万科十七英里案例分析学习

第一篇：万科十七英里案例分析学习

万科 ·17英里

２００４年３月１９日，“万科.１７英里”获得《中国建筑艺术年鉴》及中国艺术研究院建筑艺术研究所主办的“中国建筑艺术奖”住宅类的最高奖优秀奖。２００４年７月１０日，“万科.１７英里”获得中国土地运营博览会颁的大奖“２００４中国豪宅”。“２００５年度中国别墅１００强”评选，“万科.１７英里”项目得到评委团的高的认可，以９５．８３分的高分，获得２００５年度中国别墅１００强第一名。

一、项目地理位置分析：

万科.１７英里项目位于深圳市龙岗区葵涌镇。用地面积为６７５７１．１平方米，容积率０．７５，总建筑面积５０６７８平方米，其中住宅４８６７８平方米，商业（含会所）２０００平方米。用地属于海边坡地类型，三面环海，背靠青山，高差约５０米。地块形状呈面向西南方向的内弧形状，由此在西向和南向形成两个犄角状半岛，伸入溪涌湾和大鹏湾，直接接触海面处多为礁石。项目共分两期开发，一期为退台式联排住宅（分双拼、联排和叠拼三种），共 １０７套。二期为２栋小高层公寓，约３２０余套。产品功能可做居住、度假、商务等。

在深圳建设“海洋蓝色经济”的规划下，深圳东部形成了以旅游、港口和物流为龙头，高新技术、地产以及酒店、会展、贸易等产业互为犄角、相互促进、协调发展的完整产业生态链。《规划》指出，未来深圳将把重点放在“东部发展带”上，东部海岸既是深圳产业经济的可持续发展区，又是深圳城市功能战略转移的重要区域。同时，在深圳市近期九大重点发展地区中，东部就占了两个——盐田港地区、东部滨海生态旅游区。而“发展滨海生态旅游度假区”的建设方针更成为深圳城市建设和房地产开发的重点去区域。东部黄金海岸线全长１５３公里，陆地总面积３００余平方公里，极具海滨休闲度假旅游开发潜质。从深圳市盐田港向东，经大小梅沙，沿沙头角海、大鹏湾，行约１７英里，至龙岗区葵涌镇的溪涌村，此段海岸风景优美，极具旅游价值。１７英里项目刚好位于溪涌海岸。

万科一向能洞察行业先机，其开发项目一直符合城市的协调发展，甚至能提前预见到城市的未来，这一次又抢先一步登陆东部海岸，投资４０亿大举在东部展开万科东海岸、１７英里、大梅沙国际会议展览中心三大项目的开发。万科已跳出了传统的房地产开发领域，更多的是站在一个更高的角度看待这座城市和这座城市的房地产开发，将项目的选址和开发均纳入城市空间规划发展的范畴，融入到当地的经济发展和城区开发的配套建设中。

二、项目定位分析：

市场分析：万科开发的“１７英里”项目，进入很晚，负面的因素；但仍然做得有声有色，这绝不是靠撞大运所能成就的。做房地产，无论是户型设计、小区规划、市场营销还是物业管理，万科都是国内数一数二的品牌。纵观２００５年深圳豪宅市场，１７英里所面临的可谓强手如林。从龙岗的振业城，到盐田天琴湾；从香蜜湖的香蜜湖１号、香域中央、水榭花都三期，到华侨城?波托菲诺独立别墅、中信红树湾、红树西岸；再到宝安观澜湖高尔夫大宅，星河丹堤、招商华侨城尖岗山等。深圳的高端住宅项目各有各的特色。作为深圳豪宅市场的顶级产品，观澜湖高尔夫大宅、天琴湾、１７英里自然各有妙招。然而，万科１７英里项目还是具有独特的优势，具体体现在：１、优势一：景观资源的绝对稀缺性；２、优势二：产品定位精准；３、优势三：建筑设计的品味较高。

产品定位：万科１７英里把产品定位描述为：高端产品，是财富和身份的象征集度假、商务、居住等于一体，以个性与品位彰显尊贵。产品特色提炼：万科品牌－稀缺海景－名师设计－多功能空间－个性化。万科１７英里打造的是高端产品。具体在产品中的表现：１、表现一：Ｓｅａ ｈｏｕｓｅ——１７英里景观语言。万科１７英里位于深圳东部龙岗区溪涌海岸，地理位置得天独厚，北望青山绵延５００余米；东西南三面临海６００余米，为海湾与半岛的结合体，烟波浩淼的大鹏湾一览无遗，是“黄金海岸”中的景色绝佳处。以Ｓｅａ ｈｏｕｓｅ来命名１７英里景观语言，独特性被恰当地凸显出来。２、表现二：ＢＯＸ——１７英里的建筑语言。１７英里项目占地面积６７５７１．１平方米，一期仅为１０７套联排别墅，稀缺属性不言而喻。主设计师严迅奇先生采用了层叠手法，将线条简单的方盒子，顺着自然山势层层上叠，盒子与盒子相联，同时建筑层次采用竖向规划，打通多个大尺度面海纵向景观走廊，每户全海景互不遮挡。３、表现三：Ｃｌｕｂｈｏｕｓｅ——７英里功能语言。香港国际知名室内设计师张智强先生提出的Ｃｌｕｂｈｏｕｓｅ理念将万科?１７英里的精神价值演绎得出神入化。他认为，ｈｏｕｓｅ与ｃｌｕｂ越来越模糊，ｃｌｕｂ变成ｈｏｕｓｅ，ｈｏｕｓｅ变成ｃｌｕｂ，两者合二为一从容应对居住、商务、度假、商务应酬，达到功能最优化。４、表现四：Ｐａｒｔｙ ｌｉｆｅ——１７英里的生活语言。在１７英里，生活形态已然超越普通意义的富豪生活。Ｐａｒｔｙ ｌｉｆｅ，是１７英里提倡的生活方式。通过ｐａｒｔｙｌｉｆｅ，１７英里凝造一种“名流聚会、精英汇集”的商务名利沙龙。在这里，客户可以认识更多自己的“同类”，他们志趣相投，因此商机无限。购买１７英里的Ｃｌｕｂｈｏｕｓｅ，是购买一种身份、购买一种机会。通过各种主题Ｐａｒｔｙ的举办，展现了这类高尚人群必然的生活方式。

目标购买群定位：１７英里希望凝造一种“名流聚会、精英汇集”的商务名利沙龙。所以它的目标客户定位为社会名流、新贵阶层。１７英里的目标客户分为三类：私营企业主。有钱有闲有空间，既注重事业也追求生活的品质；企业高级管理人员。寻找工作与生活最佳平衡方程式；：海归派。生活时尚前卫，享受西式生活氛围，这三类目标客户有一些共同的特征：成功、成熟、冷静、有品位。追求个性、在成功之后仍然保持对生活的不断追求。

案名分析: 万科１７英里案名就来自于美国加州的１７ ｍｉｌｅｄｒｉｖｅ。项目的案名的取得主要是基于以下方面：与消费者的认知心理暗合；与产品暗合；与目标客户的暗合。

三、项目规划设计分析：

１、理念一：“零尺度临海界面”的价值表象。万科１７英里地块最具价值的表象是“零尺度临海界面”，临海第一排别墅与海滩近乎零距离。如何在高差５０米的绿植坡地上形成建筑与环境的和谐统一是最基本的要求。最终方案是：采用层叠手法，将线条简单的方盒子，顺着自然山势叠上去，尽量减低填土和削土的幅度。盒子与盒子相联，形成双拼并联和多拼并联别墅，同时坡地别墅的居住层面采用竖向规划，打通多个大尺度面海纵向景观走廊，每户全海景互不遮挡，区内高处的两个淡水泳池也因此而突出。

２、理念二：与山海紧密结合的规划理念。设计初期，万科就确定了营造具有鲜明海边坡地特征和休闲度假特性的高档居住小区，保护原有地貌及区域生态的规划设计理念。溪涌项目位置独特而罕有，处于沿海山坡上，大鹏湾景致尽入眼帘，在此自然环境下，住宅组群的规划尽量利用基地本身沿着海岸线迂回弯曲的地形及由高而下的天然山势，营造建筑与自然的整体协调氛围。以高低错落有序的几何立体组合，从而创作出一个富时代感的海岸建筑群。为了降低对自然山体的破坏，在尽量减少斜坡平整的情况下，通过住宅单体的平面设计及布局，做到户户有海景。为了体现资源的合理分配，面积越大住宅越高档，其位置越靠近海岸线，同时要做到不遮挡后面住宅的景观，体现海滨住宅特色。

在１７英里住宅的设计中，根据项目的地形，确定了下面的三个建筑设计原则：原则一：通过合理地布局，户户海景，充分引入海洋资源优势，体现家住海边的特色；原则二：坡地住宅居住的层面于竖向分开，最大限度地延伸环境至建筑空间之中，实现真正意义的融合；原则三：立面设计采用纯现代风格，简洁质朴而轻盈，让建筑为大海边的精致点缀，融于山海之间。如何把这三个设计原则融通于所有的单体设计中？设计者根据每种住宅单位的不同条件，例如所处位置的不同，住宅面积的不同分别赋予其独特的设计处理手法。

总体景观设计思路：在万科１７英里空间景观设计层次上，设计原则是从的小区公共空间到各组团公共空间，再到私家庭院空间形成序列，使居住者享受由共有至私有的景观资源。除了保留了四周的山坡绿地外，各类型住宅亦安排了有其独有特色的公共景观空间。高层住宅上的空中花园，用泳池、花园平台、球场及商业休闲设施环绕，使环境同样精彩。多拼并联别墅之间的庭院及双拼别墅的小广场，而各类住宅的景观又以主要的花园平台连接一起，相得益彰。在各建筑群的入口处，尽量将两侧的房屋拉开，在中间的位置上布置着精心挑选的林木，加上小桥流水的休闲景致，不单令住客或访客在抵达时感受到丰富的园林景色，这个空间亦同时形成了一条景观走廊，可以将视野一直伸延出海边，海天一色，一览无遗。贯通山坡的小径及点缀其中的凉亭、景观池、烧烤场、均能让住客在多元化的户外空间下，享用这里所有天然景致的一点一滴。海边的木栈道是小区环境的特色，既是连通全区交通的重要渠道，又是烘托滨海氛围的主要元素。

四、项目营销策略分析：

细节决定营销的成败。在现场的销售控制上，万科的优势非常明显。与平常的发展商相比，万科的经验与品牌优势在整个销售过程中作用明显。拒绝像上海兰乔圣菲一样的哄抢，尤其是一个明智的选择。聪明的做法是不仅仅要卖掉房子卖好价钱而且还要给自己的品牌价值添砖加瓦，让万科超越万科。除了良好的品牌象形象，１７英里项目营销给人印象是万科特别注重市场调查。如果客户来参观１７英里，工地现场的保安会让他们填写了一份很详细的客户问卷调查表，问他们喜欢看什么电视、报纸、杂志，喜欢打高尔夫球还是ＳＰＡ桑拿，愿意出多少钱，买多大的房子。问卷调查现在很多房地产开发商都在做，但像万科这样做成了一种习惯的，还不多。

一、低调营销＋小众传播：“低调营销＋氛围营销”是１７英里的营销策略。没有铺天盖地的广告，没有气焰嚣张的推广，几个创新点让记忆犹新。其中暗标尤其印象深刻。市场确定售价是一个常用的方法，但是１７英里的做法显然更加具有借鉴意义。一个绝对称得上豪宅的项目，万科１７英里ＬＯＧＯ用的标准色没有金色、没有酒红、没有咖啡。１７英里的ＬＯＧＯ也看不出有什么海边的味道或者是异域的象征。简洁的色彩与版式，也与许多豪宅颇为不同。１７英里内敛的推广方式源于对项目的自信，仅有的几次小范围传播就已积累近千名登记客户。相对仅有的１０７套别墅，万科当然自信，万科的自信还有另一个重要原因，那就是项目自身的价值，引用万科项目负责人的话：“只要你亲临现场，看到这里的海和房子，肯定会动心。”的确，如果一个人热爱大海，他（她）有一个关于海边居住的梦想，就一定要领略万科１７英里的动人魅力。

二、ＣＬＵＢＨＯＵＳＥ

ＶＳ

ＰＡＲＴＹＬＩＦＴ推广理念：１７英里用ＣＬＵＢＨＯＵＳＥ和 ＰＡＲＴＹＬＩＦＴ作为项目的推广理念。ＣＬＵＢＨＯＵＳＥ是万科?１７英里的产品定位：从购买功能上能满足居住、商务、度假、甚至部分的商业功能的要求，给客户购买的更多的理由和价值。ＣＬＵＢＨＯＵＳＥ代表着建筑功能的延伸，房子除了满足居住功能外，还可以是以类似ＣＬＵＢ的形态存在：接待、商务办公、作为个人收藏室或者是展示厅等，也可以是度假休闲的空间载体。Ｃｌｕｂ－ｈｏｕｓｅ产生的是一种以聚会和交流为核心，同时又十分强调私密性和专属性的居所形态。ＰＡＲＴＹＬＩＦＴ，是目提倡的生活方式。ＰＡＲＴＹ代表着一种生活方式的体现，１７英里希望凝造一种“名流聚会、精英汇集”的商务名利沙龙。在这里，客户可以认识更多自己的“同类”，他们志趣相投，因此商机无限。购买１７英里的ＣＬＵＢＨＯＵＳＥ，是购买一种身份、购买一种机会。通过各种主题ＰＡＲＴＹ的举办，提前呈现了这类高尚人群必然的生活方式。

三、广告策略：“１７英里，让业主与公众保持距离”从其广告语言深刻领悟角度的空间。“１７英里，我能与世界保持的距离”，这个距离角度的选取就非常到位，耐人寻味。距离可大可小，１７英里，让世界和你我产生了美妙的空间距离。距离之美，意境之美，让人浮想联翩。也可从令一个角度来理解万科的“ＵＳＰ”：１７英里是属于少数人的豪宅，自然只能由少数人来拥有，因此１７英里与大多数人保持着距离。

四、华南首个信托营销：万科１７英里成为我国华南地区首个与购房优惠相结合的房地产信托产品，同时标志着万科融资营销创新结合尝试取得成功。新华信托?万科１７英里项目集合资金信托计划系由新华信托投资股份有限公司推出，专门面向高端客户发行的一种信托产品。募集的资金以贷款形式投入到万科１７英里项目建设中，由投资者定期获取稳定的贷款本息。此次发行的信托规模在０．５亿元人民币至２亿元人民币，信托期限为２年，预期年收益率为４％。

五、结束语：

如果说“我能与世界保持的距离”是对１７英里最精确的描述，那么它所具备的价值便不能再简单地以财富来量度。它代表了对城市资源和自然资源的充分整合与再创造。做一个顶级豪宅，对一个企业品牌知名度的影响远远大于一个普普通通的楼盘。做１７英里，对万科来说，是否也是一个要改变人们品牌成见的极大赌注？谁说万科只会开发白领住宅？而深圳有几个小梅沙，又有几个海湾呢？万科这只跳舞的大象，做豪宅不仅仅是为了做豪宅，更重要的是，它是万科一贯的品牌塑造之路的又一次探寻。

第二篇：万科财务案例分析

1、如何实现公司财务战略与经营战略的互补关系？ 财务战略：为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理运用这些资本的方略。

经营战略：是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略。

财务战略与经营战略的互补性:企业总风险主要由经营风险和财务风险构成，如果锁定企业总风险，那么以”固定成本”主导的经营风险与以“债务利息”为主导的财务风险之间就必须形成此消彼长的互补关系，即激进的经营战略应配合以稳健的财务战略，反之亦然。

结合案例

由图3-1可以看出，自2006年起，我国各地房价呈现大幅提升趋势，万科营业收入和经营活动现金流入大幅增加，而经营活动现金流和自由现金流大幅减少，即企业较为稳健的经营战略带来可观的收益，财务战略上，万科实行快速扩张性战略，增大项目开发，购买土地，使得2007年形成如图巨大的喇叭口。而自2008年起，万科又以降低房价、出售土地等收缩企业开支，使得财务战略得以恢复稳健经营。

2、如何理解与实现财务战略中的稳健原则？具体内容包括哪些？

稳健原则：制定公司战略时要求相对保守地预测收入，充分地估计各项支出。其含义为，对于资产和收入具有几种可能的价值时，应按其最低价值来陈报；而对于负债和费用具有几种可能的价值时，应按其最高的价值陈报。

结合案例

万科长期奉行量入为出的投资规划，以现金流为核心，在融资方式选择上，经营现金需求由债权融资满足，投资现金需求由股权融资满足。保持及时、足额、低成本、低风险地获取融资。如图3-5万科在十年间保持十分稳定的杠杆率，有效地控制了企业的融资风险。并且坚持相对固定的现金股利分配政策。万科现金股利和净利润的关系基本稳定，都是源于万科对现金流的考虑，使其实现稳定的现金循环，实现财务战略中的稳健原则。

3、如何实现“整合投资规划和融资安排，前置融资战略”？

“整合投资规划和融资安排，前置融资战略”即为全面分析各种投资、融资的方案与方式，结合当前市场的具体情况和企业发展预期需求，有计划，有目的地进行财务战略制定，提前进行融资活动，以保证未来时间段企业投资扩张有足够的现金需求。

结合案例：

万科融资战略的显著特征——以满足投资需求为目的，提前启动外部融资，并维持财务杠杆的相对稳定。由图3-5，2000年至2005年，融资额基本稳定，在企业经营现金流减少时，融资相对增加，在经营现金流较高年份融资减少，并且融资额与企业经营现金流相差不是很大。而在2006年，企业却极大的扩大了融资额，债权融资大幅增加，以前几乎没有的股权融资也占据很大的数额。在2007年万科大幅扩张投资规模，使企业的经营现金流呈现最低的水平，这样看来2006年的超额融资很大程度上满足了2007年扩张的投资需求，这就是前置融资战略，及时满足了企业的所需开支。

总结：

1、以现金流为核心，全面规划企业财务上的各类战略，进而设计公司总体战略。万科坚持量入为出，以经营现金流为核心，调整融资方案，投资方案，分配方案，使得能够制定合理有效的财务战略，企业总体稳定发展；

2、整合投资规划和融资安排，前置融资战略。要根据产业经营和投资规划，经营现金流入与经营与投资所需开支的差距，适时地提前安排融资，以保证未来开支需要。即为企业做好未雨绸缪的准备，使企业杠杆保持稳定，从而获取更高的收益；

3、坚持量入为出，张弛有度。万科以营业收入作为经营及资本开支的基准线，在营业收入快速增长的年份可以适度增加开支，营业收入增长放缓时应随之缩减开支；

4、财务战略必须关注运营速度和流动资金效率。企业经营中制定战略应参照具体各项指标，结合行业特点，已达到控制财务风险的目的，保持长期稳定的杠杆率，使企业盈利水平提高，加速现金循环。

启发：

万科今日的成就离不开其财务战略及经营战略的合理定制，坚持量入为出，以现金流为核心，全面规划财务战略。从万科2000年到2009年的变动，也可以看到其经营战略和财务战略互补性的合理运用以及前置融资战略的实现。由此可见，战略指明了企业的发展方向，整合和优化了企业的资源，合理的战略才能使企业发展的更长远，更成功。

第三篇：案例分析：万科辉煌之路

案例分析：万科辉煌之路；课本P11-13

1．案例中的万科公司和其他房地产公司最大的区别在哪里？为什么万科总能走在市场的前面？ 答：（1）万科集团和其他公司的最大区别在于，万科集团能够紧紧抓住消费者的心理，在汶川地震中作为提供住宅产品的万科，无论发生什么事情，第一要考虑的是保障居住万科提供住宅的客户生命安全。第二，尽社会责任，做支援灾区的慈善活动，包括资金、个人影响力、号召力，尽自己所能。在金融海啸中万科回到“以消费者为本”的服务原点，还推出了“暖冬”计划；“金牛拜年”等活动；不仅如此万科还根据不同的消费群体建造了不同类型住房，满足不同人群消费需求。

（2）因为万科集团作为房地产行业的领军人物，坚持一消费者为导向。万科集团在每一个时期都有明确的产品定位，抢占市场先机，使得万科可以持续地成功经营。此外王石做出了充分的消费者行为分析，深刻认识到消费者意识是市场营销策略制定的基础和指导。王石及时制定的“降价”和“将土地机会导向转为客户导向”的策略成功抢占了市场，稳稳地走在市场前端。

2．如果你是房地产公司的一位部门经理，你将如何通过日常工作收集消费者信息？如何向公司提出有理有据的营销推广建议？

答：2.(1)a,让销售员与消费者交谈，询问他们的购买意愿是什么，有什么要求，然后让销售员把信息反馈给我进行汇总；b.通过售后服务调查；3.可以用典型调查法，对大量消费者进行抽查调查，进行问卷调查等，进行定性分析的方法；4.可以用统计调查法，即着重数量的调查，通过将大量消费者的购买意愿信息以及购买的户型的信息分析进行分类汇总。（2）将收集到的消费者信息进行分析，为自己的营销推广建议提供事实依据，并将分析结果及建议反馈给顾客，询问顾客意见，再将两者结合分析，总结出更加完善的推广建议再提给公司。

3．在我们的现实生活中，个体随时扮演着消费者和营销者的角色。我们常常需要以消费者的心态理解消费者，同时，我们又需要以营销者的知识对消费者予以客观分析。请你以一件具体事例分析这种角色的转换，并通过消费者行为的理念来说明如何客观分析消费者的行为。

答：（1）暑假在家的时候，有一天有个中年妇女去我家买遥控器。当时我看到她手里拿了一个旧的遥控器，问我有没有那种遥控器卖。这是我看她都把坏的遥控器带来了，那说明她真的需要买遥控器，而不是来随便打听价格的。然后我看了看遥控器是万能的，这是我就问她家的电视机多大的，她说十七寸的。我又问什么牌子的，她说杂牌的组装机。我说那可以用万能的或者杂牌专用的遥控器。说着我就把两种遥控器都拿出来了，我接着说，万能的是要设置的，而杂牌专用不需要设置的，可以直接使用，价格一样，请问你要哪一种。这时我就扮演着营销者的角色。然后她说你觉得哪一种好啊，我说功能都是一样的，要是我买的话，我会买杂牌专用的，因为不需要设置。万能的是要设置的，有很多人可能还不会设置，所以很麻烦。她说那就买杂牌专用的吧。这是我扮演的就是消费者的角色，因为我站在了消费者的角度考虑问题的，考虑到了使用简单，方便。

（2）消费者普遍追求自身利益最大化，都希望利用尽可能少的资源和花费购买锦可能多的消费品，最大限度的满足自己的需要，达到消费的均衡。消费者的偏好和消费能力是不同的，而且他们有机会主义倾向。很多消费者是因为需求欲望而进行消费。消费者行为受很多因素影响，有外部的也有内部的。外部的有：文化，社会地位，家庭，市场营销活动······内部的有：知觉动机，个性，情绪，态度······

第四篇：万科案例

企业财务战略的基本要领包含战略思想、战略分析、战略目标、战略重点、战略对策。

一、战略思想。

战略思想是制定和实施财务战略的指导思想，也是企业理财思想的核心部分。万科企业财务战略思想聚焦于投资战略、营运资本战略、筹资战略以及股利政策四个方面。

二、战略分析

战略分析是为了研究财务战略目标的性质与数量，事先对企业理财环境的现状和未来发展变化趋势，所进行的系统预测分析。万科企业能根据投资环境与企业本身情况的分析来奉行量入为出的投资规划，努力保持稳健的经营状况。

三、战略重点

战略重点是指实现财力战略目标过程中，必须予以解决的重大而又薄弱的环节和问题。万科企业前期经营投入过多的资金成本，导致后期存货资金需求一扩大就造成现金短缺的风险，运营速度的缓慢也是不容忽视的问题，这是万科资金运营的瓶颈，必须作为着眼点来重视并解决。

四、战略对策

战略对策是保证战略目标的实现的一整套重要方针，措施的总称，是保证战略实现的手段。企业战略的实现需要财务支持，万科企业融资基本方针便是及时、足额、低成本、低风险地获取融资，提前启动外部融资，维持财务杠杆的相对平衡。

五、战略目标

财务战略目标是在战略分析的基础上，确立企业较长时间的财务活动所规定的奋斗目标。万科企业一直坚持相对固定的现金股利分配，每年向股东现金分红，将企业的成长和盈利回馈给股东。实现企业发展盈利，增加股东权益财富，这是万科的财务战略目标。

第五篇：万科的客户关系管理案例分析

万科的客户关系管理案例分析

在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。

（一）万科的第五专业

在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。

（二）关注客户体验

万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。

万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。

（三）万科独有的“6+2”服务法

万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步： 第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。

第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。

第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。

第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟

1踪到底，通过沟通平台及时发现、研究、解决出现的问题。

第六步：承担责任。问题总会发生，当问题出现时，特别是伤及客户利益时，万科不会推卸责任。

随后是“一路同行”。万科建立了忠诚度维修基金，所需资金来自公司每年的利润及客户出资。

最后是“四年之约”。每过四年，万科会全面走访一遍客户，看看有什么需要改善的。

（四）多渠道关注客户问题

倾听是企业客户关系管理中的重要一环，万科专门设立了一个职能部门──万科客户关系中心。客户关系部门的主要职责除了处理投诉外，还肩负客户满意度调查、员工满意度调查、各种风险评估、客户回访、投诉信息收集和处理等项工作。具体的渠道有：

1．协调处理客户投诉：各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流，并对相关决定的结果负责。

2．监控管理投诉论坛：“投诉万科”论坛由集团客户关系中心统一实施监控。规定业主和准业主们在论坛上发表的投诉，必须24小时内给予答复。

3．组织客户满意度调查：由万科聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。

4．解答咨询：围绕万科和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答或为客户指引便捷的沟通渠道。

（五）精心打造企业与客户的互动形式

随着企业的发展，万科对客户的理解也在不断提升。在万科人的眼里，客户已经不只是房子的买主，客户与企业的关系也不再是“一锤子买卖”。于是在1998年，万科创立了“万客会”，通过积分奖励、购房优惠等措施，为购房者提供系统性的细致服务。万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向沟通与互动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员间的关系越来越亲密，从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照。

万科没有刻意强调客户关系管理，而是将客户的利益，包括诉求真正放在心上、捧在手里、落实到了行动。万科深知，对客户利益的关照需要每个子公司、每名员工的贯彻落实，而公司对子公司及员工的考核，是检验公司对客户真实看法的试金石，是引导下属企业及员工言行的指挥棒。

目前，面对市场竞争的压力，已经有许多房企开始意识到具有优质的服务才能占领或保住市场，如绿地、保利等品牌房企均倡导以服务为主题。业内专家表示，从以产品营造为中心到以客户服务为中心，这将是房地产发展的必然途径，与此同时，服务营销的观念也将推动房地产市场走向更加成熟和理性。请根据所给的案例回答以下问题：

1． 万科是采取哪些具体措施来实施客户关系营销的？

2． 从上述案例看，房地产的客户价值是什么？

3． 借鉴万科的经验，简述房地产企业应如何实施客户关系管理？

参考答案：

1．①建立了客户中心网站和CRM等信息系统；②重视客户的体验；

③销售前，销售中，销售后给客户以人为本的关怀；④开辟多种渠道关注客户所反映的问题；⑤加强与客户的交流和互动，了解客户需求。

2．全面衡量房地产业的客户价值，必须包括以下一些内容：

①潜在客户的价值。对未成交客户的信息进行分类，为他们提供有价值的信息，使他们能够转化成业主，客户的价值就转化成利润了。

②客户的“链式销售”潜力。同样是客户，一个是只买了一套房，另一个除了自己购买之外，还介绍亲戚、朋友、同事前来购房，显而易见，后者的价值远远大于前者。

③客户的“交叉销售”潜力。购买住宅的客户会有租赁物业的需求，而租户也会有购买住宅的需求，客户“交叉销售”的潜力非常有助于实现客户的租售业务互动。

④客户的“向上销售”潜力。如果房地产开发商在客户一次置业时就重视其这一潜在价值，争取客户二次置业的丰厚利润就事半功倍了。

⑤特殊客户的价值。从企业“品牌经营”的角度，一个业主，非常热爱文娱活动，能够将业主们组织在一起，活动开展得有声有色，还得到当地政府的表扬，即使可能他不会再买房子了，他体现的却是另外一种更重要的价值。

3．CRM的实施是一项复杂的系统工程，它的成功不是仅靠购买一套先进的软件就能够实现的，必须伴随着流程、组织结构、人和文化的变化。因此，房地产企业要实现以客户为导向的成功CRM解决方案，需要做到以下六点：

1、明确企业实施CRM的目标，制定战略计划。在实施CRM之前，房地产企业首先应该确定利用这一新系统所要实现的目标。如了解客户需求，提高客户满意度，增加商机，缩短产品销售周期等。然后将每个目标进行量化，制定阶段目标，并根据这些目标制定战略计划，对如何引入CRM做出总体上的规划和安排，同时也为评估CRM项目实施的效果提供依据。

2、建立以客户为中心的企业文化。房地产企业要想成功地实施CRM，实现从以产品为中心向以客户为中心的生产方式的转变，必须建立以客户为中心的企业文化，在企业内部为实施CRM创造一个良好的环境。万科以组织万客会的形式建立以客户为中心的企业文化。在万客会这个平台上，客户可以分享万科地产项目的各种信息，交流客户购房、居住、装修体验，同时还可以对这些项目的运作、物业管理提出自己的看法和建议，形成公司和客户的良性互动。对万科来讲，通过出版《万客会》杂志、组织业主活动等，建立了企业的客户资源库，不仅可以更好地为老客户服务，还可以扩大公司对新客户的影响，巩固公司现有客户资本，增加外来客户潜量。

3、定义CRM 业务过程，重组企业工作流程。房地产企业在CRM 实施之前，应该进行全面分析，对企业的现状进行诊断，从相关需求、业务流程、业务规范、实施动因等方面进行必要的咨询。为了使客户处在企业商业周期的中心。企业需要改变部门的角色和职责。对于大多数房地产企业来说重组企业工作流程在CRM 实施中是非常明显的。

4、选择适当的软件。目前市场上提供的国内CRM软件产品很多，相对而言，国外大公司的CRM产品规模大，功能全，但价格高，实施周期长；国内CRM产品规模小，功能较少，但价格便宜，实施周期短。房地产企业在选择CRM产品时，要结合自身的经济实力、企业所设计的CRM的功能结构、房地产业的行业特色、与企业现有系统的集成以及可扩展性等问题，选择实施风险小，性能价格比高的CRM软件。

5、对CRM 队伍及最终用户的培训。对项目的参与者和使用者进行培训是成功项目的一个先决条件。只有通过培训，企业才能确保介入的人员知道对他们特殊任务的方案报有什么样的期望。对CRM 队伍及最终用户的培训要贯穿于CRM 项目实施的全过程，只有用户意识到使用该系统可带来切实的好处，系统的实施才会遇到少一些的阻力。

6、引入有效的评估及监督机制，持续改进。CRM方案进入运行阶段之后工作并没有结束，在CRM的运行过程中，肯定会出现一些问题，会暴露出CRM系统功能设计中的不合理的地方。因此，必须对CRM的实施效果进行评估，检查哪些功能没有实现或是没有达到预期的目标，还需要增加哪些功能，以此为据对CRM方案进行改进。