靠这4张表格管理企业

第一篇：靠这4张表格管理企业

激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。

管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，年底还将新增近四万名员工，而且还有数万名乡村推广员。能力价值观体系

给大家分享一下京东公司的内部几张表格。第一张表格叫能力价值观体系，这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：

第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。

如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。

第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。

第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。

第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。

还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。全世界最大的铁锈是谁？希特勒。铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。

还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。

有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。ABC原则

人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。

所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。8120原则

第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。

20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。2N原则 最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。

第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。

第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。

所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。以上是给大家提供的借鉴，谢谢大家！

第二篇：企业进销存管理个人简历表格

企业进销存管理个人简历表格

基本信息个人相片姓

名：性

别：女民

族：汉族出生年月：1992年7月24日证件号码：婚姻状况：未婚身

高：157cm体

重：60kg户

籍：广东湛江现所在地：广东湛江毕业学校：广东省机械技师学院学

历：中专专业名称：企业进销存管理毕业年份：XX年工作年限：一年以上职

称：中级职称求职意向职位性质：全 职职位类别：物流/贸易/采购 计算机/络 /翻译

职位名称：仓管员;统计员;文员工作地区：湛江市赤坎区;待遇要求：XX元/月 不需要提供住房到职时间：一个月内技能专长语言能力：普通话 标准计算机能力：良好;综合技能：教育培训教育经历：时间所在学校学历XX年9月 XX年7月广东省机械技师学院中专培训经历：时间培训机构证书工作经历所在公司：广州建智/中味餐饮有限公司时间范围：XX年4月 XX年2月公司性质：私营企业所属行业：餐饮/食品/酒店/娱乐/旅游担任职位：客服主管兼仓管工作描述：配合与执行分店主管的工作，管理分店人员的考勤登记，入职与离职手续的办理；管理分店的仓库现场数量的收发登记并做好库存台账，核算成本等。离职原因：回湛江发展所在公司：湛江明迪工贸有限公司时间范围：XX年7月 XX年5月公司性质：私营企业所属行业：五金/机械/设备/制造担任职位：统计员工作描述：

1、易耗品的每月收发库存报表；核算销售成本；

2、负责客户往来对账单，核对数量，单价，做好差异记录；

3、登记客户返修或维修件的数量及原因，做好台账记录。离职原因：路途太远，工作环境不好其他信息自我评价：从事仓库工作有一年以上经历。

对于财务工作有一定的了解，核算成本与对账。

与同事相处融洽，互相配合与协调发展方向：

1、从事仓库工作一年以上经历，能熟悉使用计算机办公软件，可以做好台账的记录；

2、对财务工作有一定的了解，熟悉对账与核算成本，统计每月的报表数据。其他要求：购买社保，每月有例休联系方式

第三篇：企业生存靠管理 企业发展靠人才

企业生存靠管理 企业发展靠人才

1、制定企业的长远发展目标，即企业要做什么？

因为如果没有一个长远的发展目标，企业的经营就没有一个明确的发展方向，投资重点，组织结构、管理方法便无法确立，只能是走一步，看一步，导致投资分散，组织结构和管理方法无法适应经营要求。

2、依据企业的长远发展目标，规划指定符合企业发展目标的管理结构，管理方法。即企业要怎么做。好的组织结构会促进工作的完成，每个人的责、权、利明确，各部门的衔接

恰到好处，以最有限的人力资源满足企业经营发展的需要。企业的组织结构既要满足企业生产经营的需要，又尽量要以精简的机构进行运作，以减少管理成本。目前，企业的运作主要体现在人、机、料、法、售五个方面：

人：即指人力资源，人才的培养，劳资等。相对应的应该建立人力资源部门。机：指设备、厂房等。

料：即指原料、资金等。对应建立财务部门。

法：指生产技术、工艺、产品研发等。对应建立生产部门。

售：指市场销售、开发、维护、售后服务等。对应建立市场部门。

同时，要注重企业决策层的建设，明确决策层的职权范围，避免多头管理的发生。企业有此组织结构，我认为足可以满足经营需求了。而管理方法的制订则要遵循：为长远发展服务，围绕市场实施，以人为本，以文化管理的原则。注重全员参与，共同发展的思路，这样才可以激发员工的精神，达到管理的目的。在实践中管理教育与管理实施其实是同步进行的，在企业中，要持续不间断地进行管理教育，在日常工作中即有目的，有计划的向所有员工灌输企业的发展目标，企业的管理制度以及企业文化。这样长久下来，潜移默化，企业的管理思想，规章制度就会在员工的头脑中生根发芽。达到了我自我教育目的。而且在管理实施中，我们要注意： 一个是要持久，要持之以恒，管理与考核并举，奖惩激励制度要完善。一个是要严格制度管理： 因为在企业管理的过程中，制度管理是一个极为重要的手段。在实际工作中，管理实施的过程是最为容易走入偏差的。有不慎，执行管理的人员就会在执法的尺度上出现把握不准的情况 在工作中我们常常会遇到有人违反了规章制度，但由于事情不大，或碍于面子。或提醒或教育，却不按照规章制度进行处理。久而久之，制度慢慢地变成了形式化的废纸。到这个时候，当你明白过来,已于事无补。所以我们在制度管理中，提倡制度管理的火炭效应，以达到防患于未然的作用。对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事，该罚一定罚，该怎么罚即怎么罚。来不得半点仁慈和宽容。火炭效应的启示在于：当你在工作中违反了规章制度，就象你去碰触一块烧红的火炭，你就会受到烫的惩罚。

这种惩罚的特性在于：

1、即时*：当你碰到火炭时，立刻会被烫，没有丝毫的预先提示，你马上

会有烫疼的感受。

2、警示*：火炭是明摆在那里的，而且是火红的，谁都知道碰它会被烧伤。

3、平等*：火炭是很烫的，它不分贵贱亲疏，一律平等，谁碰烫谁，毫不留情。

4、贯彻*：火炭烫人绝对说到做到决不含糊，不是吓唬人的。

当企业在制度管理的时候，如果能将这几条特性切实的融合到日常的管理行为当中，企业的制度才不会受到任何的质疑与挑战。但我们说严格制度管理，并不是说，企业只是依靠严格的管理才可以达到目的，我们同样提倡温情管理，但我们所说的温情管理不是实施于制度管理中，而是制度管理的辅助手段。这就要就企业真正的为员工着想，急员工所急，为他们解决困扰他们的实际问题。就好象我们曾经学习过的一个寓言：太阳与北风。

太阳和北风打赌，看谁能最快地将路人的衣服脱掉。寒冷的北风使出最大的力气，向路人吹去，想将路人的衣服掀掉，没想到路人却将衣服越来越裹的更紧，北风无奈地败下阵来。轮到太阳登场，太阳把自己的温暖缓缓地洒向大地，温度不断上升，终于，路人耐不住炎热，脱下了自己的衣服。所以我们说，单单依靠严格，还不能很好地解决问题，要以员工的满意度，认同感为基础，用太阳般的温暖做为辅助手段，制度管理才可以真正地落实到实处。慢慢地你的制度会贯彻到员工的头脑之中。增加员工的自我约束能力，达到自我管理的高度。所以我们认为，中小企业只有将管理设计、管理教育、管理实施都依据自身的发展需要，扎扎实实地建立并落实下来，才可以使企业的生产经营依照自己设定的目标走下去，发展壮大。

第四篇：百年企业靠文化

百年企业靠文化

处于知识经济时代，快捷传递的信息、高速发展的科学技术，在产品日益同质化的前提下，现代企业的竞争越来越追求差异化战略，越来越突出地表现在文化的竞争上面，企业文化成为企业发展的基石和决定企业兴衰成败的关键因素。打造百年企业，只有通过企业长期积淀的企业文化来最大限度地调动一切积极因素，才能使企业能够在困境中求得生存，在生存中不断实现发展，强有力地推动企业越过一道道坎坷，一步步走向成功。

企业文化作为一种无形的生产力，对内是引领企业发展的灵魂，保持企业生生不息；对外发挥旗帜的作用，指引着企业成员的奋斗方向。当今世界，企业进入新的历史时代，既面临着巨大的发展机遇，也面临着更为激烈的竞争。从许多不断战胜危机、始终生机勃勃的成功企业的历程中，从历史的经验中我们发现，企业文化是推动企业战胜各种危机并成长为“百年企业”的核心因素。

缺少文化力量源泉的企业，没有文化力量源泉的企业，会缺少企业持久发展的动力，因而注定不会长期成功，注定不能够成为做大，做强、做久的“百年企业”。一个有着优秀企业文化的企业，能把各个方面，各个层次的人都团结在本企业发展的航标上，对企业产生一种凝聚力和向心力，使员工的个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，将企业

视为自己最为神圣、关系最为紧密的“伙伴”，与企业同甘苦、共命运。同时，企业文化在企业具体的历史环境条件下，能把企业员工个人的目标引导到企业所确定的目标上来，将员工的事业心和成功的欲望化成具体的目标、信条和行为准则，形成企业成员的精神支柱和精神动力，为企业的共同目标而努力，使员工勇于为实现企业目标而做出个人牺牲，从而使企业上下左右达成统一、和谐与默契。此外，企业文化为企业确立了正确的方向,在约束和导向功能方面着力，推进企业走出困境不迷失目标。企业文化对那些不利于企业长远发展的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能，能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，提高了企业全体成员的责任感和使命感，进而实现企业管理团队化的趋向。

第五篇：企业生存靠什么

企业生存靠什么

目前钢铁企业产大于求，价格一跌再跌，面临严峻的挑战。当然我们的公司也不例外。如何才能在困境中经得住严峻考验，是摆在我们面前值得非常深思的问题。

我们的企业要想摆脱困境，关键是有自己的拳头产品——精品，没有拳头产品在竞争中无形就削弱了自己竞争的实力，缺乏后劲。当然一流的员工素质，执行力的提高也是我们企业生存不可或缺的条件。如何才能在残酷的竞争中争得一席之地，笔者认为当务之急是应做好以下方面：

一、拳头产品—精品开发刻不容缓

我公司经过近几年的技术改造建设，装备水平已具备一定的竞争实力。应用好这些设备，开发出自己的精品是关系企业生存、发展的关键。

笔者认为：精品的开发不是简单的表面文章的竞争，而是各种技术含量的竞争。生产精品，我们的知识不足、管理不到位、操作水平不高是现实，但我们决不能以此为借口而放慢搞精品的速度，相反我们应该坚定信心，走出去，请进来，认真学习借鉴，再加上自己的努力一定能创造出自己的精品，在激烈的市场竞争中求得生存与发展。为此应如实做好以下工作：

1、要加强组织领导，明确目标，明确每一层次、每一环节的责任，明确管理措施，不能漫无目的，到时竹篮打鱼一场空，劳命丧财。

2、在精品开发的过程中，关键在于产品质量。

3、在精品开发中，切忌品种多而全，要瞄准几个品种，形成拳头，形成我们自己的特色。

一旦精品开发成功将会带来多方的效益包括有形和无形效益。首先是效益提高了，其次是可以缓减各种原材料量大，运输紧张，资金短缺的局面，随之而来的企业知名度就会提高，市场空间就会拓宽，从而成就石特大业。

二、提高企业执行力是公司达成计划和目标的必然途径

一个企业如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。在激烈的市场竞争中，执行力已决定企业的兴衰。

《赢在执行》中提出学会运用“猴子管理法”，猴子其实也就是我们传统意义上的“任务”，每个部门都会有若干个大大小小的猴子，中层就是要管理好员工完成他们自己的任务，每天都要检查员工任务的完成情况，找出由于工作不当而出现的问题及时来解决。要克服“自我主义”，充分地授权，相信自己的员工，建立良好的监督机制，让自己的员工少犯错误，实现企业制度化、规范化、模式化、技术化的经营管理目标。笔者认为：造成公司执行力不高的主要原因：

一是管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进，常常虎头蛇尾，有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不利。

二是制度出台时不够严谨，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。

三是在执行过程中缺少良好的方法。表现之一是沟通协调不好；二是员工创造性解决问题的能力还有待提高； 三是对一些作业模板的点滴积累不够，经常性的从头开始；四是培训的有效性、针对性不够。

四是缺少科学的监督考核机制。

如何才能提高公司执行力？

首先，要设立清晰的目标的进度表。这个目标一定要可衡量、可检查，不能摸棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。

其次，找到合适的人，并发挥其潜能。要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。

其三、修改和完善规章制度，搭建好组织结构。企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。一定要协调和把握好制度制订与执行、检查和绩效四者间的互动关系。

其四、倡导“真诚?沟通”的工作方式，发挥合力。企业内存在的问题有70%可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、互相激励。

三、培养一流的队伍素质是企业发展的宝贵财富

职工队伍素质是企业竞争的重要组成部分，是基础的基础。即使企业装备水平很高，产品市场需求强劲，如果没有一支优秀的员工队伍，企业就不会长期稳定发展，就不会有一流的竞争力。特别在企业迅速扩张、人员迅速增加的情况下，队伍素质已危及企业的生存和发展能力。

企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，实现持续、健康、快速发展，必须通过教育培训提高职工素质，最大限度地开发人的潜能，使人力资本增值。建立与企业发展相匹配的高素质职工队伍，这是一项长期的系统工程。企业要把职工素质培训纳入企业发展规划，并在参与培训计划的拟定、实施过程中，组织员工积极参加各类文化和专业技能培训，对培训内容、培训重点和培训方式等提出积极的意见和建议，使培训方案更加切合企业发展实际，更加科学和规范。美国的彼得·圣吉有一句名言：未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。21世纪是以学习为中心的时代，学习是这个时代对每一个人的要求，不管哪一级干部，不管哪一个岗位的员工，面对日新月异的世界，千变万化的市场，都有一个知识充实和更新的任务，都有一个面对新领域、新事物、新情况不断加强学习的任务。市场竞争的实质是人才竞争，人的最大追求是自我价值的实现。在人才已经上升为第一生产力的知识经济时代，知识的更新更加迅速，职工的职业变更和岗位调整更加频繁，终身教育已成为必然趋势，学习和教育必将伴随职工的职业生涯。职工素质不仅关系到服务水平和服务质量的提高，也制约和最终决定企业的发展前景。

笔者认为要想将此项工作搞好，必须结合车间员工的实际情况，避免华而不实，事倍功半。诸如切分车间在提高员工素质时必须注意以下情况：

1、结合职工年龄结构，既要使老职工在生产中发挥其已积累多年的工作经验又要正确引导其对新知识的学习，坚决杜绝年龄大的职工在生产中一劳永逸，不求上进的现象存在。当然年轻职工的培训要注意知识面的拓宽，力争在会操作设备的同时，能对自己操作的设备有所创新，能对各种隐患及时发现，从而既减少了维修费用的发生也保证了安全生产。

2、员工必须熟悉工艺流程，能根据生产情况的变化及时正确的调整能源介质的输送，确保满足用户需求。

3、职工需要勇于付出和奉献，切忌天上不会掉馅饼。

4、激励员工不断创新，创新就在身边，针对不同的岗位、不同的设备进行创新，会收到事半功倍的效果，从而降低各种维修费用，且安全也有保障。

总之，企业要想在激烈的市场竞争中独占鳌头，单靠几方面是不够的，还需要提高经营能力，管理水平，当然对员工知识结构、企业文化、团队精神、企业活力等方面建设也不可怠慢，只有方方面面协调配合方可成功。