用友U8成本管理设置与步骤（共5篇）

第一篇：用友U8成本管理设置与步骤

U8成本管理设置与操作

一、成本的计算方法

众所周知，在手工成本核算中，成本核算方法的种类很多，分为品种法、分批法等等，并且在实际工作中往往会出现几种方法混合应用的情况。在目前成本管理版本中，系统已将多种核算方法抽象为一种基本的成本算法，即按照产品的BOM结构定义的父子项关系，以产品品种为基本核算对象，辅助以生产批号、产品大类等基本属性的卷积计算方法。但是为了排除一些用户不必要的设置步骤和简化操作，也需要用户确认所要采用的成本核算方法，系统分为四种方法。

【操作步骤】

1、单击主菜单中的【设置】，然后单击设置菜单中的【选项】，选择“成本核算方法”页，并点击“全部统一”，在可供选择的四种计算方法中，选择一种。

 如果选择“完全分批法”，是指企业生产的所有产品，包括需要核算的工序产品都是按批号计算成本的，选择了这种成本计算方法，需要在【成本资料录入】中输入生产批号，在领用材料时需要输入产品批号。系统提供【批产品成本追踪分析】功能，可以完整的反映每批产品的整个生产过程。所以以订单为生产基础以销定产的生产企业都可以采用这种方法(完全分批法)。

 如果选择“部分分批法”，是指企业有一部分产品采用分批法进行核算,同时也有不采用分批法核算的情况。采用这种成本计算方法，需要在【成本资料录入】中输入生产批号，在分批核算成本的产品直接领用材料时需要输入产品批号。系统提供【批次产品成本追踪分析】功能，可以完整的反映每批产品的整个生产过程。系统自动根据成本资料，计算出批产品和非批产品的成本。

 如果选择“分类法”，是以产品类别作为成本核算对象,归集生产费用,计算产品成本的方法。采用这种计算方法，在【定义产品属性】时，可以为每种产品定义产品大类。

 如果选择“品种法或分步法”，是指产品成本核算过程中不划分批别与类别的，完全按产品品种和核算步骤归集费用，核算成本的方法，并可以计算出每一步骤的产品成本。在软件中最终的产成品和半成品均视为产品。所以作为手工以分步法核算的企业选择了这

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种方法后还要注意存货档案和产品结构中要定义半成品。这种方法适合所有手工成本采用品种法或分步法的企业。

2、如果用户启用了“生产订单”模块，单击主菜单中的【设置】，然后单击设置菜单中的【选项】，选择“成本核算方法”页，并点击“按成本中心制定”，显示用户进行了成本中心对照的所有成本中心，针对每一个成本中心，都可以从“品种法或分步法”或“按订单核算”中选择一种。选择“品种法或分步法”，规则等同按“全部统一”中选择“品种法或分步法”；选择“按订单核算”，等同按“全部统一”中选择“启用生产制造数据来源”。

3、如果用户选购了分项成本，可以勾选“启用分步分项结转”，系统从启用期间开始，进行分项设置、分项期初开账、成本计算及报表查询。

【手工核算成本方法的应用说明】

手工核算成本基本方法有品种法、分步法、分类法、分批法。下面介绍手工核算成本基本方法在成本管理系统中的应用。

 品种法：是以产品的品种作为成本计算对象。主要适用于大量大批的单步骤生产，如发电、采掘等生产。在大量大批多步骤生产中，如生产规模小，或生成车间按封闭式车间设置，生产按流水线组织，不要求按生产步骤计算成本，则可以采用品种法计算产品成本。它的特点是以产品的品种作为计算对象。在管理上不需要分步骤计算产品成本。月末有在产品，需要将生产费用在完工产品和在产品间进行分配。对应软件中的品种法或分步法。适用于煤炭、食品、制药等单品种大批量生产企业。

 分步法：是按照产品的生产步骤作为成本计算对象（即与各工序产品为成本计算对象）适用于连续加工式多步骤生产，大量大批生产，其生产过程划分为若干个生产步骤，在管理上需要掌握各加工步骤成本。它的特点是计算对象以产品的各生产步骤的半成品和最后的产成品为成本计算对象。月末在产品与完工产品之间需要分配生产费用。对应软件中的品种法或分步法。适用于钢铁、印染、纺织、石油、化工、造纸、水泥、印刷、汽车制造、机械加工、家电等连续加工式生产企业。

 分批法：是以产品的批别或订单作为成本计算对象。适用于小件单批的多步骤或单步骤生产。当生产按小批或单件组织时，一批产品往往同时完工，有可能按照产品的批别归集费用，计算成本。为了考核、分析各批产品成本水平，也有必要分批计算产品成本。分批法适用于企

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业完全按照订单生产产品的情况，可以将一个订单定义为一个批号，通过系统提供的按批号核算成本的方法，对订单完成情况进行管理。它的特点是以产品批号或订单作为成本计算对象。一般这种方法生产，不会有在产品，所以月末不需在完工和在产品中分摊生产费用，对应软件中的完全分批法或者部分分批法。适用于服装、家具、造船、重型机器制造等单件小批量生产企业。

 分类法：是按照产品类别归集费用，计算成本采用分类法计算产品成本。凡是产品的品种繁多，而且可以按照前述要求划分为若干类别的企业和车间，均可以采用分类法计算成本。分类法与产品生产的类型没有直接联系，因而可以在各种类型的生产中应用。对应软件中的分类法。适用于食品、针织、照明无线电等工业企业。

二、成本管理选项设置

1、启用生产制造数据来源

本系统提供“启用生产制造数据来源”，系统将根据本选项判断是否引用生产制造系统来控制成本资料录入表中的产品显示及取数状态。

本功能主要用于限制“成本资料录入”各表的产品显示条件，如果用户在成本系统的“选项”中选择了“启用生产制造数据来源”选项，则只有在“生产制造”系统制定了生产订单的产品，并且该订单已经审核，该产品已经符合成本系统日期条件后，方可以在“材料及外购半成品耗用表、工时日报表、完工产品日报表、月末在产品处理表、产品耗用日报表、完工产品处理表、在产品每月变动约当系数表、分配标准表”中录入该种产品的成本统计资料，进行成本核算。

2、核算工序产品成本

本系统提供“核算工序产品成本”，系统将根据本选项判断是否引用生产制造系统的工序来控制成本资料录入表中的产品显示及取数状态。

【操作步骤】

仅当“启用制造系统数据来源”被选中且车间管理模块启用时，本项目可选，否则为不可编辑状态。

本项目初次确认选项信息后，进入“定义产品属性”菜单且“刷新”出成本对象后，将不能再做取消操作。

3、启用分步分项结转

应用本功能，可支撑精细化核算，分析各步分项材料、人工、制造费用构成，为控制调整

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成本构成提供依据。同时，销售对外报价分析时，可明确成本构成，更好把握市场机会。

【操作步骤】

选项未选择“核算工序产品成本”，本项目可选，否则为不可编辑状态。本项目确认选项信息后，在设置菜单中依次对分项的各项功能进行配置。在“分项存货期初余额、分项在产期初余额”中进行分项拆分、记账。在“数据录入”中进行日常实际数据采集。进行成本检查、计算（或卷积运算）。

在汇总、明细报表中查询、统计分项及综合成本。提示：

存货计价方式支持全月平均及移动平均。

分期收款发出商品及委托代销业务，只支持按综合结转方式查询报表，暂不支持按分项结转方式查询。

成本核算方式暂不支持按工序核算。

不支持简单品种法中通过产品耗用日报表替代半成品出库领用的分项核算模式。 分项停用后再启用，启用月份变更后，存货核算及成本管理的分项期初必须重新开账。

三、产品结构(或物料清单)产品结构用来定义产品的组成，又称为物料清单（Bill of Material），简称BOM，是成本管理系统进行成本计算的主线索，该结构一经使用便不允许修改，因此在定义之处必须考虑完备，产品结构(或物料清单)定义的级次关系直接影响成本计算的结果，现就其重点描述如下：

 如果用户仅需要采用品种法进行核算，产品为单步骤生产，则应定义单层次结构，即“产品—原材料”。

 如果用户仅需要采用分步法进行核算，产品为多步骤生产，则应定义多层次结构，即“母件产品—子件产品—原材料”。

 在定义产品结构（或物料清单）时，对于母件产品，如果需要在成本管理系统中核算其成本，则必须录入该产品子件的“领料部门”属性（“启用生产制造数据来源”或按订单核算后，部门可以不录，但须在生产订单或工艺路线中选择），而且所选择的“领料部门”必须是成本系统选用的“基本生产成本中心”。（该选择操作在基础档案的“成本中心对照”中执行。）

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 成本累计否：默认为“是”，选择“否”，在成本管理系统中，该子件不包含在计划成本对象计算之中。

 产出品：默认为“否”，选择“是”，在成本管理系统中，做为单独母件在基本成本对象和实际成本对象中显示。

四、定义产品属性

您要对属于成本核算范围的产品，即已在【产品结构或物料清单】或生产订单中的定义产品，进行属性的定义、产品的大类的定义。

定义产品属性的作用：

   确认每月成本核算系统的产品核算范围。定义产品的所属大类。

在成本报表的查询中，按产品的大类进行查询范围的细分。

【操作说明】

1.单击主菜单中的【设置】，然后单击设置菜单中的【定义产品属性】，进入过滤界面。2.过滤条件中下拉选择“成本对象类型”，主要分为“基本成本对象”、“计划成本对象”、“实际成本对象”，未选择时，默认显示“实际成本对象”。

 计划成本对象：主要应用范围为【设置】部分——定额管理、标准成本部分。

 如果是多成本中心生产，按订单核算需要提前制定相应定额工时或按品种核算无法制定多成本中心的计划成本对象，可以先选择相应计划成本对象，然后点“增加”按纽，系统可以在现有成本中心下生成另外成本中心下的计划成本对象。

 如果是非多成本中心生产，且选项中选择“启用生产制造数据来源”或“按订单核算”或“按工序核算”，也不需要提前制定相应定额工时、标准成本，可以不需要在物料清单中指定领料部门，系统自动按生产订单中生产部门同步计划成本对象部门。

 基本成本对象：主要应用范围为【设置】部分-定义分配率_产品权重系数。

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 实际成本对象：主要应用范围为【期初余额调整】、数据录入各表、成本计算、报表、预测、分析、凭证处理、UFO函数，可以按期间查询各历史实际成本对象。

3.过滤条件中下拉选择“成本对象状态”，主要分为“启用”、“停用”、“全部”，未选择时，默认仅显示“启用”状态的成本对象。

4.确定后，进入点击界面中的“刷新成本对象”按纽，可得到最新的产品信息。注意：

 如果您对所有的产品未确定领料或生产部门，或进入界面后未点击“刷新成本对象”按纽,即在【定义产品属性】界面中未显示任何一种产品的信息，则本系统不能继续执行下面的功能。

 对于上述两种情况的产品，您均可以到【产品结构或物料清单】或生产订单、车间管理相关菜单中重新定义其生产部门或工作中心，或者到【成本中心档案】、【成本中心对照】中将其生产部门定义为“基本生产”成本中心，则可以核算该产品成本。

 如果数据录入表各菜单不能进行操作或无相应的生产订单信息，请在过滤条件“成本对象类型”中选择“实际成本对象”，进入界面后点“刷新成本对象”，确认是否有所需要的产品信息。

 启用生产制造数据来源，本月实际成本对象刷新条件：

生产订单在成本计算期间本月或本月以前被审核（核算到工序时，必须同时完成工序计划生成）。

 生产订单部门与成本中心对照中部门相对应（核算到工序时，产品工艺路线的工作中心或工作中心所对应的部门与成本中心相对应）。

 成本计算期间的生产订单在上月或以前未被关闭。

五、定义人工费用来源

选择“来源于薪资管理”，您每个会计期间只需进入【成本核算】菜单中【成本资料录入】中的【人工费用表】，系统自动从薪资管理系统读取成本核算所需的人工费用数据，无需您手工输入。选择“来源于薪资管理”时，需要选择工资类别、人员类别和工资分摊类型。

六、人工费用表

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本表用于录入各成本中心的人工费用消耗数据，或从薪资管理系统读取工资分摊结果数据。

用于输入在一个会计期间成本中心所耗用的直接人工费用和计入制造费用的管理人员工资。根据在【选项】中的定义，数据可以来源于总账系统、薪资管理系统和手工录入。

【取数规则】

 从薪资管理系统取数查询条件包括：部门+期间+工资类别+工资分摊类型+人员类别（直接人工或管理人员工资）。工资分摊结果必须生成凭证后的，数据才可以读取过来。

 如果【选项】“人工费用来源”中选择“核算计件工资”，从薪资系统中取出的部门人工费用＝符合条件的部门人工费用总额-部门计件工资总额。

如何从薪资管理系统传入数据：

1.在【选项】中的“人工费用来源”中选择“来源于薪资管理”。2.单击【数据录入】菜单中的【人工费用表】。

3.用鼠标单击“当期数据”，点击〖取数〗按钮，系统自动从薪资管理系统取数，并显示结果，允许修改。

4.期间：显示当前会计期间。

5.成本中心编码、成本中心名称：自动显示所有基本成本核算成本中心。6.直接人工费用：显示从薪资管理的取数结果。

7.管理人员工资：如果【选项】中的“制造费用来源”定义制造费用有明细，此项显示从薪资管理取数，否则，此项不允许输入。

8.〖取数-从历史数据〗：单击〖从历史数据〗按钮，可以使用调用上期功能，将选择的历史数据调入当期。

9.〖取数-从其它系统〗：重新从薪资管理取数，并且用新数据覆盖原有数据。注意：

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 当您选择人工费用来源于“薪资管理”时，如果您同时使用着“总账系统”，则只有“薪资管理”中的工资分摊数据被生成凭证以后，才能被成本系统读取；如果您未同时使用着“总账系统”，则无此限制。

七、计件工资

本表用于录入各部门的人工费用消耗数据，或从计件工资系统读取工资分摊结果数据。用于输入在一个会计期间部门所耗用的直接人工费用和计入制造费用的管理人员工资。根据在【选项】中的定义，数据可以来源于薪资管理系统和手工录入。

【业务规则】

在选项中选择“核算计件工资”，人工费用表取数时扣除计件工资总额；未选择“核算计件工资”，计件工资所录数据无效，计算分配时不能归属到任何产品中。

需要启用车间管理系统后才能从薪资管理系统取出计件工资数据，核算方法支持按订单核算或按工序核算。

计件工资为成本对象的专属人工费用，不需要再进行分配。

八、材料及外购半成品耗用表

本表用于材料消耗数据录入或从存货出库单读取数据，是非卷积运算时必须录入的数据表(卷积运算时此表自动取数）。

您每个会计期间都需要输入直接材料耗用数据，这方面的资料在本系统中允许手工录入数据，也可以来源于“存货系统”，在【选项】中定义了属于“计入直接材料费用”的“出库类别”后，进入此功能。

每个成本计算期间内，材料及外购半成品耗用表中各成本中心所属产品列表中，仅显示【定义产品属性】中刷新出的未停用的实际成本对象（当月）。

选择启用生产制造数据来源或按订单核算时，作为专用材料，从存货系统取数，不需要在材料出库单表体指定成本对象，表头订单号作为替代判断条件，见“从存货核算系统取数规则”。

如果成本计算选择【卷积运算】，不需要录入此表数据，成本计算时自动从存货系统读取各产品所耗用的直接材料及半成品数量、单价、金额。

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【栏目说明】

材料类型：在过滤条件中分为共用材料和专用材料两项选择。共用材料是指各成本中心领用的材料，专用材料是指各产品直接领用的材料。未做选择时，进入材料及外购半成品耗表界面后，默认显示专用材料。

期间：显示过滤条件中所选择期间。

BOM版本号、替代标示号、工序行号、订单号、订单行号、批号、产品编码、产品名称、规格型号：自动显示该成本中心生产的所有的产品（基本成本对象不显示“BOM版本号、替代标示号、工序行号、订单号、订单行号”；计划成本对象不显示“工序行号、订单号、订单行号、批号”）。

存货编码、存货名称、单位、规格型号：自动显示取数结果或数据录入结果。

实际价格：自动显示取数结果或数据录入结果，可以修改，系统自动根据平衡公式“实际价格*数量=实际金额”调整数据。

耗量：自动显示取数结果时不允许修改，手工录入数据时允许修改。系统自动根据平衡公式“实际价格*数量=实际金额”调整数据。

金额：自动显示取数结果或数据录入结果，可以修改。系统自动根据平衡公式“实际价格*数量=实际金额”调整数据。

【从存货核算系统取数规则】 从存货核算系统取数约束条件：

 如果采用非卷积运算，从存货读取的材料数据允许修改，系统对同一材料多次的出库数据自动汇总。

 采用全月平均计价方式的存货必须在存货系统对其所在仓库进行了月末处理之后才能向成本系统传递数据。采用计划价计价方式的存货必须在存货系统对其所在仓库进行了差异率计算和分摊之后才能向成本系统传递材料的实际价格数据，否则为计划价格。 如果重新取数，手工录入或修改的数据将被无法保存。

 存货系统—材料出库单（选项中“不启用生产制造数据来源”或选择“品种法或分步法”）

 部门必须为成本中心对照中部门。 材料出库期间与成本的取数期间一致。

 出库类别与成本设置时存货来源选项中定义的出库类别一致。

 如为专用材料则应选择成本对象项目大类中的项目（参照生产订单领料时，系统

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可以自动带出项目档案中的项目信息，不需要再手动录入。另注：基础档案中项目目录可以在构建物料清单后自动带入或批量引入）。

 如成本核算方法采用分批法时，还应输入生产批号。

 存货系统—材料出库单（选项中“启用生产制造数据来源”或“按订单核算”但未核算到工序）

 部门必须为成本中心对照中部门（不同部门的生产订单不能合并领料）。 材料出库期间与成本的取数期间一致。

 出库类别与成本设置时存货来源选项中定义的出库类别一致。 如为专用材料则须对应相应的生产订单号信息。 存货系统—材料出库单（核算工序产品成本）

 表体工作中心所对应部门必须为成本中心对照中部门。 材料出库期间与成本的取数期间一致。

 出库类别与成本设置时存货来源选项中定义的出库类别一致。 如为专用材料则须对应相应的生产订单中工序信息。

九、成本系统检查：

不分批的共用材料：领料部门+期间+出库类别 分批的共用材料：领料部门+期间+出库类别+批号

不分批的专用材料（选项中不“启用生产制造数据来源”或按成本中心制定选择“品种法或分步法”）：领料部门+期间+出库类别+成本对象（成本对象与产品的对应关系须在项目档案中预先定义，存货材料出库单上的“项目”字段须在单据设计中预先增加。）

不分批的专用材料（选项中“启用生产制造数据来源”或按成本中心制定选择“按订单核算”但未核算到工序）：领料部门+期间+出库类别+生产订单信息

分批的专用材料：领料部门+期间+出库类别+成本对象（成本对象与产品的对应关系须在项目档案中预先定义）。

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第二篇：项目管理与成本控制（共）

在综合市政工程施工项目管理工作阶段，主要是项目团队的组建、实施性规划的分析和编制、项目正式开工前准备工作。作为公司高层，必须高度重视项目经理的任命、及其任命后组建项目团队的监督指导工作。作为项目团队的领导——项目经理，更须高度重视此阶段项目团队核心成员的选聘、项目管理实施性规划的分析和编制及项目正式开工前准备工作。工程项目投资的影响程度。实践证明，谁重视这个阶段的平作，谁认真细致地做好这个阶段的工作，一定程度上讲做好施工项目前期管理工作就等于项目成功了一半。

一、项目经理部的组建

对于团队核心成员的选择标准需满足以下个方面要求

1．尽职尽责。

2．分担责任。

3．灵活。4．任务导向和依据进度和约束完成工作的能力。因为对团队成员能力的评估，最终都要依据计划分配的工作完成情况来进行，是以任务结果为导向的。

5．互相信任与支持。这是一个高效团队的灵魂。

6．团队导向。即优先考虑团队的利益，而非自我利益为中心，作为解决、认识问题的出发点。

二、项目管理实施性规划的分析和编制

三、技术系统控制的措施

技术系统是施工项目管理三大系统的核心。施工项目管理的最终目标是向建设单位交付符合合同要求的满足质量的工程产品。决定工程产品质量的关键在于施工技术水平。只有采用先进的技术，才能制同时技术系统又影响着工程项目的经济系统，先进的、经济合理的施工方案可以缩短工期、提高质量、降低成本，能做到低投入、高产出。因此作为施工项目管理的核心，提高工程技术含量是确保工程质量，为建设单位提供优质服务的前提和基础，也是体现施工企业核心竞争力的根本。

4、加强合同管理、减少对方索赔适时提出反索赔

进入施工现场后，造价人员认真熟悉了包括招投标文件（含补遗书）、工程合同及附件、施工图纸、地质资料等有关资料。充分掌握有关造价的条款，为工程造价控制目标的实现打下了基础。施工合同是工程结算、拨付工程款及处理索赔的直接依据，也是工程建设质量控制、进度控制、费用控制的主要依据。因此在签订合同时应谨慎，对于其中的包干风险费，必须把握其费用所含内容，这对于市政工程来说是非常重要的。

合同管理对造价控制起着很重要的作用，我们工程造价管理人员必须充分理解和熟悉合同条款。一方面要利用合同条款随时解决工程造价方面的纠纷，另一方面要全面履约，以避免索赔的发生。另外，对施工单位不履行或不完全履行约定的义务，我们亦可以向施工单位提出反索赔，先发制人，以减少业主单位的损失，降低工程造价。

四、组织系统控制的措施

组织系统是施工项目管理的中枢，涉及的范围比较广。工程项目的组织、协调和控制都是由项目管理人员完成的，人是第一要素。建立以项目经理责任制为核心、灵活高效的组织体系，是项目管理运行的基础，是实现项目管理目标的必要条件。项目经理的综合能力和项目团队整体素质直接决定着项目管理的成功。项目经理部完善的用人机制、分配机制、监督机制和高效灵活的组织体系是项目管理高效运行的保证。

1．在进度管理、安全文明施工管理方面：项目经理部成立以生产副经理为具体负责人的施工生产保证系统，具体负责施工进度计划的编制、落实、检查、考核，配合建设单位拆迁工作以及现场安全文明施工管理与控制。

2．沟通管理方面：建立沟通反馈机制，强化业务系统职能，明确项目经理部先部门、再业务系统、最后上报项目经理的内部沟通机制，明确按业务系统分别对外沟通机制，但如果需要业务招待沟通时，从控制业务招待费支出的角度出发则须事先上报项目经理，由项目经理统一安排执行。

3．人力资源管理方而：明确岗位和目标责任制，建立绩效考核制度，尽可能地调动

五、经济系统控制的措施

企业要发展，经济效益是关键，以前单纯的施工生产型企业正在向施工生产经营型企业转型。施工项目管理既是一种生产活动，又是一项经济活动，施工过程中需要人、材、机、资金等各种资源的投入，如果控制不好，投入过多则可能会造成资金运转效率低下、资源浪费。一旦投入过少又可能导致工程进度的延误或工程质量不能保证。施工项目管理的最终成功与否直接体现在投入产出比和经济效果，所以项目管理的整个过程要时刻与经济效益挂钩。工程项目管理水平的高低、项目管理的好坏通过项目经济运行的质量直接体现出来，经济系统是检验项目管理质量的标尺。因此确保经济系统良性运行是项目经理的职责和重要管理内容，是项目管理效能的真实反映。

1．建立以经营副经理为主要负责人的经营管理系统，具体负责项目经理部的成本预测分析、成本控制、业务招待费的审核、计量收入的确定、工程分包、内部招投标、劳务费、分包结算、竣工结算管理、按月召开经济分析会等。

2．建立以主任会计师为主要负责人的资金管理系统，具体负责资金的收支、现金的管理、成本的核算、分析以及资金使用计划等报表的编报。

3．项目经理部明确经营、财务岗位责任制

七、项目正式开工前准备工作

1．主要的技术准备工作：（1）施工组织设计（施工方案）的编制与报审；（2）现场测量交接桩；（3）质量计划的编制与报审。

2．主要的施工生产准备工作：

在做好项目管理体工作的基础上，我们如何更好地抓好成本控制呢？

1、重视建设前期阶段的工程造价管理

前期阶段是指工程项目从可行性研究到初步设计完成止的工程建设阶段。长期以来，人们普遍都注重施工阶段的造价管理，因为从表象上看，工程项目的合同价格形成于施工招标投标阶段，而占造价比重最大的人、财、物的投入主要在施工阶段。但事实上，一个工程项目的决策是否正确，方案是否经济可行将直接影响到整个工程造价。只有加强项目决策的尝试，建立项目优化评选，采用科学的估算，细致做好投资估算，形成投资最高限额，以便有效遏止“三超”现象。

2、把握设计阶段造价的重点控制

把设计阶段的工程造价管理作为一个重点来进行控制，是因为在投资控制完成后，有效地控制造价就从设计阶段开始。只有在设计工作尚未完成，在设计图纸未交付实施之前就把好工程造价管理第一关，才能为总体工程造价控制打好基础，因为后续的造价控制都是在施工图预算的基础上进行调整的。如果设计人员在设计阶段未能肩负起优化设计与有效控制造价两重担，则势必增加工程不必要的投入，造成浪费。因此，设计阶段的工程造价管理工作不但必要而且很重要，只能加强不能削弱。在设计一开始，就应将控制投资的思想根植于设计人员的头脑中，通过设计阶段开展限额设计、设计方案竞标及运用价值工程原理等优化设计方

案，提高设计质量，做到技术与经济相统一。工程造价管理人员在设计过程中要积极参与设计项目的投资分析，能动地影响设计，以保证造价的有效控制。

3、加强实施阶段的造价管理

实施阶段的工程造价管理主要包括三个环节：招标管理、施工管理和结算管理，在这一阶段，笔者认为主要应做好以下几点：规范招投标活动，积极推行工程量清单招标。工程项目招投标是项目实施阶段的第一道工序，是确定工程合同造价、择优选取施工单位的关键阶段，因此非常重要。招投标阶段对工程造价的控制重点应放在规范招投标活动和招标方式的确定上，招标评标应实行合理低价中标。随着工程造价体制和管理模式改革，工程量清单计价规范在全国得到了较好的推广和实施。工程量清单招投标即由招标人按统一的工程量计算规则，计算并提供工程量清单，投标人视自身的技术、管理水平和劳动生产率以及市场价格进行自主报价。工程量清单计价对透明招投标活动、减少施工合同纠纷、推行竞争和以市场定价、控制工程造价有着非常积极的作用。认真、严格地对待现场签证

总而言之，工程项目风险管理理论还需要进一步完善。由于工程项目的工程技术和管理方法在不断创新，由此从根本上回避了许多风险，但也派生了很多没有被人意识到的新风险，这些新的工程风险还待进一步研究，管理和控制是一项系统工程，需要进行全过程、全方位的管理和控制。我们只有加强对每个环节的造价控制和审查，通过控制来发现项目投资管理上存在的问题和薄弱环节，促使投资管理的不断完善，提高投资效果。投资管理中应充分发挥激励和约束两种机制的功能，并不断进行投资管理体制的改革，实行建设项目的法人管理制度，改革现行的定额计价模式，实行量价分离，形成以量为主的企业定额系统，建立以市场定价的价格机制。

第三篇：浅谈工程管理与成本控制

浅谈工程项目管理与成本控制

目前，建筑市场竞争激烈，利润低，如何在市场分得一杯羹，需就得要更加严格的工程管理和成本控制。

项目管理分为九大块：合同管理、成本管理、技术管理、质量管理、安全管理、进度管理、文明施工管理、信息管理、组织与协调。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同签订后，及时准确熟悉其各项条款。尤其重点熟悉合同的专用条款。对专有条款中的工程量计算、材料认价、定额取费、工程款支付、工程变更办理方式等等涉及经济条款要格外注意。分析合同中存在不利于项目的条款，而后制定对策。（2）、总包委托协议

首先尽量避免发生总包委托施工事件。如不可避免，积极相应对策，与总包单位就委托事宜协商，尤其是结算方式。要求总包单位以书面文字形式委托。（3）、劳务合同

掌握劳务合同内容。对劳务合同中承包范围、单价、辅料明细向管理人员交底。以便管理人员清楚劳务队合同中的责任与义务。严格按照合同条款约定内容进行管理。（4）材料合同

了解材料合同内容，掌握合同约定的供货方式、供货地点、违约责任。（5）项目承包协议

掌握承包协议内容，明确责任与义务。向管理人员贯彻工程承包意识，落实风险抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料变更

根据合同约定的承包范围，组织项目部技术员和工长将施工图中的工程材料规格型号提出。从材料市场价格波动幅度、利润率、施工工艺等方面综合分析材料的风险量。对价格上涨风险大或已经上涨的材料做好材料变更基础工作。提前与甲方工程师和设计师进行沟通。将原设计材料与替换材料从施工工艺、替换后优势、价格等方面进行对比。着重突出替换材料的优势。（2）材料认价

及时掌握造价处发布的市场信息价，关注与材料有关的期货价。根据材料使用经验和期货趋势（可借鉴专业人士分析），判断材料价格走势。与分公司材料部门加强沟通协调，共同推荐物资供应商。在分公司提供的认价基础上预留一定上涨空间，力争效益最大化。做好甲方、监理公关工作，为认价做好人际工作。（3）材料供货价格

材料认价前，全面真实了解市场价格行情。摸清材料供货商底线。为材料让利谈判做好基础工作。本着公平、公正、公开的态度协同物资部做好材料供货招标工作。（4）供货数量的确定

施工图下发后，积极组织项目技术人员和工长分别算量。在项目内部之间进行核对，确认无误后，再与分公司预算人员进行核算。双方签字确认工程量。以此作为材料合同供货量。（5）材料签收

材料到场后，材料员和工长进行点数，确定材料质量后在签收。签收必须两人以上共同签字确认。对于不合格产品，坚决退回。（6）材料样板制

在进行大面积安装前，严格实施样板引入制。样板安装后，有工长、技术员、施工队长共同验收清点数量，认可后双方签字。样板量作为施工队限额领料的重要依据。对于超额领料部分，在结算时予以扣除。（7）材料发放

严格落实分公司材料管理办法。落实限额领料制。严格按照项目管理办法专人领料。由工长或技术员开具限额领料单，抓好中间控制和预控工作，监督材料在现场使用情况。（8）材料现场管理

对料场进行分类码放，悬挂材料标示牌。标示牌上明确材料名称、规格型号、生产厂家、施工部位。对于废料集中存放，并按照分公司废料管理办法处理。做好全体参施人员教育工作，提高材料节约意识。对现场存在材料浪费现象，按分公司规定进行处罚。（9）材料计划对比

以供货量作为计划总量。统计每月材料消耗量，每月累加。以累加量于总控制量对比，根据施工部位，分析材料节超状态，分析节超原因。

（10）人工、机械管理

组织技术人员和工长专业学习，避免因指挥失误造成人工浪费；加强现场质量管理，强化施工人员质量意识，避免返工现象；合理安排施工，保障材料供应，避免窝工；针对项目特点，预测非生产用工，预防措施，尽量减少非生产用工。由于机械费用全部外包给施工队，采用人工工日计费方式。对机械费用的控制主要为控制人工的支出。管理主要对施工队机械质量与安全。机械进场时项目部技术人员、安全员对其机体质量检查，确定符合公司机具管理规定方可进场施工。（11）洽商办理与管理

组织项目管理人员对合同、协议学习，认真分析合同，找出不利条款和有利条款，制定应对措施。洽商语言注意用词和项量控制。洽商结算按分公司相关办法执行。（12）工薪、招待费管理

在项目部组建时，选择能力较强人员。对于能兼职的不再设置管理岗。招待费使用严格按照分公司相关规定。（13）

收款工作

每月拨款后，与总包项目经理沟通，及时催收工程款，减少资金压力。

（14）

定额学习

掌握定额相关规定和组价知识。避免洽商办理时漏项。（15）

结算工作

无论是人际方面、资料整理、证据收集都要夯实基础。为结算工作好基础工作。

3、技术质量管理

组织技术人员、工长学习规范和相关标准，提高自我技术水平。组织技术人员有关材料报审、认价、洽商办理等条款学习。组织技术人员学习预算定额，以减少洽商办理中的漏项。组织技术人员学习工程管理并有条件的实践，为公司长远发展作人才铺垫。落实技术资料管理办法。全面掌握洽商办理，分析其经济性。

4、质量管理

落实公司质量管理办法。教育全员质量与成本关系，质量与安全关系，加强全员质量意识。组织制定适合本项目的质量控制方案，明确质量控制目标、控制内容、控制方法、控制难点与措施。尤其对质量通病问题加强现场检查和管理。每星期组织技术人员、工长、外施队长、班组长对现场进行质量大检查。召开质量分析会，分析质量原因，制定整改措施、整改时间、整改责任人。依工程进度，半月或一个月进行质量问题汇总，根据问题严重程度进行处罚。

5、安全管理

坚决落实集团现场安全强制规定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人员进场，进行公司、项目部、班组三级教育。做到人人有教育，人人有记录。指导班组长有针对性的班前安全教育并记录留档。将施工对安全员、班组长纳入本项目安全管理小组，统一管理。项目安全员和外施队安全员每天检查施工现场安全隐患、施工人员安全防护措施、特殊施工人员上岗证件与手续。对存在的违规行为进行拍照留档。不定期组织项目管理人员、外施队长、班组长对施工现场进行安全大检查。召开安全问题通报会，将违规行为与人员予以曝光，并根据相关规定进行处理。

6、进度管理

根据总包单位施工总进度，制定专业施工总进度计划。根据总包单位月度、周计划制定可实施的专业周计划。坚持每天施工现场巡视制，全面掌握现场施工进度。定期将实际进度与计划进度进行对比。确定实际进度状态，分析进度偏差原因，制定进度调整措施。

7、文明施工管理

坚决执行国家环保法律法规和公司环保文件规定。教育施工人员做到文明施工。现场注意防火。现场用火，电焊作业，需开具用火证，备齐防火器具，设置专门看火人后才能施工。落实公司消防工作管理规定。

8、信息管理

完善收发文件。对往来文件做好台帐登记工作。对工程文件及时上报分公司有关部门。利用现代网络系统及时掌握市场动态。

9、组织与协调

协调好与总包、监理、业主关系。为施工创造有利的外在条件。协调好项目部各项资源，为施工生产做好保障工作。建立健全各项管理组织体系和应急方案，保障施工有序进行。以上仅从制度和方法层面谈谈工程管理和成本控制。本人认为对工程参与人员的管理是第一要素。在对人的管理中，项目经理是重中之重。项目经理作为一个管理岗位，其思想意识、职业道德、管理能力很大程度影响着项目的管理水平和盈利能力。意识决定行为。如何提高项目经理管理意识和道德水平，除了相关制度控制，更重要的是自我修养。故在项目经理的人选时，“德”应放首位，唯德才适用。

第四篇：班组成本管理与控制

班组成本管理与控制培训提纲

一：班组成本概述

成本的概念与分类：

成本控制的必要性，恒等式解析：利润=收入-成本？

中国企业头上的三座大山与仓储管理系统的紧密关联：

仓储班组成本控制三大指导原则：

现代企业仓储班组成本管理与控制的两大思想基础：

案例：国内某大型企业集团在仓储班组成本控制方面的培训与指导方法？ 图表展示班组成本的控制？

二：班组成本管理与控制内涵与方法：

班组不变成本：

班组可变成本：

班组成本控制的5种方法：LP管理法；ERP管理法；3A管理法；6西格玛管理法；标准成本法……

LP管理法在仓储系统中的运用:

互动案例:运用LP指导思想，查找在仓储管理中您的浪费现象？以及如何达到成本管控标准

ERP在成本管控中的作用:

ERP运用的经验与教训:

ERP与基础管理:

3A管理法在仓储班组成本控制中的使用:

重点:库存成本的控制:

库存定义,分类,进行库存分析的目的:

库存成本的构成:持有成本、生产准备成本、订购成本、缺货成本

库存控制的方法：ABC分析法，定量订货控制法，定期订货控制法，安全库 存法

如何加快库存的周转:

库存周转期标准的确定原则:

备品备件的库存控制:

建立物流控制关键点:

互动习题:库存总成本的控制?

三：班组成本管理与控制的保障手段:

成本管理与控制的创新保障工具:SBU

案例:国内某大型企业集团班组成本控制的创新做法—班组经营体？ 成本管理与控制的基础保障工具：6S

6S改善在仓储管理中的具体运用：定置、定位、目视、颜色、透明、看板 案例：图片展示某企业仓储现场的6S改善效果

成本管理与控制的提升保障工具：PMC

仓储与配送之五定原则

仓储管理的目标

企业仓储管理面临的问题

仓储管理的地位和职责

传统仓储如何向物流现场管理功能转化

仓储管理业务流程

仓储储存能力规划

货物编号与货位利用

存货盘点与呆料及其处理

出库业务控制

物料配送业务控制

成本管理与控制的评价保障工具：KPI

仓储业务评审

仓储管理主要考核技术指标

仓储管理考核指标

仓储体系管理与现场管理

成本管理与控制的系统保障工具：班组建设

班组建设之观念创新、组织人事创新、激励机制创新、建设内容创新？ 四：互动单元：国内外知名企业基层班组在成本管理和控制上的优秀做法

授课人：王致远老师

特色：理论与案例的结合，突出适用性和实务性，突出手段、技巧和方法！简介另附：

2011-5-25

第五篇：贸易公司成本控制与管理

公司成本控制与管理分析

随着社会主义市场经济的发展，现代企业制度的逐步建立和完善，成本管理已然成为现代企业非常关注的问题。

然而，传统的成本管理是以企业是否节约为依据．片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本控制的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销。企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益．企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。

如今的市场经济各项条件使得各企业必定由以往的粗放型经营向集约性经营转化。在市场经济条件下价值规律，供求关系，竞争机制使成本处在各种抉择关系的焦点。因此我们必须以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活 动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。成本与环境，成本与内部条件之间的关系，成本与质量，价格，销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关 注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。

一、成本控制的概念和目标

1．1成本控制的概念

一般而言，成本控制是指管理者面对任何必要的经济活动所采取的策略和措施，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三个方面的内容：控制分析、成本决策和反馈考核。其中控制分析贯穿成本控制 始终，发挥着基础作用。它是以降本增效为目的，对财务数据、技术资料和人力资源加以融合，运用一定的技术手段进行的分析活动。

1．2成本控制的目标

狭义的成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，而广义的成本控制观点认为，将 实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施。改变成本发生的条件，使成本不断降低。在这种观点下，企业成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构；二是已经实现了成本最低化的成本结构。前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来降低成本；对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力。因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。

二、目前就我们企业成本控制存在的问题

所谓成本控制是指企业的成本控制，不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，以各种成本进行全方位的考察，实行全过程控制。但是我们普遍存在着在成本控制方面的一些问题，无论是思想、内容还是手段，都存在着许多不适应公司发展的地方，这些方面同时也很好的反映了当前业内普遍存在的问题。概括地讲，主要有以下几点：

(1)在管理思想上，单纯强调成本的节省而忽视成本的“综合效应”。我们知道，任何成本的投入都应以取得相应的收益回报为目的。但是，现行的成本控制仍然是以计划经济下的成本控制为指导，以节约为依据，强调片面的在数量上降低成本、节约费用。这种“成本节省”为主导的成本管理。一方面会导致因部门局部利益而损害公司全局利益的行为，同时也会挫伤公司为未来新业务的发展的费用支出。

(2)在管理内容上，仅仅注重销售领域而忽略了为整个公司的协调运作而服务的部门，如客服、后勤、财务等等，这样对于整个公司的人员的调配和合作度造成了很大的损害。同时，成本的范围太小，成本控制的范围仅限于销售部门未能扩展到企业各部门的费用。

(3)在成本控制手段上，缺乏专业、积极的成本管理队伍，只重视战术环节而轻视战略层次。公司经营环境的日益复杂，市场竞争的不断加剧，要求成本控制必须要有全局观念，即要将公司的内部条件、优势和弱点与外部环境、机会和威胁联系起来统筹考虑。公司现行的成本控制主要满足计划经济时代的要求，而不能对战略管理需要的资源、业务、商品、客户、渠道等方面的信息加以回应。同时，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能满足战略高度所需的长期性的成本信息。

三、成本管理工作存在问题的原因

（1）人为地调节成本高低现象

企业产品成本计算方法的基本原则是将产品费用分为直接和间接费用。直接费用直接计入产品成本，间接费用（制造费用）则通过一定的方法分配计入产品成本，在间接费用的分配过程中，一般采用“两步成本”法：①把制造费用按既定的标准分配给成本中心；②将各成本中心的制造费用分配给各产品。其结果会使产品成本信息严重失真，必然造成人为地调节成本高低现象。

（2）人力资源成本增长未引起重视

①由于人员流失，企业所承担的成本包括离职成本、重置成本、培训成本及其对其他方面所造成的损失，比如企业员工在指导新员工时所花费的时间，新员工在学习过程中对生产率的影响。《会计杂志》所报道的一项研究结果表明：按照员工的技能和他的职责水平计算，人员流失的损失是离职人员工资的93%~200%。②员工缺勤会造成企业员工总的工作时间的损失；造成企业用在缺勤人员身上的工资报酬和福利成本损失；也会造成企业的生产效率低下，对企业的经济效益产生直接的影响。较高的员工缺勤率还会影响企业文化建设，皮坏企业员工的凝聚力和工作积极性。

（3）财务控制环节薄弱

①没有建立严格的赊销政策，缺乏有利的催收措施导致应收账款周转缓慢、资金回收困难；②存货控制薄弱，最小、最大库存及安全库存未建立，造成资金呆滞状况。③对资金使用缺少计划安排，所以造成有时无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。

（4）产品采购及存储时间过长，运输成本高

①对供需产品的储存安排不合理，平均占用时间较长，普遍采用自行安排的模式，未建立一套合理的备货程序。②销售计划拿不到，无法确定客户订量，只能采取以往经验判断备货。③国外采购中，运输及报关环节因素对采购周期影响相当大。

（5）人员、业务员管理松散，监督管理机制不健全

①业务员管理存在严重问题，缺乏及时汇报制度。②应收账款催收措施不全，往往受客户牵制。③对客户订单的跟踪力度不过。

四、解决在成本控制中存在的问题的对策

4．1成本控制前的一般技术分析

在讨论成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源(人力、物力和财力)，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。

经过调查分析，企业经营的成本主要由以下几个部分组成：（1）生产成本：包含，直接材料、直接人工和制造费用。

1、直接材料——构成该产品的主要材料、辅助材料、电力的成本；

2、直接人工——直接参与生产该产品的工人工资及福利成本；

3、制造费用——为生产该产品参与的管理人员工资及福利、设备房屋折旧、车间办公费用等。

（2)经营成本。

1、物资采购成本。物资采购成本是指商品的进价成本。为经营商品或提供劳务而发生的其他各项费用(包括营业费用、管理费用和财务费用)均列入商品流通费。作为期间费用处理。

2、固定资产成本。固定资产成本指公司在经营行为的过程中．所 必须使用到的固定资产的费用。

（3）人力资源成本。

工资费用按分类：

(1)标准工资或称基本工资。指按照计时工资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬；

(2)奖金、津贴等。指为了调动职工生产积极性，奖励在生产、工作中取得优异成绩的职工，在标准工资以外，支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。（4)物流成本。

物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。

在分析过公司主要成本组成之后，进行成本控制之前，就需要区别各成本的类型，究竟是属于可控成本，还是不可控制成本。

所谓可控成本(controllable cost)是指成本控制主体。即在一个期间内合理地负责该项成本的管理人员，能对消耗进行预见、计量和控制，这类耗费我们称之为可控成本。而不能预见、计量和控制的成本一般情况下我们称之为不可控成本(uncontmllable cost)。但是，成本控制主体发生的某些无法进行控制的成本。如果能对其准确计量，则可以将这些成本视为可控成本。可控成本与不可控成本的划分并非是绝对的，一项成本对处于同一管理层次的某个成本控制主体来说是不可控成本，而对另一个成本控制主体来说是可控成本，这与成本控制主体所处管理层次的高低，管理权限的大小以及控制的范围密切相关。

因此．根据以上调查与相关理论知识的学习，可以得出经营成本、物流成本是企业最主要、最根本的成本支出方面。所以，要做好成本控制的工作，必须从这两方面人手。

4-2确定成本控制的对策

在充分分析了成本控制现有的不足和确定目标后，就需要我们根据实际情况确定控制的必要对策，它包括具体的控制措施，公司相关的政策和制度和良好的内部控制环境。一般而言，对于不同成本形态所实施的控制措施会有很大的不同。为了使控制人员能够顺利推进控制措施，上级决策者应该制订相关的内部文件，赋予控制人员必要的权利和责任。特别是提供政策和制度上的支持。同时，上级决策者要积极倡导优秀的企业文化，强化员工的成本意识。从根本上说，成本控制就是不断提高企业管理水平，不断完善基础管理不断进行原创性制度创新和技术创新。

1)提高生产成本管理与控制 ① 强化企业的成本核算工作。采用作业成本法加强生产费用核算与控制。作业成本法是指以生产经营中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。加强生产费用的核算与控制可以使用作业成本法。将作业成本法运用到生产成本中各车间制造费用的核算与控制方面，能够加强对车间制造费用的控制。在生产现场实施作业成本法时应当密切联系实际。

② 加强对原物料的进料检验力度及对直接生产作业人员进行必要充分的训练提高产品生产良率，以达到对企业内部生产制造成本进行控制与管理的目的。③ 对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督与控制。生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、派工、控制窝工、停工、加班、加点等。④ 对车间经费、企业管理费的项目繁多，发生的情况各异。2)物资采购成本控制对策

普遍而言，贸易型公司通常要用销售额40—70％来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，物流成本无疑就成为了公司最主要的成本控制的源头。只有抓住物流成本这个主要矛盾，才能大幅度的、有效的控制成本。

采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。

在分析采购时，一定要结合库存情况。如今，绝大部分的电子产品自从生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT(适时管理)，一点点把库存减到最小。

究竟该买多少才最合适?什么时候下单最好呢?其实这就是成本控制所要控制的最主要内容。要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况．通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来 得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况．即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度。以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

（2)人力资源成本控制

在工资分配方面，实行“工效挂钩”。并且充分调动员工积极性。企业要负担职工的福利等等。合计约本人工资总额的50％左右，这些因素都应该在核算成本时提前考虑进去。决不能为了降低成本而损害全体员工的利益。

（3)销售成本控制

在销售成本方面，主要需要控制物耗成本。在此我们采用“极限式成本管理法”。在材料的收发领用中，严格把关，从源头上控制成本，抓费用控制，增收节支。业务人员实行费用包干制；压缩非生产性开支，例如对车辆的管理，实行每日登记制度，对办公人员的办公经费实行包干制，调动人员积极性。

4-3成本的落实和反馈考核工作

在考核成本控制的成效时，应从成本控制的四原则人手： 1)可控性原则：

所谓可控性原则是指成本控制主体能对耗费进行预见、计量和控制。这类耗费我们称之为自控性成本，而不能预见、计量和控制的成本 一般情况下我们称之为不可控成本。但是，成本控制主体发生的某些无法进行控制的成本，如果能对其准确计量，则可以将这些成本视为可控性成本。可控性成本与不可控成本的划分并非是绝对的，一项成本对处于同一管理层次的某个成本控制主体来说是不可控成本。而对另一个成本控制主体来说是可控成本，这与成本控制主体所处管理层次的高低。管理权限的大小以及控制的范围密切相关。2)目标管理原则：

目标管理即企业管理者以一定的目标作为管理人力、物力、财力 和各项经济指标的基础。成本控制作为目标管理的一项重要内容。以 制订的成本为依据，对成本进行控制。企业目标成本主要有“标准成 本”、“计划成本”、“定额成本”和“费用预算”。3)责权利相结合的原则：

责权利相结合即成本控制主体的管理权限，应承担的经济责任以及物质利益三者结合起来。制订成各个成本控制主体的考核办法，调动其积极性，使成本控制真正发挥效益。

4)例外管理原则。

在日常成本管理中，为了提高成本控制的工作效率，成本控制主体对于发生在控制标准范围的可控成本，不必逐项过问．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常规的关键性差异上。“例外”差异．一般 有以下几种情况：

(1)重要性：重要性主要是成本差异的金额超过一定的标准，或者 对企业的长期获利能力有重要的影响。

(2)一贯性：尽管这些成本差异没有超过一定的标准，但一贯在控 制线的上下限附近徘徊。例如：西方国家有些企业规定任何一项差异 持续一个星期超过50元或连续5个星期超过3O元，均应视为“例外”。

(3)项目的性质：性质较为严重的成本差异．如罚款、罚息等。

四、结语

贸易公司要提高成本控制水平，首先，应该加大财务高级人才的 培养和引进力度．建立一只适应企业发展目标要求的专业化成本控制 人才队伍。其次，企业要注意吸收国内外先进的成本理论及其控制技 术，建立ERP系统下的服务现场的业务流程．分阶段分步骤地扎实推 进控制计划。同时，制定成本考核奖罚细则．以精神鼓励和工资杠杆等 手段督促成本中心抓好这方面的工作。最后，建立成本数据库、强化成 本的定量分析和优化内部控制制度是保证成本控制取得成功的三个 重要的基础性工作，需要企业做长期的大量的细致的工作。