soho中国有限公司的内部环境分析

第一篇：soho中国有限公司的内部环境分析

SOHO中国有限公司内部环境分析

企业资源分析

1、管理者和管理组织资源：董事长：潘石屹 一位被看作是当今中国最活跃、最具有鲜明个性的房地产领袖之一。先后与人合作共同创建了北京万通实业股份有限公司、SOHO中国有限公司。是一个非常大胆前卫且有能力的领导人。

2、企业员工资源：公司员工有很好的经验，招聘时普遍要求5年以上工作经历，有海外经验者优先，注重员工的协调、组织能力。员工团结，有爱心。

3、市场和营销资源：SOHO的主要工作是建设大型、新型的商业设施，以及高档型的住宅，在北京建设的许多商厦都销售得很好，直销与网销相结合，有一定的市场地位。

4、财务资源：SOHO是一家上市公司，从其资产负债表上看，2010年总资产47930.43百万元，负债18853.90百万元，盈利8700.07百万元，运营状况良好。融资能力不弱。

5、企业形象资源：企业商誉、品牌知名度都很高，是中国最知名的房地产企业之一。

企业能力分析

一、财务分析

表1为SOHO中国有限公司五年综合资产负债表。表2 为其综合损益表。表3为其盈利摘要。根据这些以及其他的财务数据，表4给出了SOHO中国有限公司的财务比率分析。

如表中数据所示，SOHO中国有限公司的流动资产逐年增长，使它在房地产行业中能够保持持续的竞争力。其公司营业额基本上处于连续递增趋势，2008年经济危机出现了营业额的降低，但从总体上看，保证了营业额的稳步增长。

公司立足于高端产品战略，在所有房地产企业中保持着较高的盈利地位。它保持着较高的边际利润率，销售额也保持了持续的增长。

表1 SOHO中国有限公司五年综合资产负债表

表2 SOHO中国有限公司五年综合损益表

表3

SOHO中国有限公司五年盈利摘要

表4

SOHO中国有限公司五年财务比率

二、营销能力分析

（一）人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力

SOHO中国的营销人员占其公司总人数的2/3，在SOHO中国的各个项目售楼处，动辄上百名售楼员的情况很常见，但超高的淘汰率也很常见。SOHO中国售楼员虽然没有底薪，但5.8‰的佣金在北京最高，2008年，公司的王牌销售员税后佣金达到400万元。可以说，高压力、高利益刺激是构成其强大销售力的前提。

（二）对能源、资源类行业客户的深入挖掘

在“三里屯SOHO”项目中，山西、内蒙古、河北等能源产区的“煤老板”“矿老板”“羊绒老板”占了其中很大的比例，其中，排在前20名的几乎都是矿老板，单笔成交过亿元，最大的一单金额为4.5亿元，买主是河北省一个铁矿老板，买下了两层总共四五十个单元的商铺。在整个SOHO中国项目的销售业绩中，山西人也要超过三分之一。

（三）坚持散售

所谓“散售”就是开发商不持有物业，而是全部分割为产权式小商铺分散出售。业内曾用杀猪和养鱼来比喻商业地产的散售与物业持有两种模式，而潘石屹就是“杀猪派”的代表人物。“散售”模式虽然不被看好，认为是违反了商业运营的客观规律，但潘石屹SOHO系列产品散售屡屡飘红，也引起了业内反思。（四）率先实行网络营销

企业核心能力分析

企业核心能力：从本质上讲，就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显特征：1）能够为用户带来巨大的价值；2）能够支撑多种核心产品；3）竞争者难以复制或模仿。SOHO中国的核心能力主要有：

1）别具特色的设计理念。建筑设计理念的简约元素、所有的人工元素，都与原有的风景丝丝相扣，边缘应特殊处理，这样做的效果，是仿佛五个部分从北面的山脉自然延伸出来的，而不是建在地上，材料也是表现设计理念的手段，也就是说，物质和设计思想统一，彼此依存。

2）独有的商业模式。SOHO中国的商业模式是：开发商业（包括写字楼）地产，统一规划、建设，统一市场销售，统一出租和管理。SOHO做商业地产，一定聚焦在北京、上海这样超大型城市的最繁华地段，这类地段的土地价值和一个三线城市郊区地段的土地价值是完全不可比拟的，北京前门大街上一平米的土地价值可能是内蒙古郊区一平米土地价值的几百倍几千倍 不搞整售，搞分散销售。

3）有这雄厚的资金。中新网房产频道从SOHO中国获悉，SOHO中国今日发布业绩公告，2010年，SOHO中国的合同销售金额同比大幅增长74%至人民币238.1亿元。SOHO中国主席潘石屹表示，目前公司现金超人民币200亿，2011年也是公司收购的好时机 从财务报表中，可以看出SOHO中国的财务能力强。

三大项目

SOHO中国称，2010年第四季度，集团未经审计合同销售金额达到约人民币55亿元。截至2010年12月31日止的12个月，集团未经审计合同销售金额约人民币238亿元，同比增长82%。

在2010年9月25日，SOHO中国已早早宣布提前完成2010年人民币180亿元的全年销售目标，截至当时录得未经审计合同销售金额达到约人民币183亿元。

提前三个月完成全年180亿销售目标之后，SOHO中国董事长潘石屹暗示过新目标是200亿。他当时曾表示：“我们到今年年底还可以多完成20亿，多完成20亿就是能够超过200亿的销售额”。

最终SOHO中国以238亿的销售收官2010年。在业绩构成中，SOHO中国去年入市销售项目中有3个占据绝大多数的份额，分别为北京银河SOHO项目、SOHO东海广场、SOHO嘉盛中心。

北京银河SOHO项目在去年为SOHO中国的销售提供了强劲的保证，占其去年全部销售金额超过一半。公告显示，银河SOHO项目2010年全年合同销售金额达到146.37亿元，销售面积20.9545万平方米，均价则为69274元/平方米。

其次为SOHO中国的上海项目SOHO东海广场，录得合同销售金额39.16亿元，销售面积5.8963万平方米，均价为64721元/平方米。

SOHO嘉盛中心则仅次于SOHO东海广场，2010年全年合同销售金额达到了35.5亿元，销售面积7.7748万平米，均价为45365元/平方米。

除此3个项目之外，其他项目贡献的销售金额仅有18.06亿元。

值得注意的是，在去年12月29日，SOHO东海广场57层无底价拍卖。该楼层1205.52平方米建面以总价1.21亿售出，折合单价100372元/平米，创造了上海写字楼市场成交价格的最高纪录。四大收购

2010年，SOHO中国共新增四个项目，其中有三个位于上海，而2010年度的销售主力区域及SOHO中国的大本营北京，仅仅在年底进账一个新项目。

根据资料，SOHO中国去年收购的第一个项目为上海外滩204地块，时间是2010年6月12日，总代价约为22.5亿元。这也是SOHO中国继东海广场后，在上海收购的第二个项目。

两个月之后的8月13日，SOHO中国再次公布，通过上海市土地交易市场所举办的公开挂牌出让程序，以人民币15.6亿元竞得紧邻上海虹桥交通枢纽的临空15号地块。

再过两个月的时间，在10月12日，SOHO中国又以约人民币12.1亿元的代价，收购了上海卢湾区43号地块（后命名为复兴路SOHO）项目公司的48.4761%股权。对此项目公司剩余51.5239%的未收购股权，SOHO中国表示将与卖方进一步磋商，按根据合作框架协议计算的同等代价收购。

2010年12月30日，SOHO中国以约人民币11.6亿元的代价收购了北京中冠大厦。中冠大厦毗邻SOHO中国在北京中关村的另一项目中关村SOHO，项目预测总建筑面积为42638平米，包括31031平米可售写字楼面积。目前项目工程建设大部分已完成，预计将于2011年下半年竣工。

至此，SOHO中国完成了2010年的所有新增项目收购，与其取得的238亿销售收入相比，所支出的土地金已经算是非常微不足道。

可以预见，未来数年，SOHO中国的重心将逐渐向南倾斜；而上海项目的建设与入市，也必然为SOHO中国在未来数年的业绩提供更大的支持。

SOWT分析

优 势

1、独特的商业模式：开发商业地产，统一规划、销售并出租。

2、在改造烂尾楼项目积累丰富经验，成功运作多个烂尾项目。

3、主营北京的商业房地产，定位准确，逐步进入其他一线城市。

4、项目运作周期短，周转率高，赢利水平高，平均毛利润率超过40%。

5、现金流充沛，经常保持正现金流。

6、公司和潘石屹的品牌知名度高。

7、销售团队经验丰富，效率较高。8、2010年销售收入超过130亿元，创历史新高。

9、谨慎的开发理念，理性的项目储备策略，有效降低了财务风险。劣势

1、过于依赖个别项目，单个项目风险大。

2、业绩波动性较大。

3、商业地产分割出售给物业管理带来困难。机 会

1、发展城市由北京向上海等一线城市延伸。

2、REITs的推出，将为商业地产商提供一条有效的融资途径。威 胁

一线城市的可用于发展商业地产的土地和项目稀少，土地储备有限，影响了公司未来发展空间，也限制了投资者给予其更高的估值。

企业战略分析

一、SOHO中国的专注市场战略及核心资源

专注市场战略是指经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者提供特殊的产品或服务。这要求比竞争对手提供更多有效的服务，可以通过产品差异化成本领先的方法来实现。SOHO中国对于投资类细分市场的专注，可以归结为一句话：“这是一家专注打造成熟投资产品的时尚房地产的发展商。”SOHO中国针对高端的投资物业，通过时尚化品牌塑造，把创新的产品快速地销售出去。它曾经因开发海南博鳌项目偏离了目标市场，受到了挫折，但很快又全身心地专注于投资市场。这一专注市场战略需要与公司的资源、能力相匹配，对于SOHO中国关键的资源(能力)主要表现在潘石屹的生意创新理念、时尚化品牌塑造能力、差异性产品的创造能力，快速销售能力以及替客户创造价值的能力。

1、潘石屹的生意创新理念

SOHO中国在房地产业内是个颇多争议的公司，而公司受到多方质疑更多源于其灵魂人物。潘石屹自1995年开始创建自己的企业，就与娱乐扯上了千丝联系。不论是经洪晃介绍与梅婷出演电影《阿司匹林》、还是在中央电视台主持栏目《老潘进城》，还是每一次公司公关活动上的明星云集，都使其区别于普通的房地产开发商。

老潘是一个纯粹的商人，他在媒体上的言行都能对他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意创新理念的基石。他在行业内第一个提出SOHO概念；第一个进行大规模精装修；第一个提出无理由退房；第一个每周坚持网聊；第一个在国际拿大奖等等，他的生意理念好像永无完结。

2、时尚品牌的塑造能力

现代的地产商与当代时尚前卫艺术家的结合是以SOHO中国为起点的。地产商为给冷冷的钢筋水泥赋予深层次的含义，SOHO中国将艺术时尚前卫与公司的品牌建设巧妙地结合发展，使自己也摇身一变成为了时尚的代言人。与此同时，也将自己的一个个物业不加置疑地贴上了一个个大大的时尚标签。这一过程是由老潘与公司品牌互动、用创新产品开创品牌及创立《SOHO小报》等综合效应来实现的。

老潘和大陆的地产商有着很多很多的不一样，这个甘肃山沟里土生土长的人，他最先将自己塑造成一个品牌形象，先打造成地产中的另类。娱乐化的时尚代言人，最终成为一个具有一定社会影响力的公众人物。当老潘的自我形象已经定形，此时推出SOHO中国公司的品牌形象，并成功地实现了转型，使SOHO中国有了极强的知名度，完成老潘个人与公司品牌的互动。

SOHO中国的每一件产品，从现代城、SOHO现代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行业内都具有开创性，这些产品无疑强化了SOHO中国品牌的时尚性。

3、专注市场背景下的差异性产品创造能力

房地产项目的定位点最终聚焦于产品。选取一块土地，如何因地施材，是设计差异性产品的第一步。老潘拿地，会看很多次，从华远房地产接手尚都国际二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不仅看人气，更看其环境。

“建筑不是盖出来的，是长出来的。”地上应该建它适合的东西。建筑的物业，要考虑和周边的商业和物业相协调。研究透了土地，最终得到一个商业理念，完成了差异性产品设计的第一步。然后就将商业理念通过在公司内沟通，修改润色，达成内部的共识。

对差异性的关注，使公司形成了共识，就是每做出一个产品在行业内都要有足够的影响力。每一个要领先于上一个产品，是代表这个时代的产品，是不会被忽视，被忘记的产品。有理念，有行动，才会有差异性的出现。

4、快速销售能力

SOHO中国的房子价格总是高于周边同等物业10%～20%，却又是卖得最好的，这看来似乎是不合逻辑的，但其实也是情理之中的。除了产品具有足够的差异性之外，SOHO中国拥有另一个核心资源——销售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是从销售SOHO现代城沿袭至今的销售制度。经过6年时间地不断修改完善，已成为SOHO中国公司特有的并富有成效的销售手段。目前，公司拥有上百名销售人员，就单独一个项目销售来说，在北京乃至全国都应该是销售人员最多的。这不仅仅增加了销售的人气，公司还充分利用的销售人员形成了一张巨大的销售网络。通过近乎残酷的竞争，鲜明的奖罚制度，从而筛选网罗了北京最优秀的销售人员为公司服务。这一切仅仅需要公司提供一套完善的管理监督体制，和一个公平竞争平台。末位淘汰制的本质是保持比赛状态。销售人员承受巨大的销售压力，但也有可能获得最丰厚的回报。

5、替客户创造价值的能力

潘石屹的项目集中在北京的CBD，这不仅仅是对聚集理念的深刻理解，更深层次在对专注市场战略的坚决贯彻。针对高端客户做高端的投资产品，以自己的差异性吸引客户。而做投资型产品为日益壮大的中产阶级提供投资理财的途径，使SOHO中国的产品更区别与普通意义方面的地产公司。为解决投资变现的瓶颈问题，SOHO中国在业内第一家实现了双平台打造。SOHO中国打造的高端投资型物业品牌，由特有的租务平台及二手房转售平台支撑，使投资价值的实现更为顺畅。

二、与专注市场战略相匹配的组织结构

组织结构(协调、控制体系、行政部门)必须与公司战略相匹配。不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡。

SOHO中国是个典型的房地产项目公司构架。只有比一般的房地产项目公司部门设置更加完备，人数更多(目前公司总人数超过300人，其中正式员工超过200人，销售人员超过100人)。与专注市场战略相匹配，SOHO中国实行的是扁平式管理。潘石屹主抓销售，张欣负责工程设计，两个共同管理推广及职能。

潘张的合作，取长补短，将最优资源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，对市场接触得最近，使得公司决策最快，使得项目的快速销售成为最终的可能。老潘对管理强调是无为而治，能够给下属充分授权，他不关注过程，重结果，这些促进了管理人员的执行力。在用人上，公司从不论资排辈，强调的是公平、公开的竞争，这些都使企业效率更高。

三、战略的形成与面临的挑战

老潘的企业是典型的私企，两个老板的特性影响着企业的发展。老潘是纯粹的商人，而张欣(其夫人)有强烈的理想主义色彩，表现在公司目标上是既追求高利润又重视行业影响力。产品针对高档的投资物业，逐步形成了专注型的市场战略。公司更像大师设计时装一样，专注打造着一件件仅供少数人享用的产品。

另一方面，SOHO中国的专注型战略也面临着挑战。首先，企业很难做大，因为无法保证老潘的生意判断永远正确，SOHO中国也无法确保永远引领时尚。一旦企业达不到地产时尚的最前沿，就很难再发展。其次，SOHO中国还是个小公司，还需要快速发展，然而公司治理结构制约着决策的科学性。两个老板是公司当然的灵魂，在决策中拍脑袋也常有发生。

企业战略对策分析

波特模型与其警言：不要“粘在中间”

成功企业可以通过以更低价格提供同样产品，或提供与众不同的产品服务而获取高于同行的利润率。因此，企业要想胜出，或是拥有成本优势，或是拥有差异化优势，而不同的优势也会引出两种不同的经营战略。就市场定位、资源和能力及组织特征等方面来说，实行低成本战略的企业和实行创新型战略的企业是明显不同的。

通过这两类竞争优势和企业市场范围选择的不同组合，迈克尔·波特提出了三种基本战略：成本领先战略、创新型战略和专注市场战略。

成本领先战略，是指通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总体成本领先；创新性战略(差异性战略)，是指将公司提供的产品或服务，标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西；专注市场战略，是指主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。

这三种战略是互相排斥的战略选择，同时追求各种战略必然导致“粘在中间”的后果，而“粘在中间”的那些企业几乎都难以盈利。就房地产行业可以把成功企业的衡量标准定义为销售额、利润额及行业影响力，不难依据迈克尔·波特的战略分类总结出中国房地产行业的三类代表公司，即SOHO中国是专注市场型战略，万科是创新型战略，合生创展(简称合生)是成本领先战略。

如果与服务业简单类比，合生就好比生产牛仔裤的；万科则是生产成衣，而SOHO中国就是时装公司了。

公司的资源(包括能力)、组织结构必须与公司战略一致。当公司的资源对其业务的成功起决定作用时，就形成了竞争优势；当组织结构能使业务部门借助于资源时，就获得了增效作用，并达到相互的协调；当公司的激励机制同公司业务相结合就形成战略控制。不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡；说到底公司初期的战略是在激烈的市场竞争中发展起来的，不是设计出来的。公司的战略是不断变化、修正和调整的过程，特别是当行业发生重大变化时，如重大政策调整、竞争者巨变、消费者需求转变等，就要求重新评估或调整战略。

一、SOHO中国的专注市场战略及核心资源

专注市场战略是指经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者提供特殊的产品或服务。这要求比竞争对手提供更多有效的服务，可以通过产品差异化成本领先的方法来实现。SOHO中国对于投资类细分市场的专注，可以归结为一句话：“这是一家专注打造成熟投资产品的时尚房地产的发展商。”SOHO中国针对高端的投资物业，通过时尚化品牌塑造，把创新的产品快速地销售出去。它曾经因开发海南博鳌项目偏离了目标市场，受到了挫折，但很快又全身心地专注于投资市场。这一专注市场战略需要与公司的资源、能力相匹配，对于SOHO中国关键的资源(能力)主要表现在潘石屹的生意创新理念、时尚化品牌塑造能力、差异性产品的创造能力，快速销售能力以及替客户创造价值的能力。

1、潘石屹的生意创新理念

SOHO中国在房地产业内是个颇多争议的公司，而公司受到多方质疑更多源于其灵魂人物。潘石屹自1995年开始创建自己的企业，就与娱乐扯上了千丝联系。不论是经洪晃介绍与梅婷出演电影《阿司匹林》、还是在中央电视台主持栏目《老潘进城》，还是每一次公司公关活动上的明星云集，都使其区别于普通的房地产开发商。

老潘是一个纯粹的商人，他在媒体上的言行都能对他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意创新理念的基石。他在行业内第一个提出SOHO概念；第一个进行大规模精装修；第一个提出无理由退房；第一个每周坚持网聊；第一个在国际拿大奖等等，他的生意理念好像永无完结。

2、时尚品牌的塑造能力

现代的地产商与当代时尚前卫艺术家的结合是以SOHO中国为起点的。地产商为给冷冷的钢筋水泥赋予深层次的含义，SOHO中国将艺术时尚前卫与公司的品牌建设巧妙地结合发展，使自己也摇身一变成为了时尚的代言人。与此同时，也将自己的一个个物业不加置疑地贴上了一个个大大的时尚标签。这一过程是由老潘与公司品牌互动、用创新产品开创品牌及创立《SOHO小报》等综合效应来实现的。

老潘和大陆的地产商有着很多很多的不一样，这个甘肃山沟里土生土长的人，他最先将自己塑造成一个品牌形象，先打造成地产中的另类。娱乐化的时尚代言人，最终成为一个具有一定社会影响力的公众人物。当老潘的自我形象已经定形，此时推出SOHO中国公司的品牌形象，并成功地实现了转型，使SOHO中国有了极强的知名度，完成老潘个人与公司品牌的互动。

SOHO中国的每一件产品，从现代城、SOHO现代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行业内都具有开创性，这些产品无疑强化了SOHO中国品牌的时尚性。

3、专注市场背景下的差异性产品创造能力

房地产项目的定位点最终聚焦于产品。选取一块土地，如何因地施材，是设计差异性产品的第一步。老潘拿地，会看很多次，从华远房地产接手尚都国际二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不仅看人气，更看其环境。

“建筑不是盖出来的，是长出来的。”地上应该建它适合的东西。建筑的物业，要考虑和周边的商业和物业相协调。研究透了土地，最终得到一个商业理念，完成了差异性产品设计的第一步。然后就将商业理念通过在公司内沟通，修改润色，达成内部的共识。

对差异性的关注，使公司形成了共识，就是每做出一个产品在行业内都要有足够的影响力。每一个要领先于上一个产品，是代表这个时代的产品，是不会被忽视，被忘记的产品。有理念，有行动，才会有差异性的出现。

4、快速销售能力

SOHO中国的房子价格总是高于周边同等物业10%～20%，却又是卖得最好的，这看来似乎是不合逻辑的，但其实也是情理之中的。除了产品具有足够的差异性之外，SOHO中国拥有另一个核心资源——销售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是从销售SOHO现代城沿袭至今的销售制度。经过6年时间地不断修改完善，已成为SOHO中国公司特有的并富有成效的销售手段。目前，公司拥有上百名销售人员，就单独一个项目销售来说，在北京乃至全国都应该是销售人员最多的。这不仅仅增加了销售的人气，公司还充分利用的销售人员形成了一张巨大的销售网络。通过近乎残酷的竞争，鲜明的奖罚制度，从而筛选网罗了北京最优秀的销售人员为公司服务。这一切仅仅需要公司提供一套完善的管理监督体制，和一个公平竞争平台。末位淘汰制的本质是保持比赛状态。销售人员承受巨大的销售压力，但也有可能获得最丰厚的回报。

5、替客户创造价值的能力

潘石屹的项目集中在北京的CBD，这不仅仅是对聚集理念的深刻理解，更深层次在对专注市场战略的坚决贯彻。针对高端客户做高端的投资产品，以自己的差异性吸引客户。而做投资型产品为日益壮大的中产阶级提供投资理财的途径，使SOHO中国的产品更区别与普通意义方面的地产公司。为解决投资变现的瓶颈问题，SOHO中国在业内第一家实现了双平台打造。SOHO中国打造的高端投资型物业品牌，由特有的租务平台及二手房转售平台支撑，使投资价值的实现更为顺畅。

二、与专注市场战略相匹配的组织结构

组织结构(协调、控制体系、行政部门)必须与公司战略相匹配。不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡。

SOHO中国是个典型的房地产项目公司构架。只有比一般的房地产项目公司部门设置更加完备，人数更多(目前公司总人数超过300人，其中正式员工超过200人，销售人员超过100人)。与专注市场战略相匹配，SOHO中国实行的是扁平式管理。潘石屹主抓销售，张欣负责工程设计，两个共同管理推广及职能。

潘张的合作，取长补短，将最优资源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，对市场接触得最近，使得公司决策最快，使得项目的快速销售成为最终的可能。老潘对管理强调是无为而治，能够给下属充分授权，他不关注过程，重结果，这些促进了管理人员的执行力。在用人上，公司从不论资排辈，强调的是公平、公开的竞争，这些都使企业效率更高。

三、战略的形成与面临的挑战

老潘的企业是典型的私企，两个老板的特性影响着企业的发展。老潘是纯粹的商人，而张欣(其夫人)有强烈的理想主义色彩，表现在公司目标上是既追求高利润又重视行业影响力。产品针对高档的投资物业，逐步形成了专注型的市场战略。公司更像大师设计时装一样，专注打造着一件件仅供少数人享用的产品。

另一方面，SOHO中国的专注型战略也面临着挑战。首先，企业很难做大，因为无法保证老潘的生意判断永远正确，SOHO中国也无法确保永远引领时尚。一旦企业达不到地产时尚的最前沿，就很难再发展。其次，SOHO中国还是个小公司，还需要快速发展，然而公司治理结构制约着决策的科学性。两个老板是公司当然的灵魂，在决策中拍脑袋也常有发生。

地产界的成衣制造商——万科企业股份有限公司

说万科是地产界的成衣制造商，并不为过。万科至今企业龄正好20年。20年的发展不仅确立了万科在业内的领跑地位，公司也随着中国日益壮大的中产及白领阶层，将万科的品牌深入人心，成为有能力与跨行业知名公司竞争的地产公司。万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2003年12月31日止，公司总资产105.6亿元，净资产47.0 亿元。万科近10年来在全国房地产界雄踞无人争议的领头地位。万科的战略在行业内是创新性(差异化)战略的代表。

一、万科的创新性战略及核心资源(能力)

创新性战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全行业范围内具有独特性的东西。实现差异性可以有许多方面：如设计、品牌形象、客户服务、销售网络等。

创新性战略利用客户对品牌的忠诚及由此产生的对价格的敏感性下降，使公司得以避开竞争。

万科经历了从加法到减法的过程，最终专注于中高档住宅市场，并逐步形成了创新性战略。为此万科具备了与之匹配的核心能力，如品牌创新能力、产品创新能力、管理创新能力、服务创新能力等，以下一一简述。

1、品牌创新能力：

2000年，万科开始思考品牌整合的问题。根据华南国际公司对上海、北京、深圳三地品牌调查的结果，万科品牌在住户心目，代表高品位，有内涵的亲切朋友；在竞争者和潜在消费者心中则是实力雄厚，高高在上。品牌的模糊需要重新定位。到2002年，公司20周年庆典时，万科将产品品牌中对生活方式的诉求融入企业品牌，归纳出那些白天努力工作，晚上完全放松，既懂工作又懂生活的人群为目标客户，致力于营造一个使人精神放松的空间及易于沟通的场所。从而确定万科的品牌价值，在于与目标客户高度的精神契合，成为生活方式的倡导者及创造者。万科通过一系列的企业CI调整，最终提出“建筑无限生活，成就生活梦想”的品牌理念。企业品牌的整体塑造并在全国范围内大力度推广在业内是独一无二的。

2、融资创新能力

作为中国第一批上市公司，万科在资本市场向来不甘寂寞。1991年初上市时，其股权分散，至2000年吸引华润集团入股15.08%成为第一大股东。以财务背景的郁亮代替地产经验丰富的姚牧民任总经理，表明万科对资本市场的高度重视。2001年起，与农行、建行、招行签署《银企合作协议》，共获取授信额度超过30多亿。2002年6月，公司率先成功对社会公开发行15亿可转换公司债券。2004年4月，中山万科与国际房地产投资银行(HI)签订合作协议，融资3500万美元。一系列让人眼花缭乱的资本运作，为万科在全国性扩张提供了充足的资金支持，而股东也相应得到了丰厚的回报，其贡献有目共睹，无怪乎郁亮成为王石的法定接班人。

3、产品创新能力

1999年7月，万科为提高地产开发水平，增加项目开发科技含量，在业内率先成立万科建筑研究中心，开始了原创之旅。先后研发出“城市花园”、“四季花城”等系列产品，并在全国范围内进行标准化生产及推广，得到消费者的广泛认可。建筑研究中心将万科全国的分公司的核心资源纳入总部，集中人才与资源进行统一研发，使万科的产品细节在国内范围成为名副其实的领跑者。

4、管理创新能力

万科在管理上强调“专业化”、“规范化”及“透明化”。实现企业的流程再造的专业集成，一方面通过优化《万科地产产品实现流程全景图》并细化《流程指南》，用制度来规范项目运作；另一方面建立完善的档案管理体系，将开发过的项目细分入档，哪些是做得比较好的值得借鉴的，哪些是要吸取教训避免重犯的，进行统一的档案管理，可随时随地调用，为解决实际问题提供参考。

5、服务创新能力

为提高客户的忠诚度，万科将营销优势延伸至物业管理，万物的物业管理成为客户最终选择的万科产品的一个重要砝码。1998年万科仿效香港新鸿基地产的客户关系管理模式成立“万科会”，从而推进了企业与客户关系，并取得了良好的效果。根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63%，30%左右的业主由老客户推荐，70%以上则靠市场口碑吸引。同时，针对客户投拆，万科的态度不是躲与拖。在投拆中完美的理念源于万科对客户的尊重及对服务的高标准要求，投拆应答制不仅监督更完善了万科的客户服务，直到现在万科主页及BBS仍将投诉专题放在显著位置。坚持透明原则，提供全面准确的信息也是万科区别于普通开发商的一点，销售人员、销售资料、广告、品牌形象的表达甚至“暗示”这些影响客户购买心理的细节，万科会格外的重视，对于误导甚至欺骗客户的行为在万科是明令禁止的，并会从根本上予以杜绝。

二、与创新性战略匹配的组织结构

万科于1991年开始正式提出跨地区发展的业务方针。并实现了从南至北逐渐推进的发展战略。现已实现了以珠三角、长三角及京津为大区域，辐射周边城市的全国布局，到2003年万科已进入全国16个大中城市。如此大的规模，如此长的战线，没有与之匹配的组织结构是很难实现良性运营的。

万科的组织结构构成与核心业务相匹配，并在磨合中不断调整完善。企业实现集权化管理，将核心业务集中在深圳的万科总部，其中包括产品设计，融资及品牌推广。各分公司负责产品的生产及后期服务等非核心业务，一些非核心业务甚至可以完全外包，比如北京的销售外包给伟业顾问。通过管理上的“专业化”、“规范化”及“透明化”，各地分公司可以通过《万科地产产品实现流程全景图》及细化的《流程指南》，来实现规范项目运作。分公司在整个运营体系中只扮演一个项目执行者的角色，少有决策和选择权，从而实现了高效稳定的集团管理。

尊重人才是万科跨地域管理的要求，创建伊始，公司就倡导“人才是万科的资本”这一理念。1998年，职业经理成为万科主题年，万科职业经理人团队成为“在资产负债表上看不到”的万科最重要的资产之一。万科不仅有一支成熟的职业经理人队伍，还形成了一套职业经理培训体系，作为一个学习型企业，年轻的力量在交流实践中迅速成长，给企业补充了充足的新鲜血液。一手抓竞聘选拔，一手抓人才再造。万科能够为员工提供一个公平竞争的平台，而不是论资排辈。

三、战略的形成与面临的挑战

万科是中国大陆首批公开上市的企业之一，自上市以来一直苦于股票过于分散，没有绝对大股东的资金的支持。这一分散股权的模式要求当家人有政治手段，能平衡各种利益，也最终成全了王石。王石是一个顽强的、有理想主义精神的霸者，因此在他的影响下，万科的目标是做行业的领跑者并注重持续的增长。为此，万科把目标集中于中高档住宅市场，并走了“全国化”发展之路，逐步形成了创新性战略。其核心业务可描述为“用标准化的品牌产品在战略区域大规模复制。”

万科的战略，要求公司有强大的融资能力和标准化的管理能力。然而快速发展后的融资风险与人才储备危机也成为其持续发展的瓶颈。

牛仔裤加工厂——合生创展公司

王石在2002年在博鳌21世纪房地产论坛上说过一句话：“万科不是地产航母，合生创展(以下简称合生)才是中国房地产界真正的航空母舰。”

合生创展，成立于1992年，1998年在香港联交所上市(代码HK0754)，是以发展中高档住宅地产为主业，以发展购物中心、酒店等商业地产业务为辅的大型专业地产集团。自成立以来，合生以广州为核心，稳步发展为珠三角地区领先的房地产发展商。目前，合生正积极进入环渤海经济圈、长三角经济圈拓展，重点投资于北京、天津、上海等一线城市，业已成为中国境内总资产超过百亿港元，总开发面积超过千万平方米的房地产龙头企业。截止2004年底，合生集团总资产达128亿港币，物业销售总额为44.5亿港元。

合生的成功在于其战略的成功，其坚持的低成本战略在业内成为榜样。

一、合生创展的低成本性战略及核心资源(能力)

低成本战略，是指通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本。合生创展脱胎于施工企业，在工程成本控制上有着独到的一面，工程建筑公司、材料、销售、甚至物业都是自已的公司，从而降低工程成本。超大规模面积的开发，更使项目边际成本递减。为此合生具备了与之匹配的核心能力，如独特的开发理念、拿地能力、融资能力、成本控制能力等。

1、朱孟依的地产开发理念

合生创展的创始人朱孟依，1959年生人，在广东顺丰只读完高中后，就开始做生意。其具备非同一般的超前意识的商业头脑，对未来的需求有着特有的判断能力，对资本理念的认识以及快速积累的丰富的人际关系，加之其从施工头起家，对低成本有天然的偏好，成就了大规模低成本的广东开发模式，使合生创展公司在短期内成为地产航母。

2、拿地能力

集团奉行的是跨地区的扩张发展策略，策略性地选择并进入内地各主要城市。主要在广州、天津、北京、上海大规模拿地。与此同时，在武汉、南京、西安等二级城市，合生也进行市场调研或成立分公司，在全国范围大肆扩张。截至2004年底，集团储备用地完全开发后按建筑面积计约1267万平方米。其中住宅1039万平方米，商铺63万平方米，办公35万平方米，停车场103万平方米，酒店27万平方米。而按区域划分为广东678万平方米，北京139万平方米，天津375万平方米，上海75万平方米。

业内有人戏称朱孟依为“朱老农”，也是因为他有大量的土地储备，并把主要精力投入到与政府去协调公关，争取低价大规模拿地上。2005年4月，朱孟依更以年薪500万元及2000万股股份认购权委任武捷思为集团执行董事，武于 1995年~1998年在深圳市任主管金融的副市长、1998年~2002年任广东省省长助理。武在金融及政府关系上有非常深厚的人脉。

3、融资及资源整合能力

房地产企业是一个资本密集型的产业。由于私营企业、尤其房地产企业一直无法在内地上市，1992年朱孟依与张芳荣、陆维玑夫妇在香港共同创办合生创展集团公司并进军广州，为以后上市作好准备。1996年，以100万元的年薪请香港一家上市公司执行董事谢世东为合生创展总裁。1998年5月，合生创展(HK.0754)在香港上市。每股2.7元港币，发行2.5亿股，筹资6.7亿元港币。

但合生创展作为一家外资公司，根据国家以往的规定，除了投标及投地外，没有独资开发土地的资格，因此合生创展需要一个当地的合作伙伴进行土地开发。朱孟依对此的处理显示出其资源整合几臻化境。

1993年2月他创立广东珠江投资有限公司，合生创展与珠江两家公司以组合投资方式做项目：由珠江投资负责拿地，拿到地后，再由珠江、合生两家按某种比例关系组成中外合作合营的项目公司进行开发。从1993年起，合生创展投资的房地产项目中，70%的项目都与广东珠江投资公司合作开发，每次合生创展都是大股东，占有其中70%的股份。如今，朱孟依旗下的这两家公司，一般在北京打珠江品牌，在广州则大多打合生创展品牌。

4、成本控制能力

合生之所以在短短12年就聚集大量财富，最重要的就是朱孟依一贯坚持的“向利润极限挑战”。从拿地，卖房，到设计、建设、开发、物业管理的全产业链通吃模式，实现纵向一体化，就连法规要求相对独立的监理公司，合生都能规避而选择自己控股的监理公司，其目的只有一个，就是使成本降到最低。

上市初期，就提出申请三年关联交易豁免，大量使用自己的关联企业进行项目的一条龙开发服务，以降低成本，扩大利润空间。以广东珠江工程总承包有限公司(珠江占60%权益)对集团内项目进行施工，物业管理为广东康景物业管理有限公司(珠江占90%权益)。

二、与低成本战略相匹配的组织结构

对于大规模的拿地及开发，公司采取的是高度的集权加民主，所有的拿地决策，均由决策委员会提建议，由朱孟依拍板。

适当分权于区域集团的开发，从而达到节省成本的公司治理结构。通过严格的成本控制及大盘开发降低边际成本最终为客户提供性价比良好的产品。

三、战略的形成与面临的挑战

企业的生长源于广东的土壤，大规模的生产，低成本的销售。南方公司的特点，对规模效益有深刻的理解，对成本的控制能力极强。而大规模扩张的资金链风险在于，产品差异性不足，研发能力相对较弱，大量将南方的成功产品复制到北方，可能会出现水土不服现象。

2004年波特不远万里来到中国继续宣传他的竞争战略，也与诸多中国国内的企业家进行了多角度的对话。本文将波特的三种战略模型套用在三个典型的房地产企业上，未必完全准确。但此举真正意义是给中国企业提供了一整套系统而深入的战略思考方式，在于更多地阐明企业战略性思考的重要性。企业经营发展不仅仅要有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大决策前的谨慎思考。

第二篇：浅谈格力公司内部环境分析

浅谈格力公司内部环境分析

一、公司简介

珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股家电企业，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌家电产品，其产品包括家用空调、中央空调、空气能热水器、TOSOT生活电器、晶弘冰箱等。2014年格力官方商城重磅上线。

2012年格力电器实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2015年1月19日，格力电器发布2014年业绩快报。报告显示，公司2014年实现营业总收入1400.05亿元，同比增长16.63%；归属于上市公司股东的净利润为141.15亿元，同比增长29.84%，继续保持稳健的发展态势。

格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球160多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续10年领跑全球，用户超过3亿。

实干赢取未来，创新成就梦想。展望未来，格力电器将坚持专业化的发展战略，求真务实，开拓创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国梦”贡献更多的力量。

企训

忠诚 友善 勤奋 进取 企魂

给消费者以精品和满意，给创业者以机会和发展，给投资者以业绩和回报。企略 运用双赢智慧寻求发展空间，实施规范管理激活创新机制，容纳多种声音构筑和谐环境，追求个人梦想创造格力奇迹。

二、企业资源

（一）有形资源

1、实体资产

生产基地：珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦

制作工艺：格力不仅有适应多种工质（R22、R407C、R134A、R410A）的智能总装生产线，而且通过室外机管路的充氮焊接工艺、高效精确的冷媒灌注工艺、系统双向过滤杂质工艺、带模拟工况自动商检系统和自动打包、套包工艺的配合，形成了一套高质量、高效率的整机生产流程。

主要实业：

a.工业

格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业；

b.房地产

格力地产，坐落于南海之滨“百岛之市”珠海，是一家集房地产开发、海洋经济产业、口岸经济产业以及现代服务产业于一体的集团战略化、全国布局性企业。在珠海、重庆、西安、香港等地拥有20余家下属公司；

c.石化产业

中化格力仓储有限公司由世界500强企业中国中化集团公司和珠海格力集团公司于2004年合资组建。在全国主枢纽港、一类开放口岸、广东省重化产业基地和重点石化园区——珠海市高栏港经济区拥有1335米码头岸线和65万平方米仓储用地。

d.财务公司

现财务公司注册资本金为人民币15亿元，股东包括珠海格力电器股份有限公司、珠海格力集团有限公司、珠海格力电工有限公司、珠海格力新元电子有限公司。

e.小家电制造

格力电器（中山）小家电制造有限公司位于中山市民众镇，京珠高速与番中公路之边，占地面积约300亩，投资超过2.5亿元人民币，员工人数逾1800人的大规模的小家电生产制造基地;拥有50多套先进检测设备、3个国家认可实验室，公司严格质保体系，拥有210人的专业质控队伍以及超过200人的科研队伍，旗下现已形成包括电风扇、电暖器、电磁炉、电饭煲、电饭锅、电热水壶、饮水机、加湿器等在内的丰富产品群，年产销量2000万台。

f.手机行业

在2015年3月18日举办的广州中山大学博学大讲堂上，格力电器董事长明珠宣布格力手机已经做出来，其本人已经在使用，但正式发布时间尚未确定；

2、金融资产

2014 主要财务数据和指标

单位：人民币元 增减幅度

项 目 本报告期 上年同期（％）营业总收入 140,005,316,317.54 120, 043,070,005.50 16.63%

营业利润 16,204,090,372.81 12,263,010,098.93 32.14%

利润总额 16,865,273,554.17 12,891,923,945.32 30.82%

归属于上市公司股东的净利润 14,114,601,409.21 10,870,672,842.47 29.84%

基本每股收益（元）4.69 3.61 29.92%

加权平均净资产收益率 35.81% 35.77% 0.04%

项 目 本报告期末 本报告期初 增减幅度（％）

总资产 156,864,302,458.69 133,702,103,359.54 17.32% 归属于上市公司股东的所有者

44,216,447,387.28 34,582,810,312.23 27.86% 权益股本 3,007,865,439.00 3,007,865,439.00 0.00% 归属于上市公司股东的每股14.70 11.50 27.83% 资产（元）

（二）无形资源

1、品牌价值

刚刚过去的2014年里，在中国品牌研究院联合《品牌观察》杂志揭晓的2014年中国最有价值品牌500强榜单中，“格力”以品牌价值1108.45亿元位列第20位，成为家电行业最具价值的品牌

2、企业荣誉

2005年12月9日，格力电器在会上被授予“中国出口名牌”称号，是珠海市唯一获得这一称号的企业。2006年1月12日，珠海格力磁电有限公司的“MMC”商标被广东省著名商标认定委员会认定为广东省著名商标。

2006年7月，第三届“全国工业重点行业效益十佳企业”信息发布会在北京人民大会堂隆重举行，中国行业企业信息发布中心发布了2005全国工业重点行业效益十佳企业信息。在“家用空气调节器制造行业”评选中，珠海格力电器股份有限公司和其下属的格力电器（重庆）有限公司均榜上有名。

2006年9月6日，格力电器股份有限公司生产的GREE格力牌空调器被中国最高质量技术检测监督机构——国家质检总局和中国名牌战略推进委员会共同授予“中国世界名牌产品”称号。在北京人民大会堂隆重举行的授牌仪式上，格力电器股份有限公司总裁董明珠代表格力电器领奖。据了解，这是中国名牌战略推进委员会第二次公布“中国世界名牌产品”名单，仅有4个企业的4个产品入选。空调产品是进入了“中国世界名牌产品”名单，格力空调由此成为中国空调行业第一个也是唯一一个世界名牌产品。

2006年11月4日 “2006全国追求卓越大会”在北京举行，格力电器被授予国家质量管理最高奖项——“全国质量奖”。格力电器在一年之内独揽这三大顶级荣誉，震撼业界，这在中国企业是非常罕见的。

2006年11月25日上午，格力总裁董明珠从国家质检总局局长李长江手里，接过了国家质检总局颁发的“出口免验”证书，从而成为中国空调行业首家获得“出口免验”的企业。这是格力电器先后被授予 “中国空调行业标志性品牌”、“中国世界名牌”、“全国质量奖”等顶级殊荣后，获得的又一项最高荣誉。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室大奖”评选活动中，格力电器凭借良好的品牌印象和品牌活力（良好的品牌行业领先性和品牌公众认知度），荣登“中国最佳信誉品牌”大奖。

截止2014年末，格力累计有3项重大科技成果获得国家科技奖励；累计有12项重大科技成果获得权威机构专家组的“国际领先”认定；累计申请专利14000余项，其中发明专利约5000项，在全球空调行业中是绝对的知识产权领头雁。

3、企业文化

格力精神

企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取 经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者 管理理念：创新永无止境

管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化 服务理念：您的每一件小事都是格力的大事 人力资源理念：以人为本

价值观

愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌 使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境 核心价值观： 少说空话、多干实事 质量第一、顾客满意 忠诚友善、勤奋进取 诚信经营、多方共赢 爱岗敬业、开拓创新 遵纪守法、廉洁奉公

一、企业能力

1、管理团队

格力集团正以“忠诚、友善、勤奋、进取”的企业精神，立足发挥现有优势，加快发展速度，加大改革力度，将格力做强做大，力争在全球经济一体化的浪潮中，使格力发展成为世界的格力。

董事长：董明珠（兼任珠海格力电器股份有限公司董事长、总裁）副董事长：鲁君四

党委书记：待定（周少强因“珠海金融投资控股有限公司银企合作交流座谈会超标准用餐事件”违纪被免职)[3] 总裁：待定（周少强因“珠海金融投资控股有限公司银企合作交流座谈会超标准用餐事件”违纪被免职）

下属格力地产股份有限公司董事长：鲁君驷

2、研发实力

格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的5000多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院、家电技术研究院、自动化研究院4个基础性研究机构，拥有400多个国家实验室。

在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。据统计，仅2012年，格力电器在技术研发上的投入就超过40亿元。

目前，格力电器在国内外累计拥有专利超过8000项，其中发明专利2000多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。格力实验室

格力实验室全称是珠海格力电器股份有限公司实验室，简称GTL，实验配备设施达到全球领先水平，固定资产总值过亿元，是一个能够独立开展工作、不以商业盈利为目的和有能力保持诚实性、公正性的检测单位。

格力实验目前拥有120余台（套）各类高、精、尖的实验检测设备，包括平衡环境型房间量热计、噪声振动实验室、淋雨安全实验室、电磁兼容实验室以及其他电气安全测试仪器设备、商用空调综合实验室、高落差焓值法量热计、可独立或联合测试的焓值法量热计、可独立测试的焓值法量热计、高低温环境实验室、材料实验室、包装运输实验室。

格力实验室一贯奉行以科学为动力，以管理为基础，以公正为核心的原则，坚持向委托方提供公正、科学、准确的检测结果和优良的服务的质量方针，以坚持公正地位，不断完善质量体系和更新检测手段，努力提高检测技术水平和服务质量，开拓新业务领域，争创国际一流实验室为质量目标，为向广大客户提供国际一流的服务而不懈努力。在线监测系统

1、在线测试系统可同时对10台多联机进行制冷制热、电参数测试；户式机在线测试系统可以同时对8台水冷户式进行制冷制热、电参数和部分关键工艺参数进行测试；

2、模块机在线测试系统可同时对4台60-600KW的模块机等风冷冷水和水冷机组进行测试；

3、水冷螺杆测试系统，可同时对2台60-1700KW水冷螺杆机组进行测试。研发领域 a.压缩机电机技术 ·离心压缩机技术 ·螺杆压缩机技术 ·漩涡压缩机技术 ·转自压缩机技术 ·高效电机技术 b.控制技术 ·变频控制技术 ·太阳能控制技术 ·远程控制技术 ·群控技术

四、企业核心竞争力

1、自主创新

·全球首台直流变频离心机组在格力下线

·2011年，格力地（水）源热泵机组达到了国际先进水平

由珠海格力电器股份有限公司完成的“地（水）源热泵机组研究开发”项目，日前在珠海通过了技术鉴定。·格力多功能地暖户式中央空调被鉴定为国际领先

由格力电器和东南大学共同研发的“冷暖辐射生活热水多功能一体地暖户式中央空调”被专家组一致鉴定为“国际领先”水平。

·格力物联网空调通过无线传输与安防终端、业务平台、用户手机之间形成了一个巨大的智能网络

在第三代无线通信技术的依托下，格力物联网空调通过无线传输与安防终端、业务平台、用户手机之间形成了一个巨大的智能网络

·格力“热回收直流变频模块化多联机组”获2010国家火炬计划项目

2010年，格力“热回收直流变频模块化多联机组”获2010国家火炬计划项目，“直流变频多联热水机组”获批2010国家重点新产品计划项目

除以上核心科技外，格力集团还拥有各项专利及技术，这里就不再一一赘述。

2、核心产品

格力电器视自主创新为生命，在中国空调业界技术投入费用最高。格力电器建有国际一流的实验室400多个，科技研发人员5000多人，在国内外拥有专利8000多项，其中发明专利2000多项。

目前，格力电器独立研制开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类、400多个系列、7000多个品种规格的产品，空调品种规格之多、种类之齐全居全国同行首位。

第三篇：汽贸有限公司内部管理制度

内部管理制度

本制度是全体员工必须遵守的原则，是规范员工言行的依据，是评价员工言行的标准。全体员工应从自我做起，从本岗位做起，自觉遵守各项制度。

第一章 总则

第一条 目的

为加强公司管理，维护公司良好形象，规范员工行为，提高员工素质，创造良好的企业文化氛围，特制定本制度。第二条 范围

本公司的全体员工 第三条 细则

1、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。

2、禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。

3、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的业务水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。

4、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。

5、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。

6、公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。

7、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。

8、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。

第二章 员工守则

1、遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业

2、维护公司声誉，保护公司利益

3、服从领导，关心下属，团结互助

4、爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费

5、不断学习，提高水平，精通业务

6、积极进取，勇于开拓，求实创新

第三章 办公行为规范

为完善公司的管理机制，建立规范化的管理，提高管理水平和工作效率，使公司各项工作有章可循、照章办事，特制订本制度。

第一条 服务规范

1.仪表：公司职员工应仪表整洁、大方。

2.微笑服务：在接待公司内外人员的垂询、要求等任何场合，应注视对方，微笑应答，切不可冒犯对方。

3.用语：在任何场合应用语规范，语气温和，音量适中，严禁大声喧哗。

4.现场接待：遇有客人进入工作场地应礼貌劝阻，上班时间（包括午餐时间）办公室内应保证有人接待。

5.电话接听：接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动接听，重要电话作好接听记录，严禁占用公司电话时间太长。

第二条 办公秩序

1、工作时间内不应无故离岗、串岗，不得闲聊、吃零食、大声喧哗，确保办公环境的安静有序。

2、职员间的工作交流应在规定的区域内进行（大厅、会议室、接待室、总经理室）或通过公司内线电话联系，如需在个人工作区域内进行谈话的，时间一般不应超过三分钟（特殊情况除外）。

3、职员应在每天的工作时间开始前和工作时间结束后做好个人工作区内的卫生保洁工作，保持物品整齐，桌面清洁。

4、部、室专用的设备由部、室指定专人定期清洁，公司公共设施则由办公室负责定期的清洁保养工作。

5、发现办公设备（包括通讯、照明、影音、电脑、建筑等）损坏或发生故障时，员工应立即向办公室报修，以便及时解决问题。

第三条 办公业务管理制度

1、业务文件由业务本人拟稿，由经理审核、签发。属于秘密的文件，核稿人应该注“秘密”字样，并确定报送范围。秘密文件按保密规定，由专人印制、报送。

2、已审核、签发的文件由业务员按不同类别编号后归档。

3、外来的文件由接件人负责签收，并于接件当日报送经理；属急件的，应在接件后即时报送。

4、外发的文件经经理审核、签发后在当日下午五时统一安排发送，传真等文件在审核后可立即发送，并由业务本人按不同类别编号后归档。

5、所有人员应遵守公司的保密规定，不得泄露工作中接触的公司保密事项。

6、严禁擅自为私人打印、复印材料。

7、各业务所用的专用表格，由公司制定格式，所有业务按统一格式使用表格。

8、办公用品只能用于办公，不得移作他用或私用。

9、所有员工要勤俭节约，杜绝浪费，努力降低消耗和办公费用。

第四章 考勤制度

1、为加强考勤管理，维护工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。

2、公司员工必须自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经经理同意。

3、周一至周六为工作日，周日为休息日。

4、工作时间禁止打牌、下棋、上网聊天、玩游戏等做与工作无关的事情。

第五章 公司保密制度

为保守公司秘密，维护公司利益，制订本制度。

1、全体员工都有保守公司秘密的义务。在对外交往和合作中，须特别注意不泄露公司秘密，更不准出卖公司秘密。

2、公司秘密是关系公司发展和利益，在一定时间内只限一定范围的员工知悉的事项。公司秘密包括下列秘密事项：（1）公司经营发展决策中的秘密事项；（2）人事决策中的秘密事项；

（3）客户信息、合作渠道和重要的合同、单据；

（4）公司非向公众公开的财务情况、银行帐户帐号；（5）产品的具体材料成分，特殊制作工艺，产品的生产成本；（6）经理确定应当保守的公司其他秘密事项；

3、属于公司秘密的文件、资料，应标明“保密”字样，非经批准，不准复印、摘抄秘密文件、资料。

4、公司秘密应根据需要，限于一定范围的员工接触。接触公司秘密的员工，未经批准不准向他人泄露。非接触公司秘密的员工，不准打听公司秘密。

5、记载有公司秘密事项的工作笔记，持有人必须妥善保管，原则上不准带出公司。如外出需携带须经理同意，并妥善保管。

6、对保守公司秘密或防止泄密有功的，予以表扬、奖励。违反本规定故意或过失泄露公司秘密的，视情节及危害后果予以处罚，直至予以除名将相关情况反映给学校，公司保留追究刑事责任的权力。

第六章 市场部人员岗位职能制度

市场部总经理岗位职责：

1、制订销售策略：根据公司市场战略与市场销售目标，结合所掌握的市场信息进行市场预测，制订市场拓展目标、销售策略与规划，并组织实施，管理并指导销售代表，完成销售、回款与市场目标。

2、销售体系管理：根据公司销售策略，建立维护公司的销售网络与渠道管理体系促进公司产品销售的增长；

3、销售业务管理：根据客户需求与公司营运流程，接收并管理客户订单，跟踪计划、库存、发货执行、客户资信与回款等情况，完成销售任务。区域经理

1、负责产品的市场渠道开拓与销售工作，执行并完成公司产品销售计划。

2、根据公司市场营销战略，提升销售价值，控制成本，扩大产品在所负责区域的销售，积极完成销售量指标，扩大产品市场占有率；

3、与客户保持良好沟通，实时把握客户需求。为客户提供主动、热情、满意、周到的服务；

4、根据公司产品、价格及市场策略，独立处置询盘、报价、合同条款的协商及合同签订等事宜。

5、动态把握市场价格，定期向公司提供市场分析及预测报告。

6、按时完成公司销售部相关销售报表并及时上交上级部门主管审核。销售主管/销售助理岗位职责：

1、坚决服从执行销售总经理工作安排。

2、参与制定企业的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。

3、组织与管理销售团队，完成企业产品销售目标。

4、收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门。

5、参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。

6、发展与协同企业和合作伙伴关系，如与经销商的关系、与代理商的关系。

7、负责制定销售区域的工作程序，报批后实行；

8、妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访.第七章合同管理制度

1、经办人填写时，字迹要工整、清楚，使用黑色钢笔或签字笔。

2、合同内容填写

合同包括：主合同、附加补充协议等。

严格执行合同规定的价格体系，规定的条款；如，出现变更、修改或补充，要及时向上级部门评审。

填写不得有空白栏，无内容填写应用“/”划去，否则造成后果自行承担。加盖印章应该在相关重点条款及签字以及合同文本的夹缝处。

3、合同签字程序

合同文本由公司法务部、市场部总经理、财务总监审核确认。原则上合同一式两份，客户、公司各一份，公司保留的一份由市场部档案管理部存档管理。

备注：附件1：办公用品管理流程。

附件2：档案借阅管理流程。

附件3：收文管理工作流程。

附件4：发文管理工作流程。

第四篇：企业银行(中国)有限公司内部举报管理规定

企业银行（中国）有限公司

内部举报管理规定

第一章 总则

第一条 为了规范企业银行（中国）有限公司（以下简称“本行”）违规情况举报管理工作（以下简称“举报管理工作”），确保本行内部违反有关行业监管法律、法规、规章和其他规范性文件的行为（以下简称“违规行为”）得到及时发现，违规情形得以及时消除，保障本行利益，特根据国家有关法律、法规、规章以及《企业银行（中国）有限公司章程》和本行各项规章制度，制定本规定。

第二条 本规定适用于总行各部门及其在中华人民共和国境内外设立的各分支机构处理内部职员对违规行为的举报。

第二章 主管机构

第三条 总行经营战略部设立举报部门作为举报工作主管机构。举报部门的主要职责是：

（一）宣传、鼓励举报违规行为；

（二）受理、管理、处理举报材料；

（三）转办、交办、督办举报案件；

（四）审核举报案件的查办情况；

企业银行（中国）有限公司 合规部

（五）上报、通报举报事项的查办情况；

（六）统计、分析举报管理工作的数据情况；

（七）开展对举报人的保护、奖励工作。

第四条 举报部门向全行各部门及各分支机构公开举报电话、传真号码、电子邮箱、通讯地址及邮政编码，为举报人提供便利条件。

第三章 举报处理

第五条 本行职员可以采用书信、电子邮件、传真、电话等方式向举报部门举报。

第六条 举报部门接到通过邮寄信件、发送电子邮件、传真等方式进行的举报，应当保存原始材料。举报材料是电子形式的，应当打印。能够与举报人取得联系的，应当与举报人确认举报事项；不能与举报人取得联系，应当注明情况。举报部门接听电话举报，应当填写电话举报记录。有条件的，可以录音。

第七条 举报部门应当对举报信件、举报材料打印件、电话举报记录或者录音、交办或者移送的举报材料进行登记、编号。

第八条 举报部门对被举报人基本情况清楚、有具体的违规事实、线索清晰并附带相关证据材料的举报，应当受理。

企业银行（中国）有限公司 合规部 第九条 举报有下列情形之一的，举报部门不予受理：

（一）举报事项不属于举报部门职责范围的；

（二）没有明确的被举报人或者被举报人无法查找；

（三）没有具体的违规事实或者调查线索不清晰乃至调查无法继续的。

第十条 举报部门认为举报案件重大、情况复杂的，可以报请本行风险管理委员会办理。

第十一条 举报部门处理举报的工作人员应当恪尽职守、秉公办事，查明事实、分清责任，及时履行职责、妥善处理，不得推诿、敷衍、拖延。

第十二条 举报的受理、登记、办理等各个环节，应当依照本行有关规定严格保密，并建立健全工作责任制，不得私自摘抄、复制、扣压、销毁举报材料。

第十三条 举报部门处理举报的工作人员有下列情形之一的，应当回避：

（一）与举报事项有利害关系的;

（二）与当事人有利害关系的;

（三）其他应当回避的情形。

第十四条 举报部门按照下列规定作出举报处理决定：

（一）经调查核实，被举报人违规事实清楚、证据确凿的，依本行有关规定处罚；涉嫌构成犯罪，依法需要追究刑事责任的，移送司法机关依法处理；

企业银行（中国）有限公司 合规部

（二）经调查核实，被举报人的行为未违反法律法规及本行规章制度的的，终止办理；

（三）举报事项证据不足，无法查明的，终止办理。

第十五条 举报应当自受理之日起30日内办结。有下列情形之一的，经举报部门负责人批准后，可以延长办理期限，但延长期限不得超过15日，对具名举报的举报人，应当告知其延期理由:

（一）举报事项复杂，涉及多方主体的；

（二）举报事项调查取证困难的；

（三）举报事项需要专业鉴定的；

（四）其他需要延长办理期限的。

第十六条 举报办结后，举报部门有举报人的联系地址、联系电话的，应当及时告知举报人处理结果。

第十七条 举报事项性质恶劣、影响较大的，举报部门可以将被举报人的违规行为及其处理情况在全行公布。

第四章 举报保护

第十八条 举报部门应当在自己的职权范围内保护举报人的合法权益，不得泄露举报人的举报材料和相关信息。

企业银行（中国）有限公司 合规部

第十九条 严禁泄露举报人的姓名、单位、住址等情况；严禁将举报情况透露给被举报人。

第二十条 调查核实情况时，不得出示举报材料原件或者复印件，不得暴露举报人；对匿名的举报书信及材料，不得鉴定笔迹。

第二十一条 宣传报道和奖励举报有功人员，也不得公开举报人的信息。

第五章 处罚和奖励

第二十二条 对举报管理工作中违反保密规定泄露举报信息的责任人员，要根据情节和后果给予严肃处理。

第二十三条 举报管理人员在举报工作中不履行职责，推诿、敷衍、拖延的，应给予处罚。

第二十四条 举报管理人员隐匿、销毁举报材料，滥用职权、徇私舞弊的给本行造成损失的，视其情节轻重给予处罚。

第二十五条 对压制、迫害、打击报复举报人的，应当视情节轻重给予处罚。

企业银行（中国）有限公司 合规部 第二十六条 举报人应当对自己所举报的内容负责。诬告、诽谤被举报人，或者以举报为名制造事端，干扰本行工作正常进行的，按照有关规定处理。第二十七条 举报事项经查证属实，为银行挽回或者减少损失的，对举报的有功人员，按其贡献大小给予相应的精神鼓励或者物质奖励。

第二十八条 奖励工作由举报部门具体承办。

第六章 附则

第二十九条 本规定由总行法律合规部负责制定、修订及解释。

第三十条 本规定自颁布之日起施行。

企业银行（中国）有限公司 合规部

第五篇：xx有限公司内部控制制度

xx有限公司内部控制制度

第一章 总则

第一条 为了公司的规范发展，有效防范和化解经营风险，特制定本制度。第二条 内部控制制度是公司为防范经营风险，保护资产的安全与完整，促进各项经营活动的有效实施而制定的各种业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。

第二章 内部控制的目标和原则

第三条 公司内部控制的目标：

（一）保证经营的合法合规及公司内部规章制度的贯彻执行。

（二）防范经营风险和道德风险。

（三）保障客户及公司资产的安全、完整。

（四）保证公司业务记录、财务住处和其他信息的可靠、完整、及时。

（五）提高公司经营效率和效果。第四条 公司内部控制制度的原则：

（一）健全性：内部控制应当做到事前、事中、事后控制相统一；覆盖公司的所有业务、部门和人员，渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，确保不存在内部控制的空白或漏洞。

（二）合理性：内部控制应当符合国家有关法律法规的有关规定，与公司经营规模、业务范围、风险状况及公司所处的环境相适应，以合理的成本实现内部控制目标。

（三）制衡性：公司部门和岗位的设置应当权责分明、相互牵制；前台业务运作与后台管理支持适当分离。

（四）独立性：承担内部控制监督检查职能的部门应当独立于公司其他部门。

第三章

内部控制的主要内容

第五条

公司内部控制主要内容包括：环境控制、业务控制、会计系统控制、信息传递控制、内部审计控制等。第一节

环境控制

第六条

环境控制包括授权控制和员工素质控制两个方面。第七条

授权控制的主要内容包括：

（一）股东会是公司的权力机构。董事会是公司的常设决策机构，向股东会负责。监事会是公司的内部监督机构。负责对公司董事、经理的行为及公司财务进行监督。

公司总经理由董事会聘任，对董事会负责，主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议。

（二）公司作为法人实体独立承担民事责任，各业务部门在规定的业务、财务和人事等授权范围内行使相应的职权；

各项业务和管理程序都制定了操作规程，各业务人员在授权范围内进行工作，各项业务和管理程序遵照公司制定的各项操作规程运行；

公司对授权部门和人员建立了相应的评价和反馈机制，授权期限不超过一年，对不适用的授权及时修改或取消授权。

第八条

员工素质控制贯彻在人力资源管理体系的各个环节。公司应当制定连贯、可行的制度和操作流程，涵盖于员工招聘、培训、轮岗、考核、晋升、淘汰等环节。

在项目投资业务方面的员工素质控制上，通过员工能力素质模型，要求相关员工必须具备七项核心能力素质和与岗位相应的专业能力素质。这些素质要求同样适用于招聘、晋升、培训和考核等方面。

同时，公司应当通过有效的员工激励制度，鼓励员工努力提高核心与专业素质，打造个人、团队乃至公司的竞争优势。

第二节

业务控制

第九条

业务控制包括证券投资业务控制、项目投资业务控制等。第十条

项目投资业务控制主要内容包括：

（一）项目投资项目管理制度化。制定了各类项目投资业务的业务流程、作业标准和风险控制措施，加强项目的立项、尽职调查、文件制作、内部审核等环节的管理，加强项目核算和内部考核，完善项目工作底稿和档案管理制度。

（二）通过《立项管理办法》，严格按照质量评价体系对项目进行筛选。项目小组必须先向项目投资的副总裁、风险控制部提出立项申请，并按要求报送详细的申请资料，是否立项由公司总裁办公会立项审核会议讨论决定。

（四）项目小组制的作申报材料，应由公司项目投资部进行内核。内核工作包括内核申报、项目预审、项目复审、内核会议、项目跟踪及回访等内容。

第十一条

证券投资业务控制主要内容包括：

（一）公司证券投资业务由投资部统一操作，其他任何部门均无权擅自从事证券投资业务。财务部负责公司证券的清算工作及资金划拨与核算。

（二）证券投资部的组织构架分为投资决策委员会、研究组、投资执行组和风险控制组。公司投资决策委员会由负责证券投资业务的部门总经理、副总裁、风险控制总监、总裁组成，负责对证券投资部所有证券投资项目的操作做出方案和下达指令，个体执行由证券投资部总经理负责；研究组负责调研上市公司并做出投资价值分析报告提供给其他各组；投资执行组负责执行投资决策委员会下达的交易指令，并提供交易台账和项目收益情况表；风险控制组负责监控交易过程中的所有风险并及时汇报投资决策委员会。

（四）公司所有的证券投资账户，由财务部办理、保管、开户中所有的原始材料必须在财务部保存。公司自营证券投资业务必须与代理客户证券投资业务严格分开。

（五）严守商业机密，禁止无意或故意对外泄露本公司投资结构、投资计划及盈亏状况等。严禁交易人员为自己、亲属及他人进行有价证券的买卖活动。

（六）公司受托投资管理业务与自营证券投资业务之间应当建立严格的防火墙制度，从组织结构、账户管理、投资运作、信息传递等方面保持相互独立，从而保证客户资产的完全分离和安全。

（七）不向客户保证其资产本金不受损失或保证最低收益。定期向客户提供准确、完整的资产管理报告，对报告期内客户资产的配置状况、价值变动等情况作出详细说明。

（八）公司风险控制部和证券投资部协作配合，共同负责公司范围的独立内部稽核和业务合规性检查，对资产管理业务进行定期或不定期的检查与评价。

第三节

会计系统控制

第十二条

会计系统控制可分为会计核算控制和财务管理控制，主要内容包括：

（一）公司依据会计法、会计准则、财务通则、会计基础工作规范、和财务制度等制定公司会计制度、财务制度、会计工作操作流程和会计岗位工作手册，作为公司财务管理和会计核算工作的依据。

（二）公司计划财务内控组织体系以会计核算组织体系为基本依托，以各会计岗位为基本风险控制点。公司设财务总监，分管全公司计划财务工作。该部门至少要配备两名具有会计专业知识、取得会计上岗证的会计人员，该会计员工中为本单位正式员工，其中一人为现金出纳员。

（三）各级会计人员行政隶属于所在级次的核算单位，受上级计划财务部门的业务领导。主要会计人员的任免、调动，需商得上一级会计部门的同意。一般会计人员的调动，需商得本单位会计主管的同意。会计人员工作岗位应当有计划、有步骤地进行轮换。

（四）公司制定了完善的会计档案保管和财务交接制度。会计档案管理工作由专人负责。公司内部调阅会计档案应由会计主管人员批准，并指定专人协同查阅。司法部门认可的部门因特殊需要查阅会计档案时，须持有县级以上主管部门的正式公函，经公司负责人批准，并指定专人负责陪同查阅，需要复制时，须经会计主管人员同意、公司负责人批准方可复制，并做登记。

（五）公司在强化会计核算的同时，建立了预算管理体系，强化会计的事前控制。

（六）公司自有资金与客户委托资金实行分户管理，在管理、使用和财务核算上完全分开。客户委托资金实行集中管理和监控，客户资金划付的授权、指令录入、审核、执行与银行对账等适当分离，任何个人无权单独调动资金。

（七）公司固定资产的购置、更新、转移和报废，首先要在经营计划中列出计划，购置前有书面申请报告，报上一级主管部门审查，经公司批准，由公司计划财务部下达公司批复后，方可办理有关购买手续。

每年结账日之前，要由固定资产管理部门、使用部门和财务部门统一进行清查，填写写固定资产盘点表，交财务部门进行账实核对，做到账账相符，账实相符。盘点时发现盘盈（亏），应及时查明原因，并编制固定资产盘盈（亏）表，报经公司计划财务部确认后，做账务处理。

第四节

电子信息系统控制

第十三条

电子信息系统控制主要内容包括：

（一）根据《中华人民共和国计算机信息系统安全保护条例》等有关法律、法规，结合公司信息系统的个体情况，制定了电子信息系统的管理规章、操作流程、岗位手册和风险控制制度。

（二）数据库管理系统的口令必须由信息技术中心专人掌握，并定期更换。操作人员应有互不相同的用户名，定期更换操作口令，严禁操作人员泄露自己的操作口令。禁止同一人掌管操作系统口令和数据库管理系统口令。

（三）建立和完善技术监管系统，定期进行独立的对帐，核对交易数据、清算数据、保证金数据、证券托管数据以及会计数据的一致性和连续性。离岗人员必须严格办理离岗手续，明确其离岗后的保密义务，退换全部技术资料。同时其负责的信息系统的口令必须立即更换。

（四）对交易业务数据实施严格的安全保密管理，交易业务数据不得随意更改。公司电脑部建立证券投资部交易业务数据库，并定期和不定期与财务部数据库进行核对，防止使用过程中产生误操作或被非法篡改。每个工作日结束后必须及时对交易业务数据进行备份。

（五）指定专人负责计算机病毒防范工作，配置经国际认可的计算机病毒检测、清除工具，定期进行病毒检测。

第五节

信息传递控制

第十四条

信息传递控制主要内容包括：

（一）总裁办公室为公司内部信息收集和处理部门，应指定专人负责业务信息的收集、再整理、存档工作。

（二）各部门主要领导作为业务信息资源的负责人，负责本单位信息报送的组织和审核工作。各部门的业务秘书（或指定专门信息员）作为业务信息的责任人，负责本单位的信息收集和报送工作。

（三）为掌握公司日常经营情况，保证住处披露的及时、准确，公司业务部门应当及时与董事会办公室沟通反馈日常经营情况。

（四）所有内部知情人在信息公开披露之前负有保守秘密的交务。第六节 内部审计控制

第十五条

内部审计控制主要内容包括：

（一）风险控制部负责公司内部审计，直接接受监事会传导。风控部独立于公司各业务部门之外，就内部控制制度的执行情况，独立地履行检查、评价、报告、建议职能，并对监事会负责。

（二）风险控制部负责人任免由监事会决定

（三）风险控制部应于每年四月底前向监事会提交上一风险控制工作报告，风控工作报告应据实反映内部审计部门在上一中所发现的内部控制的缺陷及异常事项、对发现的内部控制缺陷及异常事项的处理建议及整改情况等内容。

（四）风险控制部通过定期或不定期检查内部控制制度的执行情况，确保公司各项经营管理活动的有效运行。

（五）任何部门和人员不得拒绝、阻挠、破坏内部风控工作，对打击、报复、陷害风控工作人员的行为必须制定严厉的处罚制度。

（六）严格风控人员奖惩制度，对滥用职权、徇私舞弊、玩忽职守的，应追究有关部门和人员的责任；对在风控工作中表现突出的，应予以适当的表彰与奖励。

第四章

内部控制效果的检查和评估

第十六条

董事会负责督促、检查和评价证券公司各项内部控制制度的建立与执行情况，对内部控制的有效性负最终责任；每年至少一次全面的内部控制检查评价工作，并形成相应的专门报告。

董事会应对外部审计机构和公司风控部门等公司内部控制提出的问题和建议认真研究并督促落实。

第十七条

监事会应对董事会、经理人员履行职责的情况进行监督，对公司财务情况和内部控制建设及执行情况实施必要的检查，督促董事会、经理人员及时纠正内部控制缺陷，并对督促检查不力等情况承担相应责任。

第十八条

风险控制部应从以下几个方面，对公司总体内部控制的有效性进行评估：

（一）控制环境——指影响内部控制效果的各种综合因素。控制环境是其他控制要素发挥作用的基础，直接影响到内部控制的贯彻执行及内部控制目标的实现。主要包括：董事会的结构；经理层的职业道德、诚信及能力；经理层的管理哲学及经营风格；聘雇、培训、管理员工及划分员工权责的方式；信息沟通体系等。

（二）风险评估——指公司对可能导致内部控制目标无法实现的内、外部因素进行评估，以确认这些因素的影响程度及发生的可能性，其评估结果可协助公司制定必要的内部控制制度。

（三）控制活动——指协助经理层确保其指令已被执行的政策或程序，主要包括核准、验证、调节、复核、定期盘点、记录核对、职能分工、保障资产安全及计划、预算、与前期效果的比较内容。

（四）信息及沟通——内部控制必须能产生规划、监督等所需的信息，并使信息需求者能适时取得相关信息，主要包括与内部控制目标有关的财务及非财务信息在公司内部的传递及向外传递。

（五）监督——指对内部控制的效果进行评估的过程，包括评估控制环境是否良好，风险评估是否及时、准确，内部控制活动是否适当、确实、信息及沟通系统是否好顺畅等。监督可分为持续性监督及专项监督，持续性监督是经营过程中的例行监督，包括经理层的日常管理与监督，员工履行其职务时所采取的监督等；专项监督是由公司内部相关人员或外部相关机构就某一特定目标进行的监督。

第十九条

风险控制部应于每年三月底前完成对上一内部控制的评估工作并分别向董事会、监事会提交内部控制报告和风控工作报告。

上述报告至少应包括第二十二条所列五个方面的评价及对公司内部控制总体效果的结论性意见。

第二十条

董事会应就上述内部控制报告召开专门的董事会会议并形成决议。

第五章

其他

第二十一条

本制度自发布之日起生效。