浅谈水力发电企业员工培训体系5篇

第一篇：浅谈水力发电企业员工培训体系

浅谈水力发电企业员工培训体系

摘要：水力发电企业的员工培训体系已经不能适应市场经济体制的需要。隶属于人力资源管理部门的员工培训管理部门，在机构设置上应该得到充实，应该建立以培训流程为分工基础工作组，建议成立需求分析工作组、方法选择工作组、效果评估工作组和成果转移工作组，结构化员工培训管理部门。进行员工培训的需求分析、多样化员工培训内容与方式、采用适当方法评估培训效果和进行后培训期间的技能转移是现有水力发电企业员工培训体系的软肋所在，水力发电企业应该尽快完善员工培训体系，适应经济全球化和电力市场全球化的需要

关键字：员工培训 水力发电 需求分析 电力市场

一、引言

古语有云：“工欲善其事，必先利其器”。培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由组织安排的对本组织员工进行的有计划有步骤的培训和训练。[1]完善的培训体系可以有效的巩固员工已具备的能力，大幅度提升岗位职务需具备的相应能力，减少培训成本，增大培训成果，增强员工对企业的责任感和归属感。

随着社会主义市场经济秩序的建立，以市场经济为模型的全民经济正在冲击着计划经济时期所保留的员工培训体系。在市场经济大潮中，计划经济时期的员工培训体系的弊端早已显露出来。由于以市场为主的电力市场还未成熟，特别是国家对于水力发电行业准入制度的限制，以及开发水力资源所必需的物资条件很难具备，水力发电企业还未形成有效的市场竞争，其企业运行模式还处在由计划经济向市场经济转化之中。“对员工的培训与职业开发工作重视不够，缺乏规范”[2]是国有企业人力资源管理的普遍现状。本文试图从水力发电企业员工的培训机构和培训流程两个方面着手，探析水力发电企业员工的培训体系。

二、什么是培训体系

培训体系主要是指企业为使从业人员有能力完成本职工作，具备本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念和行为规范，而针对员工的职业技能所设立的培训管理部门和培训流程。培训体系的完善和优劣与否，直接关系到被培训员工是否有能力胜任岗位工作，关系到被培训员工的职业生涯规划，关系到企业的经营成本与收益，关系到员工对企业的责任感和归属感。培训管理部门是企业设立的为新员工或现有员工进行职业技能培训的管理机构。大多数企业把培训管理部门设立在人力资源管理部门之下，接受人力资源管理部门的管理。培训机构的选择，由培训管理部门根据员工具体职位安排。按照培训人员是否在本组织培训，培训可以分为组织内培训和组织外培训。组织内培训是指培训机构设立在组织内部，由本组织提供培训资源，负责安排员工的培训。组织外培训是指本组织的培训机构并不提供主要的培训资源，而是利用外部的培训资源进行员工的培训。企业之间联合设立培训机构可以认为是组织外培训。

培训流程是培训管理部门为了使得员工的职业技能和相关职务素质能够达到职务的需要，而针对员工的情况以及职务的能力需求，培训管理部门的工作流程。培训流程按照培训的顺序，可以分为培训前、培训中和培训后。培训前，培训管理部门应该做好培训的需求分析，即组织分析，人员分析和任务分析。同时，培训管理部门应该设定培训的类型、内容和方法。培训中，培训管理部门应该做好培训效果的评估，并把评估结果反馈给培训机构，及时更正培训中出现的不理想状况。培训后，培训管理部门应该评估整个培训结果，并且设置特定的环境，加快员工培训结果向工作岗位能力需求的转移。

三、水力发电企业员工培训体系现状

在水力发电企业中的组织结构中，把组织结构根据其职能和工作所在地域，分为职能部门和生产部门。譬如，中国长江电力股份有限公司把总经理工作部、财务部、人力资源管理部、资本资源部、资本运营部、生产计划部、市场营销部和稽核部纳入职能部门的体系，把三峡水力发电厂、葛洲坝水力发电厂、检修厂和三峡梯调通信中心纳入生产部门的体系。在人力资源管理部门中，下辖人才战略工作组、培训开发工作组、激励体系工作组和招聘信息工作组。本文主要分析水力发电企业隶属于人力资源管理部门之下的员工培训管理部门。

按照水力发电企业的组织结构分类，企业培训的员工类别分为职能型和生产型。职能型员工主要的工作部门在职能部门中，生产型员工主要的工作部门则在基层的水力发电生产部门。但是，由于水力发电企业属于技术行业，各职能部门中的职能型员工不仅要懂得职能管理的相关知识，而且，必须具备基础的水力发电安全与生产常识，以便职能型员工在执行职能任务时，能够更加得心应手。

对于新员工的培训，由于在招聘新员工时期，水力发电企业已经为新引入员工安排好了工作岗位。所以，对于新员工的培训计划，主要是根据员工即将到达的岗位职能需要而进行的。不管是生产型员工还是职能型员工，不管新引入员工将来分配到何种工作岗位，新员工的前期培训都是在一块度过的，属于集体培训。而在培训后期，则主要根据工作岗位的职能需要，进行专职员工培训，属于个体培训。譬如，二滩水电开发有限责任公司在新员工培训期间，首先对所有的新招聘员工进行集体培训，讲授企业文化、企业职能机构设置、企业特点和企业安全、企业管理制度和工作流程，然后再按照新员工岗位需要，对他们分开进行特殊职业技能培训，负责技术开发的员工则分配到相应的技术部门进行实习培训，负责调度控制的员工分配到调度中心进行实习培训，负责水电生产的员工分配到水力发电机组控制部门进行实习培训。

由于水力发电企业属于技术型和管理型企业的综合，所以，在技术上，人员培训需要注重员工的技术知识应用到实际的技术控制中，这就需要给予员工实际的工作环境和实习环境，在相关技术师傅的带领下，将技术知识转换为技术生产力。而在职能部门，人员培训则主要注重各职能部门内部的工作流程和职能部门之间、职能部门和生产部门之间的工作协调问题，所以，对于职能部门新员工的培训，则主要注重员工对于各职能部门和生产部门的了解，这就需要将职能部门的员工进行岗位轮换，让他们进入生产部门熟悉水电生产的主要过程和主要物资需求，以及生产部门的组织现状，让他们了解各职能部门的相关职能和工作流程。

对于现有员工的培训，水力电力企业主要采取岗位交流和专业培训等形式提高员工素质，激发员工潜能，促进人力资本的增值。对在岗员工，企业执行相应的针对性培训：对生产人员按岗位需要实施相关技能培训，对专业技术人员开展新知识、新技术培训，对企业中高级管理人员进行工商管理、项目管理等相关知识的培训。同时，水力电力企业还与某些高校合作，共同培养水力发电企业所需要的工作人员。譬如，中国长江电力股份有限公司与重庆大学联合开办电气工程及其自动化、技术经济等多个专业的研究生班、博士生班。

四、水力发电企业员工培训体系建言

[3]企业人力资源培训效果，需要在下面方面加强：系统研究培训的基础理论，全面进行培训需求分析，正确确定培训目标与策略，精心设计培训课程，正确选择培训方式，精心选择培训技术方法，及时评估培训效果，认真进行培训后效管理。基于以上国有水力发电企业员工培训体系的现状，我们认为，应该从以下五个方面来深化人员培训体系改革，以此优化人力资源，增强人力资源竞争实力，提高企业效益。

1、充实人力资源管理部门，结构化员工培训管理部门 水力发电企业的人力资源管理机构过于萎缩，机构内部分工不明确、不细致、不系统，容易造成人浮于事、效率低下、人力资源管理混乱。特别地，人力资源管理部门没有对于员工培训这个企业人力资本增值的环节结构化、固定化。结构化后的员工培训职能部门，应该按照培训体系的流程来进行分工合作，设想的员工培训职能部门组织结构如下图所示：

图1：员工培训部门组织结构设计

员工培训部门下辖四个工作组，分别是需求分析工作组、方法选择工作组、效果评估工作组、成果转移工作组。四个工作组的划分，是按站员工培训体系的四个工作流程来分开的。这四个工作组在工作职能上是独立的。但是，由于四个工作组并非同时工作，有着先后顺序，为了避免人浮于事，四个工作组的员工在工作期间应该混合使用。这样可以避免人力资源的浪费，提高人力资源的利用率。四个工作组划分的目的，是使员工培训部门明确其工作的顺序。当然，效果评估工作组在培训开始就应该进行工作，评估培训的阶段结果，反馈给需求分析工作组合方法选择工作组，提高人力资本增值率。

2、进行员工培训的需求分析，最大化人力资本增值

所谓培训需求分析，是指通过对企业及其员工的目标、技能、知识等方面进行系统的鉴别与分析，寻求员工现有状况与应有状况的差距，以确定是否需要培训及培训内容的一系列活动过程[4]。水力发电企业在招聘员工之初，一般都明确规定了员工的职位和职能。所以，企业很少根据员工的个人需求、而较多的根据组织需求和任务需求来培训员工。这种培训的前期准备工作，远远低于市场经济时期的人员培训前期工作的平均效果。IBM公司在招聘和培训员工之初，都要求员工给出一份完整的个人职业生涯发展规划。水力发电企业更应该要求员工规划自己的职业生涯发展，因为水力发电企业都位于比较偏远的地方，员工的物资消费、知识消费和精神消费往往都低于城市的消费水平，所以，水力发电企业的员工培训，应该将这些外在因素考虑进去。

员工培训的需求分析，应该包括三个要素：组织分析、人员分析和任务分析。水力发电企业往往注重组织分析和任务分析，而忽略人员分析。人员分析主要是通过对员工的既有能力情况进行分析，对照工作岗位的职能需求标准，找出实际与应用状况之间的差距，来确定所需要培训的人员、方式和内容。需求分析工作组对于员工的培训需求的分析，主要收集三个主体的分析结果：职位部门主管的分析、人力资源培训部门的专业分析和员工个人的自我分析。员工培训需求分析的完善，可以提高企业人员培训效率，最大限度的增值人力资本。

3、多样化员工培训内容与方式，灵活进行员工培训

水力发电企业对于员工培训内容与方式的选择，主要还处于低级的员工培训阶段。对员工进行专业培训班的知识更新和由师傅带领的工作实习是水力发电企业员工培训的主要方式。培训内容也仅仅局限于员工的工作岗位所需要的技术知识和企业自身的管理条例和工作流程等。不管是职能型员工还是生产型员工，其培训的内容相差不大，其培训的方式也大同小异。

水力发电企业的员工培训内容，不仅仅是培训其岗位所需要的职业能力和专业知识，而且，应该根据员工是属于生产型员工还是职能型员工，分别进行知识的拓展培训。同时，也应该对于员工的政治素质进行考核和培养，让员工愿意为水力发电事业贡献自己的知识和能力。培训的方法应该多增加一些案例教学法和情景模拟法。著名的“匹兹堡培训计划”和“CETI培训计划”就是采用模拟培训方法[5]。案例教学法能让员工了解到水力发电企业可能出现的正常工作和特殊情况下的工作处理，而情景模拟法则能让被培训员工在虚拟的真实的环境中，发挥自己的知识，应对情景事件。

4、采用适当方法评估培训效果，完善培训体系

对培训进行有效性评估，有利于企业和个人对培训收益的认识，有利于企业和个人对于培训是否有用的重新认识。培训的有效性越高，则意味着企业的成本下降、利润增加、市场占有率扩大；意味着个人的基本素质提高、知识增长和技能提高。评估并非是培训结束后开始，而是在培训之初就已经在运行。评估各个培训环节的收益和支出，评估各个培训环节的优缺点，及时反馈，弥补培训的额外损失。

水力发电企业对于员工的培训评估，往往是针对员工自身收益的评估，而忽略企业自身投入和产出、以及培训各个环节的评估。而且，在对员工培训评估的方法选择上，只是应用试卷考试考核的方法，根据员工的试卷得分来判断员工的培训效果。试卷考核的评估方法，和员工学生时期的考试评估如出一则。然而，企业非学校，企业的培训应该注重员工的工作能力的培养，一张考试试卷肯定不能当作员工能力培养效果的唯一判断依据。

评估的方法应该多样化，采取笔试基础知识和实际操作相结合的方法。对于职能型工作人员的培训评估，可以采用情景模拟评估法，让员工在一定的工作时间内处理一定量的公文，然后对处理公文的质量进行评估；对于生产型工作人员的培训评估，也可以采取情景模拟评估法，让生产型员工处理在生产过程中容易出现的生产故障和生产流程。

5、进行后培训期间的技能转移，巩固培训效果

水力发电企业往往在员工培训完成之后将员工投入到工作岗位，进行实地工作。然而，由于在培训期间所学习的知识和技能需要一段时间加以巩固和固化，如果在一定时期内没有得到巩固，则培训的知识和技能将会大幅度降低。而且，在实际的工作岗位，应用到培训期间的知识和技能的频率得不到有效的保障，也许经常使用，也许使用的很少，致使培训的知识和能力应用效果低下，培训有效性得不到保障。

在培训期完成后，巩固培训效果是必要的。企业可以在培训期完成后，安排一定的时间，让员工对培训的知识和技能进行转移，把培训期间的知识和技能应用到实际工作中，保证培训知识和技能的延续性。

五、结语

加入WTO后，我国的水电开发面临着新的形势，水力发电企业也面临着新的竞争。虽然由于水力发电所需的资金和相关法规的限制，外国企业还不能自主投资，进入水力发电行业进行竞争，但是，电力市场的形成和成熟，加剧了电力输送和电价体制方面的体制改革和竞争。企业的竞争就是人才的竞争，企业员工培训是企业人才竞争中比较关键的一环。做好企业人才培养，有利于企业的长远发展，有利于企业的盈利收入，也有利于员工的个人职业生涯发展。在水力发电企业内部，加大人力资源管理部门建设，加强员工培训职能部门的建设，对于员工的培养和人力资本增值有着莫大的关联。在这里，我们呼吁中国的水力发电企业，把人力资源管理部门真正作为人力资源管理的主要部门，结构化人员培训职能体系，让中国的水电走出中国，走向世界。

参考文献：

[1] 萧鸣政：《人力资源开发与管理——在公共组织中的应用》，北京大学出版社，2005年版，[2] 郜振国：《国有企业人力资源管理现状分析与对策》，《煤炭经济研究》，2004年第11期

[3] 李文明：《优化企业人力资源培训效果途径的探讨》，《企业经济》，2004年第9期

[4] 曹大连：《企业员工培训需求分析》，《中国承认教育》，2002年第3期 [5] 胡军：《跨文化管理》（附录部分）暨南大学出版社，1999年版

浅谈企业员工培训

纵观现代经济的发展，也不难看出，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争；未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快；重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。

培训是指组织为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和心理素质培训三种。

知识培训：是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。

技能培训：知识只有转化成技能，才能真正产生价值，我们常说的“知识就是力量”，就是这个道理；“科技是第一生产力”，只有当科技转化成为生产力的时候，他才能成为第一生产力；员工的工作技能，是企业生产高质量的产品和产生最佳效益、获得发展的根本源泉。因而，技能培训也是企业培训中的重点环节。

素质培训：员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而高素质员工，即使暂时在知识和技能存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。此类培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。

综上所述，笔者认为，要切实搞好企业员工的培训工作，全面提高全员综合素质，应从以下几个方面抓好企业的员工培训工作：

一、建立科学的培训系统和有效的培训计划 培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。培训的最终目的是使员工综合素质得到提高，因此，企业应结合其资源优势、员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计划，以便达到最终目的。

企业培训要取得成效，重点要把握以下要点：

第一、要切实把握好“三性”。

（1）、系统性：根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。企业管理者必须对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补这一缺口，雪中送炭。

（2）、前瞻性：企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。

（3）、针对性：要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。第二，要有广泛的员工参与。认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。

第三，要有反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。

二、搞好企业员工培训应处理好两个关系

1.近期效益和长远效益的关系

一个企业要想在竞争中获胜，应该从长计议，设计员工教育的方案。从世界上成功的组织或企业看，可以发现，他们开始并不急于求成，而是注重发现、组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习、创造、挖掘、发挥自己的潜力。在一些发达国家，尤其是在日本、德国等一 些比较重视企业员工团队精神、敬业精神的国家，企业历来重视员工培训教育，为了提高员工的综合素质，他们在教育上的投资从不吝啬。上海航 空公司曾因更新飞机，有约一年半时间成为“无机公司”，面对极大的经 济压力，当时有人建议将技术工人劳务输出，赚一笔钱，也有人提出让一 部分 职工待岗回家，省一笔线。但是公司最终没有赚那笔钱，也没省那 笔钱，却投入资金搞全员培训，把公司变成了一所大学校，从而为迎接一 流飞机、提供一流服务，作了人才、智力准备。从长远眼光看，这是最终 出高效益的手段。

2、在岗员工的职业教育与员工的职务、职称升迁的联系

企业开展员工职业培训教育，不是纯粹为教育而教育，其最终目的是根据企业的发展目标，提高员工整体素质，挖掘、培养人才、调动、激励员工 的上进心和责任感。将在岗员工接受职业教育与其职务、职称升迁联 系起来，是及时“兑现”企业和员工教育投入的重要环节。因此，要把企 业的职业教育与企业的人事管理作为一个系统，设计一个“学习—— 提升”的闭环结构。即企业员工的每一次提升，都须经过相应等级的培 训，而每一项培训，都是为学习者的进一步发展作准备，这样循环重复，螺旋式上升，使受教育者不断地从接爱教育中得到激励，明确自己的发展 定位。

三、制定适合企业的培训方法与技术

人员培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，在企业实际工作中，对不同人员的素质提高也有轻重缓急，同时，企业培训的对象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社会经历及成熟的思维能力。因此，为了最大限度地提高培训的投资效益，就必须根据企业发展的需要和个人发展的具体情况，合理地确定培训对象和选择培训方法和技术。归纳起来，笔者认为员工的培训应主要从以下几个方面着手进行。

1、在岗培训：在岗培训是指员工不脱离岗位，利用业余时间和部分工作时间参加的培训，这是企业应用最普遍的培训方式。

（1）、根据新的技术和职业发展要求来调整、提高在岗员工的职业技能水平。如资兴焦电股份有限公司为了提高管理人员的综合素质，从近两年来，花费大量的人力和财力，由党务工作部牵头，先后举办了的初级和中、高级管理人员培训班，每周利用一至二天的时间对车间副主任以上的初级管理人员和公司副部级以上的中、高层管理人员进行现代企业知识、管理知识、财务知识、人力资源管理、领导艺术和市场营销等知识进行了专题的培训。

（2）、满足在岗员工要求掌握更高技能的职业要求，为其成为中等专业 人员及基层管理者(如中、高级工、技术员、班组长等)作好准备。由于公司的发展，去年来，资兴焦电股份有限公司企业管理部、技术发展部和生产安全部联合在各分厂开展的员工岗位技能培训，利用工余时间对岗位员工进行了系统的岗位知识、质量管理和设备操作技能的培训，有效的提高了员工的综合技能，促进了公司各项工作的有序进行和公司的发展。

2、脱产培训：脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。如资兴焦电股份有限公司联合湘潭矿院举办的煤化工研究生班培训，集中时间组织相关人员脱产进行培训。

无论是何种培训，下面的一些方法和技术在日常开展的培训工作中也应用得比较广泛的，如课堂教学、视听技术（电视、录像、电影、录音带）、计算机辅助指导、情景模拟、学术会议与讨论、角色扮演、案例研计、高级游戏、讲座、多媒体技术、新员工培训等。

3、部门互动式培训：设置培训主题后，根据部门员工特点，将培训内容分解到部门相关人员，各自进行学习；培训由大家共同参与，每位员工都是老师，各负责主讲部份内容，每讲完一部份，全体员工就其授课内容及方式展开集体讨论。总结长处、改进不足，以不断完善；此种培训所产生的效果是多方面的，既可促使大家认真学习、努力掌握培训内容精要，又可提高授课者语言表达及文字组织能力，还可通过讨论阐述不同观点、帮助大家共同理解，从而使所有参与者获得提高。如“TCL电工集团”采取此种培训方法，培养并形成了该公司员工自觉学习的良好氛围。通过互动式的培训，让员工在平常的生活与工作中不断积累知识，提高综合素质，以至于中央电视台记者在该公司采访时，赞叹该公司员工的整体综合素质之高，佩服该公司此种学习培训方法。

4、岗位复训：在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后，往往会渐生惰性，操作 由熟练而变得机械、麻木，甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此，对于 在某一岗位工作一段时间后的在岗员工进行岗位复训，以温故而新知，是 必要的。岗位复训应紧密结合生产实际，按需施教，根据实际工作中出现 的问题和需要，缺什么补什么。复训的内容包括:规范的职业技能培训，职业道德培训，实际工作中存在问题的研讨。每期复训，都应要求每位学员必须提出其在实 际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的、失效的事例)进行讨 论交流，相互启发，从而不断积累岗位工作范例。

5、导师带徒：此种方法主要适应于新员工和员工晋升、岗位轮换，当员工缺乏岗位经历或对岗位情况不熟时，可采用此种方法，通过其带岗者的言传身教，使员工获取实践经验，以尽快达到岗位要求。

6、专题案例讨论：针对某一特定现象和案例，进行专题分析、讨论，主要用于分析问题、寻找差距、避免失误。

企业要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是必须通过各种手段在企业内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，以促使人力资源增值，从而最终实现企业的持续良性发展。

第二篇：【员工培训】企业员工培训体系

第1页

【员工培训】企业员工培训体系

引言：

目前大多数企业虽然意识到合理的员工培训体系对企业发展的长久影响，但由于培训思想陈旧、培训制度缺乏实用性、员工培训体系不完善等问题都导致企业没有收到理想的培训效果。这也是企业当前在搭建员工培训体系时普遍存在的问题。本文即是针对企业搭建员工培训体系过程中出现的问题，结合作为人力资源管理顾问专家的华恒智信在构建培训体系方面的意见，给出对策，希望能为企业员工培训体系提供好的建议。

“办企业”从实质上说即是“办人”工作，说到底就是统筹规划好企业的人力资源，这是提升企业整体竞争力的关键。随着越来越多企业对人力资源的重视，充实和提高员工素质成为很多企业的战略任务，被提上日程。在这种思维模式的大背景下，企业开始筹措搭建员工培训体系，积极探索培训理论新方法。可是，企业虽然意识到合理的员工培训体系对企业发展的长久影响，但由于培训思想陈旧、培训制度缺乏实用性、员工培训体系不完善、培训人员队伍缺乏专业性，加之运作不规范、培训执行力不强、缺乏团队学习精神、员工对培训的理解存有误差等都导致企业没有收到理想的培训效果。这也是企业当前在搭建员工培训体系时普遍存在的问题。

本文即是针对企业搭建员工培训体系过程中出现的问题，结合作为人力资源管理顾问专家的华恒智信在构建培训体系方面的意见，给出对策，希望能为企业

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

第2页

员工培训提供好的建议。

一、建立完善的培训体系

完善的培训体系是在培训需求分析的基础上，制定计划，分步实施，并进行过程监控和效果评估的过程。建立完善的培训体系，这些方面缺一不可。

首先，在培训需求分析的基础上制定培训计划，培训计划是前提，是方向，是实施整个培训过程的基础。它的制定应该是在了解企业发展方向、员工技能的基础上，进行培训需求分析，综合培训要求、培训成本、培训内容等各个因素，有效保证培训的有序进行。

其次，选择合理的培训方式方法。方法正确事半功倍，培训方法的选择也是如此。过去填鸭式的课堂培训方法已经不适合现在企业需求，改变传统的课堂讲授模式，建立起现代化的培训方式，提高培训效率。基于提高培训效率的目的，现代化的培训方式应体现差异性，根据员工的接受能力与类型、员工工作内容、工作目标的不同确定不同的培训方式方法。同时，可以利用现代网络，进行员工自我培训和技能提升，创建智本库，分享专业技能与知识。

第三，分步实施与过程监控应该到位，不能走“三天打鱼两天晒网”的路，可通过制度化的方式，规范培训流程，加强培训执行力度。很多企业的培训工作形同虚设，或是没有责任机制保证，导致培训流于形式，不能切实改进并取得理想的培训效果，劳民伤财不说，还造成员工怨声载道，从而对培训产生抵触情绪。分步实施，加强监控，可以有效保证培训工作的展开，达到理想的培训效果。

最后，企业培训体系作为一个封闭系统，培训效果的跟踪和反馈必不可少，北京华恒智信人力资源顾问有限公司

第3页

总结其中的经验和不足之处，成为日后工作的沉淀和发展节点,建立培训软件系统，做好跟踪记录，是企业培训取得长期效果的关键。美国威斯康星大学的唐•柯克帕屈克的层次评估模型值得借鉴。

二、加强培训师资力量，提升培训效果

培训师资力量是导致培训效果好坏的关键，企业可以借助外部资源提升自身的师资力量。利用企业外部师资力量，即是外部大学、专业的培训咨询机构等这些机构比较专业，利用好这些外部资源，强化他们对企业内部培训师的培训，改变企业内部经久不变的固化思想，注入新思维，既经济又能收到有效的培训效果。同时，对培训师的考核应该加强，完善考核、评估、约束等机制，不断提升培训师资力量。

三、建立员工培训激励机制

根据调查发现，很多员工对培训产生抵触情绪，一方面是因为培训没有什么实质性的激励补偿，另一方面是参加培训没有给自身技能带来多大提升的同时，还浪费自身的工作时间。因而很多员工都对企业的而培训不痛不痒。建立培训激励机制，可以提高员工对培训的积极性和主动性，同时，可以使得员工把培训中学到的东西迅速运用在工作中，从根本上提升培训效果。

现有企业员工对员工培训体系的认识不到位，很多人把培训看成是企业将他们变成工作机器的手段，为了提高收益而不得不进行的培训。企业应切实转变员工的这种“他利”观念，让员工认识到“企业是在为大家创造学习进步的机会”，激励员工踊跃参加培训，减少抵触情绪，同时把建立成学习型组织，形成团队学

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

第4页

习局面，营造终身学习的文化氛围，全面提升员工素质，也提升员工对企业的认同感，建立二者的长期服务关系。合理的员工培训体系是企业发展、员工进步的催化剂，是企业提高效率和效益的手段，完善、有效的员工培训体系搭建会收到来自企业和员工的共同支持，实现双赢，希望本文的建议、对策能够为企业存在的问题提供帮助。

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

第三篇：企业培训体系

企业培训体系

人力资源与培训

现代企业培训原那么

系统型培训模式

培训者

培训组织

人力资源与培训

现代企业培训原那么

系统型培训模式

培训者

培训组织

现代企业人力资源的素质特点

现代企业培训的重要作用

现代企业员工培训的思路

现代企业培训的整体原那么

现代企业培训的原那么之一：系统性原那么

现代企业培训的原那么之二：理论与实践相结合的原那么

现代企业培训的原那么之三：专业素质培训和人格素质培训相结合的原那么

现代企业培训的原那么之四：“三个面向〞原那么

现代企业培训的原那么之五：多样性原那么

现代企业培训的原那么之六：培训与提高相结合的原那么

人力资源与培训

现代企业培训原那么

系统型培训模式

培训者

培训组织

人员培训的模式：系统型模式

导读

多渠道了解员工的培训需求

培训需求分析

多种培训需求分析的步骤

确定培训需求的方法

导读

例：Provident公司“有效的技术〞培训课程目标

当你完本钱课程回到工作岗位后，你应该：

1.快捷应答，不要超过3声

2.保存一份经常拨打的号码名录

3.在开始谈话时要先说明身份

4.随时将

通讯录和笔放在旁

5.接别人

时要有问必答

6.留书面信息时，要写上日期、时间、来电者姓名、、留言内容和你的姓名

7.在转

之前，先向来电者说明你的意图，并请对方等候

8.使用礼貌用语，如：“我能否〞、“请〞、“谢谢〞等

培训方案范例---团队精神培训

培训目标和要求：

通过培训，改良员工之间的关系及对企业的认识，提高工作效率，促进个人目标和企业目标统一，发挥团队精神

培训内容：

Ø团队的角色、关系

Ø鼓励因素的作用和表现

Ø领导、影响与决策方式的选择和评估

Ø内部矛盾及危机的化解

Ø个人与团队的关系

培训方式：

理论讲授、案例教学和角色扮演

培训对象：

企业副总经理及其所属的下级管理人员，部门主管

培训教师：

外聘高级咨询参谋师

组织部门：

人力资源部

培训时间：2天

培训地点：会议室

培训经费：5000元

导读

培训实施中的关键问题

培训实施流程：

几种培训手段的流行程度

利用以下方法对员工进行培训的组织百分比

导读

企业员工的能力结构相对重要性指标

不同层次管理者的要求不同

资料来源：HBS教授Katg

企业员工应具备的专业技能

人员类型

职能

专业技能

高级管理人员

制定战略决策

战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等

一般管理人员

连接高层管理者和生产者之间的纽带

管理学根本知识、运作管理、时间管理、管理沟通、工程管理、管理能力开发、辅导员工制订和完成方案等

技术人员

技术创造、设计、创新改造

新员工：本企业和本行业的现有生产工艺、技术设备

老员工：本行业的最新技术、设备和开展趋势

一线工人

操作者、生产者

掌握作业内容、对各个细目进行分析

学习新的工作方法，掌握新机器设备的操作方法，了解新产品新工艺等

高层管理者的责任和工作要求

高层管理者的培训

企业环境

经营思想

开展战略

组织设计和用人

控制和影响

中层管理者的培训

基层管理人员的培训

基层管理培训方案的一个实例

方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。

第一阶段：课前活动

n识别有成效与无成效的活动；

n与老板一起讨论其工作的根本要素；

n选择一个参加者和老板都要面对的重要时机和问题；

n将一个员工评价样本送给培训工程协调人。

第二阶段：5天的封闭课程

支持性题目〔天〕

n我们为什么到这儿来

n分析工作问题

n培训

n特殊健康效劳

n时间管理

n雇用依据

第三阶段：课后活动

n通过并实施行动方案方案

n给参加者和老板的问卷

普通员工的培训

在课堂教学的根底上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供给商、企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习

Ø基层人员参加其他部门的会议，开拓视野，增强彼此的谅解及协作精神

Ø组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察力、创造力

Ø举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座

Ø鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书

Ø鼓励员工就自己的研究或工作工程在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内其他部门做介绍

Ø创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或效劳

Ø邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问

Ø派员工去参观某个行业的展览

Ø访问竞争对手，至少找出一件竞争对手做得好的地方.提出对本企业有用的建议

摘自：汤姆.彼得斯的?赢得优势?

新进员工的培训

导读

营销人员的岗位培训

营销人员的技能培训

范例：IBM公司的销售人员培训

生产运作人员的技术培训内容

研究开发人员的培训内容

人事人员的培训内容

财务人员的培训内容

导读

职业开展规划培训

经验借鉴：日本企业对员工的职业生涯培训

企业培训评估的设计

导读

培训人员的来源

培训人员的根本角色

培训人员的职能

Ø培训政策的制定者

Ø培训需求的认定分析者

Ø培训创造性思维的缔造者

Ø培训目标的制定者

Ø培训课程的开发者

Ø培训内容的设计者和开展者

Ø培训管理者和组织者

Ø培训参谋、建设者

Ø学以致用的带头人

Ø培训资源的管理者

Ø培训质量的评估人

培训者的素质要求

导读

培训费用的构成•宣传费用：包括制作海报、电视节目和宣传手册等

•教材资料费：包括培训教材和培训的资料室建设费用

•教学及管理设备费：包括电脑、多媒体教学、复印、录象及摄像等设备

•教师酬金

•教学参观实践费：受训者到公司外参加实习研究的费用

•日常办公费

•接待费及其他必须开支的费用

培训的风险与控制

建立制度保证培训工作的顺利进行

第四篇：2018企业培训体系

企业培训体系

为实现一定的培训目标，将培训三要素（讲师、学员、教材）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件制度。通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。

培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意愿，如何开发和管理培训供应商，如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。

2017年10月18日，习近平同志在十九大报告中指出，完善培训体系，深化产教融合、校企合作。体系建设

一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。

课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、讲义编写、课程的审核评估。

讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训体系中的一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。

培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分，培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核相结合。内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。

建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。

完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。

课程是灵魂，培训的核心内容就是课程。培训的目的是提高员工的知识和技能水平，那么如何建立合理的课程体系呢？首先要做的工作是根据岗位说明书和作业指导书对现有岗位进行有效的岗位分析，提取该岗位的核心胜任技能及关键技能；其次，对在岗员工的知识和技能进行测评，找出改进点；再根据改进点进行培训课程设计。这是以胜任岗位、改进工作为目标的课程设计方式。

课程设计、课件的内容，课程的审核评估会根据培训目标的不同而发生改变。

讲师是课程的演绎者，主要职责是将该课程的核心精髓传达给学员。一个好的讲师必须对课程涉及到内容有很深刻的了解，同时配合适当的授课技巧。如：技术类培训课程的讲师首先必须是一个技术专家，对该项目有充分的了解，培训部门能够帮助他完成的仅仅是改善授课技巧。

有了制度的保证，完成了课程的编、导、演，接下来的任务就是培训评估。

培训评估是目前的最受企业关注的问题。没有评估的培训很容易就变成了“赔训”，无法达成预先设定的培训目标。设计的评估包括两个部分课程评估和培训效果。课程评估又可以分为课程内容评估和授课效果评估。课程内容评估主要是评估课程内容是否与培训目标相吻合，是否体现了培训的目标；采用量化关键指标的评估方式。授课效果评估主要是评估讲师的授课技巧和演绎方式是否能被学员所接受；采用问卷调查的方式。

培训效果评估的关注点是员工知识和技能的提升，采用的是书面考核和训前训后的两次测评的数据差的形式来完成。

最后是培训的形式和内部讲师建设。培训形式

培训通常是由内部培训和外部培训相结合来完成的。其形式不仅仅是通常意义上的课堂授课，还包括流行的沙盘模拟，情景演示，户外拓展。当然不能忽略传统的师带徒、日常工作中的工作指导和指引也是非常理想的培训形式。

有选择的引入外部培训，选择合适的培训方式，对于促进企业内部的知识更新和思想冲击能起到非常重要的作用。

内部培训应该在整个培训过程中占有较大的比重，这样既有助于节约企业的成本，又防止了企业核心机密的外泄，同时形成学习型组织的氛围。更重要的是，企业的核心技术在企业内部的传播防止了关键员工离职对企业造成的损失。建立内部讲师制度的重要性由此可见。建立内部讲师队伍的难点在于无法充分的调动讲师的积极性。这个问题可以通过分析需要层次理论把握人的核心需求的形式来改善，建立一套合理的讲师管理办法和激励机制来解决。组成要素

企业培训体系是指在企业内实施培训的组织机构、职责、方法、程序、过程和资源等诸多要素构成的整体。这些要素形成一套结构化的动态体系，能够在企业内部建立深层次的学习循环，不断提升员工和企业的学习力，进而不断提升企业的核心竞争力。培训体系主要由10个要素构成，即培训理念、培训管理体制、培训管理制度、培训机构、培训课程与教材、培训者队伍、需求分析、设计与策划、组织与实施、考核与评估等。这些要素之间相互联系，互相影响，形成了一个有机整体。

体系效用

培训是企业持续发展的力量源泉，它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。

培训是解决问题的有效途径，培训能够改变员工的某些不适当的工作表现及行为。

培训是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法。

培训是建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观。培训原则

公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。

（一）系统性

员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

（二）制度化

建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的贯彻落实。

（三）主动性

强调员工参与和互动，发挥员工的积极、主动性。

（四）多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。

（五）效益性

员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。搭建思考 基本介绍

根据企业不同的战略目标、市场导向、发展阶段、业务需求、领导支持程度，对于培训体系的搭建大致可以分为观望型、摸索型、成熟型、标杆型四种。观望型、摸索型属于培训体系搭建的初始阶段，需要更多的行业成功经验作参考、丰富的专业人才储备，才能够更规范的开展。而成熟型、标杆型都是相当稳定、专业、系统化、结构完整的培训体系模型，主要特点为内部资源丰富、培训形式多元、领导支持力度高、员工认同度高、培训成效卓越，因此经常成为其他企业观摩学习、甚至成为行业标准的组织或模范。

不论哪一类型的培训体系，在发展过程中都需要系统性的思考培训策略、培训形式、培训内容、培训讲师等条件所带来的影响，并通过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向。下面就几种搭建模式的特性、操作方式、未来发展及改善方面进行分析比较。培训策略

（一）长期培养VS短期培养

高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特殊专业领域的中大型、特大型企业，多以人才的长期培养为主，搭配短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合，同时提供一个让人才发挥的平台，能够最大程度的用对人、做对的事、把事作对。如果企业只考虑进行长期培养，而忽略了某些需要立刻改善的问题，则容易造成过度的业务导向或技术导向，导致团队协作困难、士气不振等问题。因此，还要适当的配合短期或特定项目进行培训，例如全员的职业素养、企业文化再造或强调、商务或办公室礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等。如果缺乏系统性、长远规划的长期培训，仅根据不同阶段的发展需要进行短期培养，虽然在课程组织与安排上较容易掌控，但只能看到短期的成效，时间一久或者管理疏漏时，员工就会变回原形，这样反而浪费了培训资源与人力成本。

因此，不管企业处于什么样的阶段，必须有一套能与员工的职业规划结合，并针对特定人才进行长远培养的培育系统。可以通过签订合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控，避免了人员在培训后流失的情况，也让人才能够在工作中具体掌握未来愿景，使企业的优良文化、精神面貌、核心价值、专业知识技术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到环境变化如竞争压力、人员结构转变、业务形态增加或异动，或面临特殊处境时，则需要弹性的加入一些能够短期见效的培育计划，使企业有新的转机与更好的发展。

(二)由上而下VS由下而上

当企业经营管理层较重视培训的集体成效，且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权时，就比较容易建立由上而下的培训模式,其优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等，能够创造一种令员工养成好工作习惯的环境，让内部的人才培养得到持续的发展和成效。高层培训的缺点是高层管理者由于时间原因使得组织起来不容易，而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心全程参与，师资的选择也存在一定的难度。

当企业的培训体系还处在萌芽阶段，或者是以业务、专业为导向，很可能因为内部支持力度不够，加上资源有限或专业不足而选择由下而上的系统建立。这种方式对于基层员工来说可以增加很多学习机会，组织起来也相对容易很多，但是训练结束后很容易被打回原形，因为管理层的不认可、不支持、后续的追踪与管理无法匹配。如果管理层与员工之间的观念想法产生落差，很可能导致培训结束后员工就选择跳槽。不妨考虑先把中层的管理队伍或人才模型培养起来，使中坚力量有更强的实力承上启下，让高层看到具体的效果，转而大力支持培训，甚至改变意愿接受高层培训，再由中高层对基层展开各种岗位技能与职业素养的培育。

培训类型

（一）学分制：必修课、选修课

企业根据长期与短期的培训需求，将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯，通过科学的学分制定和规范，进行系统性的培育。这些学分的获取有内训课程、外训课程，也有以自学的方式，或者与外部专业机构或协会配合（包含国内外）。好处是学习过程就像在校研读一样，对于专业领域的学习非常系统和严谨，工作与生活可以通过“做中学，学中做”得到更进一步的提升、取得平衡，更加确立未来的职业发展目标。但如果没有对培训过程及结果进行严格把控，比如学员的出席率、参与度、课后绩效跟进、对组织和团队的贡献、检核考试或认证，则可能导致员工因工作任务繁重或者基于侥幸心理，对培训采取应付态度，导致培训过程流于形式，无法真正的体现出学分制的精神。

因此在采用这种方法时，必须严格限制培训学员的资格，并保证其全程参与，透过培训现场的监督控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等管理手段，加强落实，才能使企业的人才培育资源得到最大的收益。

（二）认证制：专业类、资格类

对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才，除了外部正式文凭、资格证、执照的取得，还可以通过内部认证或授权的方式，成为企业人才库的重要成员，负责各种专业知识技能、态度的传承和培育任务。因此企业在开展培训计划时，主要以协助人才取得内部认证为方向，除了考虑课程结构、学员资格审核、讲师选择、时间场地安排（封闭式的集中培训成效最好），还要进一步研究认证的形式。这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高，因为以通过认证为主要目的的学员通常都是有一定经验的工作者，或者表现特别好的员工才有此机会，为了争取最好的表现与个人荣誉，培育过程总能全力以赴。然而如果这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫，就很容易影响学习的效果与成果产出的完整度。另外，认证评委的选择与评分标准也是一大考验，评委若有高层领导或专家参与，必须与授课讲师进行认证前的协商咨询，了解学员的背景、学习历程、课中表现、课后差异及评分指标与打分标准等，才能保证认证结果公平、公开、公正、高效！

（三）其他形式

1.根据企业资源：内部培训、自主学习

这与企业的发展规模及资源提供有直接关系，内部培训要考虑是否能有效解决问题，加上人数、场地、时间、费用等限制以及师资的选择，每一个环节都要仔细推敲，否则容易因为细节的疏忽而影响整体效果。因此某些对于人才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和岗位，较倾向于员工自主学习、贡献所长，若因为工作有所需要，则以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。这样能使企业创造出真正的人才，创建学习型组织，并且快速融入工作环境、高效完成任务目标。但如果企业无法提供人才相对满意的发展机会或待遇，甚至没有更好的用人、留人办法、激励机制，则自主型的学习人才很可能流失，因为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标，加上长期的自我实力培养，自然在工作环境的选择性与可控性上会更主观一些。

2.根据岗位需求：岗前培训、在岗培训

岗前培训主要针对新员工，这是最容易展现激情且对工作充满新鲜感的群体，他们就像一张白纸，给什么都能接受，因此容易对他们导入企业文化、经营理念、职场价值观。但面对85后、90后、20后的新人，他们有着一颗迷茫的心，对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺，工作动机不明确，面对这样的群体，讲师的人格魅力、强大的内心以及授课技巧，有着举足轻重的关键影响力，选对师资、主题、教学方式，才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发引导。

在岗培训则依专业培训类、管理培训类、通识技能类进行差异化教育，除了更有针对性，还能够使培训资源集中利用。当然在学员的资格评选上，除了考虑工作年资、绩效表现、组织贡献度，还要综合评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、职业道德等问题。多数企业推崇人才必须从基层开始培养，培育过程要注意如果只重视能力培养，无法塑造真正的人才，唯有兼顾态度培养才能激发员工的使命感、责任感。人才的提拔、培育，需要以德为先，这样才能够创造出符合企业需求的精品型员工！

企业在搭建培训体系时，必须从战略的高度、经营的宽度、管理的深度进行长远规划，并且掌握内外部环境各种可控、不可控的因素，多参考成功模型，多思索自身特质，才能够设计出一套符合自身企业发展，并且能因时、因地、因人制宜的完整体系。建立前提

（一）建立有效的培训体系，得了解企业的经营方针与战略目标；

（二）建立有效的培训体系，得对企业现状深入调查研究；

（三）建立有效的培训体系，得配备保驾护航的规章制度；

（四）建立有效的培训体系，得设法通过培训经费预算关；

（五）建立有效的培训体系，培训计划得学会灵活执行；

（六）建立有效的培训体系，得有不同的考核方式。

闭卷测试：由讲师命题，从理论角度了解学员对该课程的理解程度，分数反映课程的好与坏；

见面访谈：由经理室专员组织，通过面对面方式检测学员对课程的理解与认可程度，从学员口碑评价课程优劣； 心得报告：由辅导中心主持，以口头或书面方式报告所受培训的启发或领悟，从学员所得启示中判断课程效果；

模拟示范：由单位主管负责，由学员扮演相应角色，从实际操作中评价学员是否领悟“学有所用”，从操作能力看课程作用； 绩效比对：由绩效考核单位建立个人与单位比较平台，从历史数据的对比关系中反映所开课程的作用。

（七）建立有效的培训体系，勿忘从企业实际出发；

不同企业会有不同的培训方式与要求，但培训体系的建立遵循ADDIE（即分析、设计、开发、实施、评估）运作是切实可行的。任何卓越的培训师在建立培训体系时，一旦脱离企业实际，凭空设想，就等于琼楼玉宇失去赖以支撑的基础，最终的结局是倒塌。任何培训体系的设计，只有符合本企业的发展实际需求，才能在企业内部具有蓬勃的生命力。成熟度

优秀的培训体系并不是一天建设的，而是通过日积月累不断完善迭代升级而来的，可以说培训体系的发展是随着人力资源的成熟而成熟的，培训体系大体有五个成熟度的级别，分别为“初始级”、“管理级”、“专业级”、“变革级”、“优化级”。

初始级

企业对培训并不在意，培训往往是根据即时需求而为。管理级 企业各部门主管承担员工管理的责任，关注规范有序的开展培训工作以及培训员工达到岗位的工作要求。

专业级

企业人力资源管理较全面，企业为员工的岗位技能进行了细化梳理。企业培训目的是为了追求如何支持员工绩效和员工发展，并开始搭建自身师资、课程体系等，把员工的稳性经验转化成显性知识，以便支持员工更好的应对业务问题。

变革级

企业人力资源管理将企业的人、流程、知识技能整合到一起，形成组织的技能资产，充分授权各级团队独立开展业务。此时培训升华为知识管理，企业将基于信息平台将已有的课程架构碎片化，并于相应的流程结合已提供高响应速度的训练，此时培训是知识管理级水平的。

优化级

企业人力资源管理与培训都进入良性循环，并相互支撑让培训能持续优化改善。推动技巧

企业建立一个培训体系并不难，请个专业的咨询公司很快就能解决。难就难在怎样使这个体系按照设定的方向和轨道持续运行，在已经建立培训体系的企业里，成功运行的概率我估计可能不到50%.因为成功的培训体系一方面需要企业的持续投入，另一方面，更需要企业内部的“推动”。

其实，任何一种培训体系都不会自动运行，它在前期，一定需要管理者去“强势推动”，这是培训体系成功运作的“秘诀”，这种推动是在培训的系统流程之外的一种方法和技巧，具体方法有如下10步：

1、按月召开培训座谈会，2、设计“内部讲师荣誉榜”，3、定期举办培训征文活动：然后公开 评选，选出前三名进行表彰。

4、举办“心得报告评选”：

5、实施“月度优秀讲师”奖励：

6、实施“月度优秀部门”评选：对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励（如流动红旗），7、实施“月度优秀学员”评选奖励：

8、制定“行动计划”：

9、与外部培训机构合作，10、结合培训工作的实际，八大误区

当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区：

一、培训体系定位过低

有观点认为，“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”提起培训管理体系，就从需求、计划、执行到评估。实际上，这几个行为应该属于项目管理层面，低于培训体系一个层次。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，但整个定位太低，定位低于培训体系两个层次，低于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。

二、培训体系中的概念层次错位

有观点认为，“培训体系应该包括培训资源建设、技能管理体系、课程体系建设等。技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能类别、企业核心技能设计与应用、技能标准层次设计。技能管理体系应该反映在课程体系里面，它是属于培训需求的表现形式。“课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析（入司培训、管理培训、渠道培训等）。”课程开发流程与开发技巧和企业课程体系设计不是属于同一个层次，这样的设计不利于整个体系的有效执行。

三、培训体系中的概念定义混乱

”这个观点是将培训方式、对象与培训管理人为割裂，且无法有效解释其内在联系。

“通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。”这类做法认为培训管理体系是培训体系的子概念，且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理的对象。并且单独将培训效果评估单列开来，那么计划、实施两个环节呢？显然无法给出满意答案。

四、无法体现培训体系的作用

“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”，其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述，提到“培训方式包括有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点这样解释员工培训体系中提到的“培训方式”，这些不应该属于培训体系模型中阐述的，最多是放在某一个管理办法（例如培训实施管理办法）中进行选择阐述或规定。

五、无法明确责任义务

有文章以通俗的语言进行了描述，“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点确实给出谁来做，但是定位局限于授课层面。对于部门管理、策略规划、日常管理等却没有谈到。

六、弱化或否定培训体系的管理职能

“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。此类观点认为培训体系不具备培训管理功能，它只是静态的参数集合，不具备决策机制。如果要发挥“员工培训体系”的作用，则需要“培训管理”工作。这类观点有错误。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。”完善的培训体系的一个任务就是能够自动自发持续完善培训管理流程，即自适应性。而不是完善了培训管理工作后，达到培训体系建设目标，这是本末倒置的想法。

同时，持上述观点的还提到过，“培训管理体系包括供应商开发与管理、培训激励等”，培训激励本质上来讲仍然是属于领导职能中的一个功能。这个功能是体现在各个培训管理行为中各个层面的，不能简单地与其他办法、规定等割裂开来。

七、忽视了与人力管理职能的关系 “培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系？培训管理体系（或称为培训体系）简单地看做是企业管理体系的一部分，这类做法是否精确有效？人力资源管理其它职能模块与培训管理模块的关系是？

培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应，培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已。

八、忽视过程管理

有观点认为“培训体系由组织体系、课程体系、讲师体系、支撑体系组成。”这类看法明显的不足是没有明确培训项目管理。

总之，关于培训体系的定义很难统一，其模型也就千奇百怪。加上某些培训管理工作者本身就缺乏培训，尤其是管理概念不清晰，这样提出的培训体系模型就是千疮百孔了，这样的所谓培训体系实在害人不浅，培训管理工作绩效也可想而知了。所以应该加强培训管理者的培训，尤其是管理培训.结构构建 现状

1、盲目跟风,为赶时髦做培训,为培训而培训,流行什么培训课程,企业就组织员工参加什么培训.2、培训工作的理解存在偏差很多企业认为培训是人力资源部的工作,培训需求分析自然也是人力资源部的事.其实不然,一个企业有几

十、上百个岗位,涉及很多、部门学科,这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分析工作的,而是要求企业每个部门都参与,相互协作,正如国家教育部不会制订每一专业的课程设置.3、企业缺乏专职或兼职讲师企业缺乏专职或兼职讲师,教材开发力量不足.每个企业无论是技术、工艺还是管理等方面都有独特之处,所以并不是社会上的培训资源就能满足企业的培训需要.由于企业内部缺乏专职或兼职讲师,平时疏于教材的开发和对积累的经验进行总结,培训时教材东拼西凑,难以保证培训效果.4、培训与企业的管理体系脱节培训与企业的的管理体系脱节,没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望,引导员工培训目标,以及没有相应的处罚制度.构建体系

培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中,尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合.1、如何建立培训课程体系

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上, 员工入职培训课程设置较为简单,属普及性培训,课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等.固定培训课程是基础性培训.是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能,岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训.动态培训课程是根据科技、管理等发展动态,结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析,这类培训是保证员工能力的提升,为企业的发展提供人才支持.2、培训讲师队伍建设

讲师是整个培训流程的源头,讲师水平的高低决定了培训质量的好坏.培训讲师来源基本上有两种途径:一是外部聘请;二是企业内部讲师.限于篇幅,本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍.3、培训管理体系

培训体系是动态平衡的体系.包括培训课程体系和培训讲师调整,及如何激励学员培训意愿?如何开发和管理培训供应商?如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等,这些都是培训管理体系要考虑的,并通过制订相关制度加以落实.培训课程

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。

员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。

固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路。

从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。

从活动内容本身组成部分来分析。

分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。

动态培训课程可以从二个层次上进行分析。

企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。

培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路。高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训。

中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。

员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。讲师队伍

讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。

讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企业内部应制订《讲师资格认证制度》，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间从事教材的开发和一定的讲课费和教材开发费。最后企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。效果评估

培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。

第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。

第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。建设技巧

1、按月召开培训座谈会，将统计的培训成绩及问题进行发布，加深各级主管、内部讲师对培训体系的认识，诊断运行过程存在问题，融洽内部气氛，寻找解决思路。

2、设计“内部讲师荣誉榜”，将内部讲师头像及优秀讲师介绍、主要课程等资料依次在厂报或墙报上进行大力宣传、介绍，为培训体系顺利运行宣传“造势”。

3、定期举办培训征文活动：规定主题如“我眼中的员工培训”、“我的成长经历”等，在全体员工中公开征集文章，号召全员参与，提升全员培训理念，然后公开评选，选出前三名进行表彰。

4、举办“心得报告评选”：将优秀的学员“培训心得报告”推荐上内部刊物或在公司宣传栏公开公布，也可适当地可以组织员工进行学习讨论。

5、实施“月度优秀讲师”奖励：对培训流程规范、培训目标顺利完成、培训课件教材完整、学员评价高的讲师进行公开奖励。

6、实施“月度优秀部门”评选：对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励(如流动红旗)，7、实施“月度优秀学员”评选奖励：对遵章守纪、参与度高、培训考试成绩合格、有心得报告及感想深刻而发表见报的优秀学员进行奖励。

8、制定“行动计划”：要求培训对象根据培训内容，制定自己的改善行动计划，并选定目标进行全程跟进，对行动及时、改进效果明显的学员进行奖励。

9、与外部培训机构合作，定期举办或参与一些专题培训沙龙、论坛等，指派内部讲师作为主讲嘉宾参与，一方面提升企业形象，一方面培养内部讲师的荣誉感和成就感。

10、结合培训工作的实际，组织内部培训知识或技能竞赛，将培训理念、知识和方法融入公司的日常运作流程，使其慢慢地成为企业的一种习惯，从而可以自动运行！建设阶段 第一阶段

1、制订并完善培训专业管理制度

2、建设培训专业管理团队

3、组建内部专业的培训师团队 第二阶段

1、完善培训课程体系

重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。

2、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训

3、做好培训项目的策划和宣传工作

任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。第三阶段

做好培训效果评估改进工作

为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。

第五篇：员工培训体系设计方案

员工培训体系设计方案

目录

第一部分 员工培训方案 第一章、总则

第二章、培训种类和形式 第三章、培训组织与管理 第四章、受训者的权利与义务 第五章、培训计划与实施 第六章、培训成果呈报 第七章、培训评估

第八章、培训经费、设施、设备的管理 第九章、员工培训出勤管理

第十章、培训资源的管理（内外部培训师管理制度）

第二部分

新员工培训管理办法 第一章、总则 第二章、培训管理 第三章、通识训练

第四章、部门内工作引导 第五章、部门间交叉引导 第六章、新员工培训评估

第三部分

岗位技能培训管理办法 第一章、总则

第二章、高层管理人员的培训

第三章、中层管理人员和职能业务骨干的培训 第四章、专业技术人员的培训 第五章、技术工人的培训 第六章、特殊工种员工的培训

第四部分

专题专项培训管理办法 第一章、总则

第二章、专题专项培训的组织与管理

第五部分

员工外派培训管理办法 第一章、总则

第二章、外派培训人员资格 第三章、外派培训处理程序 第四章、外派培训人员工资

第六部分

培训流程图及其说明 第一章、培训流程图

第二章、培训计划及执行流程说明

第七部分

附件表

附件

一、培训需求调查表

附件

二、计划外部门培训申请表 附件

三、员工外派培训申请表 附件

四、员工培训考核申请表 附件

五、在职培训总结表 附件

六、培训工作评价表 附件

七、在岗培训费用申请表 附件

八、员工培训签到表

第一部分 员工培训方案

第一章、总则

第一条、适用范围

本培训设计方案适用于本公司全体员工。第二条、培训目的

一、从根本战略角度来说，满足公司长远的发展需要。

二、从职位要求来说，满足职位要求，改进现有岗位的业绩。

三、从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的要求。

四、从管理变革来说，改变员工对工作与公司的态度。

五、从影响环境来说，有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。第三条、培训宗旨

一、有利于公司整体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。

二、全员培训，终身培训。第四条、培训方针

一、公司培训的一个方针是坚持自我培训与传授培训相结合，岗位技能培训与专业知识培训相结合的方针。

二、公司培训工作的另一个重要方针是坚持一个中心、两个基本点——即以“员工”为中心，以“分析培训需求，确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。第五条、培训原则

公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则。

一、系统性：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

二、制度化：建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。

三、主动性：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性，要使员工意识到个人对于工作的“自主性”和自己在企业中的“主人翁地位”。

四、多样化：开展员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型。考虑培训内容和形式的多样性。

五、学以致用原则：从实际情况出发，企业发展需要什么，员工缺什么就教育培训什么，不搞形式主义的教育培训而要讲究实效，主要表现在要与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄，知识结构，能力大小，思想状况紧密结合。

六、效益性原则：员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。

培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。

第二章、培训种类和形式

第六条、培训种类

培训种类有职前培训和在职培训。职前培训包括：一般性培训和专业性培训。在职培训包括：专业性培训和管理人员培训。

一、职前培训

职前培训一般性培训内容包括公司的历史、公司的发展战略、发展趋势、企业文化、行为规范、组织结构、规章制度、薪酬与绩效管理制度、劳动合同、工作时数、员工福利、加班制度、轮班制度、工作费用报销制度、节日工资标准、发薪方式、纳税方式等。

职前专业性培训包括公司三级安全教育，新上岗、换岗人员必须接受相应的安全、技能教育、卫生、福利与社会保险等各方面的培训。

二、在职培训

在职专业性培训包括：生产操作人员培训、特殊工作培训、关键过程操作培训、各种相关产品生产工艺、产品研发培训、行政人事培训、财务会计培训、营销培训、经营核算、工程施工、采购培训、质量管理培训、安全卫士培训、其他专业性培训等。

在职管理人员培训包括：管理基础知识、生产管理、质量管理、人事管理、信息处理、管理实务、电脑培训等。

按组织培训组织者的不同还可分为：公司级培训和部门级培训。

公司级培训：由公司统一组织，受训者涉及到一个以上部门，并且内容为通用知识类的培训；

部门级培训：由各有关部门负责组织，受训者仅为本部门员工和本部门有关的员工，并且内容多为与部门工作相关的技能性培训。第七条、培训形式和方法

培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。

一、内部培训

1、新员工培训。具体内容见《新员工培训管理办法》。

2、岗位技能培训。具体内容见《岗位技能培训管理办法》。

3、转岗培训。根据工作需要，员工在公司内部调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。公司的转岗培训包括：阶段性集中培训、“师傅带徒弟”培训。

4、部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的和工作贴近的轮训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部备案培训情况。

二、外派培训

外派培训是指培训地点在公司以外的培训，包括国内外短期培训，海外考察，另外还包括各类专业技术类课程进修培训、经理人培训、资格证书培训等。

三、员工自我培训

员工自我培训是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道德、知识技能、身体素质等内在的整体素质的培训活动；自我培训也是一种重要的培训方式，既有助于公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。

公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。培训方式可分为以下几类，由人力资源部统一组织。

1、新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。公司统一组织的新员工由人力资源部统一组织，各分部门、各车间的新进员工由其依据人力资源部制定的培训指导内容自行安排。

人力资源部统一组织实施的入职培训内容包括：

（1）公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等

（2）公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则

（3）基本人事制度

（4）安全与质量

（5）职业生涯规划

（6）其他内容

由用人部门实施的入职培训内容包括：

（1）部门承担的主要职能和责任、规章和制度

（2）岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导

2、岗位技能培训：指公司为更新、扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括：

（1）中高层管理人员（包括：公司中层以上领导、各子公司中层以上领导）：管理技能、领导力提升、决策思维能力培训等；

（2）后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等

（3）集团研发人员：项目管理培训、项目团队管理培训等

（4）集团市场营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训

（5）职能人员：服务意识培训、客户管理

（6）其他行政部门：职业精神与职业素质

（7）技术培训、岗位业务技能培训有公司各部门、各车间自行组织，报人力资源部备案

（8）客户培训（公司的战略性合作伙伴、或具有示范和推广作用的客户及其他重要客户）：知识推广、产品使用方法、注意事项等

（9）外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。

（10）出国考察和培训：指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察，接受中、短期训练，以开阔员工视野，学习先进技术、增长见识。

（11）委托培养：因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。

（12）战略性培训：指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争力所需的持续培训、接班人培养。

（13）专题专项培训：指公司为了推行新的或进过改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如员工行为规范、ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、6S现场管理改善方法、企业信息化（ERPCRMSCM等）、人力资源管理制度等方面的培训。

（14）其他形式的学习

第三章、培训组织与管理

第八条、公司人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制，包括培训需求分析、设立培训目标、设计培训项目、培训实施和评价、建立培训档案等。具体职责如下：

一、培训制度的制定及修改；

二、培训计划的制定及审议；

三、各项培训计划费用预算的拟定；

四、全公司、月度培训课程的拟定、呈报；

五、聘请在职培训的培训师；

六、全公司通过性培训课程的举办；

七、通用性教材、课件的编撰、修改与存档管理；

八、全公司在职教育培训实施成果及改善方案呈报；

九、培训实施情况的督导、追踪与考核；

十、全公司外派受训人员的审核与办理；

十一、建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等；

十二、建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。第九条、各职能部门和车间负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。

一、全培训计划汇总呈报；

二、专业培训规范制定及修改，培训师人选的推荐；

三、内部专业培训课程的举办及成果汇报；

四、专业培训教材的编撰与修改；

五、受训员工完训后的督导与追踪，以确保培训成果。

第四章、受训者的权利与义务

第十条、受训者的权利

一、在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。

二、经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。第十一条、受训者的义务

一、培训期间受训员工一律不得故意回避或缺勤。

二、培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去并有向公司内其他员工传授的义务。

三、非脱产培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭主办部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可以公假处理。

四、员工脱产培训期间，本人不得解除或终止劳务合同。如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同。

五、凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务期限。

1、脱产培训3个月以上、不足半年的，服务期3年；

2、脱产培训半年以上、不足1年的，服务期4年；

3、脱产培训1年以上的，服务期5年。

多次培训的，分别计算后加总。

六、具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训协议，约定服务期限。

1、脱产培训时间在1个月以上；

2、公司一次性支付培训费用在5000元以上。

第五章、培训计划与实施

第十二条、培训计划

人力资源部每年十一月发放《培训需求调查表》（详见附件1），各部门负责人结合本部门的实际情况，将员工的《培训需求调查表》汇总，并于十一月底前上报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案等信息，制定公司的培训计划。

根据培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体主办部门负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法、确定受训人员和培训师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经公司主管领导审批后，以公司文件的形式下发到各部门。第十三条、部门内部组织的、不在公司培训计划内的培训，应由所在部门填写《计划外部门培训申请表》（详见附件2）报人力资源部审批后实施。第十四条对于临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均要经所在部门负责人同意，填写《员工外派培训申请表》（详见附件3），人力资源部审批。

第十五条、培训实施过程原则上依据人力资源部制定的培训计划进行，如果需要调整，应该向人力资源部提出申请，经人力资源部审批后实施。

第十六条、人力资源部负责对培训过程进行管理，包括培训记录、监督员工出勤情况、保存过程资料如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以为依据建立公司培训档案。第十七条、培训实施

一、培训主办部门应依据培训实施计划按期实施并负责该培训全盘事宜；如：培训场地安排、教材分发、通知培训师及受训单位；

二、如有补充教材，培训师应于开课前一周将电子版课件送至人力资源部审核并统一；

三、各项培训结束时，根据情况举行测验或考核。如测验或考核，由主办部门或培训师负责主持；

四、各项培训课程实施时，参加受训人员应签到，人力资源部对员工上课、出席状况进行备案、考核，受训人员应准时出席，因故不能参加者应提前办理请假手续；

五、人力资源部应定期召开评估会议，以评估各项培训课程实施成果并记录，送交各有关单位参考予以改进；

六、各项培训测验或考核缺席者，事后一律补考；补考不列席者，一律以零分计算；

七、培训测验或考核成绩成果报告，列入考核及晋级参考。

第六章、培训成果呈报

第十八条、每项培训结束后一周内，培训师应将员工的成绩评定出来，登记在《员工培训考核记录》（详见附件4），连同试卷送人力资源部，以建立个人完善的培训资料。第十九条、每季度末各部门应填写《在职培训总结表》（详见附件5）呈送人力资源部，以反馈该部门近阶段员工在职培训实施情况。

第七章、培训评估

第二十条、人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。

常用的培训效果评估方法有如下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起做。

一、培训课堂考核（纪律和态度）；

二、培训评估

三、笔试、心得报告、工作笔记、案例分析；

四、现场操作、实战演练；

五、日常工作应用（有记录或成果）；

六、工作改善计划或方案，并组织实施；

七、分享、授课或主持内部研讨会；

八、工作业绩追踪；

九、其他

第二十一条、培训评估对象包括培训师、受训人员、培训组织者。

第二十二条、对培训师、培训组织者的评估可以采取调查表的形式；对受训人员的评估形式包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。

第二十三条、培训结束后的评估要结合受训人员的表现，做出总的鉴定由人力资源部备案。第二十四条、每项培训结束时，主办部门应视实际需要组织员工填写《培训工作评价表》（详见附件6），员工填写后与测验卷一并收回，并汇总员工意见，反馈给培训师后送人力资源部备案，作为以后举办类似培训的参考。第二十五条、人力资源部应对各单位主办的培训效果进行追踪评估，组织培训效果民意调查，形成书面报告分送各部门及有关人员作为以后举办类似培训的参考。

第八章、培训经费、设施、设备的管理

第二十六条、公司每年投入一定比例（一般不低于工资总额的1.5%）的经费用于培训。培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当调整数额。

第二十七条、参加培训（进修）的公司员工，其学费、报名费、资料教材费用等一律先由本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销，否则不予报销（主管部门发文指令参加培训的除外）。岗位技能培训的费用，各类上岗资格证书培训（进修）的费用全部由公司承担。第二十八条、培训人员发生的交通费、食宿费，按照公司相关规定核准报销。

第二十九条、内部培训师如须支付教材或课件编撰费用时（编撰者在编写教材、制作课件过程中产生的有关费用）时，主办部门应向人力资源部提交《在岗培训费用申请单》（详见附件7），经核批后凭此予以支付。

第三十条、公司的培训经费由人力资源部统一管理。

第三十一条、培训设施、设备的建设、购置、维护和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由人力资源部统筹管理，可利用现有资源的不再添置。第三十二条、培训设施、设备的建设、添置由相关部门和人力资源部根据实际需要提出申请，金额在 万元以上的，须经总经理办公会讨论通过后实施。

第三十三条、培训设施、设备的建设、添置所发生的费用例入专项费用，不列入公司的培训经费。第三十四条、公司级培训的经费由人力资源部统一管理使用；部门级培训的经费由人力资源部审核后拨发。第三十五条、预算内培训经费由人力资源部备案后拨发，超预算培训经费或预算外培训经费由人力资源部审核后报主管培训的领导批准后拨发。

第九章、员工培训出勤管理

第三十六条、公司员工培训出勤管理由人力资源部负责，部门级员工培训出勤管理由各部门自行负责，人力资源部进行抽查。

第三十七条、培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训员工请假单，并呈请相关负责人核准，交至人力资源部备查，否则以旷工对待。因特殊情况不能及时请假者，必须向人力资源部申明，并补办请假手续。

第三十八条、上课期间迟到、早退依下列规定办理：（因公且持有证明者不在此限）迟到、早退达三次者，以旷工半天论；迟到、早退达三次以上六次以下者，以旷工一天论。若缺勤实数超过课程总实数三分之一者，需重新补修全部课程。第三十九条、员工参加培训，必须在《员工培训签到表》（详见附件8）上亲笔签名以示出勤，严禁其他员工代签，一经发现，代签员工和被代签员工均按旷课处理。培训单位以签到及课上点名为依据，将参训员工的上课记录登记在员工培训记录上，并由人力资源部归入员工培训档案中保存。

第十章、培训资源的管理（内外部培训师管理制度）

第四十条、内部培训师资格与培养

一、培训师的来源

中高层管理人员：中高层管理人员皆担负有培养员工的责任，是内部培训师的主要承担着；

业务骨干或专业技术人员：各职能部门、车间的业务骨干专业技术人员；

二、内部培训师职责

内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。内部培训师主要履行以下职责：

1、承担公司相关的培训教学任务；

2、负责培训教学内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；

3、学习、消化外部培训课程并引入企业；

4、在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题培训；

5、根据人力资源部的培训计划进行培训，如有改动应事先征得人力资源部的同意。

三、内部讲师的分类

凡担任公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、中高层管理人员培训等）的教师称为内部培训师。内部培训师由人力资源部统一管理。内部培训师分为临时培训师、讲师、高级讲师、资深讲师。

1、临时培训师：在主讲专业领域一年以上（含一年）工作经验，经各部门级车间推荐，人力资源部备案的未经评定的内部培训师；

2、讲师：在主讲专业领域有两年以上（含两年）工作经验，做临时培训师期间讲课课时达

小时；

3、高级讲师：在主讲专业领域有四年以上（含四年）工作经验，授课课时达

小时以上、%以上培训场次学员评价在良等以上；

4、资深讲师：在主讲专业领域有五年以上（含五年）工作经验授课课时达

小时以上、%以上培训场次学员评价在良等以上。

内部培训师负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。内部培训师的产生以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。人力资源部每年利用外部培训机构为内部培训师不定期的举办培训师的培训。如:课件开发、教材编写、演讲技巧等方面的内容。

四、内部培训师的管理

1、资格评定与考核

由人力资源部组织有关人员从符合条件的人员中确定，主要考查人员资历、课件、讲授水平等条件，达到要求者聘为内部培训师。每半年组织一次评定和晋级。

每次培训结束，人力资源部要组织学员对内部培训师进行考评。

人力资源部负责内部培训师的集体学习、提升活动。各级领导皆负有培训人才的职责，其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现可纳入其个人的业绩考核。

2、课时补贴：

内部培训师的课时 补贴：人民币（元）

小时费用

临时

中级

高级

资深 工作时间 非工作时间

3、书籍费：

内部培训师可以获得一定金额书籍费，其中讲师为

元年；高级讲师为

元年；资深讲师为

元年。第四十一条、外部培训师

为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，公司将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。

一、外部培训师的来源

高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级管理人才和技术人才。

二、外部培训师的审查部门和聘请程序

1、资格审查 技术业务类外部培训师：由技术业务部门和人力资源部进行资格审查；

管理类讲师外部培训师：由企管部和人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平；

其他类外部培训师：由人力资源部进行资格审查；

2、聘请程序

凡聘请外部培训师必须由主办部门申请，报人力资源部备案。课酬由各主办部门统一申请，经主办部门领导核实和人力资源部备案主管培训的公司级领导批准后，由财务部支付。

三、外部培训师的职责

外部培训师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案。最后经主办部门和人力资源部批准后实施。如有改动应事先征得同意。

外部培训师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。

第二部分

新员工培训管理办法

第一章 总则

第一条、本办法适用于本公司的全体新员工。第二条、培训原则：“先培训、后上岗”。第三条、培训目的

向新员工介绍有关公司的基本背景情况，使他们了解所从事的基本内容与方法，帮助新员工明确自己的工作职责、程序、标准，帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，并使他们初步了解公司级部门对其期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适应公司环境和新的工作岗位，帮助新员工消除进入公司所产生的焦虑，提高工作绩效。第四条、培训主要内容：新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导。

一、公司简介（概况、公司历史与发展、公司精神与文化、经营理念、未来前景、公司组织说明）；

二、公司人事规章和福利（作息时间、打卡、门卫检查、着装、礼仪、加班、奖惩和薪酬福利等）；

三、必须经过公司、车间、帮组三级安全教育，掌握一般工作场所以及基本作业的机器、设备、设施的基本安全操作知识；

四、员工手册说明；

五、财务会计制度（费用报销）；

六、办公设备使用和材料采购、申领、报废；

七、消防安全知识普及，紧急事件处理；

八、本岗位职责、工作内容、工作规程；

九、投诉及合理化建议渠道；

十、参观有关工厂现场、企业荣誉室；

十一、引领到本人岗位工作场所，并与同事见面；

十二、指引存车处、乘车处、更衣处、厕所、就医处、食堂、饮水点等位置及注意事项。

第二章 培训管理

第五条、新员工培训是员工所在部门及人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个星期内执行。

第六条、凡正式报到的员工试用期满，由于个人原因尚未参加新员工培训，不得转为正式员工。第七条、参加新员工培训的员工在培训期间如遇特殊情况需请假者，按员工培训出勤管理规定执行。并在试用期内补修请假期间课程，否则，扔不得转为正式员工。第八条、人力资源部应为每一位经过培训的员工开具培训证明并备案。

第九条、培训结束后进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。第十条、未参加新员工培训的员工，不得参加其他训练（如岗位技能培训）。

第三章 通识训练

第十一条、通识训练是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧和基础知识。第十二条、新员工通识训练由人力资源部及各部门相关负责人共同组织，人力资源部负责实施。

第十三条、人力资源部向每位正式报到的新员工发放相关通用培训材料。

第十四条、培训内容：公司历史、规模、发展战略、经营理念、组织机构、相关制度、政策及职业道德教育等。

第四章

部门内工作引导

第十五条、部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部门负责人。第十六条、部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，指派专人介绍新员工认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。

第十七条、部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、岗位职责（职务说明书阅读）、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。

第五章

部门间交叉引导

第十八条、对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。第十九条、根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉培训。

第二十条、部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；部门主要职责；本部门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。

第六章

新员工培训评估 第二十一条、通识训练结束后由人力资源部组织新员工测验和座谈，不合格者应参加补充训练。

第二十二条、部门负责人负责就部门内工作引导对新员工进行测验。不合格者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训，则该员工不予转正。第二十三条、新员工培训结束后人力资源部将培训记录归档。第二十四条、新员工培训合格者，进入上岗试用期。

第三部分

岗位技能培训管理办法

第一章 总则

第一条、本办法适用于公司全体员工。第二条、培训目的：

（一）提高、完善和充实员工各项技能，使其具备多方面的才干和更高水平的工作能力，为工作轮换和横向调整以及日后的晋升创造条件；

（二）减少工作中失误、生产事故和灾害的发生，降低失误造成的损失，保障员工人身安全；

（三）减少员工工作中的消耗和浪费，提高工作质量和效率；

（四）提高员工的工作热情和合作精神，建立良好的工作环境和工作气氛。

第三条、培训内容：

高层管理人员培训中层管理人员和职能业务骨干培训专业技术人员培训、技术工人培训、特殊工种员工的培训。

第二章 高层管理人员的培训

第四条、高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括公司总经理、党委书记、副总经理、总经理助理、总监、副总工程师等。

第五条、培训目的：通过培训使高层管理人员适应经营环境的变化，了解行业发展趋势以及先进的战略决策思维模式和方法，提高前瞻性、洞察力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥能力，以保证决策的正确性。第六条、对高层管理者培训内容

一、环境与形势的透析

国际经济和政治；我国宏观经济环境和趋势分析；政府的各项政策法规（投资、税收、劳动、人事、财政、金融等政策法规）；行业状况、市场发展与前景；新兴科技和创新等等。

二、经营思想与经营模式探讨

国际先进的经营理念；管理模式；公司宗旨；企业文化等等。

三、发展战略研究

竞争和企业战略；战略思维和计划；内部资源分析；外部机会与挑战分析；产品发展策略；资本市场发展和运作；投资项目效益评价等等。

四、对策研究

运筹学；对策论；博弈论等等。

五、组织设计和用人

管理系统设计；激励理论及实践；内部授权；劳资关系；人才开发；组织的人性化；管理的多元化；未来组织的发展趋势等等。

六、控制和影响

管理控制系统；权力结构的建立和维持；管理信息系统等等。

七、现代企业管理技术

战略管理技术；综合规划技术；预测决策技术；人力资源管理技术；财务管理技术；工程管理技术；物资管理技术；质量管理技术；信息管理技术等等；

八、个人能力和修养的提升

；企业家精神；个人权威和影响力；现代管理思想；领导艺术等等。

九、社会责任探讨

环境保护与可持续发展；如何将社会责任转化为组织机会；公共关系；商法等等。第七条、培训方式

一、工商管理（工程）硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加MBA、EMBA、工程硕士的学习，既可全脱产，也可半脱产或业余学习。

二、脱产短训班：参加高等院校为公司高层管理人员举办的培训班。

三、总经理高级研修班、职业经理人培训班等。

四、出国考察：有计划、有选择地组织高层管理人员出国考察。

五、管理专题论坛讲座、高级研习班、研讨会、报告会、企业间高层交流等。

六、其他培训。第三章

中层管理人员和职能业务骨干的培训

第八条、中层管理人员是指公司各职能部门和车间部门的正职和副职。

第九条、培训目的：通过培训使中层管理人员和职能业务骨干更好地理解和执行公司高层管理团队的决策，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平、业务技能，完成部门管理同时为公司决策层培养接班人。

第十条、培训内容

一、管理基本知识与技能：管理学、财务管理、质量管理、生产作业管理、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。

二、业务知识与技能：负责的业务领域的知识与技能。

三、工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。

四、其他培训。第十一条、培训方式

一、在职开发提供机会让具备潜力的中层管理人员和职能业务骨干承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。

二、“请进来，走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。

三、内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员和职能业务骨干研讨公司的经营管理问题，如管理专题研讨等。

四、轮岗任职：安排有培养前途的中层管理人员职能业务骨干在公司的各管理岗位轮流任职。

五、脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员、职能业务骨干到高等院校进行管理培训。

六、在职学历教育：与高等院校联合举办与公司产品有关的生产管理、产品研发相关专业的工程硕士培养，以及管理专业研究生或MBA研修班，选送有培养前途的中层管理人员、职能业务骨干深造。

第四章 专业技术人员的培训

第十二条、专业技术人员指各职能部门与车间中专职从事生产工艺技术、研发等工作的员工。

第十三条、培训目的：提高员工的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术，同时培养自信心和团队合作精神。

第十四条、培训内容：针对员工岗位职责、专业技能、业务流程等进行反复强化培训，以使员工在充分掌握理论知识的基础上，能自由地应用、发挥。根据员工的具体专业要求，培养具有较高能力和素质的专业技术人才。

1、任职资格、履职考核、必备技术知识和岗位职责培训。由于工作的调动、晋级（如：责任工程师考评等），员工面临从未接触的专业领域，需要接受新的专业教育、任职资格和相应岗位职责等内容的培训，以适应新的工作要求。

2、专业知识、技能和技术的培训 根据科技进步或公司发展的需要，专业技术人员需要更新新专业知识，掌握新的工作技能。通过参加研讨班、进修班、供应商技术培训、同行业交流或其他形式，学习在公司内难以获取的知识和新技术。研修结束后，承担向公司传播、介绍的任务。

3、有关资格证书方面的培训

诸如工程类系列职称（如：工程师），公司鼓励对员工依靠自身努力，取得国家或地方正式资格的行为予以奖励，以此作为职业通道晋升的条件之一。第十五条、培训方式

一、专题培训：根据不同的业务性质，选派员工参加各类公司内部或外部举办的专题培训班。

二、脱产培训：选派员工去高等院校、研修班脱产进修，以培养公司紧缺的专业技术人员。

三、厂商技术培训；

四、同行业技术交流；

五、其他培训。

第五章 技术工人的培训

第十六条、公司的技术工人分为初级工、中级工、高级工、（助理技师）、技师、高级技师。

初级工：新进公司员工，中技（含）以下文化程度，在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工，以及中专毕业（专业不对口），在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工。

中级工：中专毕业（专业对口），在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工，以及大专（含）以上学历（专业不对口），在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工；经中级工职业技能培训或者取得相应初级工职业资格证书后在本工种（岗位）工作满2年以上，申请中级工职业资格鉴定获得通过的；

高级工：新进公司员工，大专（含）以上学历（专业对口），在公司工作岗位上见习期满一年经公司转正定岗定级考试考核合格的员工；经高级工职业技能培训或者取得相应中级工职业资格证书后在本工种（岗位）工作满2年以上，申请高级工职业资格鉴定获得通过的；

技师：取得相应助理技师职业资格证书在本工种（岗位）工作满2年以上，申请技师级职业鉴定获得通过的；

高级技师：取得相应技师职业资格证书在本工种（岗位）工作满2年以上，申请高级技师级职业鉴定获得通过的；

第十七条、培训目的：培养一专多能的技术工人提高从而带动整个工人队伍素质的提高。第十八条、培训内容：针对技术工人的岗位系统地培训其所在岗位的生产操作知识和基础的专业理论知识，以使员工在充分掌握理论知识的基础上，能自由地应用、发挥，使其掌握本岗位和相关岗位的基本知识和理论并帮助员工获得可分为；岗位知识和岗位技能培训，专业知识，技能和技术的培训。

通过参加研讨班、进修班或其他形式，学习在公司内难以获取的知识和新技术。研修结束后，承担向公司传播、介绍的任务。

中级工、高级工、助理技师、技师、高级技师等。公司对员工依靠自身努力，取得国家或地方正式资格的行为予以奖励。

第十九条、培训方式

1、岗位练兵比武

2、专题培训：根据不同的业务性质，选派员工参加各类专题培训班。

3、脱产进修：选派员工去高等院校、研修班脱产进修，以培养公司紧缺的专业技术人员。

4、其他培训：如师傅带徒弟，导师制等。

第六章 特殊工种员工的培训

第二十条、特殊工种员工指：各职能部门与车间中从事国家规定的属于特种作业并需要相应强制资格证书工作的员工，具体包括：电焊工、吊车工、电工等。（特殊工种应以公司文件的形式发布）

第二十一条、培训目的：提高从事特种作业员工的专业技术水平和业务能力，掌握本职工作所需的知识和技能，确保完成本职工作。

第二十二条、培训内容：针对特种作业人员的工作特点，组织参加有关部门组织的各种培训（具体见国家各有关部门的特种作业人员管理办法）。

第二十三条、培训方式

1、定期培训：参加有关部门组织的定期取证培训和新技术标准培训。

2、脱产培训：参加有关部门组织的特种作业人员脱产培训。

3、其他培训：因工作需要参加公司或所在部门认为有必要参加的特种作业人员有关的培训。

第四部分

专题专项培训管理办法

第一章 总则

第一条、本办法适用于本公司全体员工

第二条、培训目的：保证重点项目、重点工程以及对公司发展有重要意义的工程及项目的顺利实施。

第三条、培训的内容包括：

1、对重点工程实施所涉及的主要部门和人员实施的相关培训；

2、涉及全公司范围的培训，如：为开展ISO9000、ISO14000、OHSAS18000等企业管理体系认证所进行的系统的全员的培训；

3、企业信息化专项培训。如：企业信息化建设专项系列培训，ERPCRMSCM等；为适应形势，响应政府号召开展的各种专题专项培训；

4、战略性培训。如：特殊人才培训；

5、企业文化培训。如：公司为建设企业文化，在一定阶段开展的专项培训；

6、重点客户专项培训。如：某一阶段公司为新产品推广、新技术应用而在客户中间开展的专项培训；

7、公司高层认为有必要进行的各种专题专项培训等；

8、针对培训师的专项培训；

9、其他专题专项培训。

（注：培训体系未覆盖的其他培训可列入专题专项培训之列）。

第四条、专题专项培训计划：公司高层、人力资源部提出并由人力资源部负责实施。

第二章 专题专项培训的组织与管理

第五条、专题专项培训由人力资源部负责组织与管理。第六条授课教师由公司高层、内外部培训师或其他行业专家担任（具体见第一部门第十章）。第七条培训方式：专题讲座、专题研讨及其他方式。

第五部分

员工外派培训管理办法

第一章 总则

第一条、本办法适用于公司全体员工。第二条、培训目的：通过外派培训，使公司员工学习先进技术、掌握专业技能、提高管理水平。第三条、外派培训的内容包括政府法令规定的由政府单位主办及核定的资格鉴定课程；特殊的专业知识或技能课程；各种取证考试；海外交流考察；国内外MBA进修培训，企业经理人员进修培训等。

第四条、外派培训的形式分为全脱产、半脱产和在职培训。第五条、外派培训计划：公司人力资源部及各部门应于每年年底提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门经理、人力资源部经理审核公司主管领导批准后执行。

第二章 外派培训人员资格

第六条、参加外派培训人员的人事关系继续保留在本公司。第七条、参加外派培训人员应有为本公司长期服务的意愿。

第八条、根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时通过考试进行选拔。

第三章

外派培训处理程序

第九条、外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。

第十条、对于公司具有能力组织内部培训的，从经济的角度出发原则上不采取外训形式，凡参加外派进修培训人员均需填写《员工外派培训申请表》（详见附件3），由人力资源部进行资格审查公司主管领导审批后，方可报名参加。第十一条、学历教育须根据公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口或相关专业的原则，由个人提出申请，并填写《员工外派培训申请表》（详见附件3），由人力资源部进行资格审查并经总经理办公会讨论后方可报名参加，并按相关规定签订员工培训协议书。

第十二条、外派培训人员与公司签订培训合同后，其人事关系由人力资源部管理，工资待遇按合同执行。第十三条、外派培训结束后，外派培训人员应于返回公司七日内外派培训期间所填写的学习日志或者相关记录交人力资源部。个人参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部登记备案。第十四条、外派培训人员的费用报销须在返回公司

日内汇总填写明细，由人力资源部审核登记后办理报销手续。

第四章

外派培训人员工资

第十五条、进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间的薪酬发放标准依公司相关薪酬管理制度执行。