连锁企业人事管理之薪资制度

第一篇：连锁企业人事管理之薪资制度

连锁企业人事管理之薪资制度

一、薪资政策

各企业对于其薪资制度应有明确可依循的薪资政策，以利薪资给付依据，一般薪资政策的制定考虑下列几项要因：

◇市场竞争力：企业对所给付薪资水准的定位，一般采用与同业相比较或参加薪资调查，薪资水准对市场竞争力的强弱、对人力招募的难度都影响甚大。

◇企业负担能力：薪资给付的最大要因，为企业的财务负担能力；财务负担能务强，则自然有较大的调整空间。

◇给付合理性：薪资给付的水准应与其对企业的贡献度相当，且给付水准必须可以保障其基本生活。

◇内部公平性：薪资给付应与员工在企业内之生产力及贡献度相关，因此各职位的给付价值，须透过职位评价来决定。

◇工作激励性：薪资给付是否具有鼓励员工努力工作的诱因。

二、薪资制度

一般连锁店在薪资给付时会针对给薪制度的差异而有不同方式产生：

（一）固定薪资制

依企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历别及职务别二种方式来决定，以采用固定月薪给付方式较多，薪资成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理，来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。

（二）薪资加奖金制

除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采高薪资低奖金或低薪资高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以透过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市书业人员。

（三）奖金制

薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或达到目标状况，奖金诱因须大，才足以吸引企图心旺盛的员工，但是因为薪资的不确定性亦会使一般员工却步，导致人员招募的不易。

（四）钟点计薪制：工资＝工作时数×每小时薪资，以工作时数作为薪资计算标

从简历到签约——校招求职全攻略

求职准备

简历

网申

笔试

面试

准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：

·固定工时薪资：一定时数内的每小时薪资较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

·差别工时薪资，一定时数内的每小时薪资较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

另外亦可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪水办法，引方式对于稳定长期性ＰＴ（Part Time）具有诱因，不过ＰＴ的一般特性为工作时数短、流动率大，因引如何在起薪与工作内容安排赋有吸引力才是重点：此外，连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一核薪，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限，以因应区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。

（五）论件计酬制：工资＝生产件数×每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。

三、奖金制度

奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本抑减及服务品质提升考量，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考量，造成实际利润损失，如费用抑减的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另上在奖金分配方式上，可考量依其职位贡献度及员工绩效表现来分配，应避免齐头式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在７０％－８０％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪资，均可能丧失奖金的激励精神，一常见的奖金方式如下：

（一）固定奖金方式

采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪资所得。

（二）依公司营运状况决定方式

奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职级列入发放参考，一般采用年度发放方式，但必须考量时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易凝聚共识，对奖金发放方式不清楚，激励的立即性较弱。

（三）依部门目标达成状况决定

依照部门目标设定预拨比例金额发放，采用每月或每季度目标达成即发放，具有立即性，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，其非常适用于营业部门。

一般营业门市常用的几种公式如上：

·奖金金额＝（实际达成营业额－目标设定营业额）×预拨比例 ·奖金金额＝（实际达成净利－目标设定净利）×预拨比例 ·奖金金额＝（目标设定费用－实际产生费用）×预拨比例

·奖金金额＝（实际达成净利－目标设定净利）×管理绩效权数Ｘ预拨比例 管理绩效权数可依各公司对管理要求重点列入权数加减，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

·奖金金额＝各项管理权数加总×固定金额

各项管理权数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

四、福利制度

各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：

（一）保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及汽、机车保险等。

（二）休闲：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。

（三）补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。

（四）进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、企业内学硕士承认办法等。

（五）奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

（六）其他：员工宿舍、员工餐厅、健康检查、员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。

五、升迁与轮调管理

员工的未来发展性与升迁公平性，常是造成员工离职的主因，因此明确的升迁路线及公平的晋升原则，是留住人才的有效方法之一，尤其是当连锁店的组织层级

越来越庞大时，如何有效公平的晋升与人员轮调是非常重要的。

（一）明确的晋升管道

“员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工所最关切的，因此公司的晋升路线必须制度化，且能让员工充分知悉，使员工对其生涯发展有明确的依循方向，并建立公司内部各级职务人才的培育管道，一般对晋升制度的设计应考虑下列几项因素：

１．资格限制

晋升不同职级所需具备的资格，如年资、考绩、担任现职的年资要求、须历练何种职务或完成何种训练等。２．晋升时机

制度化的晋升管理对于晋升时机应予以明示，一般可分为职位出缺及固定时间晋升二种方式： ·职位出缺

职级的晋升在职位出缺的情形下进行，对职位管理者来说，是最佳的方法，可避免浮滥，晋升时间较不固定，会随着人员的变动或组织的调整而发生。·固定时间

当同一职级内再细分不同的职称时，如部门主管内细分为襄理、经理，则需要有每年固定的晋升提报时间，以免造成内部不公平。３．晋升人数

一般主管职位多采用职位出缺晋升的方式，无人数限制问题，但是对于有的职位如采用时间限制的资格方式，易造成晋升的浮滥，因此有时会有不同职级晋升人数上限的限制，而此原则多依各企业需求与晋升政策制定。４．晋升方式

晋升方式是采取资格符合即给予，还是需经由主管提报及筛选后才给予，亦需明确规定。

（二）公开的甄选方式

晋升过程中最大问题在于是否公平的甄选，而非主管个人的喜好，因此须具备何种资格条件，受过何种训练或通过何种考试均应明确规定，以避免员工不当的揣测，一般常用的甄选方式有笔试、面试、才能评鉴或主管评议决定等方式，再配合考绩及年资等条件规定。

·笔试

较适用于基层主管的甄选方式，可用共同考试科目作为衡量标准，优点为具有公平性，可测验其对基本技能的了解，缺点为考试成绩与管理能力并不相等，易造成甄选的疏忽，故一般仍会搭配主管的面试。·面试

较常用于中阶主管以下的甄选方式，优点为可由面谈中了解其表达能力、组织能力、专业知识及发展潜力等，使主管对被面试者有更进一步了解，缺点为主考官的主观意识会影响甄选的公平性。·才能评鉴

此为较先进的甄选参考方式，着重于未来的潜能发展，以模拟工作情境演练展现特质，较具备客观件，评选项目需经由专家设计，故设计上较为困难。·下管评议会议

常适用于中高阶主管的甄选，属于非公开的甄选作业，只有参与评议的主管知道，当事者本人彼不知悉，一般采用提名甄选讨论的方式，较着重于过去或现在的工作绩效，依评选人主观认定而有不同的标准，故多采用多人评选方式，可避免由单一主管的主观意识影响决定。

上述的甄选方式是可以互相搭配使用，如何的先贤与能适才适所及避免用人不当，是企业永续经营的要件之一。

（三）晋升与训练相结合

在人员晋升的甄先过程中，如能将教育训练与晋升路径作一相关联的结合，则可使人同在各阶层的训练落实，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才有晋升资格，如此对人员素质的提升才有帮助。

（四）轮调管理 ·任职管理

在考量各职位人员对该职位工作的成熟度有效发挥，或避免某些职位人员在任职过久后衍生弊端，对部分职位必须予以限制其最短或最长的任期，以作为轮调管理的依据，并可适度的进行人员轮调培训。·轮调比叙

当不同职位人员在轮调时如主管职轮调，应如何作相当的职级比叙，亦必须明确规定，以免造成人员轮调的阻碍性。

第二篇：连锁企业人事管理之薪资制度

连锁企业人事管理之薪资制度

一、薪资政策

各企业对于其薪资制度应有明确可依循的薪资政策，以利薪资给付依据，一般薪资政策的制定考虑下列几项要因：

◇市场竞争力：企业对所给付薪资水准的定位，一般采用与同业相比较或参加薪资调查，薪资水准对市场竞争力的强弱、对人力招募的难度都影响甚大。

◇企业负担能力：薪资给付的最大要因，为企业的财务负担能力；财务负担能务强，则自然有较大的调整空间。

◇给付合理性：薪资给付的水准应与其对企业的贡献度相当，且给付水准必须可以保障其基本生活。

◇内部公平性：薪资给付应与员工在企业内之生产力及贡献度相关，因此各职位的给付价值，须透过职位评价来决定。

◇工作激励性：薪资给付是否具有鼓励员工努力工作的诱因。

二、薪资制度

一般连锁店在薪资给付时会针对给薪制度的差异而有不同方式产生：

（一）固定薪资制

依企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历别及职务别二种方式来决定，以采用固定月薪给付方式较多，薪资成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理，来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。

（二）薪资加奖金制

除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采高薪资低奖金或低薪资高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以透过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市书业人员。

（三）奖金制

薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或达到目标状况，奖金诱因须大，才足以吸引企图心旺盛的员工，但是因为薪资的不确定性亦会使一般员工却步，导致人员招募的不易。

（四）钟点计薪制：工资＝工作时数×每小时薪资，以工作时数作为薪资计算标

准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：

·固定工时薪资：一定时数内的每小时薪资较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

·差别工时薪资，一定时数内的每小时薪资较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

另外亦可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪水办法，引方式对于稳定长期性ＰＴ（Part

Time）具有诱因，不过ＰＴ的一般特性为工作时数短、流动率大，因引如何在起薪与工作内容安排赋有吸引力才是重点：此外，连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一核薪，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限，以因应区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。

（五）论件计酬制：工资＝生产件数×每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。

三、奖金制度

奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本抑减及服务品质提升考量，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考量，造成实际利润损失，如费用抑减的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另上在奖金分配方式上，可考量依其职位贡献度及员工绩效表现来分配，应避免齐头式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在７０％－８０％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪资，均可能丧失奖金的激励精神，一常见的奖金方式如下：

（一）固定奖金方式

采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪资所得。

（二）依公司营运状况决定方式

奖金金额依公司营运状况而定，将员工绩效表现及员工职级列入发放参考，一般采用发放方式，但必须考量时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易凝聚共识，对奖金发放方式不清楚，激励的立即性较弱。

（三）依部门目标达成状况决定

依照部门目标设定预拨比例金额发放，采用每月或每季度目标达成即发放，具有立即性，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，其非常适用于营业部门。

一般营业门市常用的几种公式如上：

·奖金金额＝（实际达成营业额－目标设定营业额）×预拨比例

·奖金金额＝（实际达成净利－目标设定净利）×预拨比例

·奖金金额＝（目标设定费用－实际产生费用）×预拨比例

·奖金金额＝（实际达成净利－目标设定净利）×管理绩效权数Ｘ预拨比例

管理绩效权数可依各公司对管理要求重点列入权数加减，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

·奖金金额＝各项管理权数加总×固定金额

各项管理权数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

四、福利制度

各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：

（一）保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及汽、机车保险等。

（二）休闲：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。

（三）补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。

（四）进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、企业内学硕士承认办法等。

（五）奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

（六）其他：员工宿舍、员工餐厅、健康检查、员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。

五、升迁与轮调管理

员工的未来发展性与升迁公平性，常是造成员工离职的主因，因此明确的升迁路线及公平的晋升原则，是留住人才的有效方法之一，尤其是当连锁店的组织层级

越来越庞大时，如何有效公平的晋升与人员轮调是非常重要的。

（一）明确的晋升管道

“员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工所最关切的，因此公司的晋升路线必须制度化，且能让员工充分知悉，使员工对其生涯发展有明确的依循方向，并建立公司内部各级职务人才的培育管道，一般对晋升制度的设计应考虑下列几项因素：

１．资格限制

晋升不同职级所需具备的资格，如年资、考绩、担任现职的年资要求、须历练何种职务或完成何种训练等。

２．晋升时机

制度化的晋升管理对于晋升时机应予以明示，一般可分为职位出缺及固定时间晋升二种方式：

·职位出缺

职级的晋升在职位出缺的情形下进行，对职位管理者来说，是最佳的方法，可避免浮滥，晋升时间较不固定，会随着人员的变动或组织的调整而发生。·固定时间

当同一职级内再细分不同的职称时，如部门主管内细分为襄理、经理，则需要有每年固定的晋升提报时间，以免造成内部不公平。

３．晋升人数

一般主管职位多采用职位出缺晋升的方式，无人数限制问题，但是对于有的职位如采用时间限制的资格方式，易造成晋升的浮滥，因此有时会有不同职级晋升人数上限的限制，而此原则多依各企业需求与晋升政策制定。

４．晋升方式

晋升方式是采取资格符合即给予，还是需经由主管提报及筛选后才给予，亦需明确规定。

（二）公开的甄选方式

晋升过程中最大问题在于是否公平的甄选，而非主管个人的喜好，因此须具备何种资格条件，受过何种训练或通过何种考试均应明确规定，以避免员工不当的揣测，一般常用的甄选方式有笔试、面试、才能评鉴或主管评议决定等方式，再配合考绩及年资等条件规定。

·笔试

较适用于基层主管的甄选方式，可用共同考试科目作为衡量标准，优点为具有公平性，可测验其对基本技能的了解，缺点为考试成绩与管理能力并不相等，易造成甄选的疏忽，故一般仍会搭配主管的面试。

·面试

较常用于中阶主管以下的甄选方式，优点为可由面谈中了解其表达能力、组织能力、专业知识及发展潜力等，使主管对被面试者有更进一步了解，缺点为主考官的主观意识会影响甄选的公平性。

·才能评鉴

此为较先进的甄选参考方式，着重于未来的潜能发展，以模拟工作情境演练展现特质，较具备客观件，评选项目需经由专家设计，故设计上较为困难。·下管评议会议

常适用于中高阶主管的甄选，属于非公开的甄选作业，只有参与评议的主管知道，当事者本人彼不知悉，一般采用提名甄选讨论的方式，较着重于过去或现在的工作绩效，依评选人主观认定而有不同的标准，故多采用多人评选方式，可避免由单一主管的主观意识影响决定。

上述的甄选方式是可以互相搭配使用，如何的先贤与能适才适所及避免用人不当，是企业永续经营的要件之一。

（三）晋升与训练相结合在人员晋升的甄先过程中，如能将教育训练与晋升路径作一相关联的结合，则可使人同在各阶层的训练落实，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才有晋升资格，如此对人员素质的提升才有帮助。

（四）轮调管理

·任职管理

在考量各职位人员对该职位工作的成熟度有效发挥，或避免某些职位人员在任职过久后衍生弊端，对部分职位必须予以限制其最短或最长的任期，以作为轮调管理的依据，并可适度的进行人员轮调培训。

·轮调比叙

当不同职位人员在轮调时如主管职轮调，应如何作相当的职级比叙，亦必须明确规定，以免造成人员轮调的阻碍性。

·门市与后勤轮调处理

连锁店的经营规划中，最担心的是规划人员不了解实际业务动作需求，尤其是有些公司对于中阶以上的干部及后勤规划人员作用倾向于外聘，致使实际与理想落差甚大，而中阶干部的实务经验不足，无法有效管理基层干部，使职责所在员工认为缺乏未来性而流动率较高。相对于有些公司的主管与后勤规划人员，均从门市基层人员提升，虽然实务经验丰富，但有时会受通职性限制及创新性较弱，而无法有效发挥。因引在设计晋升与轮调制度时，须考量企业特性及未来发展，使基层人员有晋升与轮调的机会，且外招的储备主管亦能在公司内历练轮调相关的职位再晋升，故有的公司会在用人政策内，明确储备管与基层人员晋升的百分比，以作为人员晋升的参考，另在轮调规定内订立相关职位需具备的轮调历练，既可通畅晋升管道，又可培育公司发展所需的中高级人才。

第三篇：薪资制度(机械制造企业)

薪资制度——机械制造企业

一、工资制度及分配形式

职工全部劳动报酬由６部分构成：

１、底薪即基本工资。

伖辜*

实际是纵横交错的岗位等级工资制。纵向分为十六等，一等最低，十六等最高，每个岗一般只对应一个等，分别为：

一等：试用期人员

二等：工人一般工种

三等：工人重体力和技术岗位 办事员

四等：工人高技术岗位 办事员

五等：工人技术能手 主办

六等： 副科长

七等： 科长

八等： 副经理

九等： 副经理

十等： 写字楼员工 经理

十一等： 总监

十二等： 协理

十三等： 总经理助理及副总经理

十四等： 总经理助理及副总经理

十五等： 总经理

十六等： 兼任董事的总经理 横向上每等确定若干级,由于“级”是可以依据职工年资每年升的，因此，“级”数实际上可以多达几十个，只要不升迁职务（岗位），又完成了本岗位任务，每年都可用升“级”来增加工资。级差大小因“等”而异，“等”越高级差就越大。

?底薪的支付

a、定等定级首先依据职工所在职务、岗位、工种，初定岗位（职务）或新提升职务一般都定对应“等”的一级；其次看职工在岗位上的业绩及表现出来的才能，有些可以直接定较高的“级”。

b、底薪按实际状况支付，缺勤时相应扣减底薪。

c、底薪也可用“超产奖”形式加发。生产工人超过劳动定额，折算为工时，并按每小时的底薪数额加发超产奖。

?运行机制

考虑４个因素：Ａ、物价上涨情况；Ｂ、职工年资增长；Ｃ、公司效益提高；Ｄ、个人业绩。

一般将Ａ、Ｂ、Ｃ三因素综合考虑，做为提高底薪标准的依据；Ｄ作为个人升级的依据。如′′年公司根据效益情况决定增加１０％的底薪，其中Ａ、Ｂ、Ｃ三个因素占７％，用以提高工资标准；Ｄ占３％，可供９０％的人升一级，５％的人升二级，５％的人不升级。

２、浮动工资

浮动工资按个人底薪的４０％作基数，实际分配中按百分考核情况拉开差距。百分差核分为出勤、工作数量、工作质量、劳动纪律、安全、文明生产、爱护公物、节约等八项指标。为１００分，分为三个档次：（１）７１分至１００分，按实得分同比例发浮动工资；（２）５０至７０分，只发５０％浮动工资；（３）低于５０分或任何一个单项指标考核为０分，不发浮动工资。

３、加班工资

节假日加班，按底薪日工资的３００％发加班工资，其他时间加班按２００％发。

４、全勤奖

职工当月无任何缺勤、迟到、早退，按二天的底薪日工资水平发给全勤奖。

５、年终奖 一般职工实行年终三薪，即１２月多发２个月的底薪和浮动工资；评上先进者再给奖励，其中评上三等奖发′′元,二等奖′′元，一等奖′′元，评上全公司十佳员工者加发′′元。

以上五项合计，1991年全公司职工平均月工资水平800元，其中底薪加浮动工资为人均600元。

（四）保险福利制度

除按劳动部门规定每月投保外，公司还实行了公积金制度，实际是一种企业补充劳动保险和个人储蓄性劳动保险的综合。

公积金的提取分为：（１）自积金，即职工每月按当月底薪加浮动工资的５％计算；（２）公给金，即公司按职工年资不同，分别按职工月工资的１０－１５％计算。公积金本金及利息除用于职工退休的补充养老金外，还用于病休、工伤至死残等的补充保险。

公司其他福利制度有：（１）每人′元标准的免费工作午餐；（２）免费医疗；（３）职工婚丧喜庆的礼品等。

二、员工薪资办法

１、本公司为使员工资格、职位、主管职称、薪资结构、叙薪归级、薪资计算明确化，使薪资作业有统一标准，特制定本办法。

２、本公司员工职位职称，叙薪归级，薪资计算，除人事管理办法另有规定外，悉依本办法办理。

３、本公司员工资格职位分为十四等，主管职称分为六阶，分述如下：

３－１资格职位体系：

3-1-1 一等

3-1-2 二等 工人、助理员

3-1-3 三等 工人、助理员、助理技术员

3-1-4 四等 工人、办事员、技术员

3-1-5 五等 工人、主办、办事员、技术员、助理技术师

3-1-6 六等 主办、助理技术师、专员、经理助理

3-1-7 七等 专员、经理助理、技术师 3-1-8 八等 专员、经理助理、技术师、高级专员

3-1-9 九等 高级专员、主任技术师

3-1-10 十等 高级专员、主任技术师

3-1-11 十一等 高级顾问

3-1-12 十二等 高级顾问

3-1-13 十三等 总经理

3-1-14 十四等 总经理

３－２主管职称体系：

3-2-1 一阶 组长及同级主管

3-2-2 二阶 车间主任及同级主管

3-2-3 三阶 科长及同级主管

3-2-4 四阶 经理及同级主管

3-2-5 五阶 副总经理及同级主管

3-2-6 六阶 总经理

４、各单位资格职位，主管职称之任命、晋升、应受编制之限

制。各单位编制由人事部门另订

５、员工薪资结构：

５－１薪资名目如下：

5－5－1底薪

5－1－2效益浮动工资

5－１－3加班费

５－２说明： 5－2－1底薪：

依据职等、职级核定底薪，详细如附件

（三）员工底薪薪级表。

5－5－2加班费：

依实际加班时数乘以工资率再乘上加班之权比数。

（１）写字楼人员年内事假１５天以下不扣工资，超过15天部分需扣工资；

（２）严格管理写字楼人员加班，加班时间年终结算，扣除事假以外的加班时间计发加班费；

（３）科长级以上（七等不含六等）不支加班费。

（４）车间主任（六等以下，含六等）事假扣工资，加班发加班费。

（５）效益浮动工资：

效益浮动工资基数最高为员工底薪的40％，依公司营运状况及作业员工作绩效核发。

６、员工职别等级审批权限。

６－１ 副总经理以上人员的等级由总经理评定；

６－２ 部门主办（六等）以上人员（含主办）的等级由主管副总经理评定，报总经理批准；

６－３ 办事员的职别等级由人事部与部门经理评定，报主管副总经理批准；

６－４ 工人的工种等级由部门经理与车间领班评定，报人事部批准。

７、员工薪资计算办法详见所附“薪资计算办法”。

８、员工之考绩及本薪调薪，由员工考绩办法另定。

９、员工叙薪归级办法另定。

１０、试用人员工资等级：

１０－１工人：一等一级

１０－２写字楼人员： 10-2-1高中以下（含高中）

刚参加工作：二等一级

参加工作一年以上：二等二级

10-2-2中专以上（含中专）

10-2-1-1刚参加工作

中专毕业：三等二级

大专大学毕业：四等三级

研究生毕业：四等三级

10-2-1-2参加工作一年以上：

中专：四等一级

大专大学：四等三级

研究生：五等一级

10-2-1-3参加工作三年以上：

大专大学：五等一级

研究生：五等二级

１１、员工薪资每月发放一次，于次月十日发给。

１２、薪资之计算自到职之日起算，未满一个月者，按其实际服务日数比例计算，离职者给付至离职日，因故停职者，即日停止薪资，其薪资于下次发薪日发给。

１３、以上薪资办法，须经总经理核准后公布实施，其修改亦同。

（附件）

薪资计算办法

１、薪资计算方式可分为现场人员与幕僚人员两种不同方式。

２、现场作业员：

２－１ 依工作评价，将所从事工作作职务归级。（参考 "职工底薪薪级表”）

例:贴商标工为二职等,装配工为三职等,氩弧焊工为四职等。

２－２ 核定底薪：

２－２－１新进员工：依“职工底薪薪级表”底薪叙薪归级

２－２－２ 现有员工：

（１）如其底薪低于最低本薪时，由调整其底薪至最低本薪

（２）如其底薪高于最低本薪时，则维持其现有底薪

２－３加班费：

底薪／２０４′加班小时数′２＝加班费

２－４ 效益浮动工资：

２－４－１暂按原考核办法评分计发，待新工资方案实施后依实际情况研究改善。

２－４－２现场作业员如工作绩效连续三个月低于标准产能者，则被认定不适合该工作，应考虑调换工作或予以资遣。

３、幕僚人员

３－１ 底薪依其职务评价，将其所从事工作叙薪归级。

例：张某某４等２级技术员底薪为400元。

３－２ 加班费，年终结算扣除事假以外的加班时间同现场作业员计发。

３－３ 效益浮动工资

暂按原考核办法评分计发，待新工资方案实施后依实际情况研究改善。

三、薪资管理标准

１、本公司为使员工资格、职位、主管职称、薪资结构、叙薪归级、薪资计算明确化，使薪资作业有统一标准，特订本办法。

２、本公司员工职位、职称、叙薪归级、薪资计算除公司人事管理办法另有规定外，悉依本办法处理。

３、本公司员工资格职位体系分述如下：

３－１管理职位体系

３－１－１班组长级 ３－４科员职位体系

３－１－２车间主任级 ３－４－１文员

３－１－３科长级 ３－４－２科员

３－１－４经理级 ３－４－３主任科员

３－１－５总监级 ３－５ 作业层职位体系

３－１－６总经理级 ３－５－１工人

３－２技术职位体系 ３－５－２工人技师

３－２－１技术员 ３－６专家职位体系

３－２－２助理技术师 ３－６－１专家

３－２－３技术师 ３－６－２高级专家

３－２－４主任技术师 ３－６－３特委专家

３－３幕僚职位体系 ３－７顾问职位体系

３－３－１专员 ３－７－１顾问

３－３－２经理助理 ３－７－２高级顾问

３－３－３高级专员 ３－７－３特委顾问

３－３－４特委专员

４、各部、分公司资格职位、主管职位之任命、晋升应受编制之限制，总体编制由公司人力资源委员会制订，报总经理核定。

５、员工薪资结构

本公司从业人员薪资结构含义如下：

５－１底薪

５－１－１依“职务价值”制定给付范围，在此范围内再依学历、年资、能力、绩效等核定固定薪资

５－１－２底薪以每年六月调整一次为原则，职务晋升不受此限。

５－１－３调整依据：个人绩效与贡献程度

５－２津贴

５－２－１管理职位津贴

５－２－２技术职位津贴

５－２－３幕僚职位津贴

５－２－５生产作业员工职位津贴

５－３奖金

５－３－１全勤奖

５－３－２年终奖

５－３－３绩效奖

５－３－４超产绩效奖

５－４加班费

６、各类人员薪资构成

６－１管理人员、幕僚人员、技术人员、科员薪资构成如下:

６－１－１底薪

６－１－２职务津贴

６－１－３绩效奖 ６－１－４全勤奖

６－１－５加班费

６－２薪资构成说明

６－２－１底薪依职等、职级核定，详细如附表－员工底薪工资等级表

６－２－２加班费依实际加班时数乘本人底薪再除月法定工作时数２０４计算，但司职七等以上不支加班费。

６－２－３写字楼人员年内事假15天以下不扣工资，超过15天部分需扣工资。

６－２－４严格写字楼人员加班管理，加班时数年终结算，扣除事假以外的加班时间可计发加班费。

６－２－５车间主任事假扣工资，加班计发加班费。

６－２－６绩效奖按月度计发，基数最高为员工底薪的４０％每月度必须依工作绩效考核成绩核发。

６－２－７职务津贴依职位体系分别拟定,但科员无职务津贴.６－２－８全勤奖最高为底薪的4／51，月度全勤者可计发。

６－３作业人员薪资构成如下：

６－３－１底薪

６－３－２车间津贴

６－３－３工种津贴

６－３－４绩效奖

６－３－５加班费

６－３－６超产绩效奖

６－３－７全勤奖

６－４辅助作业人员薪资构成如下：

６－４－１底薪

６－４－２绩效奖

６－４－３加班费

６－４－４全勤奖

６－５生产作业人员薪资构成说明：

６－５－１现场作业员工

１）底薪依工资等级表核定

２）车间津贴依表４给定

３）工种职务津贴表５给定

４）加班费

加班费＝底薪?２０４′加班工时′１.5

５）超产奖

超产奖＝底薪?２０４′超产工时

６）全勤奖为底薪的４／５１，全勤者得领

６－５－２辅助作业人员

辅助作业人员指除生产、品管、机修、物管以外的作业员工，辅助作业人员无工种津贴和车间津贴，其它说明同上，但辅助作业人员核定底薪时定等定级相对较高。

７－１写字楼人员

７－１－１试用人员工资等级

１）高中以下（含高中）

刚参加工作二等一级

参加工作一年以上 二等二级

２）中专毕业以上（含中专）A．刚参加工作（参加工作一年以下）

中专毕业三等二级

大专毕业四等一级

大学毕业四等二级

双学士、研究生毕业 四等三级

硕士研究生毕业 四等四级

博士研究生 四等五级

B．参加工作一年以上，三年以下

中专毕业四等一级

大专毕业四等三级

大学毕业四等四级

双学士、研究生毕业 四等五级

硕士研究生毕业 五等三级

博士研究生 六等一级

C．参加工作三年以上

大专毕业五等一级

大学毕业五等二级

双学士、研究生班毕业五等三级

硕士研究生毕业 五等四级

博士研究生 六等三级

７－１－２经试用三个月期满，考核合格后可转正，转正人员的工资等级在试用工资基础上调一级.７－１－３技术职位人员受公司编制限制，每评聘一次，以评聘职位调整工资等级及职位津贴。

７－１－４管理、幕僚人员依据总经理任免通告调整工资等级及职位津贴。

７－２辅助工人

７－２－１试用人员工资等级

１）高中以上（含高中、职高、技校）

刚参加工作 二等一级

参加工作一年以上 二等二级

参加工作三年以上 三等三级

２）中专毕业

刚参加工作 二等二级

参加工作一年以上 二等三级

３）大专以上毕业

刚参加工作 三等一级

参加工作一年以上 三等二级

７－２－２试用三个月满，考核合格可转正，转正工资在原基础上调一级。

８、员工薪资每月发放一次，写字楼人员次月十日前发给，作业员工考虑到核算劳动定额及运作于次月二十日前发给。

９、薪资之计算自到职之日起算，未满一个月者，按其实际服务日数比例计算，离职者给付至离职日，因故停职者，即日停止薪资，其薪资于下次发给日发给。

１０、本薪资办法须总经理核准后公布实施，其修改亦同.

第四篇：连锁企业人事管理的基本内容及权限划分

连锁企业人事管理的基本内容及权限划分

连锁经营人事管理是对整个企业人员的招聘、培训、考核、奖励、福利待遇等进行计划、组织、指挥、监督和协调的一系列活动的总称。其管理的内容主要包括：

1．制定有关人事的规章制度、考评标准和原则。如劳动和服务纪律，员工工资、福利待遇、保险及奖惩制度、员工聘用、考评标准及原则等，并汇编成员工手册。

2．进行人力资源规划，组织人员招聘、培训、考评等活动。

3．负责人员任免，促进企业内外人才的合理流动。即采取切实可行的办法，吸引优秀人才，淘汰不合格人员，提高人才利用效果。

4．做好人际关系协调工作。即协调好总部管理人员同门店人员、上级与下级、员工与员工之间的关系，从而提高企业凝聚力。

从职能的角度来看，人事管理作为连锁总部的一项重要管理职能一般由总部的管理部或单立的人事部来统一规划、宏观调控。但从权限划分来看，除总部掌握绝大部分人事管理权外，门店店长手中又掌握着一定的人事管理权。比较而言，总部的人事管理强调全局性和统一贯彻性，门店店长负责的人事管理则注重局部性和配合实施。

一般说来，分店店长的人事职责主要包括：

1．执行总部的人事制度，严格要求店员配合实施，使门店人事管理目标同总部相一致。

2．按总部人事部门规定的招聘要求和标准组织招聘门店所需员工，并上报总部人事部门审核录用。

3．按总部规定的统一标准实行门店人事管理，并上报总部审批。

4．负责调配门店人力资源。

5．协调总部与门店职员之间的关系。

采取三级组织模式的连锁企业，其区域管理部的人事管理权限介于连锁总部与各门店之间：

1．执行连锁总部有关人员招聘、培训、奖惩、晋升等人事制度。

2．有权任免管辖地区内各门店店长、业务和财务骨干。

3．有权代表总部审核各门店招聘的员工，并报总部审批。

对连锁企业来说，随着每一个新店的开张，都会伴有相应的人事调整活动发生。因此，做好企业的人力资源规划是人事管理的起点。

连锁企业人力资源规划的核心内容有：根据连锁业务的发展情况，确定人力资源结构，并结合企业内外实际状况及时作出调整；分析各类人力需求状况，并预测员工退休、升迁、调职及流动率情况；考虑企业的所属业种及业态特征，选择合适的用工。

在进行人力资源规划时，如何确定所需人员的出工类型及人数呢？

连锁企业需要经常聘用的人员是最基层的门店工作人员，按出工类型的不同分为两种：一是专职人员，二是兼职人员或临时工。连锁门店确定聘用基层工作人员数量的评估方法主要有以下几种。

1．营业面积折算法。如某超市的营业面积为1000平方米，若每人服务面积为30平方米，则需33名服务人员，其与门店现有人员的差额即为连锁门店所需聘用的人员数量。这一数量确定后还必须根据季节、日期、尖峰、高峰时间等因素来决定每一班次的人数。

2．人均生产力标准测算法。这种测算方法就是首先预定出每人每天实现的毛利标准，然后再计算出实际水平，两者相比较后再作出相应的人员调整，计算方法如下：

实际人均生产力水平＝平均每天实现的毛利率／（全体店员每天工作总时数／８小时）

3．顾客量决定法。即依来客数量的高低起伏，绘制一张日来客量走势图，再根据曲线图所示，确定所需工作人员数量，还可在来客高峰时间安排适量的兼职人员。

第五篇：连锁美容院标准化薪资制度 -刘俊

标准化美容院薪酬管理制度

1、员工正常月工资实施细则

营业额取决于美容师的能力、心态,美容师的收入取决于自身的能力,也取决于合理正规的经营方式为了用工合理,鼓励挖掘人员的积极性和专业能力,针对不同的环境,方式如下：

（1）美容师经培训考核、可分为店长、顾问、美容师、美容助理,其工资底薪也依次不同,美容师的待遇一般为底薪＋绩效工资+提成＋奖金

（2）美容师入职前需经培训,考试合格后方能入职,试用期1～3个月给予基本工资待遇,3个月后升为正式美容师

（3）美容师提成为疗程消耗业绩提成（仅现金业绩）（4）店长和顾问提成为个人提成和小组提成

（注：若是关系折扣提成,即属于老板、熟人特价的项目业绩提成统一提成减半）

2、福利制度

（1）员工每月可带薪休假2天,但不能在节假日休息,节假日需由店长安排轮休

（2）规定的休假一个没有休息坚持上班,可以由院长安排调休，但是不能连休（3）服务满一年的员工可享受带薪假期5天,丧假2天,婚假5天（4）服务满一年,增加工龄工资50元

（5）员工生日,由美容院送生日蛋糕祝贺

3、奖励制度 员工奖励分3等：

（1）员工有下列事迹之一者,设定为三等奖,给予 200元奖金,并由主管书面通报表扬

①工作积极主动,敬业爱岗,连续3个月完成销售任务

②热心奉献本店,在个人业绩和顾客服务方面有具体事例者

③严守本院规章制度,敢于阻止揭发违纪员工的行为者

④维护本店形象,优质服务受到顾客书面表扬者

（2）员工有下列事迹之一者,将设定为二等奖,并给予 500元的奖励获晋升职位一级,并由店长书面通报表扬

①改进本店经营管理,提高经济效率方面做出显著成绩或提出合理建议,采纳后卓有成效者 ②连续3个月双倍完成销售任务,并协助同事提高销售业绩

③业绩、营销策略计开发项目方面具有突出表现者

（4）每月制定本院业绩总额,美容师月目标业绩（目标业绩按照美容师的基础底薪、基本提成定）

4.店内架构及工资标准

店长工资结构

每月保底任务12万元

底薪2500+绩效工资500+3%提成 保底任务12万，3%提成

12万-15万，超出11万部分按照5%提成 15到20万，超出15万部分按照7%提成 20万到30万，超出20万部分按照8提成 顾问工资结构

每月保底任务3万

底薪1800+绩效工资500+5%提成 4万-6万，超出4万部分按照7%提成 6万-10万，超出6万部分按照8%提成 10万-15万，超出10万部分按照9%提成

美容师工资结构 每月保底任务3万 1万-3万提成3% 3-5万，超出3万部分5%提成 5万-8万，超出5万部分7%提成 底薪1500+10%消耗提成 消耗提成按月发放

本店今天销售业绩目标为120万，一经完成，在年底每人奖励现金1万元，预留5千

保密协议：在职者不得将店内客户资料外泄，毁坏本店名誉。离职者不得挪用店内客户资料，开店得距离本店3公里以外。

提成分类：

1.小组总业绩提成 2.小组内个人业绩提成（若个人无法完成独立销售，需要他人协助，此销售提成双方平分）3.消耗提成（顾问操作客人，消耗提成减半）

举例：人员架构及分组

一组 顾问

小雪

二组

顾问

安姐（兼新老员工专业培训）

美体师 小燕

美体师 小娟

三组 顾问

吴姐（兼新老员工技术手法培训）

前台

小依

美体师 佳佳

1.每月店内总业绩保底12万业绩

2.每组保底基础业绩4万，若完成，顾问与美体师各提组业绩0.5%

3.美体师主要负责客户消耗与客户销售

4.顾问主要负责在美体师忙不过来的情况下客户消耗，客情的维护，直接销售

5.自己完成不了独立销售，需要协助，销售提成对半。

顾问薪资绩效制度

1.每天电话回访客户不得低于15个 2.房间卫生监督

3.每周回访睡眠客户不得低于15个 4.每周组织小组开会总结

5.每周每天带动美体师制定目标计划，分析顾客档案并做好销售目标 6.每天晚上带动美体师在微信群做工作总结汇报及次日工作计划 7.每月把店内有效到店客人通过新ABC客户分类，做好消耗计划 8.每周带动美体师进行手法及专业知识学习及考核 9.独立完成领导安排的工作，不返工

10.美体师解答不了的专业问题，顾问要在第一时间进行解决

每月进行考核，若全部完成，绩效奖金全部发放，若未完成，50元一条成长