微软靠什么管理员工

第一篇：微软靠什么管理员工

微软靠什么管理员工

微软员工无等级隔阂。微软公司无疑是世界上聪明人云集的地方，比尔·盖茨靠什么对这些员工进行有效的管理呢？答案是：微软公司的人格化管理。特别是其中无等级的安排让许多其他公司的员工欣赏。

等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，这种在不同等级间形成的思想隔阂是很难消除的。它的存在妨碍了人们间的相互沟通，不利于企业职工凝聚力的增强，为共同的事业齐心努力。因此，在管理工作中，应尽可能地消除由此产生的影响。微软公司在内部人员关系的处理上正是这样做的。查阅最全面的金融信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库平等的办公室。只要是微软公司的职工，都有自己的办公室或房间。每个办公室都是相对隔开的，有自己的门和可以眺望外面的窗户；每个办公室的面积大小都差不多，即使董事长比尔.盖茨的办公室也比别人大不了多少。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，任何人都无权干涉。至于办公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由职工自己挑选的，如果某一办公室有几个人选择，可通过抽签决定。另外，如果谁对第一次选择不满意，可以下次再选，直到满意为止。公司为充分尊重每个人的隐私权，每个办公室都安装了可随手关闭的门。微软公司的这种做法与其他公司不同，它使职工们感到很有意思，而且工作起来心情舒畅。

无等级划分的停车场。在微软公司，各办公楼前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的，不管是比尔.盖茨还是一般职工，谁先来谁就先选择地方停车，没有职位高低之分。但是，即使如此，比尔.盖茨也从未因找不到停车的地方而苦恼过，因为每天他比任何人来得都早。

没有时钟的办公大楼也是微软公司与众不同的一个特点。微软西雅图市总部办公大楼是用简易的方法建造的，主要材料是玻璃和钢材。办公大楼的地面上铺着地毯，房顶上散发着柔和的灯光，但让人奇怪的是整座办公大楼内看不到一个钟表，大家凭良心上下班，加班多少也是自愿的。美国西雅图市的天气是阴多晴少。只要一出太阳且风和日丽，员工们可自由自在地在外面散心。

办公楼内到处可见高脚凳。微软公司除为职工免费提供各种饮料之外，在公司内部，可用于办公的高脚凳到处可见，其目的在于方便公司职工不拘形式地在任何地点办公。当然，这种考虑也离不开软件产品开发行业的生产特点。

微软公司就是靠别出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并通过营造独特的文化氛围，使这些人才心甘情愿地留在微软。

第二篇：比尔·盖茨靠什么管理强大的微软？

比尔·盖茨靠什么管理强大的微软？.txt什么叫神话？请听男人向你表达爱意；什么叫传说？请听男人对你的承诺；什么叫梦境？请看你自己听到前两者时的反应。

比尔·盖茨靠什么管理强大的微软？

微软员工无等级隔阂。微软公司无疑是世界上聪明人云集的地方，比尔?盖茨靠什么对这些员工进行有效的管理呢？答案是：微软公司的人格化管理。特别是其中无等级的安排让许多其他公司的员工欣赏。

等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，这种在不同等级间形成的思想隔阂是很难消除的。它的存在妨碍了人们间的相互沟通，不利于企业职工凝聚力增强，为共同的事业齐心努力。因此，在管理工作中，应尽可能地消除由此产生的影响。微软公司在内部人员关系的处理上正是这样做的。查阅最全面的金融信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库平等的办公室。只要是微软公司的职工，都有自己的办公室或房间。每个办公室都是相对隔开的，有自己的门和可以眺望外面的窗户；每个办公室的面积大小都差不多，即使董事长比尔?盖茨的办公室也比别人大不了多少。对自己的办公室，每个人享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置，任何人都无权干涉。至于办公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由职工自己挑选的，如果某一办公室有几个人选择，可通过抽签决定。另外，如果谁对第一次选择不满意，可以下次再选，直到满意为止。公司为充分尊重每个人的隐私权，每个办公室都安装了可随手关闭的门。微软公司的这种做法与其他公司不同，它使职工们感到很有意思，而且工作起来心情舒畅。

无等级划分的停车场。在微软公司，各办公楼前都有停车场，这些停车场是没什么等级划分的，不管是比尔?盖茨还是一般职工，谁先来谁就先选择地方停车，没有职位高低之分。但是，即使如此，比尔?盖茨也从未因找不到停车的地方而苦恼过，因为每天他比任何人来得都早。没有时钟的办公大楼也是微软公司与众不同的一个特点。微软西雅图市总部办公大楼是用简易的方法建造的，主要材料是玻璃和钢材。办公大楼的地面上铺着地毯，房顶上散发着柔和的灯光，但让人奇怪的是整座办公大楼内看不到一个钟表，大家凭良心上下班，加班多少也是自愿的。美国西雅图市的天气是阴多晴少。只要一出太阳且风和日丽，员工们可自由自在地在外面散心。

办公楼内到处可见高脚凳。微软公司除为职工免费提供各种饮料之外，在公司内部，可用于办公的高脚凳到处可见，其目的在于方便公司职工不拘形式地在任何地点办公。当然，这种考虑也离不开软件产品开发行业的生产特点。

微软公司就是靠别出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并通过营造独特的文化氛围，使这些人才心甘情愿地留在微软。

第三篇：一位微软老员工的辞职信

微软老将Philip Su的离职信：回首12年职场生涯的心得和随笔编者注：Philip Su在1998年加入微软，开始时是一位软件工程师。12年后，Philip Su从微软辞职，当时是微软的主群经理（Principal Group Manager），又一次以一位普通软件工程师的身份加入Facebook。PhilipSu现任Facebook 伦敦办公室的主管。Philip Su在当时的离职信中写了他在微软工作12年比较独到的一些体会，希望对在职场的读者们有一些启发。这封离职信写于2010年9月3日。过去的 12 年里，我一直很喜欢在微软工作，但是今天是我在微软的最后一天。我一直是一个比较随意的人，所以我希望今天的信也一样是有个性的、有争议的、乐观的、凭感觉的，而可能没有让人读后很满意的答案。请不要在我的信里找连贯性，因为你是不会找到的。如果有内容冒犯了你，那你可能不太了解我，因为我经常会在无意中冒犯到别人，几乎已经成为了定律。谢谢所有的一切。上大学时，我从来没有想过在微软工作。但我 1997 年的时候在微软实习后，就对它一见钟情：免费的饮料、自己的办公室、奔腾 66...一个程序员还能要求什么？几年后，我实习时的老板突然离职了。他电脑的硬盘当时发生了故障，丢失了几个月的工作。他说这是一个来自上天的征兆。我不知道他现在人在哪里，在做些什么事情。人们在拿到一个不好的业绩审查后总是会抱怨老板和上级不公平而且不客观。但是你不觉得，每个人对自己的评估其实是最不客观的吗？我有时会平和地告诉别人这一点，但是没有人信。不要不吃甜的东西。吃饭时先吃甜点。在处理人际关系是，我们应该运用奥卡姆剃刀原理，也就是对于别人的行为，找到最简单，最信任别人的解释。对那些爱搞办公室政治，勾心斗角的人敬而远之。大学里的教授评估往往会参考学生在那门课得到的成绩，因为学生的成绩与他对教授的评价有很明显的关系。我一般不会认真听一个业绩不好的人对他老板的吐槽，但是如果一个业绩好的人批评他的老板，我会洗耳恭听。让行动代表你。但是注意自己说的话，因为言语是有力量的。如果你不断做公司最需要的事情，你是一定会被重用的。有人说，不是的，人际关系和在人前表现自己更重要。我不明白，如果你持续做对公司意义很重大的事情，怎么可能不被别人注意到。我很讨厌程序员问我怎么才能在人前表现自己。他们也很讨厌我的答案“把事情做得更漂亮”，觉得我是在讽刺他们。做一个真诚的人。给别人建议时不要考虑自己的利益。我从没有说服过任何人加入我的团队，或者说服他们不要走，仅仅因为我需要他们。听人说话时尽量理解，讲话时尽量容易让别人理解。好的创意很多。伟大的创意常常会遭受嘲笑，除非你去实现它。不要光说，用行动来证明你的点子。在大学的一门创业课里，我讲了一个网上租看和邮寄电影光碟的点子，我当时把它起名叫“NetVideo”，所有人都觉得很荒唐。以前我讲这个故事是为了炫耀我当时多么有远见（指后来用相同点子起家的上市公司 Netflix），但是现在我讲这个故事是想告诉你，行动和执行是最重要的。你在微软最终的职位级别是什么？请不要说 CEO 或科技院士，因为我几乎可以保证你达不到。对自己能力更现实的认识会帮助你更准确找到目标，而且也会让你更加快乐。一位副总裁曾经告诉我, 他已经做到了他在微软能做的最高职位。这不是假谦虚，也不是抱怨。他对自己很自信，而且很有事业心。他只不过是对自己有很清楚的认识，而且懂得满足。不要放弃，也不要出卖自己。但是你要正确认识你自己。如果你只采用你赞同的反馈，那很有可能这些反馈从一开始就不是你需要的。真正有价值的反馈是那些你在一开始并不赞同的反馈。要不然，你怎么去发现你的盲点？有能力而且有流程的人永远会

做得比有能力而没有流程的人更好。不要惧怕流程。惧怕没有能力的人控制流程。惧怕流程试图去弥补人们缺乏的能力。我管理过 150 人的开发团队。我估计 60% 的人觉得自己应该是排名在前 20%。我从来没有遇见过认为自己是排在最后 10% 的人。Mini 会怎么做？一个经理曾经很严肃的问我，我是不是 Mini-Microsoft。等我离开微软后，你们就会知道了。（Mini-Microsoft 是一个写微软内情的匿名博客，在微软内部有很大影响力）在微软这么大的公司中，你一定能够找出职位比你高，但你认为能力却不如你的人。但是你不应该钻这个牛角尖，因为这只会让你气馁。你应该做的是找到和你级别差不多的，但是你很佩服的人。你能从他们身上学到什么？你有什么他们不具备的优点？一个人，要么有激情，要么没有。一个期望管理者把他工作变得更有趣的人是走不了多远的。有一次在必胜客，我看到所有签信用卡的笔上都插上了小花，放在一起的时候看起来像一束鲜花。我问服务员，这是必胜客的新政策吗？她说不是，是她自己弄的。你是不是也很想聘用这样的员工？愤世嫉俗的人是一事无成的。不要和第一反应总是质疑的人交流，你会吃不消的。我有一位同事，他在我 1998 年加入微软的时候已经在微软干了 15 年，应该有足够的钱来买一栋楼。但是他每天还是开一辆破旧的 Datsun 汽车来上班，来编程。说这不是他深爱的事业，会有谁信呢？去读 Tony Hsieh 的《Delivering Happiness》吧，它会改变你的一生。给我一位优秀的工程师，我会很乐意拿五个“还不错的”工程师跟你换。练习如何有说服力的表达你不同意的观点，如果你不这样做，你就会在心里暗骂与你“道不同”的人是蠢货一个。聪明人会明白为什么其他聪明的人有时会不同意。发生问题的时候，人们总是让管理人担当责任。你什么时候见过底下的工程师说过：“这是我的错，应该写在我的业绩审查里面。我会把它修好，或者辞职。”你最想加入的团队就是最难进的团队。如果你很容易就能够拿到公司对你许多很好的评价，可能这说明你进入了错误的团队。你还在坚持练习你的技术么？运动员天天训练，音乐家也会演练更难的曲章。你呢？有些新员工会问我获得职业成功的秘诀。当我告诉他们答案是“努力工作”时，他们通常会很失望。这听起来像陈腐的说教，还像是自夸。如果我的答案是“我之所以能够爬到中层管理岗位是因为我很善于给上级拍马屁”，他们也许会更满意。我来微软的第一年就带了个睡袋到办公室，而且经常加班，周末的时候，我也是在写代码，学习新技术。我会看团队管理和如何与人沟通的书籍。才智相当的人在职业生涯上会有不同的发展，主要是因为他们的付出有多有少。如果有人另有说法，那他可能是想向你“兜售”点什么。跟随杰出的人，为杰出的人工作。最重要的是：做人要诚信。你必须信任和你一起工作的人。罗斯福有一次开除了他的牧场主，因为那位牧场主偷了邻居的牛，然后把它们放到了罗斯福的牛群中。当他的朋友询问他为什么时，罗斯福回答 “为我偷东西的人，也会从我这里偷东西。”一位 PM 曾经评价过一位在会议上很具进攻性的副总裁，“我宁可让他从我这边往别人那里喷，而不是从别人那里往我这里喷。”听到的所有人都笑了。我更希望谁也别喷谁。康威定律

（Conway’s Law）：“设计系统的组织，最终产生的设计等同于组织之内、之间的沟通结构。”永远不要发出组织的架构图。－Steven Sinofsky你可以通过三种方法控制你的结果：1.控制人，你可以选择雇佣谁，解雇谁，把什么人放到什么位置上；2.行为控制，你可以告诉他们该做什么；C.结果控制，你告诉他们需要什么样的结果而度量标准是什么。你要知道什么时候适合用什么方法。当你被介绍认识

同事的孩子或者配偶时，这种感觉是不是很好？在一瞬间，工作和生活之间的隔阂消失了，你会联想到篮球，音乐会，庆祝晚宴等。当我对同事不满意的时候，我就会用这些提醒自己。我喜欢看到有才能的人们做他们最擅长的事情，因为这能够很好的激励我。我在上海的一个胡同里面看到一个大厨把一个篮球大小的面团用手拉成了 8 个人吃的面条，而且整个过程都在一分钟内完成。我们每人都具有惊人的潜能。当我编写的 Dr.Who 网站（微软内部查询人的工具）受到了法律事务部的一些抗议时，有人把一个两英尺高的“Dalek”塑像放在我的办公室里，表示支持。我现在还不知道这是谁做的，但是如果你在读这封信，谢谢。交朋友不要考虑这个人对你有没有用。回复所有人的邮件，无论他是副总裁还是一名实习生。这条建议可能会降低你的效率，但你也应该这么做。我们以前经常会有免费的啤酒和吃的，基本每一个产品的大小里程碑都会有一次庆祝。我们为什么现在没有了？我知道答案，但是真的，为什么？省那点钱值得吗？现在的微软比从前更好了吗？有一天，一个标贴出现在微软雷德蒙西区的冰箱上，它是这样写的：“你知道微软每年在饮料上要花费掉几百万美金吗？饮料是公司的，请不要带回家”。这使我非常郁闷的原因很多，简单说几个：有人闲到打印出这些标贴并且把它们贴到了冰箱上。有人在领工资干这件事情。有人认为员工带走几瓶饮料是值得微软去注意的问题。一个人能带走几瓶饮料呀？而一位微软人每小时的薪水和福利是多少？我们盈利来自于最大化我们能抓住的机会，而不是最小化我们的成本。我相信，做财务的人看到这段话会想揍我。相信我们赚钱的能力，把注意力放在赚钱上面，而不是省钱。带领和管理的艺术是让人们想去做你认为必须要做的事情。你在微软最开心的是什么时候？是什么让你这么开心？你怎样可以做得更好？如果中了彩票大奖，你会做什么？当中有什么是你现在就能动手做的呢？所有发生的一切都是从个人开始的。（事在人为。）

第四篇：员工优秀靠什么读后感

读《员工优秀靠什么》有感 最近阅读了徐文钦著的《员工优秀靠什么》这部书，感触颇深，正如书中所说“当今企业最需要的不是资金，不是技术，而是最优秀的员工。当今的职场上，每时每刻都处于竞争的状态，你不淘汰自己，就要被别人淘汰，企业离不开优秀的员工，员工不优秀也得不到企业的赏识，企业和员工都是相互客观存在的。如何让自己变得更优秀呢？通读这本书后，我对怎样做一名优秀员工有了新的认识。

一、要忠诚，热爱自己的工作。忠诚是一个人最大的使用价值，忠诚也是一个人的第一职业品格。一名优秀员工，要以诚实作为立身之本，并对自己说过的话负责，做任何事情都全心全意，尽职尽责。要时时培养自己敬业的好习惯，热爱自己的工作，在工作上投入最大的热情，追求最好，更好。

二、要勤奋,好学,有所创新。只有不断学习，才能摆脱平庸，获得竞争优势，臻于优秀，只有不断学习，才能够与时俱进，改变自己的命运。在业余时间要用知识充实自己，坚持每天进步一点点，在不断的尝试中，吸取教训，才能完善自我。在勤奋和好学的基础上,我们也自然而然会在实际工作中产生新思路,新做法,才能使我们的工作干起来更有积极性。

三、学会思考，找准思路。光靠实干是不够的，同样一项工作,有的员工可以十分轻松地完成,而有的员工还没有完成，并且时不时出现这样那样的问题,关键就在于有的人用大脑在工作,他会去考虑如何用有效的方式在最短的时间内生产更多更好的产品，作为一个优 1

秀的员工就应该把主观能动性充分融入到工作中去。

四、要有良好的工作态度。可以肯定的是良好的心态决定着事情的成功与否，优秀的员工应时刻保持自信、积极、乐观的态度来面对生活和工作，具备面对各种困难的勇气和强烈的责任心，这样会更容易成功的完成上级领导交办的各项工作任务。

五、要注重个人形象，维护公司声誉。一个人不论是在企业还是在其它地方都应当非常注重自已的形象，同时极力维护企业好声誉。应当明白自已形象在别人面前就代表着整个企业的形象。员工们的形象决定企业的形象，身为企业一员，要时时处处关心企业发展，只有大家热爱企业，才能为企业发展出谋划策，才能与企业共荣辱。

在今后的工作中，我会更加努力用自己的头脑工作，用积极的态度工作，用自己的真诚工作，让自己成为一个真正的优秀员工。

农村信用社职员××2014年6月

第五篇：微软废除员工分级制背后考量

微软废除员工分级制背后的转型考量

微软放弃了 10 多年来对 10 万名员工的分级评鉴制度。该公司为何要放弃这个曾协助其市值冲到 6160 亿美元的秘密武器?《商业周刊》文章分析认为，这个过去让微软创办人比尔·盖茨引以为豪的武器，竟在这几年也砍掉内部众多创新的机会！强制分配，对微软、对创新，员工诚信和道德根本就是毒药。要存活，所有人就该放弃有完美管理制度的想法，只能随机应变!

以下是相关文章内容：

2013 年 11 月 12 日，微软全球总部发出一封信，宣布放弃员工分级评鉴制度(Stack ranking)，这封信将改变其 10 多年来，对 10 万名员工绩效评比制度。

微软，为何要放弃这个曾协助其市值冲到 6160 亿美元的秘密武器?

放弃员工分级制美国媒体一面倒报以掌声

这套强制淘汰排名末位者的管理工具，也曾是通用电气前总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)成功改造通用电气的法宝。《财富》(Fortune)五百大企业中，有三成使用这个工具。包含通用电气、惠普、微软、3M 都曾是爱用者，台湾的台积电也曾实行。

何谓员工分级评鉴?就是把员工依业绩从最好到最差分等级，选出前 20% 者。表现超乎预期者，为最有潜力员工，给予最多的奖金、升迁机会和培训，中间 70% 属于符合预期，奖金和升迁机会比前者少，最后 10% 表现未达预期者，必须改善或者离职。

杰克.威尔许在 2000 年的通用电气年报中写着：“每年必须把绩效最差的 10% 移除，借由移除这些人，企业才能不断拉高业绩门坎，提升领导质量。”

曾在台积电实行员工分级评鉴，政治大学 IMBA 教授李瑞华指出，这个制度背后是奥林匹克精神，要通过竞争激发员工潜能，避免员工吃大锅饭弊病。

1999 年，全球处于人才战争之际，微软被《财富》评为全球卓越企业之一，就是其能用最好的报酬，吸引最优秀人才，在育才、留才方面得到最高评比。微软还做过内部员工调查，结果显示“高绩效员工喜欢明确工作目标，清楚知道自己表现”。

但，这次微软一宣布放弃，美国媒体却一面倒地叫好。《华尔街日报》副标题写着：“微软放弃充满争议的员工分级评鉴”，《彭博商业周刊》网站的标题是：“微软砍掉被广为憎恨的员工分级评鉴”。

分级制造成假性平等

原来，这个过去让微软创办人比尔·盖茨(Bill Gates)引以为豪的武器，竟在这几年也砍掉内部众多创新的机会!

先剖析这套制度，其逻辑是强者胜出。但其残酷之处为：强弱是相对性的。即，你表现的绝对结果不是重点，而是你跟别人比较起来如何。

微软把员工的能力分为一到五，一为最好，五为最差，每年有一定比例得列为最差者。

每年 6 月是微软内部最紧绷的时期，前面已经经历两个月绩效考核、写报告、自我评估等流程，微软主管会一起开一场叫作校准(calibration)的会议，主管必须辩论或者维护自己部门的最佳或最差员工。

“走进这个会议室，我就知道，虽然手下 10 名员工都是业界最好的人才，但至少得有一名被说表现不好„„。如果下面的人都表现不错，被迫把他弄到 under performance(低于标准)那种感觉„„真的很差。”台湾微软内部主管无奈地表示。

一位美国微软主管离职后向《华盛顿日报》集团旗下的网站 slate magazine 透露，“强制分配对微软、对创新，员工诚信和道德根本是毒药”，他的上级主管甚至要求他把一定比例的员工列为“平均以下”，否则就无法过关。

分级制扼杀创新潜能

当 Apple 尽全力研发 iPhone 和 iPad，Google 给予员工 20% 时间做创新，微软内部却开始因应此制度而出现各种奇门怪招。例如，每年 5 月制定个人目标时，不能订得太高，否则隔一年达不到后，你就可能成为被淘汰的末位者。这种生存“潜规则”，逐渐演变成“显规则”，员工不想转调到表现 最优秀的团队以免成为垫底者。如果你想转调，就得冒着部门主管把你 2013 年的绩效打成五分(最低分)，填补名额的风险。

于是，大家不想拼创新，因为创新初期总是会失败，你就可能会成为末位被淘汰的人。甚至，根本拒绝团队合作。

这是微软 CEO 鲍尔默(Steve Ballmer)8 月 23 日宣布一年后要退休的关键原因。因为微软在成长最快的平板计算机和手机的市占率，受到苹果和 Google 主导的安卓(Android)阵营夹击，仅有个位数。

分级制拖慢反应速度人人习惯留一手自保

当消费者可用同一个苹果 iTunes 账号搞定苹果笔记本电脑、手机和平板计算机时，微软推出 Window 8 手机一年后，软件开发者才可以用一组帐户，同时为微软手机和计算机开发 App 应用程序。微软有这么多好人才，但反应速度却比别人慢。起因是，过去强调个人主义的制度，让大家不习惯团队合作。大家习惯故意留一手，让同事无法拿到足以威胁自己绩 效的信息。“我帮助你，等于让自己绩效降低”的观念逐渐扎根在微软人心中。

中央大学人力资源管理研究所副教授林文政认为，员工分级评鉴的前提为“能力是常态分配”，但当员工能力差距越小时，公司的赚钱能力下滑，又只有金字塔顶端者能得到最佳报酬时，人性阴暗面就会出现。

分级制度让人才因指针累垮员工陷内斗

其实，微软并非不知这套制度的副作用。只是，过去各产品线可以单独作战，只须分别销售窗口软件或 Xbox，强调个人绩效确实奏效，也为微软带来每年 20% 到 30% 的营收成长。

微软唯一没想到的是，苹果与 Google 带来的产业冲击比想象中大，内部各部门若不合作就难以存活。在是否要废除这套绩效制度的挣扎期中，微软一方面试图想维持公平的评估制度，一方面又促成团队合作，但另一件令人头痛的事又紧接在后。

微软引入 360 度评量和平衡计分卡，可以让员工在跨部门合作时，被评等得更为公平，且可以让公司的奖酬制度跟着想要的转型方向走。但结果却是，主管得填更多公文，注意更 多指针。据微软内部员工表示，每个部门至少有 20 项指针，哪一个出现红灯，总部会一路亮灯到台湾。微软主管被更繁杂的绩效制度缠身，而员工们的创新能量都拿来内斗，能量逐渐被消磨殆尽。

当我们去信访问时，微软总部给我们的官方回答是：“这改变会让我们速度、创新和团队合作加快，带给客户最好的产品”。据了解，微软总部也还未向 员工公布未来绩效评量细节，只保证优秀员工的奖酬和红利绝对不会少。其实，现在通用电气和 Adobe 都放弃了员工分级评鉴制度。

但近期，雅虎(Yahoo)CEO 梅耶尔(Marissa Mayer)和 AIG 公司，却宣布要引入员工分级评鉴。

李瑞华提出判断的依据，如果你的企业偏向强调竞争多于合作，员工分级评鉴还是有用的。但是微软现在放弃此制度，要如何让公司不会沦为大锅饭制度，让最好的员工感到公平，则是其下一阶段的挑战。

从一个制度选择的背后，我们看到微软人才价值观的大转弯。一个人要改变 10 多年的思考习惯很难，更何况是 10 万人一起改。但要存活，所有人就该放弃有完美管理制度的想法，只能随机应变!

【小资料】员工分级评鉴制度，褒贬各有拥护者!——5 大知名公司实行状况

实行阵营：

公司：AIG──美国最大保险公司

做法：金融海啸过后采用，前 10% 员工获得升迁机会和分红，末段班如果没改进则会被淘汰

改变原因：在公司改造时期，此制度将红利公平分配给最好的员工，让员工熟知自身能力排名，加以改进

公司：雅虎──美国第二大入口网站

做法：2013 年由执行长领军，施行员工分级评鉴制度

改变原因：无说明理由，但是施行后裁员 600 人

取消阵营：

公司：通用电气──《财富》500 大第 6 大公司

做法：2000 年将员工分级评鉴改为“差异化管理”，培训补强员工需要的工作技能，不强制设立淘汰线

改变原因：因应策略改变，取消排名，改以差异化管理

公司：Adobe──第一大 PDF 软件公司

做法：2012 年放弃员工分级评鉴，以面谈了解员工优缺点并加以改进

改变原因：此制度把主管绑在繁文缛节的报告里，并未达到激励员工的预期效果

公司：微软──第一大窗口软件公司

做法：2013 年宣布放弃员工分级评鉴

改变原因：策略转向更需要团队合作，取消此制度

支持说法：

企业的未来取决于人才，每年必须把绩效最差的 10% 移除，藉由移除这些人，企业才能不断拉高绩效门坎„„。——通用电气前总裁杰克·韦尔奇

如果企业不协助或不处理表现较差的员工，企业会冒着失去表现最好员工的风险。——麦肯锡顾问公司〈人才战争〉报告

反对说法：

强制排名让员工倾向彼此竞争，而非团队合作，创造了竞争大于合作的工作环境。——Adobe 全球人资副总经理 Donna Morris 我跟微软的人谈，每一个人都认为员工分级评鉴是对微软危害最大、最恶名昭彰的制度。

——《浮华世界》记者 Kurt Eichenwald、〈微软失落十年〉一文作者