3]

举一个实例：香港科技大学孙秀林所做的关于当代中国的村庄治理与绩效分析。在中国，近60％的人口生活在约64 万个行政村中。村庄社区的治理过程与治 理绩效，对于这几亿人口的日常生活与未来发展，是至关重要的。因此，本文选 取村庄治理作为研究题目，不仅具有学术讨论的意义，更期望这是一个有关中国 乡土社会的现实关怀。

对于中国村庄治理的研究，在过去十多年中，已经成为中国乡土社会研究的一 个热点问题，尤其是在村民自治制度导入农村地区之后，对于中国村庄治理的研 究，引起了许多学者的注意。但非常可惜的是，现在对于这一问题的研究，仍然 是非常不尽如人意的。首先，在理论层面，对于中国村庄治理的研究，仍然处于 一个比较初步的个案研究、资料收集、类型比较阶段，而对于中国乡土社会情境 下村庄治理的理论内涵、概念界定、分析维度等方面，所取得的进展仍然十分有 限。其次，更为严重的是，在方法论层面，在这一领域中的研究，其主导范式为 田野调查式的个案观察，学者们的研究方法，多采用人类学的“田野观察”、“个案 研究”方法，定量化的思维非常欠缺；仅有的定量分析，也多是针对某个省份的研 究，而无法进行更一般意义上的推论。在这种限制下，这一领域的进一步发展受 到了严重阻碍。

本文的意图：通过村民自治制度的导入，来分析当代中国的村庄治理及其绩 效。具体而言，本文在下面几个方面有所贡献：

（1）对于村庄治理的定义与衡量，是这一领域理论与方法上的难题，并在某 种程度上成为制约这一题目进一步发展的瓶颈问题。本文对于村庄治理概念的处 理，一方面抛弃哲学层面的概念辩论，另一方面脱离微观层面层出不穷的个案差 异，而选择从一个中间层次出发，给出研究村庄治理的可操作化的测量指标。具 体而言，村庄治理，可以从治理过程与治理绩效两个方面来进行分析：a）对于村 庄治理过程的考察，本文着重于村庄社区之内的两个最主要的行动者：村干部与 村民；b)如果说村庄治理的最终目的是最大化村民的公共利益，那么村庄范围内

提供的公共品，可以作为村庄治理绩效的一个最有效的测量指标。（2）村民自治制度的实行，为我们研究村庄治理提供了一个非常有利的分析 角度。这种制度一方面是国家行政导入的结果，另一方面也在与中国乡土社会的 本土性组织资源的互动中生发，其结果是导致了不同的村庄治理类型，这种治理 类型的差异，为我们研究村庄治理提供了一个分析的入手点。

（3）任何理论都需要验证。在系统化地梳理现有关于村庄治理的研究之后，本文从一个实证分析的角度出发，实证考察村民自治对于村庄治理的效果，并且 使用概率指数匹配（Propensity Score Matching）技术控制可能的选择性偏差之后 重新检验这种因果性。借由这种规范性的实证分析策略，希望对这一研究领域所

发生的争论与未来的发展提供一个可以共同讨论的框架与基点。4.有待研究的方向

参考文献：

1.【晓龙杂文】群体规模与群体绩效间的关系 2.百度文献及百科知识

3.当代中国的村庄治理与绩效分析 孙秀林 第11到12页

第五篇：组织行为学作业论文

浅谈如何建立高效的激励机制

摘要：随着企业的不断发展改革，如何建立有效的激励机制，激发员工们的工作热情，进而提高工作效率，对企业的经营绩效和企业的发展起到至关重要的促进作用。如何建立起一套完善而高效的国有企业管理层激励机制，成为一个亟待解决的问题。

关键词：企业单位 高效 激励机制

激励是指管理者以认识和理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情，并将其行为目标和组织目标进行协调的过程。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在《行为管理学》一书中提供的证据表明，一般员工要保住自己的岗位，只需发挥个人能力的20%~30%，而如果受到充分激励则可发挥其能力的80%~90%。面对日益激烈的市场竞争，企业要想实现持续健康发展，必须建立健全激励机制，充分调动员工的积极性和创造性

首先，建立高效激励机制我们需要有正确的理论基础作指导。我们知道的激励理论有马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论、波特—劳勒的综合激励模型等。在实际工作中，与实际工作结合比较紧密的激励理论主要有马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论。马斯洛的激励理论主要内容是人的需要是分层次的，从低到高包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五种。人的这五种需要是从低到高逐级发展的，当一组需要得到满足时，这组需要就失去了激励作用。第二种理论是赫茨伯格的双因素激励理论。主要内容是人的需要包括激励因素和保健因素两种。保健因素如果得到了满足只能消除员工不满情绪，并不能提高员工工作效率，只有激励因素得到满足才能对员工工作积极性产生影响。保健因素包括薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、政策与行政管理、人际关系等因素。激励因素包括工作本身、别人的赏识、成长与进步、责任和成就感等因素。赫茨伯格的双因素激励理论在设计员工福利制度和激励制度方面有着广泛应用。

由此我们可以得出几项激励措施：

一、物质激励要与个人业绩紧密联系，充分体现激励的效益原则

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工认真工作，它主要有两种表现形式：一是正激励，如发放工资、奖金、津贴等；二是负激励，如罚款等。物质激励是目前企业内部普遍采用的一种激励模式。但有些企业在进行物质激励时搞平均分配，不利于培养员工的创新精神。在管理界有这样的说法，80%的业绩是由20%的优秀员工创造的。人的能力不同、工作态度不同、努力程度不同，创造的业绩是完全不同的。激励只有与个人业绩紧密联系起来，才能充分体现激励的效益原则，否则会严重挫伤优秀员工的积极性。

二、在采取物质激励的同时注重精神激励，并将两者有机结合起来

人不仅有物质方面的需要，还有精神层面的需要。以表扬、授权等作为激励手段的精神激励是激励的重要形式。

每个员工内心都有一种把工作做好和实现自身价值的欲望，都希望自己的能力得以施展，并得到尊重与认可。这就要求企业在给员工提供相应物质条件的同时，不断挖掘员工的内在精神动力。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的任务后，就会被批准成为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人将被邀请参加隆重的聚会。IBM公司的雇员都以获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标。这一措施取得了良好的激励效果。

精神激励要满足员工对尊重、成就、自我实现等高层次的精神需要。企业只有创造条件满足员工的这些需要，才能使他们全身心地投入到工作中，以优异的业绩来回报企业。只有切实了解员工的期望和需求，在注重物质激励的同时注重精神激励，才能让员工释放出全部的潜能。

三、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，而影响工作积极性的主要因素有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等。例如，20～30岁的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，“跳槽”现象较多，而31～45岁的员工因为家庭等原因相对比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，除了物质利益，他们更看重精神层面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学历相对较低的人则更注重基本需求的满足。因此，企业在制定激励机制时，一定要充分考虑企业的特点和员工的个体差异。

在制定激励措施时，对不同部门的员工应该有所区别。对于一些仅需简单技能的工作，可以按照他们工作量的完成情况发放工资，其他奖励相应较少；对于那些管理人员、技术人员等，除提供较高工资外，还要给予一些如培训、继续深造的机会，给员工创造宽松的工作环境，使其自由、充分地发挥自己的能力。

四、规范企业管理者行为，增强企业凝聚力

企业管理者的行为对激励制度的成败至关重要。为此，企业管理者要做到廉洁自律，不能因为自身行为不规范而对员工产生负面影响；要牢固树立以人为本的思想，做到不偏不倚，常与员工进行沟通，尊重并支持下属，为员工创造良好的工作环境；要为员工做出榜样，即通过展示自己的管理艺术、工作能力等，培养下属对自己的尊敬，从而增强企业的凝聚力。

人力资源是企业的重要资源。在新形势下，烟草企业要想在激烈的竞争中求得生存与发展，一定要高度重视对员工的激励，解放思想，大胆创新，建立适应时代特点、企业特色和员工需求的有效的激励机制

在我们激励员工的同时，也要注意并不能一眛的激励，同时我们也要注意几项原则：

1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量

2、论功行赏

3、工资的刚性原则

4、有效激励原则

5、奖惩相结合的原则

6、差异化与多样性相结合的原则

7、保持公平的原则

8、.精神鼓励为主的原则

9、.不断改善工作环境和安全条件。只有这样，才能更好地实践激励机制。

企业管理人员深入实际，充分调研，从而建立一套能激发员工的高效激励机制，不仅可以提高员工工作积极性，创建和谐工作氛围，而且可以实现企业价值

最大化。也只有建立一套高效的激励机制，更好地激励员工，企业才能更好地长久发展。

参考文献：【1】张志宏·组织行为学【M}·立信会计出版社2008.11

【2】张祖华.浅论人力资源管理与激励机制【J】.经济师·2006

【3】苑向阳·如何建立高效激励机制【J】·人力资源管理·2010.07

【4】王斌·国有企业管理层激励机制研究【J】·合作经济与机制·2011.08