基于胜任力的培训管理体系的设计——以上海联通为例

第一篇：基于胜任力的培训管理体系的设计——以上海联通为例

题目：

国立华侨大学

毕业论文

基于胜任力的培训管理体系的设计——以上海联通为例

完成日期

二零一四年四月

摘 要

随着信息化的不断推进，中国三大通信的竞争日益激烈。随着大数据时代的到来，通讯行业经历着前所未有的变革，通讯的发展方向正慢慢转向4G网络。新的技术和业务，以及改变的运营模式给上海联通的发展带来了极大的挑战。如何应对挑战，获取并保持企业竞争优势，使员工能适应岗位的胜任力要求，已成为目前上海联通的主要任务之一。从培训抓起，提高企业员工的工作素质，保证员工知识和技能的持续更新，是保持企业发展动力和竞争优势的主要手段。针对上海联通的战略发展方向，为了支持企业的可持续发展，提升培训效果，使员工更加胜任岗位的需求，大幅度提升员工的工作绩效，增强企业的核心竞争力，上海联通健全完善培训体系已成为不可阻挡的趋势。

关键词：胜任力；培训体系；绩效

Abstract As information technology continues to advance, the competition between China's three major communications industry increasingly fierce.With the advent of the era of big data, communications industry has experienced unprecedented change, the direction of development of communication network is slowly turning to 4G.New technologies and services, as well as the changing business model, has brought great challenge to the development of Shangha Unicom.How to deal with the challenges, obtain and maintain the competitive advantage, so that employees can reach to the job competency requirements, has become one of the main tasks of Shanghai Unicom.Grabbed from training to improve the quality of employees, to ensure that employees continue to update knowledge and skills, is the primary means to maintain the momentum and the competitive advantage of enterprise development.According to Shanghai Unicom's strategic direction, in order to support the sustainable development of the enterprises, enhance the effectiveness of training, so that employees can do more qualified jobs, greatly enhance the work performance of employees, enhance the core competitiveness of enterprises,building a sound and comprehensive training system become an irresistible trend of Shanghai Unicom.Key words:Competency;Training System;Performance

目 录

摘要 Abstract

一、绪论......................................................................................................................6

（一）论文研究的背景.........................................................................................................6

（二）论文研究的意义.........................................................................................................7

（三）论文的研究思路.........................................................................................................7

（四）论文的研究方法.........................................................................................................7

二、胜任力..................................................................................................................8

（一）胜任力的概念.............................................................................................................8

（二）胜任力的特征.............................................................................................................9 1． 个体特征...................................................................................................................9 2． 行为特征...................................................................................................................9 3． 情景条件.................................................................................................................10

（三）胜任力的作用...........................................................................................................10 1． 胜任力为企业发展指明方向.................................................................................10 2． 胜任力可以衡量.....................................................................................................10 3． 胜任力能通过学习获取并发展.............................................................................10 4． 胜任力使每个企业与众不同.................................................................................10 5． 胜任力会发生改变.................................................................................................10

三、员工培训............................................................................................................11

（一）员工培训的概念.......................................................................................................11

（二）培训体系...................................................................................................................11 1． 培训体系的概念.....................................................................................................11 2． 胜任力培训的特点.................................................................................................12

（三）基于胜任力培训的内容与方法...............................................................................12

四、上海联通——以销售岗位基准岗位................................................................14

（一）中国联通...................................................................................................................14

（二）上海联通培训现状分析...........................................................................................15

（三）上海联通在培训中存在的问题...............................................................................15 1． 缺乏系统的培训需求分析.....................................................................................15 2． 缺乏规范的培训执行过程.....................................................................................16 3． 缺乏科学的培训评估体系.....................................................................................16

（四）上海联通公司员工培训存在问题原因探讨...........................................................16 1． 公司结构不完善导致的.........................................................................................17 2． 缺少培训效果评估机制.........................................................................................17 3． 培训信息系统建设相对滞后.................................................................................17

（五）基于胜任力培训应注意的问题...............................................................................18

五、结论....................................................................................................................19 参考文献......................................................................................................................20

一、绪论

（一）论文研究的背景

电信企业从1998年到现在共历经了三次根本性的变革。一是1998年的邮电分营：邮政和电信的分离,标志着政府和企业的分离,近半个世纪政府扶持和干预的垄断经营被完全打破,电信市场逐步展开竞争。第二次变革是2002年5月,原中国电信集团按地域南北拆分,原中国电信把北方10省(区、市)的电信公司划归中国网通集团,自己保留南方和西部21省(区、市),但享有原中国电信的一切无形资产。第三次变革是2008年网通和联通的融合重组,3G牌照发放,进行全业务经营。这既是机遇也是挑战,融合重组后的企业不仅在管理方式上有重大调整,并且对人员素质提出了更高的要求。由于历史原因,电信企业现有员工队伍大部分是在政企合一、垄断经营下成长起来的,没有经历市场竞争的锤练,缺乏竞争意识。如何迅速调整人才结构，提高现有人员素质,打造一支高素质人才队伍,为上海联通可持续发展提供坚实的人才保证和智力支撑,对企业员工在胜任力方面的培训工作提出了要求。另外,随着3G4G移动互联网时代的到来,新技术和新设备的不断引进,新业务不断推出,也迫切需要企业加速人才队伍的建设。再加上最近发布的关于电信业务资费实行市场调节价的通知，电信企业可以自行调节具体的资费结构和标准，使得上海联通面临着更大的挑战。综上所述,要求我们必须有一套科学

有效的基于胜任力的培训管理体系来支持企业的运行。

（二）论文研究的意义

面对越来越激烈的通信业竞争,通信企业在市场经营中成功的关键是拥有人才,而职工素质的提高成为企业文化塑造中的重要环节。因此,当代的通信业竞争说到底就是人才的竞争,只有人才竞争的优势,才能赢得更为复杂和激烈的挑战。培训可以降低组织经营成本,提高服务质量,对外塑造优质的企业文化。随着3G4G移动互联网时代的到来,上海联通应该在做好当前工作的同时,为将来的发展储备后劲力量,每一位员工都要与企业一起参与竞争,首要任务要做好员工的胜任力培训与发展工作,转变管理者对胜任力培训的态度,提高员工对胜任力培训的认识,改善原有培训机制中不合理的地方,建立一套优质的胜任力培训与发展模式,实行培训的闭环管理,充分利用每一个员工的潜能,更大程度地实现员工价值的增值,提高员工的满意度。因此,员工的胜任力培训是上海联通能否在竞争中取胜的关键。

（三）论文的研究思路

本文的总体研究思路立足于对上海联通公司员工培训体系的研究, 本文先对上海联通的培训现状进行阐述，接着深入研究了上海联通在培训中存在的问题，涉及到企业的培训需求分析，培训执行，以及培训效果评估，之后针对其存在的问题进行了其原因的探讨，在综合其问题和原因给出了具体的解决方案，方案从岗位的胜任力方向出发，层层分析，给出恰当的方案，最后提出基于胜任力培训应当注意的问题。

（四）论文的研究方法

(1)规范分析和实证分析相结合。注重对上海联通现存员工培训体系的主要问题进行整体性分析,做到了规范分析与实证分析相结合的原则。

(2)理论分析和实证分析相结合。注重分析上海联通公司员工目前的培训状况情况,针对问题给出方案，理论与实际结合。从实际出发给出培训方案，促进培训工作健康发展,提升企业竞争实力。

二、胜任力

（一）胜任力的概念

“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。目前, 对于胜任力有多种定义, TERRENCE总结了3 种常见的定义:胜任力是一种可见的行为表现, 是学习过程的产出;胜任力是一种标准, 体现为一种品质;胜任力是个体潜在的特征, 包括知识、技能和态度等。而SPENCER 等认为, 胜任力指能将某一工作(或组织、文化)的杰出者与平庸者区分开的个人潜在素质, 它可以是动机、特质和自我形象等, 以及任何可被测量计数的且能显著区分优秀与一般的个体特征[1]。

本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。

（二）胜任力的特征

从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

1．个体特征

个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。

个体特征分为五个层次：

知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；

技能（完成特定生理或心理任务的能力）； 自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；

特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）； 动机/需要（个体行为的内在动力）。

这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。

上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克利兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。

2．行为特征

行为特征——人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。我认为，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。

3．情景条件

情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。

（三）胜任力的作用

1．胜任力为企业发展指明方向

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

2．胜任力可以衡量

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

3．胜任力能通过学习获取并发展

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其员工进行学习，达到胜任力的要求。

4．胜任力使每个企业与众不同

也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

5．胜任力会发生改变

随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都在改变。胜任力的变化程度，将随人们的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等不同而有所不同[1]。

三、员工培训

（一）员工培训的概念

员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。

（二）培训体系

1．培训体系的概念

培训体系是为保证培训行为的有效性，达到培训工作绩效而设计的一套完整有效的管理模型（流程、制度或管理方法），通常一套完整的培训管理体系包括培训计划、培训执行和培训评估三个方面。随着企业对培训的重视，有效提高培训效率，达到培训目的的，大多数企业通常会建立相关的培训制度确保培训工作的有效开展，这些制度的保障不仅可以调动员工参与培训的积极性，而且也使企业的培训活动系统化、规范化、制度化。经过实践，有提高了企业员工培训系统

应由企业战略和培训活动双环构成。外环由企业相互关联的“远景”（改革、发展的预期）、“使命”（组织存在的意义）和“价值”（对预期和使命的解释）等因素所组成：内环则由培训的“目标”、“计划”、“实施”和“评价”等环节所组成，使培训体系的研究起到了很重要的借鉴作用。企业员工培训发展应该聚焦于培训行为发展的三个主导方面和八个要素：培训文化（核心层）、培训框架与制度（结构层模式）、培训运作与方法（操作层模式），他们构成了培训发展模式的基本内

[2]容。其中后两个层面的培训模式建设是企业员工培训发展的核心。

2．胜任力培训的特点

基于胜任力的培训就是依照胜任力模型的要求, 对员工承担特定职位所需的关键胜任力进行培养, 提高个体和组织整体胜任力水平, 不断完善充实胜任力模型, 进而提高人力资源对企业战略支持能力。

1.突出针对性和个性化。胜任力概念置于个人-职位-组织匹配的框架中, 可以根据员工胜任力水平与胜任力模型的差距, 使得培训更具备针对性和个性化。

2.注重动机、态度和价值观等隐性特质的培训与开发。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训, 使得员工更好地胜任当前工作。知识和技能往往更容易改变, 而态度、动机和价值观等隐性的特质往往更难以改变, 基于胜任力的培训发展更加关注这些特质的培训与开发。研究表明, 知识和技能这只是对胜任者基础素质的要求, 但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来。

3.具备战略性和全局性。基于胜任力的培训不仅仅是满足当前岗位对胜任力的要求, 而且从战略层面上满足组织当前及今后相对长的时间里对人力资源胜任力的要求。它更多关注了外部环境的变化趋势对培训的影响, 有助于避免将眼光局限于当前。另外, 这种以个人胜任特征为基点的培训模式,让员工感受到上级的信任, 组织的支持以及更多的公平感, 由于这三者正是增强其组织承的最重要因素, 因而极大地提高了被培训者的积极性和主动性。

（三）基于胜任力培训的内容与方法

培训内容主要是员工在知识、技能、态度和价值观等胜任力与当前及未来要从事的职位胜任力要求之间的差距。基于胜任力的培训与开发体系是个性化的培训发展方式, 通过对员工胜任力的分类分层的剖析后, 参照职位胜模型, 比较

容易发现胜任力的差距, 从而确定培训与开发内容。第一步要确定公司不同岗位的胜任力模型(个性、价值观、胜任力和知识等)。基于胜任力模型基础上的企业培训, 确定企业的岗位胜任力模型是关键。确定胜任力模型的过程需要遵循两条基本原则。1.能否显著地区分工作业绩, 是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说, 在实际工作中, 表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的并且可以客观衡量的差别。2.判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断、理论假设和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。

第二步要评估员工的素质和胜任力现状并对照胜任力模型寻找二者的差距。在基于胜任力的培训与开发体系中, 胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准。基于胜任力的培训需求分析模型如图所示。在模型中分为横向逻辑关系和纵向逻辑关系。横向逻辑为员工实际情况和组织要求之间的差距, 在这个比较过程中, 以胜任力模型作为参照标准, 通过比较员工当前状况和理性状况对比, 能够比较准确并有针对性地提出培训需求;在纵向上是胜任力和行为、绩效的逻辑关系。胜任力特质往往通过一定的行为方式表现出来, 一定的行为导致相对应绩效的绩效水平, 这也是行为事件访谈法的理论基础。培训发展需求的确定不仅仅要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距, 也要充分考虑组织的内外环境, 比如组织结构、成本承受能力等。只有考虑员工胜任力发展需求和组织内外部环境, 这样的培训发展需求才能真正符合组织和个人要求, 并能够有实施的基础和条件。如果没有实施的基础和条件, 培训和发展计划就没有办法制定和执行, 也就没有实践意义。

第三步设计培训与开发方式。根据培训目标和培训内容, 在条件许可的范围内, 确定可行的培训与开发方式, 其中包括讲授法、研讨法、案例研究、行为示范、工作轮换、角色扮演、管理游戏和现场观摩等[3]。Ser nber g(1995)认为, 管理人员的学习风格具有更多倾向于行动和具体体验的特征, 管理胜任力培训设计要根据经验学习的过程来安排培训内容和选择培训方法, 使培训收到全面的效果。另外, 胜任力的培训与开发强调胜任力冰山结构图中水下深层的胜任力特质, 比如动机、价值观、行为方式等, 因此, 作为经验学习的两种培训方式行为示范和角色扮演则扮演着重要的角色。

四、上海联通——以销售岗位基准岗位

（一）中国联通

中国联合网络通信集团有限公司于2009年1月6号在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家同时在纽约、香港、上海三地上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”.中国联通拥有覆盖全国、通达世界的现代网络通信，积极推进固定网络和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质的信息通信服务。面对全球电信业创新转型和我国深入推进信息化与工业化融合带来的新机遇和新挑战，中国联通将充分发挥融合入重组后的独特优势，以全业务经营和3G发展为引擎，坚持以用户为中心，加强技术、业务、服务和管理创新，不断提升综合实力和核心竞争力，全面满足广大用户的信息服务需求，致力于成为信息生活的创新服务领导者，在国民经济和社会信息化进程中发挥主力军作用。

中国联通网络通信有限公司上海市分公司是中国联通在上海的重要分支机构，拥有包括移动和固定通信业务在内的全业务经营能力。作为上海市信息化建设的主力军，上海联通在推动国民经济和社会信息化建设进程中发挥着核心和基础的作用。面向未来，上海联通将坚持以市场为导向、以客户为中心、以宽带移动互联网业务为重点，进一步加大发展力度、拓宽发展领域、提升服务水平，全面增强综合竞争力和可持续发展的能力，努力建设成为国际领先的宽带通信和信

息服务提供商[5]。

（二）上海联通培训现状分析

上海联通在上海有14家分公司，遍布在上海的各个区县，正式员工已远远超过1500人，而外包人员是正式员工的两倍多，另外，上海联通名下还有三十几家代理商。然而，上海联通人力资源部门的人数堪堪达到14人，与他庞大的员工相比，这远远不能支撑整个公司的长远发展。另外，只有公司总部才开设有人力资源部，而他旗下的分公司较多的却是各个业务部，相关的管理人员也很少。一旦需要组织培训，人力资源部门几乎不能制定出相适应的培训课程，而且只有在新技术、新业务开发的时候才进行培训，而且，培训过后没有相应的人员去跟进培训的效果和绩效的变化，这就使得培训变得很尴尬。我相信，长此以往下去，必将给公司带来致命的冲击[5]。尤其是目前通信行业即将走入4G时代，技术的进步和竞争的日益加剧，人才的比拼很可能左右一个公司的发展，而信息更换的相对迟缓会使得整个公司走下坡路，尤其是中国联通是三大运营商中最势弱的一家，对员工关于岗位胜任力的培训显得尤为重要，而建立关于胜任力的培训体系则是公司发展中势在必行的一步，任何公司在发展到一定程度后，要想公司能持续发展下去，胜任力培训体系的建立和完善是必不可少的。

（三）上海联通在培训中存在的问题

1．缺乏系统的培训需求分析

培训针对性不强，从上海联通公司员工培训的流程可以看出,上海联通公司员工的培训需求分析,只是人力资源部对各基层单位上报的培训需求进行汇总、筛选,而各单位的培训需求计划全凭各部门领导的经验和主观判断来确定公司组织层面有哪些需求,员工能力差距在哪,是否需要做培训,员工缺少的是知识、技能还是态度,公司均没有进行系统的需求分析,只是主观的认为员工进行哪些培训。除此之外，上海联通在培训时不单单是给销售人员培训，参与培训的岗位很多，不具备针对性，同时培训人员的层级也是多样的，使得培训的内容相对繁杂。培训没有很好的从需求出发,没有做到有的放矢,而是随意为之，这就让培训在一开始就走向了错误的方向，不管之后怎么做都达不到理想的效果，仅仅是在做无用功而已。

2．缺乏规范的培训执行过程

上海联通的执行过程最主要有三个问题。上海联通除了自己本身的电信业务外，还与其他众多的企业合作，独家代理相关的产品，这些产品形成了上海联通的增值业务体系。事情多是有双面性的，在给中国联通带来利益的同时，也给他们的培训带来众多问题。第一，培训师本身大多守时，往往是培训开始了，培训师没到场，只能由主持人苦苦支撑场面，当然上海人都比较忙，再加上上海交通比较拥堵，稍稍迟到还是可以理解的。第二，培训内容的安排比较不合理。一个培训往往是有好几个公司的代表来做培训，内容比较混杂。除此之外，培训师不能很好的把控时间，前面的讲师能讲很长时间，而后面的培训师由于时间紧张只能不多压缩培训课程，这就导致后面的讲师不能完全的展示他们的培训业务。第三，参与培训的人员比较混杂，从销售经理到普通的销售员再到下面的代理商。培训没有针对性，使得培训场面很混乱。培训师主要跟领导沟通，忽视了其他的培训人员，这使得培训相当尴尬。总之，上海联通的培训执行过程是很没有规范性的。

3．缺乏科学的培训评估体系

培训效果评估是培训工作最后的也是极为重要的一个阶段,既能促成培训目标的实现,又能为以后的培训提供支持和借鉴。通过培训评估,可以知道学员对培训的满意程度，学员是否在工作中使用了新知识新技能,学员的行为是否有所改变,培训的投入是否收到预期效果,注重培训信息的归纳和总结，通过评估不仅可以找到培训中的不足,同时还能发现新的培训需要,从而为下一轮的培训提供重要依据,以作为以后培训的参考,使培训管理工作形成闭环,进而各个环节相互促进。然而上海联通在这方面的表现是极其差劲的。上海联通在培训过后根本就没有对培训人员进行效果跟进，没有专门的人员对培训员工进行评估，培训参与人员也不对培训师的授课给与评估，到底培训效果有没有在绩效中表现我们也不得而知。我觉得，上海联通这种不关注培训效果转换的行为是战略性的错误，不仅耗时费力，也会使得员工对培训产生抵触心理。

（四）上海联通公司员工培训存在问题原因探讨

1.公司发展历史背景造成上海联通公司是国有大型企业，是由计划经济时期的垄断经营到现在市场经

济中的寡头垄断经营，长期在国家计划指导下运作，计划经济的影响根深蒂固，企业职工的思维、工作方式也带有很深的计划经济烙印。这是上海联通现行培训体系问题存在的根本原因。上海联通公司当前的培训管理流程是一条开放的直线，没有形成循环，培训需求的获得，来自上级下达和各部门的申报，有很强的计划性，目标比较明确，便于管理也易于操作，但是缺乏自主培训和灵活应变的能力。没有深入考虑企业战略发展以及员工自我发展的需求。整个培训流程系统性不强，各操作环节实施不到为，知识培训效果不佳。在构建员工培训管理体系时，一定要重视每个环节对培训工作产生的影响，通过对培训作业流程进行梳理和规范，使每个步骤都遵循较为合理的章程，而不是随意盲目的执行，从而使企业的培训投资真正落到实处。

2.公司结构不完善导致的

上海联通是大型的国有企业，3.缺少培训效果评估机制

培训评估是培训效果监督、检验的重要环节。上海联通非常重视员工培训工作中，但是却忽略了培训的后期评估和监督，使员工感觉学而无用，影响了员工参加培训的热情与培训效果的转化。目前上海联通员工培训评估方式，只在培训后以考试的形式对培训效果进行评估，事后不再做任何跟踪调查，没有完善评估机制，不能说明培训效果，也难以对培训进行针对性的改进，无法形成培训与提高员工技能的良性循环。只有对培训进行全面评估，才能改进培训质量，提高培训效率，降低培训成本，提高员工的参与兴趣。

4.培训信息系统建设相对滞后

上海联通公司的领导层高度重视培训工作，基本树立了现代企业的培训观念，将员工的培训纳入了生产经营管理同等重要的位置，并与生产经营管理同布置、同考核，确立了“全员培训”的局面，上海联通公司员工培训任务繁重，公司没有充分开发和利用培训网络系统，致使一些培训管理工作不到位，培训数据统计不及时。学员若错过培训，就很难再自行补上这一课。这些因素都不利于企业培训工作的有效开展。上海联通公司员工培训信息管理还处在起步阶段，需要借助现有手段改变员工培训管理信息现状，来整合公司现有培训资源，结合公司经营发展战略，实施有针对性、高效的培训，满足公司管理者的决策需要，适应

公司加快实施管理信息现代化的要求，利用信息技术在全系统建立现代化的企业员工培训管理信息系统已经非常必要。

（五）基于胜任力培训应注意的问题

1.实施员工培训计划前应重视培训的需求分析。人员培训与开发的原动力, 来自于企业与组织中对于改进工作的实际需要。许多企业在开展培训工作时并不重视培训的需求分析, 没有认识到深入细致的需求评估是培训取得成功的重要保证, 以至于最终培训收效甚微。一般来说, 员工是否需要培训主要取决于两方面: ①员工当前胜任力水平与当前职位胜任力要求是否有差距。②员工当前胜任力水平是否能胜任新的职位。我们可以对照员工行为方式和绩效水平与组织期待的行为方式及绩效水平来判断员工胜任力水平是否符合当前岗位胜任力要求。如果不能满足, 应该通过分析比较, 找出差距, 并以此来确定培训需求。所以说基于胜任力的培训需求分析是兼顾了组织和个人两者的共同需求, 是一个双赢的模式。

2.员工胜任力培训不同于岗位技能培训。虽然更多的企业开始注重员工的培训工作,但国内许多培训还仅仅停留在员工的岗位技能培训上,将培训看作是一项狭小的日常事务,其目的仅仅是传授从事工作所必需的技能。现代企业需要速度和灵活性, 还要求员工能够分析和解决与工作有关的问题,卓有成效地在团队中工作, 灵活善变, 能迅速适应工作转换。因此说, 培训决非仅仅是岗位技能的训练, 而是改进企业和员工能力的一种重要手段, 同时在培训的知识上不能仅仅局限于陈述性知识, 还要加强结构性、程序性知识的培训。

3.培训行为不能短期化、孤立化。人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发,以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。因此, 企业员工培训在满足短期技能需求之外,还应考虑企业的长期发展战略和员工职业生涯开发,企业的长期发展战略决定了企业需要什么样的员工,也就决定了员工培训的方向和内容。同时,员工胜任力培训还应考虑员工的个体需求和职业发展阶段,应最大限度地满足员工在每个职业阶段的工作和情感需求,为员工个人发展提供有力的组织支持[4]。

五、结论

随着3G时代的到来和即将到来的4G时代,移动通信行业在资源、业务、市场等很多层面发生了巨大变化,产品呈现出差异化、多样化以及互动性的特点,客户的个性化需求也愈加鲜明,将出现新的产业生态链,新的价值创造模式,新的产品形式和新的销售渠道与销售模式,行业转型的需求愈发迫切,因此对人的要求也越来越高。上海联通本身处于中国经济发达地区，同行业的竞争相对其他地方来说显得就更为激烈，因此在人才方面的比拼就显得尤为明显。我认为，当技术技能等方面不能有明显区别，公司发展战略有明确目标的时候，上海联通应该把工作重心转移到人才的培养和员工胜任力的培训方面。这时候，一个有着完善的关于员工胜任力的培训体系的公司往往能在竞争中发挥超凡的能力。

参考文献

[1] 张素红.基于胜任力的企业人力资源培训与开发体系的创新研究.金陵科技学院.江苏南京.210008

[2] 唐静.人力资源培训与开发(第2版).电子工业出版社.2010 [3] 张瑞高.基于胜任力的培训需求分析探讨.东华大学旭日工商管理学院.2006 [4] 姚凯.陈曼.基于胜任素质模型的培训系统构建.复旦大学管理学院.2009 [5] 常江.通信行业人力资源管理的战略思考.中国联通驻马店市分公司人力资源部 [6] 王凯.基于胜任力模型的通信企业A公司核心员工体系研究.北京邮电大学.2013 [7] 王晓.C市联通公司人力资源战略分析与实施.北京邮电大学.2013

第二篇：护士长基于胜任力培训小结

护士长基于胜任力培训小结

全面、系统的24堂课程，将我引入科学管理的知识领域，在理论学习的同时，给予我的更多的是思考与感悟，此次培训，不但更新了我们的管理知识，同时也让我们真正的体会到：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，如何将管理理论转化为管理能力，更多的是需要在临床实践中进行运用和体会。

此次管理工具的运用课程学习，让我意识到科学管理的重要性和必要性，虽PDCA早已熟悉，但此次学习帮助我能更好地去运用，将PDCA环运用于每月工作计划的制定和实施，使我更关注于计划执行过程中的现状，及时发现问题，解决问题，并使每月的计划有连续、有递进，有持续的改进；质量监控是护理管理的的核心，现已逐步将柏拉图运用于质量分析，改变了以往分析总抓不住关键问题，使质量改进措施更有针对性：创新管理课程中平行思维的学习，使我学到了一种新的科学思维方法，并将之用于日常工作讨论，晨会、问题解决等工作程序中，避免了一些弊端，同时也提高了效率；在利用SWOT进行科室人员结构分析中，学会从优势和劣势以及其相应的机遇和挑战中去客观分析，而改变主观和单一的想法，找出管理中可做的事情，去平衡和改进现状：面对每天繁琐的护理工作，时间管理知识让我有了一种有效管理时间的意识，并根据其方法尝试应用，将临床工作进行分类并规划，找出重要及紧迫，有效分配时间并有效执行；在实践中，真真体会到建立一支高效、有强大凝聚力和团队精神护团队的重要性和必要性，在NCIS的指引下，注重将尊重、沟通、诚信、责任、宽容、激励等核心融入护理文化，建立一支有共同目标的高效的有核心力的护理团队是我做好管理工作的基础和前提，更是我需不断努力。

课程培训虽已结束，但对我来说是新的起点，我将用哲学的思想、科学的理论和艺术关注管理的每个细节，使管理更人文化，智慧化，品牌话

第三篇：IT企业基于胜任力的宽带薪酬设计

IT企业基于胜任力的宽带薪酬设计

A民营软件企业主要业务是企业管理软件的开发，员工总数200余人，全部具有本科以上学位，一半以上员工具有硕士或博士学位。2004年公司建立了规范的人力资源管理体系，对组织结构、工作岗位、绩效考核、薪酬福利等做了全方位的梳理，初步确定了以岗定薪的薪酬体系，同时将薪酬水平与市场水平进行了对接，薪酬总额上升了30%。但通过3年多的实施却发现，激励作用并不明显，核心员工流失率并未因为薪酬水平的提升而降低，反而从05年的15%上升到了07年的18%。因此，A公司决定重新进行薪酬体系的设计。

确定薪酬设计目标及策略

A公司此次薪酬体系改革的目标非常明确：第一，核心员工的薪酬水平要更具有市场竞争力，将核心员工的流失率控制在10%以内；第二，能切实促进企业绩效的提升。要达到以上两个目标，就必须选择一个能适应A公司特点的薪酬体系。

首先，A公司从事的软件开发采取的是项目团队的组织形式，很难准确衡量每个员工贡献值的大小，无法获取个人成就感；其次，每次开发都必须根据项目的具体情况来进行团队成员工作职责的切分，员工的工作职责经常变化。最后，组织结构的扁平化，使专业技术人员缺乏职业发展的通道。因此，单纯的以岗定薪，以工作为中心，相对稳定，体现岗位价值的薪酬体系并不适用于A公司。只有基于胜任力这种以人为中心，灵活应变，体现个人价值的宽带薪酬体系才能满足以知识员工为主体、无边界工作特点突出的A公司的需求。

胜任力模型的搭建

胜任力模型的搭建是基于胜任力薪酬设计的基础，是顺利展开基于胜任力的宽带薪酬设计的关键所在。A公司在咨询公司的协助下，为期3个月，对全体186名员工进行了胜任力分析问卷的调查，并对企业领导层、中层管理人员和核心员工进行了针对性的访谈，在调研过程中召开了14次跨层次跨部门的主题研讨会，获取了大量的数据资料，经过编码、统计、数据处理和研讨，最终提炼出A公司的胜任力模型。

企业核心胜任力（4项）：企业所有员工都应具备的胜任力，不受员工岗位性质和职责的影响，是保证企业持续发展的基本动力因素。

表1 企业核心胜任力表

核心胜任力描述

顾客与服务导向 关注顾客需求，而不仅仅是任务本身，且能在有限的资源内尽可能地满足顾客额外的需求。

团队合作 愿意帮助工作团队中的其他成员解决问题，或者将自己掌握的技能传授给工作团队中的其他成员。

主动性 个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

人际沟通 通过书面或口头形式表达、交流思想，协调内外部关系，获得协作或支持。

专业胜任力（3-5项）：根据职能的不同，A公司将员工分为专业技术类、管理类、人力资源类、财务类、营销类、客户服务类6类，针对每类人员提炼专业胜任力。以专业技术类为例，其专业胜任力有3项，如下：

核心胜任力描述

编程能力 精通编程工具；具备编码和撰写技术文档的能力；熟悉软件开发流程、设计模式、体系结构；能够独立解决技术问题。

思维能力 能够发现事件的多种可能原因和不同行为相应的后果，或找出复杂事物之间的联系。

学习能力 积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。

胜任力分级（5级）：对各单项胜任力从低到高进行程度差异的划分。以专业技术类的学习能力为例：

级别定义 在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构，工作中不注意向其他人学习。对于他人传授的专业知识/技术/资讯能够接纳，并消化理解。从事不太熟悉的任务时，能够自己钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。快速、准确掌握最新知识和技术的核心，并能够用于工作实践当中。

确定胜任力权重。采取两两比较，确定相对重要程度，由5名A公司领导和两名外部专家进行评估，最后统计分析得出权重如下，企业核心胜任力占31%，其中，顾客与服务导向为34%；团队合作为29%，主动性为25%，人际沟通12%；专业胜任力占6

9%，以专业技术类为例，编程能力在专业胜任力中占58%，思维能力占27%，学习能力占15%。

确定薪酬水平

首先A公司委托咨询公司对公司的核心人才如软件工程师、项目经理等进行市场薪酬水平的调查。以软件工程师为例： 表5 软件工程师市场薪酬

职

位 25分位 50分位 75分位 90分位平均值 月薪（元）3470 5560 6350 8200 5165 由于软件开发行业人力资源是最核心的竞争力，再加上A公司薪酬支付能力较好，初步确定采取薪酬领先的策略，选择75分位作为参照点。

确定薪酬宽带

对A公司领导和各类员工进行问卷调查，确定基准胜任力的标准。以专业技术类为例，包括项目经理、系统架构师、软件工程师、测试工程师、程序员等5个职位，其中软件工程师的基准胜任力标准如下： 胜任力名称 评价等级 顾客与服务导向 3 团队合作 3 主动性 2

人际沟通 3 编程能力 4 思维能力 3 学习能力 3 根据胜任力所占权重，可以计算出软件工程师的基准胜任力分值为：3.33分，对应薪酬水平为6350元，同样我们可以算出当软件工程师胜任力分值为满分5分时薪酬水平为5/3.33*6350=9535元，则软件工程师的薪酬宽带为6350元至9535元。

以A公司第三开发小组中3名软件工程师为例，李某胜任力得分为4.13分，薪酬为7875元；华某胜任力得分为3.46，薪酬为6598元；刘某胜任力得分为2.99，薪酬为5702元，但由于刘某的胜任力低于软件工程师的基准胜任力，因此按A公司的规定，给予刘某半年调整期，如半年后再达不到基准胜任力的要求，就将被淘汰。

A公司在宽带薪酬设计中并未采取常用的等级制，而是采用了与员工胜任力分值直接对应的方式，首先能够将员工在胜任力上很细小的改变和差异直接反馈到薪酬上，增加了薪酬的激励作用；其次确定了封顶薪酬，不会为员工胜任力的增长无休止的加薪；第三，明确了胜任力的最低限度，能够及时对不符合基准胜任力要求的任职者采取培训、转岗、辞退等有效措施，保证了岗位绩效的稳定性。从实施效果上看，该方案实施1年后，公司核心员工对薪酬的满意度大幅增加，核心人员的流失率明显下降。此外，员工绩效也有了大幅度的提升，激励作用明显。

第四篇：用胜任力模型构建企业培训体系

用胜任力模型构建企业培训体系

胜任力模型对企业培训体系建设的现实意义

企业对人才的需求经常面临两方面的问题，一个是数量性需求，另一个是结构性需求，也就是说企业必须从数量上和结构上都能满足日常生产、经营、管理等岗位的用人需求才行。数量性需求一般通过招聘等方式就可以解决，而结构性需求的满足则比较有难度，需要招聘、淘汰、培训、调岗等一系列的工作来协调配合才能解决问题。

数量性需求和结构性需求往往是矛盾的，比如某家电制造业企业正面临这一问题。一方面随着销售旺季的到来，企业需要扩大产能，这就需要更多的产线工人，而现在的产线工人从数量上看是饱和的，所以招聘就陷入了僵局――到底还要招多少人?熟练工和生手的比例是多少才合适?其实，这个僵局的破解之道首先就是加强现有员工的培训，让生手变熟手，充分发挥现有产能，以便对未来产能增加所需人数有一个准确的预判，实现人员、物料、设备、销量的最佳配置。

从人力资本管理的成本效益原则角度来看，培训是提高员工胜任能力的有效途径。因为对于企业来说，与其说缺人，倒不如说缺的是“胜任能力”，员工所具有的胜任能力才是创造价值的源泉。可是怎样准确判断培训的需求在哪里，培训的课程该如何设置和安排，针对不同职务层级的员工应该怎样设计针对性的培训内容，这些都是企业开展培训之前需要厘清的问题，也是培训成功实施并达到预想效果的前提。

胜任力模型的提出，解决的正是上述这些问题。胜任力模型以优秀员工具有的素质集合为基础，经过归纳、整理、筛选，形成本企业的胜任力模型，最终应用于企业招聘、培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等方面。这样，从优秀员工素质出发，以此为依据建立衡量和评估全体员工胜任力的标准，不仅确保了胜任力要素的来源正是企业所需的能力素质，也更有针对性地明确了各岗位上员工胜任力在哪些方面还有所欠缺，而这也正是真实的培训需求。而且，在根据胜任力模型开展的培训中，必须注意培训是一个体系性的循环活动，包括培训需求确立、培训课程体系设计、培训组织实施、培训效果评估总结、新的培训需求产生。这个循环中的各关键环节都应该是根据满足培训需求来管理的，也就是说是基于员工胜任力模型来建设的。

胜任力模型的两个要素层级职责要素

企业设置的每一个职位，都是为了满足一定的工作任务，这就是岗位职责。职责要素指对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，完成本职责所需的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能很好地完成该职位职责的需要，员工也可据此进行自我能力开发和学习。

图1展示了某制造业企业生产经理胜任能力中的职责要素，从中可以看出，生产管理、产品知识、预算与控制、采购及物流、衡量及控制风险、项目管理、管理技巧等方面，都是作为一个生产经理，能够胜任现有岗位的必备基本素质。卓越要素

以上所述职责要素仅仅是胜任力模型中应该具有的最基本的要素，是员工是否能够完成本岗位所要求职责的最基础的判断标准；而我们更加需要的则是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，这些特征就被称作卓越要素。

卓越要素可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。但通常来说，能够产生卓越绩效的要素，往往是素质冰山模型中所指的水面以下的“潜在素质”，比如社会角色、自我概念、特质和动机等。

对于这些要素，一定是来源于企业中最优秀的员工。将这些员工所具有的素质作为“素质词典”。再从中总结提炼，才形成各职位的胜任力模型。而且在企业不同的发展阶段和不同的职位层级中，企业也应建立不同的胜任力模型，这样才能与企业发展战略和人力资源管理战略相互匹配，起到应有的能力素质支撑作用。

比如海尔的员工核心素质模型，就是基于海尔全球化战略和组织能力转型对员工素质和能力的期望、海尔企业文化和核心价值观对员工素质和能力的要求、高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析等三大方面的关键要素总结提炼出来的。其核心能力素质模型如图2所示，其中核心是“为客户不断优化和创新”这一核心价值观，由此产生对员工在客户为尊、追求卓越、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善六个方面的能力素质要求以及热忱敬业、主动负责、诚实可信三个方面的职业素质要求。

根据胜任力模型确定企业培训体系框架

培训是一个体系性的工作，需要统筹策划，做到有的放矢，才能最大限度地发挥培训的作用，提高培训的单位成本效益。根据胜任力模型确定企业培训框架，是一个技术性很强的工作，难就难在输入和输出的信息不对等，从抽象的胜任力要素关键词推导出具体的针对性培训课程是有一定挑战的。这就需要设计者真正理解输入、输出两端信息的真正内涵是什么，明确胜任力要素中包含哪些培训要点，这些要点需要怎样的培训内容和方式。以此为依据再来设计培训课程和组织实施。

如图3所示，基于胜任力模型的培训体系建设中，首先要求企业已经建立起针对不同层级、职位的胜任力模型，在此基础上进行职位能力要求和胜任力要素分析，从而提炼出培训需求，分类归纳后则可据以搭建培训体系框架、设计培训课程、组织培训活动以及进行总结评估。

可以看出，在这个过程中，胜任力要素的转化是关键步骤，是连接胜任力模型与培训体系的桥梁，这个步骤就是要将胜任力模型与职位能力要求相互结合起来，为有针对性的培训体系设计做好充分准备。

五步构建培训体系

从胜任力素质推导出实用、具体的培训课程，需要按照一定的步骤来进行操作。基于胜任力模型的培训体系建设，包括胜任力要素解析、培训要点与单元建设、培训课程设计、培训管理手册编写和培训组织实施等五个步骤。

步骤一：胜任力要素解析

首先我们需要对各项胜任力要素进行解析，提炼出该要素的内涵，并进而导出其所对应的培训要点。将解析工作具体化为实施步骤，从岗位职责要素中提炼出胜任能力要素，需要做好以下几个方面(见图4)： 要素的概念及本质剖析：对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。主观过程分析：按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。工作实践及问题呈现：回到工作实践中。结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备

程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要点的提炼更贴近实际。

以前述生产经理职责要素中的“生产管理”要素为例，首先“生产管理”是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动，目标是以最少的资源损耗，获得最大的成果；那么从中可以分解出生产管理的主要内容是生产计划、生产组织、生产控制(包括指挥、监督)；然后结合本企业生产实际，就可以分析出各项工作内容对应的能力素质(见图5)。这个过程是对胜任力要素的第一次解码。如图5所示的这11项生产管理胜任力要素，就是展开培训需求设计的基础。

步骤二：培训要点与单元建设

培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培养模块。“培训单元”是对培训要点的归类组合，也是各要素培训内容的模块划分；培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构，为培训课程的设计奠定重要的框架基础。

以上述“生产管理”11项要素为例，每一项要素其实都对应着一种或多种能力要求，这些能力要求如何转变成培训要点，培训要点又如何转变为培训单元，这中间需要进行针对胜任力要素的第二次解码(如图6所示)。根据培训要点和单元，就可以进行下一步工作――培训课程设计。

步骤三：培训课程设计

以“培训要点”为基准，以“培训要求”及“培训单元”为蓝本，结合各层级、岗位在备要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的课程目录。这就是培训课程体系的框架，相当于是先建立起一个框架，再按照框架的逻辑补充具体的课程内容。

仍以生产管理的培训为例，通过对生产管理胜任力的一次解码和二次解码，已经明确了培训的要点和单元，那么下面需要做的工作就是将每一项培训要点落实到实际的课程中，这是第三次解码。以精益生产管理为例，具体的培训课程设计操作步骤见图7。

对每个课程内容的设计和定义，就需要制作课程描述文件，内容包括：课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。课程描述文件应体现出规范性、体系性、实用性几大特点，这些文件将成为企业培训体系的重要基础性文件，也将是下期培训需求分析、课程设计的参考资料。

另外，还需要注意课程分层分类，依据不同层级员工的特点和需要，对课程进行合理的分布与组合，梳理课程间的逻辑关系，形成分层、分类的课程体系。比如一股企业的培训课程可以分为四个层次：新员工培训课程体系、一股员工培训课程体系、中阶职位培训课程体系和高阶职位培训课程体系。

步骤四：培训管理手册编写

培训管理手册是企业培训管理的制度，是一个全面性的培训执行规范，其主要内容包括：企业人力资源培训与发展的理念、培训与发展工作原则与要求、公司培训目标、培训组织与责任、培训管理程序与规定、培训课程体系、培训计划与预算管理、培训活动管理、培训师的管理、培训服务商选择与管理、培训课程开发与采购管理、员工职业生涯发展与管理等。

步骤五：培训组织实施

培训最困难的部分就在于组织实施阶段，因为培训课程设计的成功与否、参加培训的员工是否有所收获、是否对提升员工胜任力有所帮助，这些都必须落实在实际的培训组织实施过程中。培训组织实施，包括了以上四个步骤的内容，重点在于培训时间、培训地点、讲师安排，以及培训结果验收和总结评估等。

需要强调的是，在以上五个步骤中，对胜任力素质的三次解码过程是整个体系建设成功的关键，解码成功与否直接关系到培训体系建设的实施效果和对员工的实用性。

总之，基于胜任力模型的培训体系建设，是一项系统性的工作，不仅需要HR对整个培训体系有较为完整的框架性的认识，还要对胜任力素质模型和培训操作流程有较为深刻的理解和实操能力，如此才能做到从职责素质、卓越素质中提取出胜任力要素，并进而提炼出培训要点和单元，再经过归纳和梳理，即可形成可操作的培训课程体系。

第五篇：班组长胜任力提升培训心得体会

参加《班组长胜任力培训班》总结

能参加武卫军老师的授课，感到很庆幸，老师的讲课形式多样，条理清晰，系统的讲解了一个班组长的角色定位，自身认知，工作的标准，管理的方法，沟通的技巧，团队的建设，还有如何提高执行力。

我的管理方法一直比较粗放，班组在工作中积极性不强，执行力不高，团队中更没有多大的凝聚力，自己的工作做得比较盲目，干的一直很累。

武老师的讲课不仅仅是大概的介绍，更重要的是教人以方法，有的做班组长得心应手，我做的却很累，关键是方法不对，首先说对班组长的认知上，必须要有积极的心态，心态决定思维，如果自己只是想着班组长的困难只会越干越没劲，只有积极的心态才能发挥自己最大的潜能，才会勇于承担责任，责任高于一切，成就源于付出，就像打牌一样，不管是分到什么样的牌，分到手里就必须拿着，自己需要做的就是尽自己最大的努力求一个最好的结果，再到具体的做事上，管理思路要清晰，先要对事情有具体的了解，方案描述要有具体的步骤，还要有得当的应对措施，做一想二谋划三，沟通协调还要到位，最后责任落实，措施落实，检查落实，细分了日常项目的处理原则，关键项目的处理原则，突发项目的处理原则，要做到管要有方，忙要有序，做要有功。再有管人上，人是需要管的，管到什么程度，就做到什么程度，你往后退一步，他就退三步，还有就是员工既然来公司里工作，当时的想法首先是肯定想干好的，但是由于人的惰性，或则其他什么原因，没有干好，或则不愿意干，这是因为自己没有激励到位，不管

是正激励的表扬奖励，还是负激励的批评考核，这要具体到那种具体的人，采有哪种方法，但不管是采用哪一种方法，都必须要对个人的了解，根据每个人的性格心理，思想接受程度来确定激励方式，要做到以情感人，以理服人，以法管人。以前在沟通的时候，我一直做得不好，我的原则是多做事少说话，但是话不说不明，灯不点不亮，身为管理者，想把上级交代的任务完成，又想给员工明确的布置任务，就必须要沟通到位，对领导的意图清晰明白，还要把自己的理会清楚地表达出来，让别人接受去执行下去，这就需要站在别人的立场去考虑问题，我们在课堂上做了一个实验老师拿着纸上的“人”字，让我们照着用手势摆出给大家看，我就摆了个人字，但是大家看到的却是个“入”字，这就是想的时候，我没有站在别人的立场思考问题，再有沟通一件事情，首先要有一个主题，围绕着主题列出具体的几项，脉络要清晰，层次分明，说话的方式不能太空，形式要多样。

最后是团队文化的建设，首先要对自己想要建一个什么类型的团队有明确的目标，想要班组形成什么样的文化，有一个方向，还要有具体可以实施的内容，对团队文化有清晰地标准，提倡什么，就鼓励什么，在班组中营造出一种氛围，需要抓带有倾向性的小事，更需要全体员工的积极配合，因为没有完美的个人，但是有完美的团队，这就又需要沟通到位，要沟通到位又要对每个员工有足够的了解，这就需要自己用积极的心态，激励自己去做。

这次的学习，武老师系统性的全面对自己的教导，对于增长自己的能力，加强对班组长的认识，丰富自己的管理方法，起到了很大的作

用，而且也给了自己和同行一次交流的机会。

现场管理和现场改善的学习，童晖老师首先带我们系统的认识了可视化管理的内容，可视化推行的步骤基本原则和基本要求，还有执行的措施，认识到了可视化管理的理念，就是把我们的管理思想表示出来，它是通过可视化管理运用的十二种方法，把可视化分为十三种内容，它的最终目的，是为了推动企业管理。通过学习对比，才发现了我们自己的不足，我们的现场与可视化还相差很远，这也确定了我努力的方向。现场5S管理，‘整理整顿清扫清洁素养’，以前一直对这些词字面上的意思了解，但是对它们最终代表的含义，想要达到的目的，认识不够，只是想的不就是打扫现场嘛，这有什么，不用的东西扔掉，设备地面打扫打扫，重视程度不够。通过这次的学习知道，它是可以提高生产效率的，更是可以提高员工执行力的，首先，整理就把工作场所工作性质区分开了。干水解的，这块就是水解负责，该用啥，不该用啥，都是一清二楚。整顿，可以提高工作效率，水解扳手放哪，填料扳手放哪，使用时从哪拿，交接班时从那检查，如果按整顿的含义，定置管理，就可以一目了然，如果再结合工作区域的可视化管理，谁到水解岗位都能知道，谁都可以检查，而且，检查的过程就是清扫的过程，如果水解阀门下有滴水的水泽，肯定能发现设备的故障，再通过这种循环（清洁）达到最终的固化，重复的次数做多了，使其成为一种本能，最终带动员工素质的提高。以前一直认识不到这点，推行5S时理解不到位，只是打扫卫生。

还有QC攻关，QC QC只是认为就是成立一个攻关项目，把它解

决了就是QC。大体是对的，但是它的性质、形式、方法不够清楚，它是一个团队共同努力的工具，通过解决问题的8个步骤，运用7种工具，确定问题的原因，解决方法，改进措施，没有自己认识的那么简单，需要表达的意思是查找事情的根源，以及改进方法。PDCA是对整个整理程序流程的验证，从制定目标，确定方案到具体执行落实，期间要执行检查整改，再到最后固化，确定下一步方向的一个循环。确定目标容易，具体的方案就不容易，执行方案只能确定一个，多了使执行者产生迷茫，不知道究竟该干哪一样。最重要的就是执行了，要保证每个员工都能坚定的执行分到手的任务，为了同一个目标认真的完成既定方案，在每个环节又有检查反馈，可以保证执行中没有偏差，最后是分析总结，固定模式。

现场管理的学习是对自己以前了解的概念，进行一次详细的补充，也是自己真正的理解了它们的含义与作用，对自己在生产管理中有很大的启发，在推行中与公司的现状，还有员工的认知程度还有差距，但是这种理念，我会慢慢带给公司员工的，学到的管理方法，我也会一点点运用的，最终可以提高自己的管理方法，促进班组的建设。

不看不知道，一看吓一跳，越比较越能发现我们自己的差距，越学越发现自己懂得少，特别是现代化管理的方法、工具的运用，自己也只是了解，到自己熟练地运用，还需要很大的努力。

通过这次学习的情况，我为自己制定了“打造和谐班组，创造和谐团队”的执行计划。按照计划列出了行动步骤。第一个月，提高自身的沟通技巧，根据老师讲课的案例，通过实际运用，这样理论相加实

践，达到培训提高自己的效果。第二个月，通过以身作则，带头作用，提高员工对班组的认知，加深员工对团队的理解。第三个月，员工对团队有集体感，有身在班组的自觉，都能够参与班组的管理，就像王总例会上说的，提的建议无论好坏，这种行为都是好的，至少是自己参与了，行为都是积极地。我的目标就是把班组建设成为人人参与，人人管理，互帮互组，共同努力地团队。