建立一个高效、团结、协作、创新的组织

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第一篇:建立一个高效、团结、协作、创新的组织

建立一个高效、团结、协作、创新的组织

组织是一个企业的基本软件资源,是做事情的最基本的条件,任何企业不管有没有特殊的意识要求,组织都是第一时间建立的。几个岗位通过链条联系在一起是一个组织,多种岗位通过科学梳理也可以形成一个组织。所以在日常企业管理中,管理者首先考虑的是组织,最后考虑的也肯定是组织,我们经常所听到的或看到的管理优化/变革多数也是从组织开始的,其优势和劣势也都来源于组织,所以对组织的研究就显得尤为重要,在众多教材中,组织管理占有不少的内容,通过百度搜索“组织”我们可以看到有六千多万条资料,即使搜索“组织变革”,我们都仍然可以看到六百多万条资料,可见组织对于企业的重要程度。

通过多年对企业组织管理咨询的认识与操作,我们也深刻的知道组织对于管理优化/变革的重要性,好多企业管理瓶颈都来自于组织自身。现在组织不仅仅是企业岗位的权加,更多体现的是企业的权力集合,所以深刻理解组织对于企业管理优化/变革具有重要意义。

既然组织对于企业是如此之重要,关系到企业管理优化/变革的成败,我们就应该对组织的实际操作加以描述,什么样的组织是企业需要的呢?我们多年对企业组织管理咨询的理解,我们发现成功的企业都具有组织雷同的重要特质:高效、团结、协作和创新,如何才能够做到呢?

第一、应该建立以客户为中心支撑战略的组织设计,讲究高效

任何组织都不应该闭门造车,都应该根据企业所做的事情来组建,我们知道利润是企业的生命线,而生命线的保障是我们的客户,所以企业建立组织必须以“对客户的需求能够快速反应”为基本指导思想,以客户为中心,建立起组织的内部协调机制,更好更快应对客户的现有和潜在需求。

为了更好更快满足客户满意,组织就必须尽量扁平化,这样有利于组织内部关系的简单,从而达到企业的高效性。通过不断动态跟进客户需求,组织亦必须及时跟进调整。在这一点上,90%以上的企业都做得不是太好,我们曾经对A公司做过组织变革咨询,我们进入时,该企业共有211人,岗位却达到132个,他们以企业的特殊性来应对,这是典型的以人设岗、以事设岗,内部矛盾重重,会议一个接一个,几乎全部是救火的事情。我们的做法是:根据企业的现有资源,组织变革分为二步走,第一步以利润增长和成本控制为切入点,梳理该组织战略,形成结构化的目标体系和年度经营目标,根据目标设置岗位,该阶段结束时,人员242人,岗位72个;第二步以对客户的需求能够及时快速反应为切入点,分析梳理企业价值链,根据价值链设计企业的组织,目前该阶段在运营中。从他们的反馈来看,效率提高的许多。

第二、应该建立法治大于人治的科学决策过程

组织建立初期,人治大于法治的现象非常明显和突出,这是由多方原因形成的,其中一个就是企业必须以市场获得为前提。企业生存是第一位的,所以在众多操作中,大多以“人治”和个人权威为基本指导思想,当然在这个阶段,高效反而是满足的。但当组织发展到一定阶段后,这种体系就变得不堪一击,变成了矛盾冲突的根源。

要实现组织的团结,就必须以新的模式进行操作,所以建立法治大于人治的科学决策过程就成为了救命稻草。这也是组织在多年矛盾中获取的最大价值,一切必须以程序化模式进行,或许个人效率有些降低,但是团队效率却是明显的,一旦实现这种科学决策,组织的高效、团结、协作就成为了可能。

所以企业的管理者必须把“奖励法治大于人治的科学决策”为组织建设的重点,并且要坚持不懈,持之以恒。再说说刚才提到的A公司组织变革咨询案例,在我们刚进入时,各自为政,部门间多数达不成,提交老板拍板,但是由于该老板属于温和性格,基本上不会对这种事情做决策,结果是众多事情不了了之,影响了组织的正常运行。我们的做法是:梳理公司/部门层面需要做决策的内容,对不同类别进行结构化分解,形成一套科学的决策机制。运行结构告诉我们部门矛盾减少,协作增加,气氛融洽。

第三、应该建立做什么事,负什么责的职权体系

组织表现形式多数是一张或几张纸,但是它背后的意义却很重大,它是组织内部责任的重要体系,也是做什么事情的重要依据。现有众多职权体系都是以企业发展而发展来的,多数没有做过科**析,所以经常会出现部门/岗位职责的重叠或空白,而这些就容易导致企业内部矛盾,从而增加组织内部成本,所以企业组织必须建立一套科学的做什么事,负什么责的职权体系。

B公司组织变革是我们所咨询的另外一个项目,B公司是显示硬件生产和显示软件开发的综合提供商,员工2622人。该企业一直处于高速发展阶段,所以在组织打造上基本上才用的是“因事设岗”,岗位众多,职责重叠和空白非常严重。我们的做法是:根据企业战略目标,梳理公司的业务价值链和核心价值链,根据高效有序的原则,找出该企业为实现组织战略必须做的事情,然后根据现有资源状况,通过书面的形式明确下来,并作动态调整。该项目实施后,其反馈效果非常良好。

第四、应该建立一套明确的授权体系

有责就必须有权,这叫“做什么事情,给予什么样的权力”,没有权力支撑的责任是不负责任,只有权力而没有责任会形成官僚,也就是屁股指挥脑袋。所以组织建设过程中,管理者应该对授权体系严格关注并加以管控。

首先:授权要做到公开透明,授权的目的不仅仅是给责任接收方看的,更多的是通知组织的相关方,让组织内部清晰该责任需要的权力,以及为了这些权力,其它岗位应该如何配合。

其次:授权必须有有效的授权管理工具。授权工具是权力授出的重要保证,没有好的授权工具而授出的权力,多数是没有效果的或是扩大的,企业内部经常所说的“我给你足够的权力”实际上是没有权力。

最后:责权利必须三位一体,责任、权力、利益是事件成功的统一体,是成功事件的三要素。组织在授予每个岗位责任时,必须给与一定的权力,根据事情完成状态,通过利益加以调控。

需要说明的是:企业的授权体系更多体现在组织的中高层,所以我们在对C公司进行组织变革咨询时,也仅仅做的是高层授权程序/原则和中层授权程序/原则,对于基层的授权,作用不是非常大,不应该作为重点去操作。

第五、应该创建开心做事情的良好气氛

创新需要一个良好的环境氛围,所以组织的建立从该层面上来说应该属于硬体的,那软体又是什么呢?我们认为就是良好的环境气氛,也就是大家经常听说过的“组织文化”。组织文化是一个组织成熟的重要标志,是一个组织的品牌代名词,比如一提到“狼性文化”,我们就知道是华为;一提到“五个一服务”,我们就知道是海尔……

所以组织在完成硬体建设的同时,必须注重组织文化的创立,它分为以下几个层面,这些层面多数企业都是在《基本法》里进行描述的:

1)理念层面

理念是组织凝聚力之源头,它主要包括企业的经营哲学、宗旨与战略、价值观等。

2)制度层面

制度是组织实现的重要保证力量,是企业的法治层面,任何人都必须给与遵守的“法”和“纲”。

3)行为层面

行为是组织实现的内部表现形式,是企业的“事务所在”,它是通过制度来约束的。

4)物质层面

物质是企业实现的外部表现形式,是品牌的重要显示因素。

驻地区招商经理工作手册

职务:区域经理 部门:招商事业部 直接主管:省级经理

定位:负责本区域的招商工作和相关的一切事务,完成事业部下达的任务。一.区域经理职责

1)、负责本区域销售回款的执行与落实。2)、负责本区域客户发展及维护工作。3)、负责本地区招投标工作。4)、负责本区域突发事件的处理。5)、对代理商的指导及培训。6)、协助代理商做好分销工作。

7)、本部门产品市场信息收集、反馈工作。9)、建立相关部门的公共关系。10)、省办交办的其他工作。二.区域经理工作内容: 1.商业单位工作内容

第一步:了解所在区域所有的商业单位,按性质,规模和主渠道来分类建立商业单位档案资料。(表格略)

第二步:了解商业单位所辐射的范围与渠道

○1.了解当地有几家医药公司,属于什么性质,规模,实力,信誉度,经营状况。

○2.根据医药公司与各大中医院,专科医院,乡镇卫生院,诊所之间的关系,以及商业流通渠道的情况,来确定我公司产品在该医药公司的运作方法,并对医药公司进行分类,有目的性对一些商业单位的拜访。○3.对医药公司主要抓牢两点:

(1)理解医药公司与当地各家医院合作情况,有那些主要产品在医院销售,代理商是谁,年销售量,是否有自己的临床队伍,分管业务员是谁,与医院的关系,招投标能力。是否有我公司产品在销售。(2)跟专科医院,是否有隶属关系,能辐射几家,第三步:建立良好平台,了解主要商业与个县级商业的关系 1.建立与医药公司各部门良好的关系平台.2.和主要商业单位的经理,采购,仓库,质检,财务等一些部门有良好的关系,有助在当地寻求更多的商机

3.了解医药公司辐射的范围,对医药公司经营的能力与辐射对象的了解,可以更好的有针对性的开展工作.4.比如:有的医药公司对本区域县商业进行配送和最大的几家医院,强有力的辐射,那就以此医药公司寻求到很好的客户 第四步:

1.和医药公司经理合作,启动普药市场

2.以医药公司找出操作专科,卫生院的客户,进行普药运作.3.对公司没有在做的品种,对客户的落实

4.建立商业单位的捆绑销售,对品种分销商的落实 2. 代理商工作内容

1.及时反馈经销商的意见和传达公司的最新政策; 2.及时调换破损品;尽量帮经销商减少“即期品”出现;

3.因产品质量问题导致医院抱怨,及时汇报,尽快解决,消除负面影响; 4.在年、节日、代理商的生日时送上小小礼品,以示友好。

5.当经销商意识到:做生意你可以给他做顾问、做老师,可以帮他创造利润,这时他才真正尊重你,你才能对他产生影响力——这才是真正的客户管理。

A销售网络维护,建立分销机制,落实到终端

B.理念宣导,树立企业文化,让代理商忠于公司.C.帮代理商规范库存管理 ,帮分销商建立进销存报表,做安全库存和先进先出库存管理。

D.安全库存数。及时提醒代理商合理安排进货,而不致由于断货、品种不全,失去销售机会。

E.帮他建立客户档案,注明客户的姓名、地址、电话,根据各客户的销货量把他们分成等级加注,然后交给他.6.建立分销机制,帮助代理找商分销商 7.充分沟通,建立诚信,把握突发事件的处理 8.填写代理商调查表(表格略)3.医院的工作内容

第一步熟悉了解各类中大医院的基本情况

①.医院的概况、类型、等级②.医院基本数据,年销量的情况 第二步:了解医院的药师委员会和进药程序

医院决策层人员名单:包括院长、副院长、医务科(处)长、医教科科长、财务科科长

第三步.了解产品在医院销售态势:

本公司产品,已经在医院销售的。了解其销售状况、月销量情况及其原因、开发上量的潜力。竞争品种的销售情况。本公司产品,没有在该医院销售的。要了解其同类产品(相同用途但药品成分不同、通用名相同药品成分相同的)的厂家、规格、销售状况,按如下程序: 1.医院是否有本公司产品销售,2.如有:是什么品种? 3.什么规格? 4.月销量情况,5.临床代表是谁,6.临床能力如何? 7.和医生关系如何? 8.从哪个商业公司进货? 9.代理商分销商是谁? 10.竞争品种及价格? 4.公共关系 第一步:物价局

建立基本关系,了解主要经办人员的姓名,电话和一些基本数据,达到融洽健康的关系,为物价工作做好铺垫,根据工作的实际需要,有策略有计划的进行拜访,掌握当地物价政策。第二步、食品药品监督管理局

建立基本关系,了解主要相关人员的姓名,电话和一些基本数据,达到融洽的健康的关系,为突发事件处理工作做好铺垫,根据工作的实际需要,有策略有计划的进行拜访。第三步、卫生局

建立基本关系,了解相关人员的姓名,电话和一些基本数据,达到融洽的健康的关系,根据工作的实际需要,有策略有计划的进行拜访。建立强有力的招标标关系,并加与维护 第四步.政府关系

日常工作,与各个部门的接触,商业单位的关系,客户的日常交往,有意识的通过各种关系,间接或直接的接触一些政府关系,为以后工作和突发事件的处理奠基良好的基础。

第二篇:建立一个高效、团结、协作、创新的组织

组织是一个企业的基本软件资源,是做事情的最基本的条件,任何企业不管有没有特殊的意识要求,组织都是第一时间建立的。几个岗位通过链条联系在一起是一个组织,多种岗位通过科学梳理也可以形成一个组织。所以在日常企业管理中,管理者首先考虑的是组织,最后考虑的也肯定是组织,我们经常所听到的或看到的管理优化/变革多数也是从组织开始的,其优势和劣势也都来源于组织,所以对组织的研究就显得尤为重要,在众多教材中,组织管理占有不少的内容,通过百度搜索“组织”我们可以看到有六千多万条资料,即使搜索“组织变革”,我们都仍然可以看到六百多万条资料,可见组织对于企业的重要程度。

通过多年对企业组织管理咨询的认识与操作,我们也深刻的知道组织对于管理优化/变革的重要性,好多企业管理瓶颈都来自于组织自身。现在组织不仅仅是企业岗位的权加,更多体现的是企业的权力集合,所以深刻理解组织对于企业管理优化/变革具有重要意义。

既然组织对于企业是如此之重要,关系到企业管理优化/变革的成败,我们就应该对组织的实际操作加以描述,什么样的组织是企业需要的呢?我们多年对企业组织管理咨询的理解,我们发现成功的企业都具有组织雷同的重要特质:高效、团结、协作和创新,如何才能够做到呢?

第一、应该建立以客户为中心支撑战略的组织设计,讲究高效

任何组织都不应该闭门造车,都应该根据企业所做的事情来组建,我们知道利润是企业的生命线,而生命线的保障是我们的客户,所以企业建立组织必须以“对客户的需求能够快速反应”为基本指导思想,以客户为中心,建立起组织的内部协调机制,更好更快应对客户的现有和潜在需求。

为了更好更快满足客户满意,组织就必须尽量扁平化,这样有利于组织内部关系的简单,从而达到企业的高效性。通过不断动态跟进客户需求,组织亦必须及时跟进调整。在这一点上,90%以上的企业都做得不是太好,我们曾经对A公司做过组织变革咨询,我们进入时,该企业共有211人,岗位却达到132个,他们以企业的特殊性来应对,这是典型的以人设岗、以事设岗,内部矛盾重重,会议一个接一个,几乎全部是救火的事情。我们的做法是:根据企业的现有资源,组织变革分为二步走,第一步以利润增长和成本控制为切入点,梳理该组织战略,形成结构化的目标体系和经营目标,根据目标设置岗位,该阶段结束时,人员242人,岗位72个;第二步以对客户的需求能够及时快速反应为切入点,分析梳理企业价值链,根据价值链设计企业的组织,目前该阶段在运营中。从他们的反馈来看,效率提高的许多。

第二、应该建立法治大于人治的科学决策过程

组织建立初期,人治大于法治的现象非常明显和突出,这是由多方原因形成的,其中一个就是企业必须以市场获得为前提。企业生存是第一位的,所以在众多操作中,大多以“人治”和个人权威为基本指导思想,当然在这个阶段,高效反而是满足的。但当组织发展到一定阶段后,这种体系就变得不堪一击,变成了矛盾冲突的根源。

要实现组织的团结,就必须以新的模式进行操作,所以建立法治大于人治的科学决策过程就成为了救命稻草。这也是组织在多年矛盾中获取的最大价值,一切必须以程序化模式进行,或许个人效率有些降低,但是团队效率却是明显的,一旦实现这种科学决策,组织的高效、团结、协作就成为了可能。

所以企业的管理者必须把“奖励法治大于人治的科学决策”为组织建设的重点,并且要坚持不懈,持之以恒。再说说刚才提到的A公司组织变革咨询案例,在我们刚进入时,各自为政,部门间多数达不成,提交老板拍板,但是由于该老板属于温和性格,基本上不会对这种事情做决策,结果是众多事情不了了之,影响

了组织的正常运行。我们的做法是:梳理公司/部门层面需要做决策的内容,对不同类别进行结构化分解,形成一套科学的决策机制。运行结构告诉我们部门矛盾减少,协作增加,气氛融洽。

第三、应该建立做什么事,负什么责的职权体系

组织表现形式多数是一张或几张纸,但是它背后的意义却很重大,它是组织内部责任的重要体系,也是做什么事情的重要依据。现有众多职权体系都是以企业发展而发展来的,多数没有做过科**析,所以经常会出现部门/岗位职责的重叠或空白,而这些就容易导致企业内部矛盾,从而增加组织内部成本,所以企业组织必须建立一套科学的做什么事,负什么责的职权体系。

B公司组织变革是我们所咨询的另外一个项目,B公司是显示硬件生产和显示软件开发的综合提供商,员工2622人。该企业一直处于高速发展阶段,所以在组织打造上基本上才用的是“因事设岗”,岗位众多,职责重叠和空白非常严重。我们的做法是:根据企业战略目标,梳理公司的业务价值链和核心价值链,根据高效有序的原则,找出该企业为实现组织战略必须做的事情,然后根据现有资源状况,通过书面的形式明确下来,并作动态调整。该项目实施后,其反馈效果非常良好。

第四、应该建立一套明确的授权体系

有责就必须有权,这叫“做什么事情,给予什么样的权力”,没有权力支撑的责任是不负责任,只有权力而没有责任会形成官僚,也就是屁股指挥脑袋。所以组织建设过程中,管理者应该对授权体系严格关注并加以管控。

首先:授权要做到公开透明,授权的目的不仅仅是给责任接收方看的,更多的是通知组织的相关方,让组织内部清晰该责任需要的权力,以及为了这些权力,其它岗位应该如何配合。

其次:授权必须有有效的授权管理工具。授权工具是权力授出的重要保证,没有好的授权工具而授出的权力,多数是没有效果的或是扩大的,企业内部经常所说的“我给你足够的权力”实际上是没有权力。

最后:责权利必须三位一体,责任、权力、利益是事件成功的统一体,是成功事件的三要素。组织在授予每个岗位责任时,必须给与一定的权力,根据事情完成状态,通过利益加以调控。

需要说明的是:企业的授权体系更多体现在组织的中高层,所以我们在对C公司进行组织变革咨询时,也仅仅做的是高层授权程序/原则和中层授权程序/原则,对于基层的授权,作用不是非常大,不应该作为重点去操作。

第五、应该创建开心做事情的良好气氛

创新需要一个良好的环境氛围,所以组织的建立从该层面上来说应该属于硬体的,那软体又是什么呢?我们认为就是良好的环境气氛,也就是大家经常听说过的“组织文化”。组织文化是一个组织成熟的重要标志,是一个组织的品牌代名词,比如一提到“狼性文化”,我们就知道是华为;一提到“五个一服务”,我们就知道是海尔„„

所以组织在完成硬体建设的同时,必须注重组织文化的创立,它分为以下几个层面,这些层面多数企业都是在《基本法》里进行描述的:

1)理念层面

理念是组织凝聚力之源头,它主要包括企业的经营哲学、宗旨与战略、价值观等。

2)制度层面

制度是组织实现的重要保证力量,是企业的法治层面,任何人都必须给与遵守的“法”和“纲”。

3)行为层面

行为是组织实现的内部表现形式,是企业的“事务所在”,它是通过制度来约束的。

4)物质层面

物质是企业实现的外部表现形式,是品牌的重要显示因素。

第三篇:建立高效、团结、协作、创新的组织(共)

建立高效、团结、协作、创新的组织

--明阳天下拓展培训

组织是一个企业的基本软件资源,是做事情的最基本的条件,任何企业不管有没有特殊的意识要求,组织都是第一时间建立的。几个岗位通过链条联系在一起是一个组织,多种岗位通过科学梳理也可以形成一个组织。所以在日常企业管理中,管理者首先考虑的是组织,最后考虑的也肯定是组织,我们经常所听到的或看到的管理优化/变革多数也是从组织开始的,其优势和劣势也都来源于组织,所以对组织的研究就显得尤为重要,在众多教材中,组织管理占有不少的内容,通过百度搜索“组织”我们可以看到有六千多万条资料,即使搜索“组织变革”,我们都仍然可以看到六百多万条资料,可见组织对于企业的重要程度。

通过多年对企业组织管理咨询的认识与操作,我们也深刻的知道组织对于管理优化/变革的重要性,好多企业管理瓶颈都来自于组织自身。现在组织不仅仅是企业岗位的权加,更多体现的是企业的权力集合,所以深刻理解组织对于企业管理优化/变革具有重要意义。

既然组织对于企业是如此之重要,关系到企业管理优化/变革的成败,我们就应该对组织的实际操作加以描述,什么样的组织是企业需要的呢?我们多年对企业组织管理咨询的理解,我们发现成功的企业都具有组织雷同的重要特质:高效、团结、协作和创新,如何才能够做到呢?

第一、应该建立以客户为中心支撑战略的组织设计,讲究高效 任何组织都不应该闭门造车,都应该根据企业所做的事情来组建,我们知道利润是企业的生命线,而生命线的保障是我们的客户,所以企业建立组织必须以“对客户的需求能够快速反应”为基本指导思想,以客户为中心,建立起组织的内部协调机制,更好更快应对客户的现有和潜在需求。

为了更好更快满足客户满意,组织就必须尽量扁平化,这样有利于组织内部关系的简单,从而达到企业的高效性。通过不断动态跟进客户需求,组织亦必须及时跟进调整。在这一点上,90%以上的企业都做得不是太好,我们曾经对A公司做过组织变革咨询,我们进入时,该企业共有211人,岗位却达到132个,他们以企业的特殊性来应对,这是典型的以人设岗、以事设岗,内部矛盾重重,会议一个接一个,几乎全部是救火的事情。我们的做法是:根据企业的现有资源,组织变革分为二步走,第一步以利润增长和成本控制为切入点,梳理该组织战略,形成结构化的目标体系和经营目标,根据目标设置岗位,该阶段结束时,人员242人,岗位72个;第二步以对客户的需求能够及时快速反应为切入点,分析梳理企业价值链,根据价值链设计企业的组织,目前该阶段在运营中。从他们的反馈来看,效率提高的许多。

第二、应该建立法治大于人治的科学决策过程

组织建立初期,人治大于法治的现象非常明显和突出,这是由多方原因形成的,其中一个就是企业必须以市场获得为前提。企业生存是第一位的,所以在众多操作中,大多以“人治”和个人权威为基本指导思想,当然在这个阶段,高效反而是满足的。但当组织发展到一定阶段后,这种体系就变得不堪一击,变成了矛盾冲突的根源。

要实现组织的团结,就必须以新的模式进行操作,所以建立法治大于人治的科学决策过程就成为了救命稻草。这也是组织在多年矛盾中获取的最大价值,一切必须以程序化模式进行,或许个人效率有些降低,但是团队效率却是明显的,一旦实现这种科学决策,组织的高效、团结、协作就成为了可能。

所以企业的管理者必须把“奖励法治大于人治的科学决策”为组织建设的重点,并且要坚持不懈,持之以恒。再说说刚才提到的A公司组织变革咨询案例,在我们刚进入时,各自为政,部门间多数达不成,提交老板拍板,但是由于该老板属于温和性格,基本上不会对这种事情做决策,结果是众多事情不了了之,影响了组织的正常运行。我们的做法是:梳理公司/部门层面需要做决策的内容,对不同类别进行结构化分解,形成一套科学的决策机制。运行结构告诉我们部门矛盾减少,协作增加,气氛融洽。

第三、应该建立做什么事,负什么责的职权体系

组织表现形式多数是一张或几张纸,但是它背后的意义却很重大,它是组织内部责任的重要体系,也是做什么事情的重要依据。现有众多职权体系都是以企业发展而发展来的,多数没有做过科学分析,所以经常会出现部门/岗位职责的重叠或空白,而这些就容易导致企业内部矛盾,从而增加组织内部成本,所以企业组织必须建立一套科学的做什么事,负什么责的职权体系。B公司组织变革是我们所咨询的另外一个项目,B公司是显示硬件生产和显示软件开发的综合提供商,员工2622人。该企业一直处于高速发展阶段,所以在组织打造上基本上才用的是“因事设岗”,岗位众多,职责重叠和空白非常严重。我们的做法是:根据企业战略目标,梳理公司的业务价值链和核心价值链,根据高效有序的原则,找出该企业为实现组织战略必须做的事情,然后根据现有资源状况,通过书面的形式明确下来,并作动态调整。该项目实施后,其反馈效果非常良好。

第四、应该建立一套明确的授权体系

有责就必须有权,这叫“做什么事情,给予什么样的权力”,没有权力支撑的责任是不负责任,只有权力而没有责任会形成官僚,也就是屁股指挥脑袋。所以组织建设过程中,管理者应该对授权体系严格关注并加以管控。

首先:授权要做到公开透明,授权的目的不仅仅是给责任接收方看的,更多的是通知组织的相关方,让组织内部清晰该责任需要的权力,以及为了这些权力,其它岗位应该如何配合。

其次:授权必须有有效的授权管理工具。授权工具是权力授出的重要保证,没有好的授权工具而授出的权力,多数是没有效果的或是扩大的,企业内部经常所说的“我给你足够的权力”实际上是没有权力。

最后:责权利必须三位一体,责任、权力、利益是事件成功的统一体,是成功事件的三要素。组织在授予每个岗位责任时,必须给与一定的权力,根据事情完成状态,通过利益加以调控。

需要说明的是:企业的授权体系更多体现在组织的中高层,所以我们在对C公司进行组织变革咨询时,也仅仅做的是高层授权程序/原则和中层授权程序/原则,对于基层的授权,作用不是非常大,不应该作为重点去操作。

第五、应该创建开心做事情的良好气氛

创新需要一个良好的环境氛围,所以组织的建立从该层面上来说应该属于硬体的,那软体又是什么呢?我们认为就是良好的环境气氛,也就是大家经常听说过的“组织文化”。组织文化是一个组织成熟的重要标志,是一个组织的品牌代名词,比如一提到“狼性文化”,我们就知道是华为;一提到“五个一服务”,我们就知道是海尔„„

所以组织在完成硬体建设的同时,必须注重组织文化的创立,它分为以下几个层面,这些层面多数企业都是在《基本法》里进行描述的:

1)理念层面

理念是组织凝聚力之源头,它主要包括企业的经营哲学、宗旨与战略、价值观等。

2)制度层面

制度是组织实现的重要保证力量,是企业的法治层面,任何人都必须给与遵守的“法”和“纲”。

3)行为层面

行为是组织实现的内部表现形式,是企业的“事务所在”,它是通过制度来约束的。

4)物质层面

物质是企业实现的外部表现形式,是品牌的重要显示因素。

第四篇:团结协作 愉悦高效

团结协作 愉悦高效

——初三语文备课组小结

2009年下半年,我们初三语文备课组三位老师迎来了工作节奏最紧张、工作强度最大的备考年。在几年的合作中,在高强度的压力下,我们备课组形成了“团结协作、愉悦高效”的工作机制和工作作风,大家克服困难,迎难而上,圆满地完成了学校布置的各项任务。

一、团结协作,构建“小我而大家”的团体。

家庭,和睦是立家之本,一个团体,团结才有力量。团结协作,集体备课,是我们备课组的一贯做法。进入初三,集体备课就显得尤为重要。教师之间精诚团结,互教互学,取人之长,补己之短,为提高教学质量,提供了有效途径。

(1)努力学习,扩大知识储备。

本学期我们备课组在学校领导、教研组的带领下,认真学习教育教学理论,积极参加学校的学习活动,并重点对语文教学的减负增效有效性进行了探究。在备课教研活动中,我们首先加强业务学习,组织教师学习教育教学理论,不断更新教育教学观念。梅芳老师的办公桌上常放着《中学语文教学参考》等教学杂志,凤云老师的案边堆满了教学教育理论书籍。同时,备课组老师认真参加区教研活动,及时了解教学动态,区里有些教研活动是只要求备课组长或35岁以下老师参加,可我们备课组的三位老师都主动参加。为了更好地提升自己,三位老师都参加了学校的语文学科基地,两位老师参与了《语文综合性学习活动的实践和探索》课题工作。

(2)审势度势,制定科学计划。

一进入初三毕业班,针对学生的实际情况与近几年来中招试题的命题原则、特点,我们提出了及早结束课程及早进入复习的工作原则,以注重课堂教学效果为重点和以提高学生应试能力为目的,制定了本学年的工作计划。同时确定了"四位一体”的复习方法,把语文总复习分为四个阶段,即:阶段训练、专项训练、综合训练和模拟训练阶段。采取“阶段训练夯实基础,专项训练掌握方法,综合训练查漏补缺,模拟训练提高能力”的复习模式。为了更好的落实这一计划,我们制定了详细周密的实施方法。借助教师出题落实阶段训练,借助《同步》完成专项训练,借助《阅读》进行综合训练,借助各区一模、二模卷完成模拟训练。

(3)分工协作,不分学生你我。

明确了计划,备课组的三位老师分工协作,落实完成。每个老师从不说自己的困难,全心全意投入工作中。凤云老师既是班主任,又是教研组长,工作忙碌可想而知,可是,她总是最快一个完成自己承担的出卷工作,梅芳老师孩子小,琐事特别多,可她从未因此影响工作。组内三位老师规范教学,常规管理,严格

做好教学过程的各项工作。大量的出卷阅卷,小山一样的作业批改,无法统计的工作时间,不计其数的学生指导。大家毫无怨言,不计个人得失,无私的付出。在我们备课组,全年级的学生都是自己嫡亲的子弟,不分班级,不分你我。本学期,各种竞赛报名辅导,报纸订阅、征文活动、考试输分等,谁有空,谁承担,谁有空,谁负责。小我不重要,大家才是关键。

(4)互帮互助,提升教学水平。

互相听课,共同研讨,各尽所能、优势互补是我们一直遵循的原则。在我们备课组,每个老师都有自己的专长。梅芳老师文言文知识面广,积累深厚,向滢老师注重阅读教学效率的提高,凤云老师教学经验丰富,大家一块商讨教学事宜,相互团结,虚心听取别人的教学见解。为了解决一个问题,共同找资料,上教学网,一起讨论最佳教学效果。而对于学生容易出现的错误和存在的普遍问题,则共商对策,以提高整体的教学质量。

本学期,梅芳老师的新星奖,向滢老师的区公开课,都得到了备课组老师鼎力相助。准备期间,备课组老师齐上阵,出主意,找资料,做课件,设计教程。同时,备课组也顺利完成了各项工作。

二、愉悦高效,创设“快乐而幸福”氛围

如果你常来我们办公室,你会发现,在这里除了有对教学问题严肃认真的探讨,更有谆谆的教诲,大胆的直言,有轻松诙谐的玩笑,还有真诚热心的问候„„备课组的三位老师不是简单的同事关系、上下级关系,更是师生关系、朋友关系、伙伴关系。这种良好的人际关系,创造了快乐幸福的工作环境。我们深深地意识到:一个愉悦的氛围、一个快乐的环境,对提高工作效率是多么的重要。这半年来,我们都很辛苦,也曾有过不顺心的时候,有过撑不住的时候,可只要在备课组的集体中,我们都会充满了热情与力量,良好的氛围保证了我们工作的高效率与高质量,让我们感受着工作的快乐而幸福。

回望来路,脚印深深,以成往事。这是我们用汗水和心血,用不倦的脚步踏出的一条无法用尺来度量的路,我们将继续努

第五篇:团结协作创新发展

团结协作创新发展

多年来,欧派电动车始终遵循“创新欧派质量欧派诚信欧派服务欧派礼仪欧派”的宗旨,坚持“7S”生产现场管理,坚持产品“零缺陷”质量管理,坚持服务“零投诉”目标管理,与所有合作伙伴保持了“肝胆相照,荣辱与共,精诚团结,互惠互利”的关系,企业得到了稳步而坚实的发展,产品受到了众多消费者的厚爱。

“永远如履薄冰,永远战战兢兢”,在如今十分激烈的电动车市场,要使企业立于不败之地,必须时刻关注瞬息万变的消费者心理,以市场为导向,以客户为中心,围绕“质量创新服务”的主题,把“成为最令人尊敬的行业领先企业”作为企业愿景,以“为员工谋求利益,为客户创造价值,为社会创造效益”为企业核心价值观,构建符合时代潮流的优秀企业文化,打造一流的品牌,培养一流的人才,为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

几年来欧派电动车通过加强企业基本功的锤炼,逐步了解到应该加快发展速度,直面行业竞争,下一步将加大广告宣传力度,进一步提高产品的市场占有率,提升企业的形象,增强消费者对品牌的美誉度和忠诚度。

如今,电动车行业的大洗牌已是大势所趋,在各大品牌“你方唱罢我登台”的竞争态势下,欧派电动车坚定信念,迎难而上,既努力保持企业稳定快速发展,同时也谦虚谨慎,戒骄戒躁,脚踏实地做好各项工作。欧派电动车积极探索适应于知识型员工的激励政策,营造公平公正的人才竞争环境,充分调动广大员工的积极性和创造性,提高经营团队的综合素质,引导员工把个人成长和企业发展紧密的结合在一起,树立

主人翁意识,提高了组织的凝聚力和团队的战斗力。

“疾风知劲草,路遥知马力 ”,前进的道路从来不是一帆风顺的,具有敬业奉献和团队协作精神的欧派电动车一定能够克服种种困难,勇攀高峰!

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