仓储现场6S管理标准

第一篇：仓储现场6S管理标准

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仓储部

ccb-10-2011

仓储现场6S管理规范

一、目的

规范仓库现场6S管理标准。

二、范围

本标准规定了公司仓库现场6S管理的相关要求；仓库现场各类定置图、牌的有关标识规定；6S管理责任区域划分；仓库内部色觉和现场货架标示颜色等规定。

三、仓储现场6S管理要求

本标准要贯彻的原则是：使仓库现场的一切物品都有区（位）；一切区域都有标识；一切货架物料的用途和状态都明确；一切污染源都得到有效控制；一切不安全因素都要排除。具体操作方法只是初步探讨，不是最终规定，还有待于不断修改和完善。各仓库在具体实践中如有更为合理、适用的方法时，在经过仓储部门认可条件下，允许应用。

1、仓库现场的通道、地面、墙壁、门窗、车辆、安全设施和特殊物品以及废弃物清除的管理规定 1.1 对仓库现场通道的定置要求

人行通道宽不小于3m；叉车及消防通道宽不小于5m。安全通道用红色表示，货物摆放区域地面用绿色表示，、消防栓、灭火器、安全通道随时保证畅通无阻。

1.2 对地面、墙壁、门窗以及废弃物清楚规定 陕西桑乐太阳能

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ccb-10-2011 1.2.1 仓库内地面要保持洁净、无尘、无杂物，不允许有任何原因产生的积水、积油，不允许有油漆渍，不允许有散落零件和产品。立柱下不能有水杯和手套等杂物，地面区域线清晰无剥落，两侧物品不压线。

1.2.2 仓库内墙壁、门窗上不允许有钉子、电线、废弃宣传标语等，要保持洁净无尘;窗台上无杂物，门窗玻璃上无乱张贴现象；墙壁无不用吊挂物，无蜘蛛网。门窗在班后和假期必须处于锁闭状态。1.2.3 凡是经主管部门认定为废弃无用的配电箱、柜、盒、线路、管路、消防栓等要进行彻底清除，不得残留占据空间、场地，影响观瞻；凡正常使用的上述设施要保持清洁、干净，损坏的要及时修补，要明确责任人、监督人。1.3 对车辆的定置要求

车辆定置时，要充分考虑安全和出入方便的因素。车辆维护、保养、修理及时；车辆运行状态标示清楚，维修档案齐全。车辆上无散放置的杂物。1.4 对特殊物品的定置要求

1.4.1 易燃、易爆、有毒、有害物品的定置，要远离明火作业区，存储定置的位置要符合《职业安全卫生法规标准》的要求，凡是实行特殊定置的场所，应明示国家规定的统一标志。

1.4.2 易燃、易爆、有毒、有害物品及消防设施定置区，要明示“特殊定置”的标志，划定区域线。区域线用黄色实线，线宽为40mm—60mm。

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ccb-10-2011 2、仓库现场内可移动物品摆放规定

2.1 现场内可移动物品全部按规定区域摆放，并划线定置；包含范围：推车、工具箱、垃圾箱、货架、材料架、桌椅、标识牌等。2.2 经常移动的物品，如其上有文字说明的标志，其标志要朝向使用者易于观察的方向。

2.3 区域线的划定方法：按现场物品外轮廓划区域线，除工装架、材料架、工具箱、工作台可按四角划线方法外，其余一律用连续实线。

2.4 线宽要求：大型可移动物品区域线用黄色实线，线宽为40mm—80mm；小型物品可根据视觉比例效果，可按大型移动物品线宽的1/2宽度划定。

3、仓储现场流动物品的管理规定。

仓储现场物品指除工具箱、架、柜等固定位置摆放物品以外物品。包括：材料、成品、半成品、促销品、待处理品、其它辅助物品等。3.1放置原则

3.1.1面向通道进行放置。为使物品出入库方便，容易在仓库内移动，基本条件是将物品面向通道保管。

3.1.2．尽可能地向高处码放，提高保管效率。有效利用库内容积，应尽量向高处码放，为防止破损，保证安全，应当尽可能使用货架等保管设备。

3.1.3．根据出库频率选定位置。出货和进货频率高的物品，应放 3 陕西桑乐太阳能

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ccb-10-2011 在靠近出入口，易于作业的地方；流动性差的物品放在距离出入口稍远的地方；季节性物品则依其季节特性来选定放置的场所。

3.1.4．同一品种在同一地方保管。为提高作业效率和保管效率，同一物品或类似物品应放在同一地方保管，员工对库内物品放置位置的熟悉程度直接影响着出入库的时间，将类似的物品放在邻近的地方也是提高效率的重要方法。

3.1.5．根据物品重量安排保管的位置。安排放置场所时，重的物品放在下边，把轻的物品放在货架的上方。需要人工搬运的大型物品则以腰部的高度为基准。这对提高效率、保证安全是一项重要的原则。

3.1.6．依据先进先出的原则。保管的重要一条是对于易变质、易破损、易腐败的物品；对于机能易退化、老化的物品，应尽可能按先人先出的原则，加快周转。由于商品的多样化、个性化，使用寿命短这一原则是十分重要的。3.2 产品堆放要求

3.2.1制作仓库物料储存位置平面图，物料按要求放置，做到区域明确，摆放安全、整洁有序、标识清晰准确、数量、状态、规格、型号与实物一致。

3.2..2 堆放时包装箱侧面的产品型号、出水口朝向、出厂日期一律朝外。

3.2..3 堆放时包装箱外条码一律朝外，应处于箱体侧面上部易于扫描的位置。

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ccb-10-2011 3.2..4 如有赠品，应在水箱醒目位置注明。

3.2..5 坚持“一种产品、一种包装”原则，坚决杜绝两种或多种产品混用同一种包装箱入库。

3.2..6 包装箱条码应粘接牢固平整，条码清晰，数字可读，否则必须退回生产部重新更换条码。包装箱外壳无任何明显折压、污垢、凹陷、水湿、碰损痕迹，否则必须退回生产部更换包装箱。3.2..7 热水器水箱堆码极限5层；支架堆码极限20层；箱体码放四边侧面对齐，垂直偏斜不得大于5cm；同一品种堆放区正上方应有明确标志，标明该种产品品种。

3.2..8 考虑到装卸空间，不同产品品种堆放区之间至少应有1.5m间隔。仓库内相同品种的热水器水箱应与相应的支架临近放置，便于装卸管理。

3.2.9流动物品必须固定在标示区域内；区域线用黄色实线，线宽为40mm—80mm。

3.2.10隔离存放，标识清晰，防止混用，并组织及时处理。

3.2.仓库现场用清扫工具，要整齐摆放于清扫用具箱内，并随时保持箱内外洁净。工具室（库）内工具定置管理规定

4.工具室（库）内工具管理符合库房管理：“四清”、“五化”、“三相符”、“四号定位”、“二分开”原则。

四清：账清、物清、质量清、资金清；

五化：物质摆放条理化、物质存放系列化、物质保管标签化、物质管理科学化、安全整洁经常化； 陕西桑乐太阳能

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ccb-10-2011 三相符：账、卡、物相符；

四号定位：库号、架号、层号、位号；

二分开：常用的与不常用的分开；合格材料与不合格材料分开； 4.2工具室（库）内物品摆放要规范、整齐、有序，取送方便。4.3具室（库）内物品标识清楚、规范，并要进行“一对一”标识。4.4工具室（库）内存放的工、夹、卡、量具、刃具等，不允许工作面直接相互接触、着地等现象，要有防护隔离措施；量具（尺、表）一律装盒保管，盒及送检卡片要完好无损、无脏污、字迹清晰。

4.5废和准备送检的工、夹、卡、量具要集中到固定地点存放，并设定标识、专人负责；已报废的工、夹、卡、量具要定期清理，不允许长久存放。仓库现场办公桌、文件柜管理规定 5.1现场办公桌、文件柜内存放物品的分类

按工具柜物品分类规定执行，在不影响工作的前提下，将定置图悬挂于办公桌或文件柜比较醒目的侧面，当办公桌或文件柜或抽屉内存放的物品比较单一时，直接在定置图相应栏内标注物品名称。

5.2物品摆放规定

抽屉或柜内存放的物品要分类集中摆放，要尽可能地控制物品数量以保证物品处于平放状态；物品类别较多时，为防止混乱要采取设立隔板、装盒或分层的方式进行管理，并在隔板、盒上或 6 陕西桑乐太阳能

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ccb-10-2011 柜门上对应设定标识。

5.3在非工作期间，办公桌面和文件柜上应保持整洁。

6、库现场“6S”管理责任区划分、责任卡制做要求 6.1任区域划分原则

责任区域划分的主要目的：为改进提高工作效率，做到人人有事做，事事有人管，区域清楚，责任明确。要遵守以下原则。6.1.1原则

如某一工人一天大部分时间在1号区域工作，哪1号区域周围就应该划分给他，这样不但方便他日常的6S活动，也不影响他正常的工作。

6.1.2、清晰的原则---必须责任明确，区域划分清晰。6.1.3则---即“事事有人管”。

6.1.4免形式主义原则---对制定的责任区的责任要做到有人监督。各仓库要结合自己特点，制定相应的考核、奖罚制度

6.2任卡制做要求。管辖区域将每个地方，每件物品（或一些物品），每件事进行责任分工，分工要细化到人头。

四、本制度自2011年11月1日实行。

制定人：孔令赟

审批人：孔国兴

第二篇：6S现场管理

6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。

6S现场管理的内容

整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆：整理：要与不要，一留一弃;整顿：科学布局，取用快捷;清扫：清除垃圾，美化环境;清洁：形成制度，贯彻到底;素养：养成习惯，以人为本;安全：安全操作，生命第一.因前5个内 容的日文罗马标注发音和后一项内容（安全）的英文单词都以“S”开头，所以简称6S现场管理。一般公司说6S、7S、8S都是基于公司的管理要点来考虑的。

6S在5S的基础上加上安全，7S=5S+安全+节约，8S=5S+安全+节约+学习。但是一般大公司都是说5S，因为5S是一个整体（整理、整顿、清扫、清洁、素养），一个管理循环，它的顺序也是不容改变的，它在TPM中更是体现得淋漓尽致。这里我将5S的内容说一下（关键看后三点）：

1.整理----将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的。

2.整顿----对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，定位标示（不必要的也需要整顿）。

3.清扫----把工作场所各个角落打扫干净，清扫就是点检。这里突出点检，拿点检表点检就是5S工作之中的一部分。

4.清洁----改善脏污发生源、问题源，并将前3S的内容制度化、规范化。这里突出改善。

5.素养----通过教育训练、活动、监督等工作，让大家养成按标准作业习惯。这里突出监督。5S是一项活动，也是一项工作，刚开始工作是需要监督的

第三篇：6S管理标准

6S管理标准：6S活动激励来源：未知 2013年02月19日 阅读：133次

激励方式主要有检查、评比、推动，包括正激励、负激励。

（一）“6S”检查评比的目的

“6S”不仅是一个现场的管理水平的反映，背后还反映着很多问题。日本企业认为“现场是干部的影子”，看到乱糟糟的现场就想到一个乱糟糟的干部，看到井然有序的现场就想到一个工作有条不紊的干部。透过现场这面镜子可以照出很多东西，包括干部的心态、作风、方法，干部的威信、行动力、实施力，也包括部门的工作质量、部门风气。由此可见，通过推行“6S”管理活动，能够推动现场的变化，带来班组的建设，部门的建设，因此要在“6S”推行当中进行检查评比。

“6S”检查评比的目的有：

第一，强化意识，包括“6S”的意识，包括严格遵守规范，按章操作的意识，也包括要注意安全的意识。

第二，是促进改善，通过现场的改善带来员工习惯的良化，同时促进部门风气的改善。

第三，部门风气的培养。培养一个有行动力，结果力，能够自主管理，自立经营，全员参与的部门风气。

（二）日检、周检、月评比和评比的设计

1.日检

每天都要进行日检。班前，清扫点检；班中，遵守维持；班后，“4S”。由班长、骨干推动，发动员工参与，组织员工做值日，做对照检查以发现问题，通过发现问题来推动员工自主自立的现场改善。班长不仅自己要关注“6S”，也要带动大家关注“6S”。

2.周检

一周进行一次周检，周检以自我检查为主体，部门或企业内部可以进行评比，发现问题自主改善、改善确认，由中层干部如科长、工段长来推动。

3.月度检查评比

一个企业每月需要进行一次月度的检查评比。月度检查评比在公司层面，由公司的相关中高层领导带队，相关的干部参与，参与要横向打通，要真正的进行检查打分，找问题，做出评价，做部门内部的奖励，而且鼓励员工做改善推进。在这种情况下，需要借助企业中高层的力量。如何体现，要有相应的人员和时间的投入。

4.季度性的主题活动

每一个季度做一次季度性的主题活动，季度性的主题活动可以跟阶段性的工作结合起来。比如5月份是安全月，可以重点做安全，也可以根据季节性的变化结合冬天防火、夏天防雷等主题性的活动进行。由公司的“6S”委员会，组织相关职能部门对现场进行检查评比，鼓励大家结合阶段性的主题活动来进行相应的改善。冬天如何防火，哪些地方存在隐患，怎么做改善，改善以后的做成一个BA分析的事例提交到公司参与评比。

5.评比

每年进行一次的总结发表，它是基于现场评比，而且要进行的报告，做成PPT，图文并茂的、结构化的报告向大家汇报，而且现场要有检查印证，最后评出的优胜单位，由公司层面对相关的获奖单位进行的表彰。

这样，日检、周检、月评比和评比构成一个不同频度，不同层次的检查评比的机制，这个机制不只是发现问题，还要结合专题推动相关的改善。因此，需要考虑检查评比机制的设计。检查评比的过程是一个推动的过程。导入期，领导意志占支配地位，更多强调的是意识的学习、习惯的严格遵守；强化期，重点突出现场的改善，变成干部意志；维持期，则要促进一线员工的主动改善，变成全员意志。

（三）“6S”检查评比的有效组织

1．考虑组织方式

设计好的检查评比由谁检查，要考虑到组织方式的问题。

一个民营企业使用“揪茬队”的方法，由人事行政部的保安队在每天上午、下午各派一个保安戴着袖章到现场检查，每发现一个问题扣当事人10元。这种方法很容易引起对立：保安来检查员工做“6S”，那谁来检查保安？这个企业犯了这样一个错误，即用单一的职能部门去检查各个部门的“6S”，使员工觉得是公司要我做“6S”，而不是员工自己要做“6S”。

2．遵循员工参与的原则

根据美国人的组织行为学研究成果，当参与了检查的过程，员工改善的动力会更强烈；当参与了方案或标准策划制定的过程，员工遵守方案、遵守标准的愿望会更加强烈，而且员工参与会强化相关检查结果的合法性。把员工参与理论的研究成果运用到“6S”管理当中，可以用12个字概括：“我制定我遵守；我检查我改善。”当员工参与了检查的过程，他带着问题意识，问题眼光，从专业角度看待自己的现场，发现问题，推动改善的愿望会更加强烈。

3．谁去检查

不管周检还是月度评比，通常由“6S”的职能部门组织各个责任区部门的代表，成立“6S”工作小组一起检查。如果把“6S”管理的职能放在人力资源部，人力资源部经理就是工作办公室的主任，其下设“6S”专员，专员可以组织周检，但月度检查则要由人力资源部经理出面。

在组织周检的过程中，由专员召集相关人员组成检查小组到现场去检查。检查小组组员来自于各个职能部门，更容易用“6S”的眼光看待现场寻找问题，并且更容易接纳别人给自己提出的改善建议。利用“我检查我改善”，在组织的过程当中一定让相关的“6S”职能、受检部门来参与检查，建立正确的问题意识和问题眼光，从而真正去发现问题。

4．横向打通

在检查评比的过程中，容易横向打通，大家相互学习、取长补短。组织方式非常重要，不能由一个部门单打独斗。如果企业比较大，一个小组不能覆盖所有部门，可以变成若干分会交叉检查，如办公室部门作为一个“6S”的分会，现场部门作为一个分会，让现场的小组来去检查办公室，让办公室的小组去检查现场。办公室的人在现场看到很多有亮点的改善很容易被打动，回去后推动的力度会得到加强；现场的人员也可以从办公室当中找到问题，也可以从办公室学到东西。这样既推动了跨部门的沟通和学习，又解决了检查评比的效率问题。

5．检查的频率

检查可以有日常性的检查，阶段性的检查。日常性的检查是平时性的，主要是日常监督。每周检查以骨干和一线干部为主，发现问题要随时提出随时解决。一般来说每周进行一次专门检查，以小组的形式来进行。阶段性的检查，包括月度的季度的评比，主要是公司层面，以中高层干部为主，而且内部检查与交叉检查可以并行，通知检查跟突击检查也可以并行。它的目的是有效激励取长补短，所以两个方面的检查要做好频度设计，有效组织，每一次检查都要找问题点、打分。

（四）“6S”检查打分法

在“6S”检查评比的过程当中，很多企业都喜欢用这样一种方法：满分100分，找出20个评比项目，每个项目5分，分别列出标准，结合现场勾取各项分数，最后累计总分。这种方法效果不太好，时间一长容易使得员工斤斤计较，认为打分不公平。

1．采用印象分

“6S”检查最好采用打印象分的方法，对责任区现场整体做一个评价，找出该找的问题，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每一项10分，满分60分。如果认为现场整理做的不错给9分，但整顿做的不够给7分，逐项打分，依次累加得出总分。一个小组有6个委员，平均6个人的分数，按分数高低给各责任区现场进行排序。

2．打分的目的是发现问题

检查小组的责任不在于说明某一现场为什么得这么多分，而在于知会受检部门存在多少问题，哪里存在问题。不但要引导大家知道自己在公司整个“6S”活动当中处于哪个位置，还要引导大家重点关注问题点是什么。如果这些问题能够解决，名次就能上升；如果这些问题解决不了，不满意也没用。

3.力求公正、公平

通过打印象分找问题点的方法，可以引导干部良性竞争重在改善，形成一种好的氛围。利用打印象分的方法，即使有个别评委打分不客观，给自己部门打分很高而给别的部门打分很低，但根据统计学原理只要打分人数在3人以上，打分基本上比较客观。实际上，只要企业运转正常，不管是否采用这种方法，都可以打出相对客观的分数，而且确实能比较客观的反映“6S”管理的水平。

我们前面提到一个组织过程：公平、公开、公正。打出分后要马上统计，马上计算总分进行排名，找出具体的问题。可以从定时检查到抽查，从提前通知到突击检查。要公开评比，评比和奖罚的结果要坚决执行。

（五）“6S”月度评比方法

“6S”月度评比要组织各个部门广泛参与。依据周检分数，可以排定本周各责任区的位置，但一般来说还要做一次月度的评比。月度评比要有所设计，一月四周，前三周叫周检，后一周叫月检。周检的分数取一个比率，月检的分数取稍微大一点的比率，比如我们可以设计前三周各15%，月度检查55%，得出的分数相加即是月度的总分，然后根据月度总分排名奖优罚劣。月度检查不能决定月度的结果，而要结合到每一周周检的状况来排名，这个设计就是结构化的设计，反映平时的状况，在这个设计过程当中，一定要重点放在找出问题点，要求相关部门责任区提出自己的整改计划。整改计划要在3天之内以书面的形式上交，然后改善一周。一般来说，现场发现的问题大部分可以在一周之内得以解决。下一次周检的时候，就可以确认现场改善的情况。

（六）“6S”问题的改善推进

1.整改比率法

我们可以在月度评比的结构设计中增加整改比率法推动问题的改善，即周检或月检的得分乘以问题整改的比率，再乘以权重，相关分数累计相加得到一个总分。如第一周甲责任区有10个问题，乙责任区有8个问题，第二周检查时甲责任区10个问题全部解决，乙责任区只解决了4个。在第一周，虽然甲责任区只有75分，但问题整改比率100%，分数为75分乘以100%再乘以15%；乙责任区得了80分，但问题整改比率50%，分数为80分乘以50%再乘以15%。虽然周检或月检得分比较高，但整改比率比较低，那最终得分也低。问题整改比率越高得分越高。事实证明，把整改比率法设计进月度评比中，效果非常好。

2.运用亮点加分法

亮点加分法是指要求每个责任区每月提交若干改善亮点，由评审小组对每一个亮点进行评比。一经确认为亮点，在总分（百分制）的基础上每一个亮点加2分。当然，不仅要慎重考虑一个亮点加多少分，而且要限定亮点的加分数量，一个责任区最多增加几分，增加的比重不能太大。我们可以做数据化的设计，做亮点加分导入，把亮点改善纳入月度评比，鼓励大家改善。有些班组做的非常好，差距就会拉开来。当然对那些优秀的改善案例，可以给予评比，给出一个相应的激励。

（七）“6S”活动的激励机制设计

1.进行奖励的方法

激励机制就是要进行奖罚，奖优罚劣。奖励整体水平高的，整体进步快的，有重大突破和亮点的；罚连续落后的，多次不改的，这样来推动整体的实施。

奖励的方式：现金、奖品、流动红旗，如果是奖励，则会颁发奖杯、奖励培训机会。

另外，还可要求获奖单位公司发表，进行媒体宣传。有些企业规定，月评比获得一等奖的单位，每人奖金加20元，那么一个50人的班组月检奖金有1000元，但因为是算总账，员工觉得奖与没奖差不多。因此，“6S”月度的表彰设计要针对责任区，设置一等奖、二等奖、三等奖、进步奖，奖金依次递减，但进步奖奖金起码与三等奖持平。当然，也可以设置改善奖，奖励的方式有奖金、锦旗等，锦旗采用轮流制，如能公开颁奖并发获奖通报，效果更好。

2．集体奖励

很多企业不发月检奖金而采用发现问题处以罚款的方式，有些企业不愿意在这方面投入，这会导致员工积极性下降，长期影响不好。其实，一个单位设月度一等奖1个，二等奖2个，三等奖3个，那么一年奖金仅有十几万，但这十几万的奖金会带来长期的效果。比如班组拿到奖金后，一般喜欢用奖金吃饭，员工知道能这样是因为“6S”评比表现好，这无疑提高了班组的凝聚力，大家要再接再厉，继续拿奖。一而再，再而三，但如果次次用奖金吃饭，有人就会提出反对意见。能不能买些花把学习角装饰一下，或买点现场管理的书呢？此时，员工会发生变化，会引导员工关注现场，关注班组，为班组建设带来长期的效果。

3.评奖结果跟员工挂钩

一般来说，建议企业做激励机制设计，把“6S”的评比结果跟员工挂钩。当然，可以在集体奖励的基础上规定：做得差的员工扣5元，做得好的员工奖励50元，也可以把激励机制设计纳入到员工的绩效考核中。但是，奖励的额度一定要根据企业的工资水平、员工的人数规模以及当地的物价水平来决定。同时，我们要引导“6S”奖金的消费。其实，“6S”奖金对企业来说是一个持续性的小投入。“6S”活动做得好，企业的质量问题会越来越少，效率会提高，安全得到保障，会获得长期的回报。

4．注意颁奖方式

对优秀个人的奖励，要注重颁奖方式，一般要公开颁奖，但很多企业的“6S”颁奖是暗地进行的，这样对员工没有激励作用。可以在每月的综合早会上，由总经理在全体员工面前颁发“6S”奖励。如果有些企业没有早会制度，可以由公司主管领导到某一个部门颁发。在公司管理会议上由经理以上的干部颁奖，如果能再到车间颁发一次，对员工的激励效果就不一样。同时，请领导做一下动员，做好相关的宣传工作。

5.如何进行处罚

如果责任区班组因态度不正，消极抵抗，屡处末位，或者因相同的问题屡次得不到整改，“6S”推进不利以致引发事故，可以对其处罚。处罚要注意有效性的问题。通常来说，罚的形式有很多，可以通报批评，勒令整改，给责任人经济处罚，但要注意，我们处罚的是责任人，而不是整个责任区。处罚之后，要责成责任人向总经理书面检讨，或责成责任人公开表态，必要时进行干部调整，发动企业内部的媒体宣传来施加压力。另外，还有一些特别的方法，如除公布黑名单曝光，贴出相关责任人的照片，对相关责任人罚款外，还组织领导帮扶会。再如一等奖、二等奖、三等奖挂红色锦旗，最后一名挂黑旗„„虽然这些方法不一定值得推崇，但可以表明处罚的方式是多样的。

我们要善于设计，通过奖罚过程引导大家强化基础管理，改善现场。毕竟，奖罚是手段不是目的。

（八）“6S”评比奖励

在年末要进行评比，把一年12个月的月度检查得分取比例相加得总分，如果20个单位中有10个入围，那么这10个单位做现场评比，做报告发表之后得出奖励。奖励可以设金奖、银奖、铜奖、优胜奖，并给出相应的奖品或者是奖金，同时大张旗鼓进行宣传，也可以做“6S”专题专刊，为他们颁发奖金、证书。评比，不仅只对责任区，还要对责任人要有所评价。在“6S”表彰设计方面，我们要通过持续的方式，逐步把它正常化，制度化。

本文引自：精益管理视野(#

第四篇：6S管理标准

附件一

西山德威公司企业形象“6S”管理标准

一、思维三原则：不唯上，不唯书，只唯实 贯彻要点：

不唯上——不唯上不是不尊重领导，是指独立自主地开展工作，正确领会上级和领导的意图，紧密结合自身实际，创造性开展工作；

不唯书——不唯书不是不重视书本知识，是指开展工作要解放思想，与时俱进，灵活运用书本知识，要敢于实践，敢于创新。

只唯实——只唯实不是只见树木，不见森林。是指一切工作思路、措施必须用系统的观点看问题，将局部实际与整体实际综合进行分析考虑，得出正确的思路和措施，用以指导工作。

二、整理三原则：清理、清除、清爽 贯彻要点：

清理——首先对现场物品区分需要与不需要，不需要的要列表清除；

清除——对不需要物品，属于垃圾类的扔掉；属于暂时不需的入库或上交；

清爽——既定品、定位、定量管理。现场需要的物品，进行列表归类，设计摆放位置，确定所需数量，必要的进行划线管理

准；

处处有标准——任何时间、任何空间都要有标准。

六、素养三原则：守纪律、守时间、守标准 贯彻要点：

守纪律——即要求每个员工真正做到有令必行，有禁必止，招之即来，来之能战，战之能胜；

守时间——即珍惜时间，提高时间利用率，要能动地、创造性地利用时间，提高效率；

守标准——即学标准、知标准、干标准、完善标准，真正做到规范管理。

七、安全三原则：无资格不上岗、有隐患不工作、不确认不作业

贯彻要点：

无资格不上岗——真正把安全培训和业务培训作为安全的根本保证，达不到基本要求的不发上岗证，没有上岗证的一律不准上岗；

有隐患不工作——到达工作现场首先检视安全工作，如有隐患必须先进行隐患处理，然后才能正常作业，否则不得进行作业；

不确认不作业——矿、区、队、班、岗位人员，必须逐级进行安全确认，未进行安全确认一律不得作业。

“6S”管理是过硬队伍建设的重要载体，也是培养良好管理习惯和行为习惯的有效途径，它对塑造企业形象、提高工时利用、

6S”500元。

第五篇：6s管理标准

6s管理标准：某生产车间实施6S管理方案

小组职责：

1、负责监督巡查、考评6S管理推行工作；

2、负责6S推行各种制度文本的起草工作；

3、负责每周对6S的不定期检查；

4、负责每月对员工6S推行情况进行总结。

5、负责6S管理的运行工作，对运行中出现的问题，进行收集、整改及指正。

6、负责向员工贯彻、学习公司6S推行方案考评、奖惩细则。

7、韩廷臣负责全公司全方位监督工作。

8、尚亚凯、邬善龙负责各生产车间的监督工作。

9、杜永丰负责各部室及副总办公室的的定置监督工作。

10、张志阳负责劳动纪律、安全检查、厂牌监督等的管理工作。

二、6S巡查管理规定

1、巡查不定时，每当发现问题，及时处理问题。

2、巡查人员要把巡查结果，及时填写在巡查记录并签名。

3、巡查人员在巡查过程中，要对员工进行全方位、全过程现场巡查。

4、巡查人员在巡查过程中，发现问题及时反馈责任单位限期整改。

5、根据实际巡查发现的情况，单位主管必须在纠正预防措施限期内给予整顿。

三、员工6S管理教育规定

1、各部长、车间主任、班组长是职工思想教育的主要负责人，要不断提高全体员工对6S管理认识，做好6S的宣传工作，推动6S管理。

2、思想教育做到针对性强，把对6s管理有抵触情绪的职工作为重点教育对象。

3、6S管理小组每月汇总当月6S进程情况，并向职工汇报6s推动情况，提出的问题和改进的措施，使广大员工在心中有数。

四、6S奖惩细则

公司6S管理考核纳入《绩效考核管理办法》，每项次不合格扣1分，当天检查完全达到公司要求的奖励2分；如果出现当天开出的预防纠正措施，所属区域部长或主任没有按时给予处理，将对该区域部长或主任进行50-200元的罚款，屡次不按要求管理阻挠6S管理推行的，将给予撤职处理。

五、6S考评细则

存在下列情况之一者每项每次扣1分（如果重复出现以下多种情况、双倍扣除）：

（一）整理、整顿、清洁

1、现场的设备、仪器、工具和物料：

（1）现场未实施定置管理、各类物品摆放杂乱、且标识不清；

（2）各种长期不用的物料杂乱摆放在现场；

（3）各种废弃不能使用的设备、仪器、工具等杂乱摆放在现场；

（4）设备、仪器等未明确责任人、且不坚持日常点检。

（5）设备、仪器脏乱、维护保养不及时；

（6）物料未放置在定置区内；

（7）工作桌面、抽屉底下有杂物或积尘；

（8）工艺架、小桌、产品周转车、毛坯车、卫生洁具未按规定使用及放置。

2、各单位现场的通道、地面、门窗、墙壁和工作环境：

（１）现场通道不畅通；

（２）通道或地面脏乱、有烟头、纸屑、油、水或其他杂物；

（３）门窗、墙壁、地面、天花板、照明设施脏乱不堪；

（４）管线锈蚀、脏污、布置凌乱。

（５）挂贴不必要的物品；

３、生产现场的产品、工装、检具、文件和记录：

（1）毛坯、半成品、成品放置区域不合理或放置不整齐；

（2）毛坯、半成品、成品有积尘、有杂物、脏物或放置区域有多余物；

（3）现场放闲置工装、闲置量检具，量检具有灰尘、污垢。

（4）现场有过期不使用的文件；

（5）现场使用的文件或记录有破损或未按要求放置。

４、办公物品、文件资料和办公环境：

（１）室内物品未实行定置管理、摆放杂乱、办公桌上下和抽屉内的物品过多、摆放无序；

（２）文件资料未实行分类定置存放、有用与无用或长期不用与经常使用的混放在一起、不易查找；

（３）门厅、通道摆放很多物品(地面有烟头、纸屑、痰迹或其他杂物、很脏乱)；（４）贴挂不必要的物品；

５、公共设施：

（１）水箱、水龙头没关；

（２）公共设施环境卫生肮脏不堪、异味严重；

（３）垃圾散落在垃圾箱外；

（二）规范

1、未建立6S管理的进度计划；

2、未制定6S管理执行情况的检查、考核记录；

3、未实施看板管理。

（三）素养

1、上班迟到、早退、交头接耳、打手机；

2、缺乏公德意识、随手乱扔废弃物；

3、不在指定处吸烟；

4、生产现场看与工作无关的书籍、报纸、杂志等；

5、工作时间串岗或聚集闲谈或大声喧哗；

6、穿着不整洁、不佩戴厂牌；

7、打架斗殴、言行举止不文明。

（四）安全

1、安全生产责任制未落实；

2、员工违反安全生产操作规程和制度进行操作；

3、未按规定及时对安全生产进行监督检查；

4、危险品未分区隔离放置、且标识不清；

5、班前会未进行安全教育。

六、6S管理执行时间

即日起，公司全程监督考核。