民营企业高管人才须具备的条件

第一篇：民营企业高管人才须具备的条件

民营企业高管人才须具备的条件

改革开放30年来，民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势，已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。客观地说，民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变，向着更合理、更科学的方向发展。

据统计，民营企业年产值增长率一直保持在30%左右，远远高于同期国民经济增长速度。民营企业在国民经济中的重要地位显而易见，但是，在其发展过程中还存在着诸多问题，亟待加以研究、解决。

伴随着民营企业的迅猛发展，大多数民营企业家都非常重视人力资源。企业的发展离不开人才，特别离不开高管人才。但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机。那么，民营企业究竟需要什么样的人才，尤其是高管人才呢？民营企业又该如何选择这样的人才呢？

在讲这个问题之前，我们先要弄清楚，民营企业为什么要引进人才？

首先，民营企业要快速发展，要走向国际化，要成为世界一流企业，单靠内部培养的人是肯定不够的。这是必然趋势，是常理。所以民企必须要去招贤纳士。

那么，民营企业在招人时最大的挑战是什么呢？

很多民营企业在招人时最大的问题是：“我不清楚我需要什么样的人！”.这点跟跨国公司相比较而言，有极大的差别。跨国公司对业务发展相对成熟，有清晰的战略、组织、流程，各个岗位都有明确的岗位说明书、胜任力模型等。而民营企业对人才的要求比较全面，要多面手，要完美。那到底哪方面才是最重要的呢？有时候，连民企老板自己也搞不清楚。

民营企业都需要招哪些人呢？

纵观整个国内的人才分布格局，积累了一定管理经验的高管人才，大部分还是跨国公司的人，在民企的比较少。为什么会是这样呢？从这么多年的实际情况来看，相比较而言，跨国公司相对于民营企业在现代化的管理培训方面做的要好很多。所以，一些大型民营企业在引进人才，特别是管理层的人才时，80%以上都是倾向于引进来自跨国公司的高管人才。

当然，这么多的高管人才空降到民营企业，肯定有成功的也有失败的。这些习惯了跨国公司的人才在进入民营企业后，难免存在这样或那样的不匹配、不适合。

民营企业找的大多数人来自跨国公司，跨国公司给他们这些人在探索方面的机会是不够的，他们主要是执行，所以这方面的经验不足。这样就导致这些人跟民营企业的需求有一定差距。

但从另一个角度来看这个问题，民营企业是那些有在跨国公司工作经验又很有探索精神的人的很大的机会。这其实是个双刃剑。确实有很多人对这方面很有兴趣，愿意来民营企业发展。这些人觉得跨国公司条条框框太多，束缚太多，无法充分发挥自己的才智，只有民营企业才能提供空间供自己施展。

具体来讲，民营企业该如何选人呢？或者说，民营企业需要有什么特点的人才呢？

第一点，成就欲。

总体来讲，民营企业面临的挑战非常之大，比如模式不确定，资源不够等。这些会对个人构成很大的挑战，如果一个人没有很强烈的成就欲，他就很容易放弃，就很难成功。所以，民营企业在引进高级管理人才时，一定要考察这个人是否有强烈的成就欲。如果这个人的行事风格是结果导向，过去的工作成果中有很多成功的经验，那么这样的人就是我们需要着重考察、招聘和培养的。

第二点，客户导向。

客户导向，讲通俗一点就是这个人是否是一个“商人”？这是我的一个研究心得。如果某类人的思维和言行在讨论问题时首先是市场导向、客户导向、利润导向、并不断探索，那么他就是“商人”.而另一类人在跨国公司工作久了，首先想到的是系统是什么？流程是什么？这类人就肯定不是“商人”.“商人”一定是利润导向、市场导向、消费者/客户导向，而不是流程导向，而且还要不断去探索。

第三点，开拓精神。

我接触过原先在跨国公司很成功，空降到民营企业后却很失败高管。我觉得他们能力还是不错的，那为什么他们还是会失败呢？因为民营企业的经营模式没有什么成熟的东西，所以需要这些高管自己去摸索，去开拓。而跨国公司的人在这些方面通常经验不够。通过我们的摸索和尝试发现，有些在跨国公司工作的人也很有探索性。这些有开拓精神的人才有可能、有兴趣和有动力去摸索生意到底该怎么做，这样才有可能成功。

开拓型高管在开展工作时总是会想，还有没有更好的方案？他总是质疑过去的做法，不断否定自己以前的做法。这是从小做到大的很重要的一个因素。

另一方面，民企老板通常是很有创新力的，通常是很擅长于抓机会的。正因为他们擅长创新、擅长抓住市场机会，企业才得以迅速发展壮大。所以说，民企老板通常是抓机会的高手。那么，作为民企招聘的高管人才，如果这个人有很强的问题解决能力，还有很强的抓机会的意识，具有很强的开拓性，就很容易和老板产生共鸣，就更容易成功。

第四点，专业。

这个专业，不止指专业知识，技能，更是指专业思维。

首先，要知其所以然。很多人在跨国公司做久了以后，就只是按流程去做，却不知道为什么要这样做。如果一个人不去思考，不去探索，按部就班，那么到了一个新的环境以后，很有可能会生搬硬套老的方法。用老的方法很有可能会碰到问题，因为条件环境都变化了。所以，能适应民营企业发展要求的高级管理人才，一定要能深入思考，要知其所以然。

其次，在做事情前，用目的来评估方法的选择。而不是自然而然，想当然，先入为主的说应该用什么方法。

再者，要非常了解对方的需求，了解老板的意图。然后再看可以整合哪些资源，可以想哪些办法。否则就是想当然，很容易走进误区。

这个专业，除了指专业知识、专业思威，还应包括专业操守，也就是职业操守。就是对

待工作要用心，要卖力，要肯潜心钻研。

第五点，人品。

在民营企业，光凭你的职位，别人不一定就听你的。其实任何公司都是这样，只不过民营企业流程不是很清晰，问题尤其突出。如果一个人不想听你的，他就会去找很多借口和理由，你也拿他没办法。

他也会看你的专业水平对他是否有帮助？为人怎么样？人品好不好？人品好不好直接影响到他是否愿意听你的。人品好不好具体讲来就是：是否愿意承担责任？是否诚实？是否尊重别人？是否关心下属成长？

第六点，个人风格。

个人风格无所谓好坏优劣，但最好能跟老板合拍。应该来讲，高管人才的个人风格不一定非要百分百和老板接近。但是从招聘的角度来讲，民营企业招聘的高管应该要让老板比较喜欢。其实这也是一般人的共性，大家都喜欢和自己接近的人。风格跟老板接近有什么好处呢？因为在民营企业，授权是一个渐进的过程，跟信任有关，这点非常重要。信任第一来源于工作职责、工作结果，不断有好的工作结果就会产生信任。信任来源于你做的好吗？以及我相信你吗？第二来源于人的本性——因为这个人跟我接近，我就容易对他产生好感，因为有好感，就容易信任，所以这个人就更容易成功。所以，除了你做的好不好，大部分原因是你跟我相似么？这是人的本能，每个人都是这样，只不过不同人表现出的程度不同而已。所以，如果你跟老板比较接近，有助于你快速赢得老板信任，取得成功。

我把前面讲的这六点又总结了一下，总结成三条。这三条是非常重要的，同时也是很难做到的。简单讲，人才需要具备的是：

1.主人翁心态——以企业所有者的角度思考问题，而不是打工者心态。

2.专业见解——对于一个专业人员来说，他能够告诉或说服老板该如何做而不是一味听从老板。

3.人格魅力——对待事情能够就事论事、实事求是。这点最难做到。但是这正是我们最需要的。因为职场上很多人都是察颜观色的。过于察颜观色会使事情复杂化，管理复杂化，不知道这件事情到底该怎么做。既要在职场上生存发展，风生水起，又要能坚持原则，做到就事论事、实事求是，是一种境界。

总体来讲，民营企业是急需高级管理人才的，同时又是非常注重人际关系的。只有拥有主人翁心态、专业见解、有人格魅力的高级管理人才，才能在民营企业获得较好的生存与发展。

第二篇：民营企业高管薪酬设计方案

例>民营企业的高管薪酬模式设计

日期:2004-09-08 2

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一、适用范围界定

这里的高层管理人员（以下简称高管人员）指的是公司副总级以上的高级管理人员，他们组成企业的核心经营团队，是能够真正对企业的整体经营业绩产生重大影响的团队，因此对他们的薪酬模式设计是企业中最复杂也最为重要的。

二、年薪制实证的设计

（一）设计需要考虑的问题

1． 激励报酬是用于弥补低工

资还是用于奖励杰出绩效？

2． 方案是否应具有高杠杆作用？

3． 是否认定薪酬支付门槛？

4． 激励计划的非财务性经营目标（如果有的话）应当是什么？ 5． 应注重绝对绩效目标还是相对绩效目标？

6． 与公司或团队绩效相比较，个人绩效的作用是什么？

（二）年薪的构成及结构比例

1．年薪构成：基础年薪+激励+长期激励+其他 1）基础年薪

设计基础年薪是用于补偿高管人员，保障他们的基本生活所需，以使他们按照所期望的经验及资历水平进行工作。

2）激励报酬

风险收入的设计是一种短期激励，用于奖励那些为公司的持续发展及实现公司重要战略目标、财务目标及经营目标作出贡献的高管人员或团队。这是基于个人或团队绩效的可变薪酬。3）长期激励报酬

长期激励报酬的设计即通过采取股票期权或其他权益分享公司未来收益，进一步加大了薪酬杠杆的激励力度，使他们的经济利益与股东利益保持一致，有助于他们行为的长期化，降低代理成本，并同时达到稳定队伍的目的。

4）退休及在职消费计划

主要满足他们对社会地位和被尊重等方面的需求。2．结构比例

目前高管人员所承担的公司责任相差悬殊，甚至有些高管人员实际上只是承担部门主管职责。鉴于这种特殊情况，各构成部分的比例这里不作设计，留待董事会视具体情况酌情核定。这里只提请注意：:

1)对于承担公司经营责任小的高管人员，应以基薪作为其年薪的主体，同时辅之以较小比例的风险收入：

2）而对于真正承担公司经营责任的主要经营者，则其风险收入的比例可适当提高，拓展弹性空间，甚至使风险收入成为年薪的主体。

（三）基础年薪的设计

1、基础年薪的设计主要遵循以下思路：

1）基础年薪与经营绩效无关，为纯刚性收入，是对经营者付出劳动的回报，用于解决经营者的基本生活问题。

2）基础年薪总额既定，分为12等份，按月计发。

基础年薪的纯刚性设计，决定其水平不能过高，否则将是另一种变相的“在锅饭”。

2、其具体确定办法如下：

1）由董事会先明确总经理的基础年薪，然后根据其他高管人员的个人素质能力及其所在岗位特点，确定相对的基薪系数从而决定其基础年薪。

2）随着以后职业经理市场的逐步成熟，企业从吸纳人才的角度出发，还可考虑实行协议年薪制来确定基薪。

3）鉴于公司目前的在部分高管人员工作职责更多的是负责一个部门的工作，因此，对于这部分高管人员，其基薪水平（月均）建议参照部门主管的月平均工资水平确定（详见表1）

（四）激励报酬--风险收入

a)风险收入的确定办法

1．风险收入的计算公式为：

I=IO+IO*R*

说明：

I：风险收入

IO：基本风险收入

R：收入系数

K：公司绩效综合评价系数

G：分管部门综合评价系数

0.4：公司业绩权重（暂定）

0.6；分管部门业绩权重（暂定）

2．基本风险收入IO：

由董事会制定。不同的岗位和人员，其IO值不同，具体先制定总经理的IO值为参照，其他人员的IO可采用与基础年薪相同的系数确定。

3．收入系数R：其设计是为了加大年薪的激励力度，使年薪制给经营者造成适当的压力和动力。R可视激励成本和激励程度之间的关系而定。当经营者的个人业绩综合评价系数每升降1%，其风险收入就相应增加或减少R%。

R值的确定还可考虑因岗因人而异，但具体取值由董事会决定。

4．业绩权重

由于分工的不同，不同高管人员的公司业绩与分管部门业绩的权重划分也不同，这里统一暂定为40%和60%（对于未具体分管部门的高管人员，公司业绩为100%），随着班子成员承担的公司经营责任的加大，应逐步提高公司业绩的权重设置。

b)绩效评价

评价指标是在充分考虑了前面所涉及高管人员薪酬设计的驱动、约束因素以及公司目前实际情况的基础上进行设计的。

1．对公司经营业绩的考核与评价的办法

通过对公司的整体经营业绩进行考核，确定综合评价系数K（详见表2所示）

1）这里我们设计了8个主要评价指标来评价高管人员经营企业的业绩。我们设计这8个指标的目的如下：

*设置总资产报酬率反映企业的营利能力。

*设置资本堡值增值率考察的企业资本的积累状况，防止过度的利润分配；

*设置全员劳动生产率、成本费用利润率从人力和资金两个方面考察企业的管理效率水平； *设置流动率、速动比率来考核企业资金运作的安全性和偿债能力；

设置技术创新投入率、市场份额增长率两个指标来考核企业的长远发展潜力。

2）董事会也可在每年期初（或上末）根据公司战略规划以及的经营责任目标，对这些指标进行调整，并能过其权重设计引导经理层关注未来公司战略的实现；年终时再根据目标的实现情况由董事会对经理层进行考核评价。

3）基准比例的设置可结合行业惯例、企业的经验数据和目标期望值进行设计。

2、对分管部门业绩的考核与评价办法

通过对分管部门业绩的考核与评价，确定考核指标来自于公司对各部门的月度考核结果和制度评价结果。

考核及评价步骤如下：

1）年终对各部门绩进行考核，得分A；

2）计算各部门业绩平均值，记为B；

3）计算高管人员所分管部门的业绩均值C：

如果只分管一个部门，则C=A；

如果同时分管多个部门，则C为所分管各部门A值的平均值A

14）对各部门的业绩得分A取均值，记为C，并将其作为高管人员的基准业绩得分，将B值与其比较，得出一个相对比率，即为该高管人员的分管部门业务的综合评价系数G（G=C/B）。

支付形式和延期安排

一般在绩效周期结束且绩效结果出来之年不久即以现金的形式支付，也可以现金及股票的混合形式来支付。如果公司需要保留人员或绩效水平波动性太大，也可考虑推迟支付激励报酬，但这样做可能会引起高管人员的不满而影响激励效果，因此应慎重使用。

（六）其他收入

1）长期激励

纳入公司统一的长期激励计划体系。

2）福利

应适当提高高管人员的福利待遇水平，除了公司一个所普遍可以享有的福利之外，还应为其增设特别福利项目，如带薪假、具体建议请参见《薪资体系设计总案》。

3）退休及在职消费

限于公司目标的经济实力，暂时不考虑退休计划安排；对于在职消费，公司可视高管人员的工作性质、公司承受力等考虑为不同的人员设计一定金额范畴的在职消费基金，用于他们在用车、招待、休闲等方面的开销。

（七）年薪标准的确定

目前由于我国的职业经理人市场发育尚不健全，经理班子的薪酬水平缺乏可参照的市场及行业价格，因此其薪酬水平的确定我们建议暂时采用主要依据企业业绩的企业内部定价模式：即总经理的年收入应在公司税后利润的2%-4%范围内波动，并根据此取值及收入的各构成比例确定基本年薪、风险收入及长期激励的计薪标准，其他高管人员的收入可以总经理的收入水平为基准计算；或者采用双方协议议定价。

第三篇：企业如何留住高管人才

企业如何留住高管人才

地产“进化论”

目前企业招聘，高管类人才需求排名第一，对于这些企业的老板而言，这类人才可谓“人见人爱”。虽然每个企业都身处不同的发展阶段，但为何高管类人才能成为共同的需求？开发商们想尽各种方法寻找人才，而人才们却遭遇求职无门的痛苦、无奈，企业负责人们该如何选用人才，求职者又该如何调整自己，让自己更加适合企业发展需求呢？

A．人才要靠培养

一位不愿意透露姓名的房企人力资源经理告诉记者：“部队要打仗，企业要赚钱。现代企业的决策是一连串缜密的动作，要想在激烈的竞争中脱颖而出，舵手必须腾出所有的精力来预判风浪和暗礁。一个好的高管可以节省老板非常多的交流成本和协调成本，这一点，对于企业家而言，至关重要。”

云南省社会科学院职业化教育研究中心主任刘阶群研究员认为，高管类人才成为企业稀缺资源不是哪个行业独有的，这具有大的社会背景。就国家和民族层面而言，虽然我国已经是GDP大国，但并非GDP强国。2020年我们要全面实现小康目标，仍然任重道远。作为西部省份的云南要想与全国同步实现这一目标，任务就更加艰巨了。“此时，企业作为创造社会财富最有活力的因子，可以说，谁能率先储备高层次人才，谁就能把握未来发展的脉络。”

云南资深地产人罗亚萍认为，近期房地产企业集中招聘，是近年来房地产企业数量增加以及外地企业本土化这两大趋势叠加的结果。新房企不断涌现，对高管的需求也水涨船高，这时有的企业会采取直接“把连长提拔成师长”的办法来解决人才瓶颈。

但长期而言，由于“连长”们缺乏一定的经历和经验，往往会导致企业的草率行事。关于人力资源的管理，企业也必须一步一个脚印，当现阶段企业不具有一批高端人才团队时，可以把部分业务和非生产性事务外包给专业公司，或者请专业的管理团队来帮助企业疏理问题瓶颈，搭建组织架构，建立企业文化，确立发展战略。同时也需加强“内功”建设，人才是企业发展的关键因子，但是加快人才储备并非拔苗助长，对人才的需求也应从“狩猎时代”转向“播种时代”，按照“职业化”的标准要求，企业自己培养出的人才将更懂企业的文化，更有凝聚力。

B.增强自己的竞争力

高薪、高福利、高平台的工作环境是否吸引着你，其实梦想并不遥远。

不管你是正在努力向上的基层员工，还是企业管理人才，不管现在的你身处那一阶段，好的公司对员工职业化和专业化的要求越来越高。作为一个职场人士，只要用职业化的标准要求自己，培养自己的职业意识，完善自己的职业道德，提高自己的职业能力，就能增强自己的竞争力。

云南省社会科学院职业化教育研究中心主任刘阶群研究员认为，职业化就是指职业素质的专业化和标准化。以下几点，是职场人士们为自己加分的关键因素：

第一要用理性的态度对待工作，也许现在你工作了四五年，高不成低不就，你时常有一种上下“卡住”的感觉。在经济全球化的时代，不管你是谁，你都应随时“充电”，学习跟智力高低无关，主要是取决于态度，以及培养独立思考的能力。

第二要用顺畅的沟通来达成团队的合力，一方面用团队的力量完成企业的各项指标任务，另一方面使自己在团队中处于重要地位，短期内不会轻易的被别人替代。顺畅的沟通可以使你的专业能力更加得以发挥。

第三要有规范的言行，在合适的时间、地点、用合适的方式做着合适的事情，在百度词典里“适”是切合，相合的意思，中国人最讲究适宜，机会是留给有准备的人，蓄势待发是工作最高的境界。

第四要有高效的工作能力，时间就是金钱，很多企业也很看重效率，残酷竞争会告诉你什么是适者生存和末位淘汰。优秀人才总是在细微之处体现真正本领，毕竟台上一分钟，台下十年功。当你掌握了系统的知识，你工作的效率和准确性将大大提高。

C.把握企业“三阶段”留住核心员工

在记者采访的几家开发商中，他们都有一个共同的感受——人才难得。

开发商们想尽各种方法寻找人才，要么高薪招人，要么文化留人。同时，记者也从各种途径了解到很多人才求职无门的痛苦和无奈。那么，出现这种情况企业负责人应该做些什么呢？求职者又该如何调整自己，让自己更加适合企业发展需求。

刘阶群研究员说：“对于求职者来说还需有一个必备的重要品质，就是忠诚（当然，忠诚不是廉价的），这是一个人职业道德的体现，是非智力因素，忠诚的前提下还要做到有勇有谋”。

改革开放以来，在中国经济领域，出现了一股耀眼的新势力，那就是近几年才真正得到发展的民营企业。

民营企业的发展要经历三个阶段，民营企业家在不同阶段充当扮演的角色也会不一样，各个阶段民营企业的劳资关系也会不一样，民营企业家如何做好人力资源管理，直接影响着发展过程中的一系列问题。

初创阶段的民营企业，企业家如何当好老板，这个阶段，员工会非常明显的感觉到自己在为老板打工，还有一些民营企业是家族经营，导致员工会有寄人篱下的感觉，一些小事也会造成矛盾加剧，这一阶段老板必须亲力亲为，并制定出行之有效的企业规则，以身作则，塑造温馨的企业文化，高薪留人的同时也要温馨留人。

处于发展阶段的民营企业，企业家要当好总经理。搞好管理决策，团结一班人。总经理必须有很强的亲和力，工作中，以身作则，工作之余和员工打成一片，有张有弛，在工作和生活中得到员工的信赖和尊重。

处于成熟阶段的民营企业家要学会做好董事长，搞好决策管理，充分授权，带领一班人，把握企业的未来的发展方向，让企业在战略导向的指引下，攀登事业的高峰。

用双手＋大脑＋心灵工作的人，走到哪里都是抢手的人才，为了招到好的人才，企业应该认识到一点，高薪不是万能的，高薪买不到员工的热情，高薪买不到员工的主动，高薪买不到一个人的奉献精神。所有这一切，必须在企业和员工不断的职业化过程中才能得以实现。

第四篇：HR,怎样面试高管人才

从某种意义上说，有效识别高管人才是作为HR专业选拔中重要性最大、难度最高的问题，若错选了对象，有可能会对企业造成致命的影响。

面试高管难在哪里；

高管人才面试之所以难，首先在于相关环境的复杂性与多变性。高管人才所处的环境是多层面的，行业发展趋势、企业经营管理、内部政治环境等等，而且这些环境又是多变的，不同形势下对高管人才有着不同的要求，比如今天需要有外部开拓能力的人才，明天可能就需要有内部变革能力的人才。其次，高管人才自身的特性也给招聘面试增加了不少难度。高管人才的思维宏观性、抽象性、发散性、跳跃性强，一般人不容易捕捉；高管人才影响力与支配欲强，个性相对张扬，经常会反客为主地主导面试过程；优秀的高管人才选择机会多，在面试中占有一定心理优势。另外，一般的HR与高管人才沟通，还存在视野、资历与经验的不对称问题，在面试中容易陷入被动局面。

如何摆脱传统面试的误区，准确高效地识别高管人才呢?这就需要提升高度，用系统性的思维、战略性的眼光，从候选人的周遭环境、成长经历、内外素质等多层面、全方位进行“浏览式”考察，可以在较短时间内得出较为准确的结论。

层面匹配，“门当户对”

在高管面试中，“定位”是首先需要考虑的。如果一个人才曾在某个层面上工作得很好，那他就会具备相应层面所需的经验与能力。比如某高管曾在一个拥有1万名员工、销售额达到200亿元人民币的国内500强企业工作，属于公司副总裁级别，管理着一个由10个人组成的团队，对外交往层面都是相关机构的高管，这在很大程度上能说明该候选人在各方面的成熟度已经达到了较高层次，若招聘的职位属于类似层次，就可基本确定候选人在层面上是匹配的，即其有“能量”驾驭同等规模的“盘子”。如果该职位物色到的人选只在具有1000人的中型规模企业里工作过，那他在层面上就有较大差距，用此人的风险往往是很大的。

系统思维，由面到点

高管面试应该建立系统性的思路，不要一开始就深入到某一方面的细节，要先了解全局，掌握多层面信息，再逐步深入了解。在面试前，应结合公司战略、内外环境、职位角色与绩效要求、职位需面对的关键性事件、简历疑点等因素确定考察的思路框架，在面试过程中根据既定思路框架有的放矢地提问。

追根溯源，关注连贯

要想准确地判断一个人，需要了解他过去的成长环境与发展历程，包括童年、教育、工作情况，以及每个阶段的家庭、亲人、朋友、同事变化，只有这样才能准确把握其“发展轨迹”，知道他是如何发展到目前的状态，也就能够较准确地预测其未来的发展趋势。

开放性问题为主，封闭型提问为辅

企业HR在面试过程中往往会提出一些缺乏环境条件的“真空”问题，比如“您怎样去管理与激励团队成员”等类似问题，这是低效或无效的，应提出与特定的环

境、形势相关的行为性的问题，例如“在上一家工作单位中，在团队管理方面您面临的最大问题是什么，您是如何解决的”。因为只有基于一定的背景下，才能看出候选人的真实状态，他的成功或失败有多少是因为客观因素，有多少是因为主观因素，这就如同确定了参照物后，再来度量候选人的能力与素质。

突出矛盾，重视解决问题的能力！

矛盾对招聘人员来说是非常有用的，真知往往产生于矛盾之中。让候选人讲述困难性与挑战性的事情，或者针对回答中的漏洞与矛盾进行提问，看候选人如何解决矛盾，从而考察候选人潜在的能力与素质。发现矛盾、创造矛盾、利用矛盾、分析矛盾、解决矛盾，是高管人才招聘的高层次策略与方法。

从任职资格与胜任能力匹配性来看，要分析判断候选人的工作角色、定位和企业招聘的职位是否匹配，其工作业绩与能力情况如何，其个人优势与核心价值在何处。

从职业倾向与企业文化是否匹配来看，要观察与甄别候选人与本公司文化、价值观的吻合性，其工作风格与个性是否与公司高管团队其他成员相匹配，其职业倾向与公司提供的平台是否匹配等。

从相关专业领域的匹配性来看，要考察候选人对本行业、本专业领域的理解，以及对管理与领导的理解是否达到相应的高度与深度。

具体来说大概从以下方面进行：

1、工作角色与职责

在过去几家单位中，您的工作范围与职责发生了哪些重要的变化?您工作以来，自身定位有什么变化?这种变化带给您的挑战如何?在过去几家单位中，您领导与管理的团队情况是怎样的?

2、工作能力与业绩

在过去的工作经历中，您碰到与解决的困难与挑战有哪些?最让您难忘的是哪一件?

请介绍一下您在以前几家单位的主要业绩或成就。

请谈谈每份工作中您的突出亮点与缺憾之处。

在以往的工作中，您个人能力的发挥程度有何不同?

3、自身优劣势与价值

请结合经历谈一下您的优势与不足。

如果您来我们公司，您觉得可以给公司创造哪些方面的价值?

请结合您的职业发展历程说一下自身优势是怎样形成的。

在以前的每一份工作中，您认为哪些方面的能力得到了最大的发挥?

4、职业倾向

请结合过去的工作经历谈一下您的职业生涯规划是怎样设计的。

您怎样看待过去每一份工作对您职业发展的意义?

您离开过去每一家公司及选择另一家公司的原因是什么?

您是怎样不断完善自身、弥补不足的?

5、文化适应性与动机

您以前工作过的企业，在企业文化上有何特点、如何评价?

对过去每家工作单位，您分别喜欢哪些方面，不喜欢哪些方面?您认为过去几家工作单位的优势与不足分别在哪些方面?

对于自身发展而言，这次的职业机会哪些是有利因素，哪些是不利因素?

6、工作风格与个性

您在每家单位的工作风格、沟通方式有何变化?

您的个性是如何形成的，请结合成长历程进行说明。

在成长历程中，对您性格影响较大的有哪几个关键阶段?

对您性格影响最大的因素是家庭、同事，还是朋友?

7、行业与专业理解

您工作以来，对本行业、本专业的理解是怎样的?

历年来，您在专业层面有哪些突破或感悟?

您怎样看待本行业的变化与发展趋势?

8、管理与领导理解

做管理岗位以来，您的管理风格有何变化?对管理的理解有何不同?

能否评价一下您经历过的领导，其领导风格都有什么特点，哪些是您比较认可与不太认可的?

结合您管理团队的经验，有哪些事件值得您总结经验或吸取教训?

在系统性面试的提问过程中，有几点是特别需要注意的：

第一，保持提问线条的清晰性，比如先问工作角色与职责，再问工作能力与业绩，要单线进行提问，逐步转移，并视具体情况停止或继续，比如对条件明显较差的候选人，只需选择1～2条线提问即可，条件中等的候选人可问3～4条线，条件优秀的候选人可问5～8条线，不需要面面俱到，以提高面试效率。

第二，系统性面试需要与其他甄选方式相结合，并穿插应用，比如情景模拟、角色扮演等。

第三，系统性面试适合用开放性的问题，而非封闭性的问题或咄咄逼人的追问，多让候选人自己分析，帮助其真实深入地了解自己，自主得出结论，这是更为人性化的面试方式.

第五篇：备件库管半年工作总结

备件库管半年工作总结

时光如梭，转眼2014年上半年已经结束，我很荣幸能融入到轩宇和跃这个大集体里，在这不到一年的时间里让我学到了很多知识，在做备件库管的这段时间让我深深地体会到了，做好每一件事必须要用心去做去学。主要工作：

1、负责配件的入库出库等工作，日常卫生和发货工作

2、做好每日动态盘点和定期盘点，做到帐物相符，日清月结

3、对已到货物进行检验确保质量完好和数量一致，并做好记录

4、做好各配件入库的货位，做到先进先出摆放合理

5、保证各类单据及时提供。要严格按照执行集团的配件仓库管理规定。

上半年的工作中出现过一些不足，在下半年中为自己订立努力目标，不断充实完善自己以求在自己的岗位中能做得更好。有些欠缺的地方请公司领导批评指正。

配件库管：刘嘉