如何激励员工：变“要我做”为“我要做”

第一篇：如何激励员工：变“要我做”为“我要做”

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如何激励员工：变“要我做”为“我要做”

企业文化的落地实施是一项系统工程，需要借助多种手段和力量通过长期的累积而达成。无论是企业文化的内容和VI体系设计，还是企业文化的宣贯与培训、企业文化活动的筹划，以及相关的行为规范与制度安排，都是不可或缺的组成部分。

然而，笔者认为，企业文化落地最为关键的是解决员工的“内生动力”，即变“要我做”为“我要做”，自觉向组织目标靠拢，自觉按照企业文化所倡导的方向迈进，使个体行为与组织行为保持高度一致，而完善的激励机制的建立，能够较好地解决这一问题。

激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。笔者以典型案例为例，阐释如何运用激励机制推动企业文化落地。阿里巴巴

软激励营造开放的文化氛围

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。

尊重员工意愿，提供表达空间

“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。实施赛马机制，激发创新冲动

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的更多详细信息请访问管理咨询 http://th.jlun.net

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历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。自由晋升和转岗，不拘一格

在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。

当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。

可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。华为

双重激励建设艰苦奋斗的团队

目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”„„但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。物质激励：增强员工归属感

华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。

华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。

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多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。精神激励：为员工提供动力之源

华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。

物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化”的形成发挥了关键作用。

企业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励措施，还是华为的物质与精神激励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物质激励、非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效落地。

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第二篇：精细化管理心得体会：如何激励员工：变“要我做”为“我要做”

精细化管理心得体会

如何激励员工：变“要我做”为“我要做”

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激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。笔者以典型案例为例，阐释如何运用激励机制推动企业文化落地。

阿里巴巴

软激励营造开放的文化氛围

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。

尊重员工意愿，提供表达空间

“阿 里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对 “围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不 同意)

样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说 明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况 同步直播给所有员工。

阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。

实施赛马机制，激发创新冲动

阿 里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去 做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩 容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

“放 任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不 大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

自由晋升和转岗，不拘一格

职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升 的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接 收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。

当 然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋 升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效 考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。

可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。

华为

双重激励建设艰苦奋斗的团队

目 前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤 凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”……但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在 动力，更是华为面向未来的共同承诺。

华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。

华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。

多 年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供 优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。

精神激励：为员工提供动力之源

华 为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇 具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任 中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供 了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要 的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。

物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化”的形成发挥了关键作用。

企 业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励措施，还是华 为的物质与精神激励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物 质激励、非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效落地。

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第三篇：变“要我总结”为“我要总结”

变“要我总结”为“我要总结”

宋承惠（甘肃省白银市会宁县第二中学 730700）

新课程强调教师作为教育教学的研究者，主动参与并成为教育教学研究的主体，对自身的教育教学行为加强反思、探索，对经验及时进行总结，促进教育教学的持续发展。但是目前很多学校的总结、反思多流于形式，不仅没有起到应有的积极意义，反而成为一线教师的一种负担。要改变这种状况，让教育教学总结发挥其应有的积极作用，关键在于调动广大一线教师总结、反思的主动性，变“要我总结”为“我要总结”，要实现这种转变，应该从一线教师和学校两个方面入手。一、一线教师要充分认识教育教学总结的意义

内因是事物变化发展的根据，教育教学总结、反思的主体是一线教师，关键要看广大的一线教师，一线教师的主动总结则离不开对于教育教学总结 的正确认识。教学总结是对一个阶段以来教育教学工作的回顾，是一种很好的教学反思形式，有助于促进教师专业化的发展、促进学校教育教学工作的进一步展开、促进教育教学的持续发展。总结是最好的老师，没有总结就没有进步，总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己成绩与失误、优点与不足、机遇与困难的进行较为客观的评价，为下一步工作理清思路、明确目标、制订具体措施提供必要的借鉴，使我们的工作有的放矢、少走弯路。教育教学总结对于教师成长和教育的发展都有着重要的意义。

古人尚且能够“吾日三省吾身”，今天作为教师的我们更应该强化自身总结反思能力，促进自身专业成长与完善，培养全面发展的学生。一个人之所以能够不断地进步，在于他能够不断地自我反省，找到自己的缺点或者做得不好的地方，然后不断改正，以追求完美的态度去做事，从而取得一个又一个的成功。正如萧伯纳所说“难得有人在一年会思考二三次以上，我则因为一星期思考一两次而驰名国际文坛”。要成就自己，就要不断的发展自己；要发展自己，就要不断的总结自己、反思自己，在一个个的否定中促进自己的成长、完善。“看清别人容易，看清自己困难。” 只有不断的自我诘难、自我批判、自我反思，才有可能正确的认识自己，看到自己的优点和缺点，扬长避短，有所为有所不为，最终实现自己的人生价值。

也只有具有一定的敬业精神和教育责任感的教师才能不断的追求自身的完善，追求教育教学的持续发展。而教育教学的完善又不仅仅是教师个人的事情，有什么样的老师就有什么样的学生，青年学生的成长关系到国家的前途和命运，因此社会各界一再对学校高度关注，这也是一个合格的教师该担当的责任，教育教学工作不仅仅是谋生的手段，更是推动社会持续发展的主阵地。“谨慎惶恐中努力工作”应该是我们的常态，“学校无小事，事事关育人。”总之，教师的总结反思不仅促进自身专业成长、推动学校教学工作的展开、促进教育教学的持续发展，更是事关教育教学改革如何发展、青年学生健康、全面发展的大事，时刻不能放松。让教育教学反思成为广大一线教师工作、生活的一种状态、一种方式、一种精神，这是教师肩负的历史使命所使然。

二、学校要尽力为教育教学总结反思创设相应的环境和条件

外因是事物变化发展的条件，事物的发展是内外因共同作用的结果，教师要进行有效的教育教学总结反思离不开适宜的客观环境。学校作为教师工作和学习的重要场所，对促进教师积极、主动总结反思自身的教育教学实践发挥着举足轻重的作用。要培养和提高教师的反思意识、反思能力，需要学校和教师的共同努力。

首先，学校对于教育教学总结反思应该加强重视，而不仅仅是为了应付检查。一些学校的教学总结流于形式，很重要的一个原因就是学校本身不重视，为了应付上级的检查而让老师们写写总结，检查过后就变成了废纸，甚至丢失了„„一线教师辛辛苦苦写的东西学校如此不重视，不尊重老师的劳动成果，自然老师们也就不重视这种教学总结了，不愿意在这个上面花时间。鉴于此，学校加强重视，为避免资料的丢失，减轻办公室、教研室工作负担，有条件的学校可以考虑给每位老师设一个文件盒，既避免了丢失，又便于材料的管理。

其次，学校对于教师的教学总结应该全面的来看，对于优点进行表扬无可厚非，但是对于教训或存在的问题应该帮助解决，而不是否定。有些学校对教学工作总结一般是表扬教师成功的教学经验，对教学总结中提到的教训或存在的问题却给予否定态度，这些材料可能成为日后考评教师的“黑档案”。长期以往，就会导致教学工作总结出现教学经验或多或少脱离教学实践，多数是自我表扬，很少有自我批评，不利于教师的专业成长，必然是回避矛盾，遇到问题绕着走，对教师、对学校都是不利的，甚至影响到学生的健康成长。

再次，教育教学总结反思的形式可以而且应该多样化，变单一的书面总结为因人而异的灵活多样的总结方式。有的教师书面表达能力强，就用书面的形式进行总结反思；有的教师口头表达能力较好，那就用报告会的形式展开总结；有的组的总结还可以一个组进行讨论、合作总结，以达到学习、借鉴，全面发展。此外，每学期末，学校还可组织各学科的全体教师相互交流教学工作总结。为教师相互交流教学经验教训提供平台，以有效促进教师专业的发展。

第四，学校为了提高教育教学总结的实效性，也可以把教师的教学总结纳入教师考核之中，作为教师评优选先的条件之一。学校可组织评审组对教师的教学总结进行审阅，对写得好的教师给予奖励，并将写得较好的、有价值的总结挑选出来，汇编成册，让全校的教师进行交流，或通过学校的各种活动，和其他教师分享成功的教学经验或吸取教训。

最后，学校为了提高教育教学总结反思的真实性，还可以把教师的总结反思与学生的评价相结合，形成师生共同评价，促进学校教育教学的发展。可以让学生阅读老师的教育教学总结，一来对于教师的教育教学总结反思进行监督；二来可以利用教师们的教育教学总结对学生进行教育，让学生进一步的知道老师为了他们的全面发展在不住的认真努力，让学生在感动中认真学习、完善；也为师生的交流合作搭建又一个平台，为教学相长创建又一种方式。

外部条件再好，也需要广大一线教师的支持、拥护，教学总结反思要在创新中绽放出耀眼光彩，使之成为引领学校发展、促进教师成长的良好契机和重要平台，关键是要一线教师认识到教育教学总结的意义，不管是对于自身的发展还是教育事业的持续发展都需要教育教学总结发挥其应有的促进作用；教育教学总结实效性的显现，同样离不开学校创造的适宜环境和条件，它是促进教师教学总结发展、完善的客观条件，只有一个人的劳动成果得到尊重的时候，才能激发进一步奋斗的热情。只有教师和学校共同努力，才能实现变“要我总结”为“我要总结”，促进教师专业发展、学校教育教学完善，进而推动教育事业持续发展。

第四篇：企业员工培训创新：变“要我学”为“我要学”

企业竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义上讲，又是企业培训的竞争。重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。

培训是指企业通过各种形式的教育方式改进员工能力水平、提高组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。培训要想获得好的效果，培训方式的选择至关重要。使员工获得提高是培训的最终目的，据此，应结合其资源优势、员工特点及培训内容，合理选择所需的培训方式。企业培训的对象主要是成年人，因此培训的主要方式不是简单的“你教我学”，而是以交流、讨论、实习、讲演、个案分析等多种培训方式，采用启发与引导的手段，寓教于乐，效果会不一样。如何达到和提高培训的效果，笔者认为应注重以下几个方面：

１。培训计划要有系统性。根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建起了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。制定一个具体、多样的培训主题，行之有效的培训计划，涵盖各个部门、各个层次。针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式。一刀切式的培训不会收到预期效果。对高级管理者强调培训也同样重要。培训往往是为提升低层员工而设。如果高级经理不称职，那么整个培训预算将会付诸东流。企业的运营中出现的问题往往与管理有关，管理问题不解决，光培训员工的技能是无效的，所以系统的培训首先应当从解决问题的根源——管理着手。

２。培训内容要有前瞻性。企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。培训内容的适当与否是培训是否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，雪中送炭。需要建立一种持续的、经常性的培训机制。这种机制应涵盖企业的所有员工，还要选择适合的培训方法。例如用于在岗培训的内部导师体系，用于强化培训的内部培训专家，利用外部培训资源：将员工送到外部进行培训或邀请外部培训专家来企业培训等。

３。课程设计要有针对性。要“有的放矢”，把握好培训的主题方向、要达到的目标，不能“漫无目的”地所有项目一起上，在一定时期内，还需要主题明确、中心突出。在外企，课程设计还要注重东西方文化，因为两种文化背景的受训人员接受知识的背景和方式有很大的不同，如东方人喜欢集体性的问答，而西方人则喜欢与老师独立交流的互动式学习。在培训形式上要灵活、生动、活泼，易于为员工所接受，切忌形式主义、走过场；要紧密联系实践，形成双方的良性互动，避免单向的灌输。大部分跨国公司都有职位说明书，在职位说明书中都会列出该职位所需要的知识、技能和态度。所以，出于组织需要的培训就要结合职位说明书来进行。

４。让员工认识到培训的重要性。员工往往认为培训的重要意义在于获得证书，而忽略了培训的实质。一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我甚至应用从培训中所获得技能的积极性就消失了。切忌所有学员都有证书，如果是这样，也就丧失了激励的作用。每次培训保持一定比例的不及格者，这样学员才会努力并认真地参与进来。对于不及格者，可参加下次的培训，并拿到证书。证书不一定要权威机构的，也可以是企业内部的，但你要尽量将这个证书变得权威些，变得有吸引力些。改善员工的硬技能固然重要，同时，改善他们的软技能，如纪律观念、职业道德和献身精神更为重要。因为它不仅是硬技能培训有效性的保障，而且可以改变员工的工作态度。为此，向员工表明培训及课程对他们的重要性和对他们职业发展的帮助会提高培训的效果。

企业要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，通过各种手段在企业内部建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”，培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，促使人力资源增值，企业才能保持高速稳定发展。

第五篇：安全演讲稿：《变“要我安全”为“我要安全”》

变“要我安全”为“我要安全”

尊敬的各位领导、亲爱的同事们：

大家上午好！今天我演讲的题目是《变“要我安全”为“我要安全”》。

首先我们来说说安全。安全是一个永恒的主题，是一个大而全的概念，包括财产安全、生产安全、人身安全等。从细处说，安全是一，其他所有的、物质的、精神的是零，那么有了一，你所拥有的物质、精神越多，财富也就越多，精神就越富有；安全一旦坍塌，其他的一切也将化为乌有！我们讲安全，就是要提高人的生存价值，就是在积累财富；往大处讲，国家安全了，人民才不受外辱，国家强大了，才能有安全的保障，国家是这样，单位、组织、企业无一例外的都是这样，没有安全保障的单位、组织、企业，何谈政绩、效益、共赢。

我们经常可以看到这样一个安全标语：变“要我安全”为“我要安全”。那么，这两者是怎样的一种安全观呢？对我们又有什么利弊？今天我们一起来探讨一下：

我认为要我安全是一种被动的安全观。谁会要你安全呢？家人、朋友、同事、单位领导？家人给予你的是血缘的关心，朋友给予你的是贴心的关怀，同事给予你的是温暖的叮嘱，领导给予你的是责任的要求，无论是谁要求你安全，都能看出安全的重要性，而这些关心、关怀、叮嘱、要求都是被动的接受，如果你孤身一人时，你会不会自觉注意安全，这又是另说了。

而“我要安全”则恰恰相反，他是一种本质的思想，是积极的安全观，可以说是一种永恒。所谓“我要安全”就是个人能够自觉规范自己的行为，自觉遵守安全规章制度，自觉执行安全操作规程，使“三不伤害”成为自觉的行为。我们常常会听到“三不伤害”，即“我不伤害他人，不被他人伤害，更要自己不伤害自己”，我想生产上的“三不伤害”要扩展到生活、工作、社会的方方面面，只有人人做到了，整个社会、单位、家庭、个人才能拥有安全，拥有安全是多么幸福啊！从要我安全的被动安全观，到我要安全的主动安全观，再上升到我会安全的知识型安全观，需要我们每个人都能够做到、做好，才能形成无处不在的安全。

让我们遵章守纪、相互提醒、彼此监督共同拥有安全，让我们一起在安全的庇护下拥抱幸福！

谢谢！

二〇一四年四月三十日