组织行为效用最大化

第一篇：组织行为效用最大化

组织行为效用最大化

————组织行为学学后论文

摘要：

1、组织行为学概述：对组织行为学研究对象、研究范围和研究方法、学习目的、理论基础、学科性质有所了解。

2、组织的外部环境：包括经济全球化、科学技术发展、劳动多元化对组织行为的影响，并学习管理伦理和企业社会责任的基本理论。

3、个性和情绪：首先了解个性的概念和决定因素，再了解个性对组织行为的影响，其中有“大五”模型和影响组织行为的主要个性特质，个性与职业的匹配并学习如何根据个性差异进行管理，以及了解情绪智力的含义和如何在工作中进行情绪管理。

4、知觉和归因：学习影响知觉的基本因素，社会知觉的内容以及社会知觉偏差的具体表现，凯利归因理论的三个基本维度及常见的归因偏差，和如何根据场合进行印象管理。

5、工作态度：学习态度的结构和性质，态度行成的过程及影响态度转变的条件，工作满意度与行为之间的关系，组织承诺的3部分构成，心理契约和组织公民行为的基本内涵。

6、工作环境中的激励：学习人的行为模式和激励的实质，掌握主要激励理论的基本内容并能够分析、解决实际问题，了解和运用管理工作中的激励实务。

7、群体行为的基础：学习如何识别群体，区别正式群体和非正式群体，解释影响群体行为的主要因素，掌握群体决策的方法。

9、沟通：学习沟通的基本原理，了解人际沟通的三种基本方法及组织沟通中的正式沟通、小道消息与电子沟通。

10、冲突：学习组织中冲突的积极作用和消极作用，掌握冲突的过程，了解冲突行为意向，掌握解决冲突的策略和方法，正确把握激发冲突的方法。

11、领导：学习领导的本质、权力基础、有关理论，了解提高领导工作有效性的途径。

12、组织设计：学习组织的外部环境、战略选择以及技术因素对组织设计的影响，掌握组织设计的基本工作，了解部门化的基本方法，学习赢得竞争优势的新型组织结构。

13、工作设计和工作压力管理：把握工作重新设计、工作时间设计的方法，理解电子技术对工作设计的影响，了解工作生活质量、工作——家庭冲突的理论和方法，学习工作压力管理的方法。

14、组织文化与组织变革：学习组织文化的内涵，掌握组织文化的塑造、维持和变革的规律与方法，了解有计划组织变革的目的和推动理论，澄清与把握组织变革阻力的来源及其克服的措施。

15、案例讨论：结合本课程各章的内容，提供若干中外案例，各章至少选择1个案例，参与讨论分析，提出解决问题的方案。

16、教学实验：结合所学知识，通过现场测试、情景模拟等技术，更好地掌握理论知识。

关键词：个性 领导理论 沟通管理 组织设计 高绩效团队

一、个体心理与行为 个体素质、气质和特性等因素，是决定组织效能和生产、工作效率高低的重要因素之一，即个体是组织系统中不可忽视的一个细胞。在个体行为中，最重要的是要熟悉人的个性。

个性，是指人的一组相对稳定的特征，这些特征决定着特定的个人在各种不同的情况下的行为表现。

研究的目的：

(一)根据个性类型合理使用人员

(二)根据员工个性特点采取不同管理方法(三)根据个性特点合理设计领导班子的个性结构

研究员工个性是为了在企事业的管理实践中，用来对下属的选拔、安排、教育和培养等，以便有效地开发人力资源。

个性素质的形成和发展，首先是由人的先天素质，为其提供了必要的条件;但后天的社会条件，对个性的发展又起着决定性的作用。对管理者来讲，应努力为个性的发展和塑造创造良好的条件和环境，其目的是为了有利于实现组织的目标。

气质，又称为脾气，是人先天所具有的稳定的、典型的心理特点，属于个性的组成部分之一。从生理来讲，气质是人的高级神经活动类型在人的行为和活动中的具体表现。即所表现出的行为，就构成了一个人的独特的心理基础。管理者要根据下属不同的气质，采用不同的教育和管理方法。要多运用疏导、暗示、比喻等做法，即要多注意批评的方式和方法.才能达到比较好的效果。能力，是指人能 够顺利完成某种工作任务的心理特征。

二、群体行为

群体，是指两个以上相互作用、相互联系的个体的组合。群体在当今世界，是企事业单位的基本组成部分。

群体通常有如下分类：(一)首属群体和次属群体；(二)友谊群体和任务群体；(三)实属群体和参照群体；(四)正式群体和非正式群体；

无论是正式和非正式群体，对在组织中的每一个成员，都有着重大的影响。在企业中要有良好的团队合作精神，所谓团队合作，美国著名的组织文化和社会心理学家尼克*海伊斯认为，团队是一个使人想到了运动员在进行接力赛的形象，想到了足球队员在球场踢球的形象，这些形象表明，不同的团队成员担任不同的团队角色，并且都对最终结果做出贡献。在一个群体中，要处理好人际关系。对人际关系的制约，有四个主要因素：其一是距离的远近，实践证明人与人接近的机会多，就容易形成比较密切的关系。其二是交往的频率，人与人之间相互交往的频率越高，彼此之间越容易了解，也就容易形成共同的感受和共同的经验。其三是态度的相似性，人与人之间在共同兴趣和爱好、共同的理解、信念和价值观，会引起彼此之间在感情上的融合，并能建立一种亲密关系，所谓物以类聚、人以群分就是这个道理。其四是需要的互补性，性格不同的人，彼此之间如能相互取长补短，满足对方的需要，也能建立起良好的人际关系。企业的管理者，要广泛培养自己的爱好和兴趣，要加强同下属的思想交流和密切关系，不要使下属对其产生敬而远之或畏而远之的关系。

三、领导行为

领导，是指能带领、指引和影响下属或组织，在一定条件下，来为实现某种目标的行动过程的人。又分为两大类：一类是作为特殊社会活动的领导行为，成为领导；另一类是作为特殊社会角色的领导角色，成为领导者。领导，强调的 是领导是一个过程和一种行为，究其核心是一种影响力。并强调领导的社交式，做自己下属的核心和朋友，身居于其下属之中，凭借其影响力，带领下属去完成组织目标。领导的成效，是一个综合性的因素。这种因素，取决于领导者与被领导者的水平及客观环境条件。实践证明，没有永恒不变的领导方法和领导经验。在以上三种因素中，领导者是主体，被领导者与环境是客体。因此，在承认客观条件存在着区别或差异的同时，就要充分发挥领导者的主观能动作用。领导的职能，可分为组织职能和激励职能。具体来讲，其一是规划目标，在现代管理中，规划目标的核心，是决策工作。其二是制定规范，是指合理与有效的组织机构及有关全局性的管理方法，以便保证组织目标的实现。其三是对下属的激励，是指领导者正确的运用物质和精神的动力，激发其下属为实现组织目标的态度和其行为效率。激励的方式，主要有目标激励、强化激励、支持性激励、榜样激励、评比竞赛激励和领导行为激励。其四是领导的正确用人，正确用人是事业成功的前提，这就要求领导者要具有正确的人才观，这种人才观，要求领导者要出于公心的爱才、识才和举才、用才。因此，也就要求领导者，必须不断地提高自身的素质和加强修养。

四、有效的管理沟通 针对一个组织来讲，一个完整的沟通应该包括从信息的发起者开始，通过一定的渠道传递给既定的听众，就具体的目标进行交流，并形成一个完整的意见反馈。它的基本特征表现为信息的准确性、完整性和沟通的及时性。当然，评价一次沟通的有效性除了对信息的基本要求外，还应该看沟通的结果是否与目标相一致，对于现代企业而言，就是能否解决企业所面临的现实问题，促进组织高效运转。

要进行有效沟通，对于一个现代企业来讲，首先应该意识到自己本身便是一个系统，自身内部的任何一个部分的变化或变动都会对整个系统产生连带的影响。同时，沟通是一个包括状况、假设、意图、听众、方式、过程、产物、评价和反馈的修辞过程，是一个涉及个体、组织和外部社会多个层面的过程。另外，组织中的沟通氛围将会促成鼓励性沟通或防御性沟通。前者是与个体进行开放式的交流，促进组织和个体的发展，后者是与个体进行封闭式的交流，对个体是一 种威胁，从而会降低组织的效率。最后，管理者组织内的沟通氛围也有着重要的影响。因此，对于一个企业来说，有效沟通的先决条件是要有一个沟通的良好氛 围，针对具体的沟通目标，而不是沟通这本身来进行。在沟通过程中要注意沟通方式的灵活性，不要假设，应该坚持找出新的解决方法。

五、组织开发

现代组织理论认为：其一，组织是一个开放的系统，即组织是一个动态的、变化着的有机体，并且不断地同外部环境进行着信息等的交换。影响组织存在的环境，主要有物理环境(布局、工作场所、气候条件)、文化环境(社会规范、目标、价值观)、技术环境(知识手段)。可见环境因素，对组织的存在和发展作用重大。其二，组织是一个社会技术系统，也就是组织不仅包括结构和技术方面的要素，还包括社会的、心理的和管理方面的因素。因此，就要协调好这些要素和因素之间的关系。其三，组织是一个完整的系统，也就是组织是由许多子系统所组成的。如一个物流公司，就是由许多科、室、股和班组所组成。组织的作用，就在于不断协调各个子系统和环境之间的关系，以便有效地完成公司的总目标。组织的效能，又称为组织的有效性，是指一个组织为实现其目标，所能达到或完成的程度。这种效能主要有：其一是能在经济上获得最大的利润；其二是能向社会提供优质和有效的服务；其三是能提高生产质量和工作质量；其四是能提高在组织中每个成员士气。那么，提高组织效能的原则和方法是什么?其一是要有明确的目标和权责相称；其二是组织的结构要有利于对组织成员的挑战；其三是要建立科学的管理层次和有适宜的管理幅度；其四是要建立和完善高效、迅速的信息传递及反馈系统；其五是组织内部的民主气氛和参与决策，随着下属人文化、技术和思想质素的提高，从长远来看，任何企业都需要更多地实行民主管理和使组织中的各级成员都有机会参与各种决策；其六是组织管理要富有弹性，对组织中的成员不断提出的新的要求，在管理上要及时和不断进行调整和改进，以便调动下属的积极性，也就是讲，要根据客观情况的变化，实行动态管理。

六、高绩效团队

高绩效团队是指对团队的组织能力高度的认同，其成员具有极高的责任 感，不仅是对整个团队的成功负责，而且关注个人的成长和发展，是一种能主 动变革、高效率运作以实现既定目标的团队。塑造高绩效团队其一要考虑团队 成员的选拔与培训，培育共同的价值观，提升员工的业务素质水平，为团队整 体目标的实现打好基础，充分考虑员工的个性特质与工作的匹配程度，把合适 的人放在合适的位置上扮演合适的角色，充分发挥个人潜能优势。其二要确立 清晰的愿景和目标，必须要有一个共同的目标和愿景，就是让大家知道“我们 要完成什么”、“我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体 化，是团队的灵魂和核心，它能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力。其三是培养良好的团队氛围，个体的发展离不开良好环境的支持，良好的文化氛 围、科学的经营管理合理的资源配置、职责明确的分工、公平的激励机制等，都 是团队快速成长的良好的环境条件。其四是有效的激励，具有自我实现需要的员 工对团队的期望值更高，未把这种期望变为现实绩效上的提高，就必须充分发挥 激励机制，建立完善有效的激励制度。其五是提高团队的领导力，优秀的领导者 能够把企业文化和价值观传递给员工，培养起队员之间的凝聚力；善于同员工进 行沟通，并采纳合理的建议；随时掌握员工身心的变化动态，从细微之处着手，尊重员工的需要和愿望，激发员工的积极性和创造性；善于平衡内外关系，为团 队发展寻求最大的支持；懂得适当的授权；以身作则，通过自己的智慧和影响力 带动员工为最终的业绩目标奋斗。

参考文献：

①吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》

②作者不详《GE公司的员工激励体制》 中企人力资源网

③作者不详《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》 中企人力资源网

④鲁直《人类功效学》

第二篇：简历：如何实现投递效用最大化

赫敦管理顾问(上海)有限公司中国区执行董事兼首席职业顾问张建勤女士就简历撰写问题做了一个探讨。但是，简历完成以后，如何让它的投递效用最大化，让这个“敲门砖”为你觅到一个合适的公司及职位呢？问：学长告诉我，简历投递网撒得越大越好，真的是这样吗？

答：这个观点是片面的。确实，你需要去寻找各种渠道，了解更多的信息，以便你可

以抓住合适的机会。但是，这并不表示你要没有目标地胡乱投递。明明学的是管理，偏要去投递高技术类的工作；明明只达到助理的水平，看见有主管的职位，想也不想就去投了；明明想做文职，偏去投递销售类的职位；还有在同一个公司投了不同岗位性质和职级的两三个职位，像这样的情况举不胜举。这种没有目标性地胡乱投递，哪怕你的网撒得再大，你也是在做无用功，不会有真正的实效的。

问：我投了很多简历，可都是石沉大海了，我该怎么办呢？

答：其实这种简历的石沉大海，和上面所说的盲目投递是直接相关的。当然，简历没有回复会有很多的因素在里面。例如：用人单位觉得你的背景与他们的要求不相符合；你的简历并没有把你的特长突出，以至对方忽略了；用人单位已经招到他们想要的人，你的简历他们并没有看到；对方并不真的想现在招人，而是储备人才等等。总之，简历没有回音的原因有很多种，有些也是你所不能够控制的。所以，千万不要因此而对自己失去信心，一方面分析原因，一方面继续努力，只有这样，才能找到心仪的职位。

问：那怎样才是一种正确的简历投递方式呢？

答：首先，你要明确你想做哪些类的工作，根据需要撰写完相应的简历以后，再去通过招聘会、招聘类报纸和招聘网站寻找相应的职位。在这个过程中，有两点最为关键。

其一，学会去分析公司。目前的整个人才市场，相对来说也是鱼龙混杂的，好的公司不少，但也不乏对你的职业成长根本不利的皮包公司。看到中意的公司，不妨先通过网络、人脉了解一下该公司背景、经营情况、企业文化、有无负面报道等等。如果各方面显示都还不错，那你就要仔细去阅读它们的职位描述。

其二，找到自我能力和企业需求的结合点。分析一下，这个职位主要的工作职责，他们对这个职位的基本要求，你达到他们的条件了吗？你怎样在给这家公司的简历中，突出他们的需求点？记住，千万不要用同一份简历去投递所有的公司；也不要每天花个十分钟就浏览好所有招聘类网站的新职位，并完成投递。不经过分析思考的盲目行为，是你的简历投递无效的最主要原因！

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第三篇：简历：如何实现投递效用最大化

在上期的栏目中，赫敦管理顾问(上海)有限公司中国区执行董事兼首席职业顾问张建勤女士就简历撰写问题做了一个探讨。但是，简历完成以后，如何让它的投递效用最大化，让这个“敲门砖”为你觅到一个合适的公司及职位呢？

问：学长告诉我，简历投递网撒得越大越好，真的是这样吗？

答：这个观点是片面的。确实，你需要去寻找各种渠道，了解更多的信息，以便你可以抓住合适的机会。但是，这并不表示你要没有目标地胡乱投递。明明学的是管理，偏要去投递高技术类的工作；明明只达到助理的水平，看见有主管的职位，想也不想就去投了；明明想做文职，偏去投递销售类的职位；还有在同一个公司投了不同岗位性质和职级的两三个职位，像这样的情况举不胜举。这种没有目标性地胡乱投递，哪怕你的网撒得再大，你也是在做无用功，不会有真正的实效的。

问：我投了很多简历，可都是石沉大海了，我该怎么办呢？

答：其实这种简历的石沉大海，和上面所说的盲目投递是直接相关的。当然，简历没有回复会有很多的因素在里面。例如：用人单位觉得你的背景与他们的要求不相符合；你的简历并没有把你的特长突出，以至对方忽略了；用人单位已经招到他们想要的人，你的简历他们并没有看到；对方并不真的想现在招人，而是储备人才等等。总之，简历没有回音的原因有很多种，有些也是你所不能够控制的。所以，千万不要因此而对自己失去信心，一方面分析原因，一方面继续努力，只有这样，才能找到心仪的职位。

问：那怎样才是一种正确的简历投递方式呢？

答：首先，你要明确你想做哪些类的工作，根据需要撰写完相应的简历以后，再去通过招聘会、招聘类报纸和招聘网站寻找相应的职位。在这个过程中，有两点最为关键。

其一，学会去分析公司。目前的整个人才市场，相对来说也是鱼龙混杂的，好的公司不少，但也不乏对你的职业成长根本不利的皮包公司。看到中意的公司，不妨先通过网络、人脉了解一下该公司背景、经营情况、企业文化、有无负面报道等等。如果各方面显示都还不错，那你就要仔细去阅读它们的职位描述。

其二，找到自我能力和企业需求的结合点。分析一下，这个职位主要的工作职责，他们对这个职位的基本要求，你达到他们的条件了吗？你怎样在给这家公司的简历中，突出他们的需求点？记住，千万不要用同一份简历去投递所有的公司；也不要每天花个十分钟就浏览好所有招聘类网站的新职位，并完成投递。不经过分析思考的盲目行为，是你的简历投递无效的最主要原因！

在上期的栏目中，赫敦管理顾问(上海)有限公司中国区执行董事兼首席职业顾问张建勤女士就简历撰写问题做了一个探讨。但是，简历完成以后，如何让它的投递效用最大化，让这个“敲门砖”为你觅到一个合适的公司及职位呢？

问：学长告诉我，简历投递网撒得越大越好，真的是这样吗？

答：这个观点是片面的。确实，你需要去寻找各种渠道，了解更多的信息，以便你可以抓住合适的机会。但是，这并不表示你要没有目标地胡乱投递。明明学的是管理，偏要去投递高技术类的工作；明明只达到助理的水平，看见有主管的职位，想也不想就去投了；明明想做文职，偏去投递销售类的职位；还有在同一个公司投了不同岗位性质和职级的两三个职位，像这样的情况举不胜举。这种没有目标性地胡乱投递，哪怕你的网撒得再大，你也是在做无用功，不会有真正的实效的。

问：我投了很多简历，可都是石沉大海了，我该怎么办呢？

第四篇：如何实现新农村建设财政转移支付效用最大化

如何实现新农村建设财政转移支付效用最大化

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中国经济时报 时间 / 2006-06-20 17:25:37

■专家建言■张孝德

2006年，中央财政用于“三农”的支出将达到3397亿元，比上年增加422亿元。在大政方针确定的情况下，如何使财政转移支付实现效用最大化，是目前新农村建设中需要面对和解决的一个新问题。

谨防转移支付资金使用的三个陷阱

（一）谨防让转移支付跟着要钱的走，使转移支付成为向有钱者的支付。中央一号文件中提到的新农村建设需要财政支付转移的七个方面都是，解决“三农”问题迫切需要钱。应当说中央向新农村建设的财政转移支付，不是锦上添花，而是雪中送炭。要使财政转移支付实现效益最大化，就是要将有限的资金使用在最需要资金的领域、地区和农村。但是，如果对财政转移支付资金没有一套从预算到监督使用的刚性约束制度，那么财政转移支付的资金分配就很难朝着既定的目标走，可能会陷入跟着要钱的走的陷阱。这样，财政转移支付资金的分配就会服从于另一个规律，即钱向有钱者和有关系者配置。因为要钱需要成本，要钱也需要钱。由此形成的转移资金配置的格局是，那些没有钱、最需要钱的地区和乡村，由于支付不起要钱的成本，在要钱上自然处于弱势地位，得不到应该得到的建设资金，而那些相对富裕的地区和乡村，不仅有钱，而且关系也广，在要钱公关上处于优势地位，反而能要到他们想要的钱。从表面看，转移支付范围没有超出农村，也没有超越预算规定的范围，但实际上形成的使用效果与最初的目标大相径庭。

（二）让转移支付跟着试点走，使新农村建设变成形象工程。抓试点，以点带面，是我们长期以来习惯使用的运动式管理方法。试点先行也成为我们启动某项工作之前的惯例。试点也就自然成为资源配置的重点。如果试点真能发挥以点带面的功能也罢，问题是多年来，我们在试点上屡次付出代价，不是“以点带动面”，而是“以点代替面”。在新农村建设启动后，不同层次和不同类型的试点正在酝酿中，那么新农村建设的试点是否会避免“以点代替面”结果？对此我们表示担忧。在整个管理体制没有发生变化的背景下，我们不能奢望这一次会比上一次好。如果新农村建设不能有效地避免“以点代替面”这种结果，那么新农村建设资金投向就有可能陷入投资跟着试点走的陷阱。如果大量的投资集中在各种各样试点上，那么，新农村建设资金所启动的，不是整个新农村建设，而是“以点代替面”的新农村试点，是各级领导的标志或形象工程。

（三）让转移支付跟着配套资金走，使转移支付成为增加农民负担的转移支付。长期以来，中央对地方的各种专项投资中有一个惯例，是地方额度配套进行。在新农村建设中，要充分认识这个做法的弊端，避免陷入让转移支付的资金跟着配套走的陷阱。如果转移支付跟着配套走，可能会导致两种结果：一是有钱的地方会得到更多钱，越没钱的越得不到钱，使转移支付失去维护公平的作用；二是为了得到投资，通过向老百姓摊派进行硬配套，结果使给予农民实惠的转移支付，变成了变相的摊派。我们主张有多少钱办多少事。“十五”期间的城市建设中，在追求业绩、贪大求洋的思想指导下流行的小钱办大事、没钱也办事的做法，已经使许多城市负债累累。如果将这种做法重复推广到新农村建设中，让本来就处于弱势的

农民负债，这无疑会使其雪上加霜。

推进制度创新，保证财政转移支付效用最大化

（一）建立透明的转移支付分级细化预算制度。在我国现行的从中央到地方的五级政府管理框架下，对农村的转移支付是我国财政支出环节最多的一项支出。根据以往的经验和教训，支出经历的环节越多，层层跑冒滴漏导致财政资金使用风险越大。鉴于我国现行财政预算体制存在诸多漏洞，围绕建立透明的转移支付的分级细化的预算制度，可尝试进行以下改革。

一是要对新农村建设的项目资金实行分级细化预算，堵住直通车式的转移资金。中央财政的转移支付只能对省级进行，要堵住以各种名目出现直通车式的中央财政直接对县或乡村的资金转移。省级对下一级的转移支付，也严格按照此原则进行。转移资金要严格按照预算规则，进行分级分解，堵住各种以抓试点、搞模式为名，使转移资金在关系链的作用下，形成不公平的直线转移。尽量使建设新农村的公共投资投放到最需要的农村。

二是制定严格转移资金分配的规则，实施自上而下的透明化转移。要让中央财政用于“三农”的3397亿元转移资金，从中央到地方的每一个环节，都在公开透明的状态下进行。每个环节按照什么规则转移资金，每个地方得到多少转移资金，都应当向社会公开。要使长期以来各级地方政府和中央在财政资金分配中的暗箱博弈，变成有规则的透明博弈。

三是为了减少转移支付环节，建议这次新农村建设资金的转移支付，走出传统的五级管理模式，实行中央到省、省到县、县到村三级转移模式。最近几年，在浙江、湖南等省进行的扩权到县和省管县的改革实践证明，在现有行政管理框架下，在财政支出上实行三级管理是可行的。

（二）建立跟踪转移支付的监督体系。改变长期以来存在的事后监督的做法，建议启动与新农村建设转移支付同步进行的全过程监督体系。国家审计部门要从转移支付的预算、资金分配、直到资金使用的每一个环节，进行全过程审计监督。除此之外，还要充分发挥媒体的监督功能和全社会的监督作用，特别是广大农民的监督作用。要将广大农民对新农村建设资金的民主监督同推进农村的民主政治建设结合起来。

（三）导入转移支付的绩效预算和绩效审计制度。针对目前我国财政资金管理中存在的重预算轻资金使用跟踪管理、重支出轻支出效果控制的问题，建议导入此制度。财政部门不仅要严格控制预算支出是否按规定项目和要求执行，还要从一开始就对预算支出效果进行评价，而且要和资金使用部门的绩效考核挂钩。在传统的预算体制中，要钱难，但钱一到手，就成了短线风筝，其结果无法控制。为了提高转移资金的使用效率，不仅财政部门要搞绩效预算，国家审计部门也要相应地导入绩效审计。应将财政执行绩效评估、审计结果与下的预算支出进行挂钩，对资金使用形成良性的激励和约束机制。

使新农村建设资金转移支付效用最大化的三个关键点

（一）按新农村建设的需求层次重点转移，解决关键问题。中央对新农村建设的投资不是锦上添花，而是雪中送炭。将新农村建设最迫切和最基本的需求作为重点转移对象，是新

农村建设转移支付要坚持的最基本原则。这个原则不仅是中央财政转移支出的原则，更是各级地方政府支出的原则。就生产和生活而言，生产是重点；就公共设施和农村社会保障而言，社会保障是重点。解决了生存问题，才能谈发展。在农民连起码的生存问题都没有解决之前，搞跨越式和高标准试点的做法，不是真正的新农村建设，而是满足为政者自己需求的形象工程建设。

（二）根据地区差异进行均衡转移，解决和谐发展问题。据统计，中、西部农村小康社会实现程度比东部地区分别低22．2个百分点和45．6个百分点。在资金有限的情况下，要按照公平的原则，对西部地区的农村、对贫困地区的农村进行重点转移。

（三）按新农村建设的不同类型进行有针对性的投资，有效地解决问题，不能搞一个模式，一刀切。十六届五中全会对建设社会主义新农村提出了一般的总体目标，但对于处在不同发展阶段、不图地缘环境的农村，需要重点解决的问题是大不一样的。东部地区新农村建设与西部地区新农村建设就不能按一个模式和思路来搞。处在同一地区、或同一发展水平的农村，由于所处的具体地缘环境不同，也应有不同的发展模式。处在城市包围中的农村与处在偏远山区的农村，同样不能按一个模式来搞。

两点建议

（一）加大对新农村建设的后续政策研究。新农村建设是一项长期的持续推进的系统工程。在中央有了战略决策，上级政府也有转移支付的政策后，要加大新农村建设的后续政策研究。特别是新农村建设转移支付对新农村建设驱动机制和投资效应的研究，应当予以关注。

（二）要以新农村建设转移投资为切入点，推动公共财政体制和转移制度创新。新农村建设转移投资不同于国债，随着时间推移，将会成为中国财政常规支出中额度越来越大的部分。如何管理使用好这部分资金，对于中国经济和社会发展具有举足轻重的战略作用。以新农村建设资金转移支出为切入点，推进公共预算、绩效预算、绩效审计等一系列改革，既可以为提高转移支付资金使用效率提供新制度保证，也能为系统的财政体制改革提供新经验。

（作者单位：国家行政学院经济学部）

第五篇：组织行为

织 行为

经济管理学院09工商二班 刘 艳 杰 0904614223组

摘 要：本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。

关键字：效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；

目 录

一、激励机制概述„„„„„„„„„„„„„„„„„（3）

1.1 激励机制原理„„„„„„„„„„„„„„„„„（3）

1.2 运用激励机制的意义 „„„„„„„„„„„„„„„（3）

二、案例分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„（3）

2.1 GE公司的员工激励机制„„„„„„„„„„„„„„„（3）

2.2 联想集团：业绩为重„„„„„„„„„„„„„„„„（5）

三、中外企业在建立激励制度上的联系与差异„„„„„„„（6）

3.1中外企业在建立激励制度上的共同点„„„„„„„„„（6）

3.2 中外企业在建立激励机制上的不同点„„„„„„„„„（7）

3.2.1 概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（7）

3.2.2 外国企业激励机制的特点„„„„„„„„„„„„„（7）

3.2.3 国有企业激励机制的特点„„„„„„„„„„„„„（8）

四、参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„（9）

一、激励机制概述：

1.2 激励机制原理：

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

1.2 运用激励机制的意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动

创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

二、案例分析

本论文通过对GE公司和联想集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。

2.1 GE公司的员工激励机制

GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

2.2 联想集团：业绩为重

联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人

才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

三、中外企业在建立激励制度上的联系与差异

3.1中外企业在建立激励制度上的共同点

在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。

3.2 中外企业在建立激励机制上的不同点

3.2.1 概述

由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。因为对于不同企业来说，影响工作积极性的因素所产生的排序也不同，详见下表：

不同因素对不同类型的企业的影响力排序

国外企业 国有企业 中外合资企业

成就 公平与发展 成就与认可

认可 认可 企业发展

工作吸引力 工作条件 工作激励

责任 报酬 人际关系

发展 人际关系 基本需求

责任 领导作风

基本需求 自主

福利报酬

*摘自鲁直《人类功效学》1999年第一期

3.2.2 外国企业激励机制的特点

作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

3.2.3 国有企业激励机制的特点

作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。

通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。

四、参考文献：

① 孙彤 《组织行为学》 高等教育出版社 2000年

②作者不详《GE公司的员工激励体制》 中企人力资源网

③作者不详《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》 中企人力资源网 ④《Public Relations》 British Library Cataloguing-in-Publication Data 1999