提高执行力 深化项目管理

第一篇：提高执行力 深化项目管理

提高执行力 深化项目管理

何谓“执行力”?有人说，“执行力就是达成目标的行为和技术能力”。也有人说，“执行是一年365天里最基本的状态。一句话，执行力就是企业或个人完成任务的能力”。可这又是一种什么能力?在哪可以得到这种能力?

让你用一副尖底水桶到山下的河沟里担水灌满寺庙里的水缸，你是否能够如期完成?这是你个人的能力问题。让你负责寺庙里的生活用水供应，你是否能够利用相关资源快、好、省地完成这个任务?这不仅需要你的个人能力，也需要你所利用的资源的能力。

在这两个任务里，对你个人的能力的要求是不同的。自己担水需要你有足够的体力和担水技巧，还要有不怕艰苦、努力坚持的精神。但要维持整个寺庙的生活用水的正常供应，仅靠你个人的体力和担水技巧是无法做到的。要完成这个任务，更需要你调动资源、利用资源的能力，更需要你具有计划、监控、指导、激励和解决问题的能力。

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。处于管理者位置的执行力与具体担水者的执行力有不同的能力要求。更多时候，企业的执行力不强，不在于这个企业的基层员工的能力不够，而是由于大量的中层管理人员的管理能力不强导致的。一个技术能力很强的人升任管理岗位，可能就会出现执行力下降的问题。原因就在于他的新岗位要求的相应能力不足。他知道怎么担水，但不知道如何分配担水的任务给相应个人，如何激励大家努力担水，如何指导新手掌握担水技巧，如何合理安排每个人的担水量。这样，他所领导的团队就会表现出执行力不强的问总师室管理小结 题，他所承担的寺庙供水任务就会失败，他就会被住持责骂为执行力不强。

可见，所谓执行力就是通过运用恰当的能力达到预期的结果。这就要求首先知道需要什么能力，然后再强调运用能力的执行过程。

那么，执行力需要什么样的能力呢?两大类，一类是与工作结果直接相关的专业技术能力。通过运用专业技术能力，一类是与工作过程直接相关的管理能力。专业技术能力的重要性，大家都不会忽视。可有了金刚钻，就能做好瓷器活吗?拥有专业技术能力的员工总是企业中的大多数，但我们还是会感叹资源不够，而且是一直就不够!资源不足，自然活就干不完;活干不完，自然结果就出不来;结果出不来，自然就“执行力”不强，或干脆就是缺乏“执行力”。

不否认“资源不足”可能是一个原因，但肯定不是根本的原因。否则，就不关“执行力”什么事了。因为它根本就是一个不可能完成的任务!大量的资源不足的现象，往往是由于对资源的使用缺乏效率形成的。例如，错误的需求理解，造成无效的工作结果，需要重做;生产出不合要求的工作结果，需要返工;重复做了相同的工作，产生无效劳动;出工不出力，劳动积极性不高，生产效率低。所有这些情况大大增加了工作量和工作时间，在进度压力下，愈发显得资源不足了。

要解决类似于“资源不足”等与工作过程相关的种种问题，依靠与工作结果直接相关的专业技术能力，实践证明是不恰当的。它需要的是与工作过程直接相关的管理能力。如果我们要在规定的时间内、总师室管理小结 利用有限的资源、在公司内外种种条件限制下，去提供满足特定需求的产品或服务，那么我们就是在实施一个项目，而我们需要运用的管理能力就叫做项目管理能力。所以，从任务责任人这个角色来说，项目管理能力的提高直接提升他的执行力

执行力，就是依据规定的原则、办法、办事的最佳度和量。提高执行力，是深化项目管理的重要手段和目标，正确地应用行政权力更好地为项目服务;有效地落实公司各项方针政策和公司的工作部署，提高项目管理能力和工作效率，为项目带来更好的设计效果品质。通过强有力的执行力，项目管理不断深化，各项工作的顺利开展，为项目年度任务目标实现奠定了基础。

执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力;对于公司，则是将项目设计管理目标一步步落到实处的能力。执行力是项目成功的一个必要条件，项目的成功离不开好的执行力，当项目的范围或计划已经确定，这时候执行力就变得最为关键。

那么，执行力在项目管理中究竟体现在哪些地方呢？

一、执行力与组织文化环境密切相关。

大到公司的政策方针，小到部门的文化氛围，都是决定执行力的关键因素。如果一个公司为金字塔型结构的层级组织，层次过多、传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓;各职能部门间相互隔离，信息流动受边界的限制，上下级之间的信息传递常常扭曲、失真，按照旧的组织架构，某一组织机构中有固定位置的人只能在该位置上执总师室管理小结 行固定的职能，这样的模式，无论对员工的积极性还是工作的效率来说，都会造成相当大的伤害，又何谈执行力呢？而当一个公司政策环境合理，组织关系清晰并有合理规范的项目管理流程，再辅以积极、协作的工作氛围，执行力势必会得到极大的体现，项目设计管理工作也会在大家的共同努力下得到大力发展。

二、在执行因素方面，运用合理的方式，持续地对项目进行跟进。运用合理的方式进行工作，使各工种各部门之间项目干系人能够充分合作和相互沟通。当公司在运用项目管理程序方面变得更加成熟的时候，项目的实施就不会依赖某一个人，而是全体项目成员的共同努力。

在具体的执行过程中，不断地对项目进展情况进行必要的跟进。切忌出现前松后紧、虎头蛇尾的情况，保持连续性的工作姿态，是执行力的集中体现。

三、工作计划方面，制订合理的项目实施计划，为项目的执行力提供有力依据。

项目管理要求我们对项目任务的目标要首先明确，然后对实现目标的项目工作过程要进行全面规划，并要对项目实施的全过程进行监控，以确保项目目标的成功实现。认真地去挖掘项目的信息，协调各方部门，了解各方的进度信息情况，进行汇总调整。尽量让项目成员参与计划的制订，让他们了解项目的全貌，达成共识，并以整个项目总师室管理小结 为基础做出贯穿项目全程的详细项目计划，分析可能要运用到的技术和方法及可能遇到的变数，这样做出的项目计划职责明确、可操作性强，对项目的控制更有力，并能在今后的实施中做到进度、计划双落实，将执行力贯彻到底，维护项目计划的严肃性。

四、在项目工作安排方面，把握薄弱环节的控制。

特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接、信息交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，就如同一根柑蔗，总是断在有结的地方。在日常的工作过程中，需从部门到个人加强执行力的管理，务必在工作中的每一个环节都做到认真负责、谨慎细致。

五、加强项目沟通，做到信息共享。

适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。项目控制过程中，由于受项目时间和资源的限制，还要能够准确及时地了解各方面的变化，以及由此带来的连锁反应，并做出相应的调整。可以通过会议及网上通知公告等手段，及时将工作进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体成员，如果有必要，同时抄送给公司管理层。

针对执行力的重要性，结合我部门及项目的实际情况，我认为现阶段提高执行力可从以下几方面入手：

总师室管理小结

一、建立健全的部门管理体系。

现阶段因部门员工专业配置较为齐全，故采用“分工不分项目”的管理模式，每一个员工都能融入到每个项目中，既避免了分兵作战、各自为阵，又能集思广益，运用集体的智慧，将平行项目的经验相互参考应证，保证项目的设计品质。

二、增强员工大局意识，确保项目政令畅通。

执行力弱，政令不畅，有令不行，有禁不止，工作就很难抓到位、落到实处。因此部门全员树立“项目一盘棋”的思想观念，认真从项目实际出发，创造性地开展工作。在执行领导各项方针政策和规章制度上不打折扣，认真宣贯，确保政令畅通，提高执行力，深化项目设计管理。

三、确保信息上传下达渠道顺畅。

例如桃浦九村项目，这是下半年所有项目中最为重要的项目，也是耗费精力最多的项目。由于项目的设计周期相当短和详规的不确定性，这就区别于其他项目设计管理方法，需要较强的协调能力，及时反应能力，和决策力，而且事先要考虑的仔细和周详。设计上一环扣一环，在一个环节上出现问题，就会影响到下一步的设计进度和时间。通过与设计院紧密的沟通，准确的表达意图，在变化中完成调整，在矛盾中找寻平衡。最终在经理室的领导下，在公司相关部门的配合下，总师室管理小结 6 在设计单位的支持下，本项目在三、四个月时间内完成了一个看似不可完成的任务。

四、建立问题库，积累经验，学会举一反三。

在平时的项目设计配合中，总会遇见一些没有接触过的领域或知识，或以前没有接触过的工程情况等，因此懂得在工作中学习就显得尤为重要。部门在遇到这些情况的时候，部门员工能积极地参与讨论，各抒己见。而当相关的问题得到解决后，能及时进行总结，找出关键点，并能在今后的项目中举一反三，提前将类似情况重视起来，事先预计到可能出现的变化及问题，采用更合理的方式来应对，从而更好得提高工作效率。

项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。只有通过不断的实践，不断提高自身的管理能力，形成自己的管理风格和人格魅力，才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。

总师室

总师室管理小结 7

第二篇：提高基层项目管理执行力

提高基层项目管理执行力，提高工程质量的方法探讨

------工程公司陈平强

工程项目是企业生存最重要的载体，是企业发展最重要的根基，是企业盈利的基本单元。项目管理是一项周密，细致，全面的管理工作，搞好一个项目不能靠一个人的力量，她需要团队协作，需要集体的智慧。在施工中往往因为一些细微的工作或执行力不到位造成项目不能完美交付或者不能创造更为理想的利润，不能够实现利益的最大化，不能给客户带来最为理想感受，也就不能形成最高的客户满意度。

多年来，我从事过一线项目管理，从事过多项目联合管理，从事过职能部门的大项目管理工作，常常会遇到诸多细节不能执行到位，就会造成质量成本损失，造成客户满意度降低，造成信息反馈不畅。在这些项目管理工作中，我总结出作为项目管理者应从以下几个方面加强项目管理，提高项目执行力，提高工程质量，从而提高项目的整体交付能力：

一、加强事前管控。有效的事前管控是项目成功的一半，在项目启动前需要：

1、建立、健全项目管理各项制度。建立起规范的项目管理机制和运行机制，用制度管理项目，这是夯实项目管理的基准点。应根据项目管理各项制度在一开始制定出合同管理、技术管理、质量管理、施工安全、设备管理、物资采购、验工规范、环境保护、员工培训及奖罚措施等一系列管理制度，从不同角度、不同侧面，规范了对施工生产过程的严格控制，使各工序、各岗位有章可循，有责可查，违章必究。尤其在员工培训方面，我个人深有感触，无论提高项目人员的执行力，还是提高项目人员的技能水平，首先要从思想上来严格要求项目人员。

2、资源配置优化管理到位。注重人力资源的有效合理运用，精干、高效、一专多能，人员做到零冗余，同时从项目成本方面统筹兼顾，一个项目组需要多少专家，需要多少辅助性人员；机械、仪表做到零闲置，尤其在无线工程和传输工程施工中一套仪表每个月租金需要几千甚至上万块，在项目启动之前，我们要根据项目计划拟定出仪表使用计划。在实际项目运作中往往还会遇到，对于低端技术要求不是很高的人员往往采用外协队伍，在这种情况更要在事前加强外包队伍的管理，选择有一定资质实力的外协队伍，坚持双赢的原则，给外协队伍留有适度的利润空间，从而提高项目组所有成员的积极性，提高后期的项目执行力。

3、制定完整的施工计划。一个项目有一个项目的特点，有其独立的目标，项目管理人员应依据项目的准备情况、项目设计文件、客户特殊要求以及规范标准拟定出完整的施工计划，在施工计划要体现出进度目标及控制措施，成本目标及控制措施，质量目标及控制措施，安全目标及控制措施，环境目标及控制措施。在施工计划中要明确施工质量控制点，凡属关键技术、重要部分、控制难度大、影响大、经验欠缺的施工内容均要设置质量控制点。

4、规范施工前的技术交底活动。技术交底是施工组织设计和施工方案的具体化，施工作业技术交底首先要规范，同时必须具有可行性和可操作性。对于我们公司所有的项目组，项目经理常常也是项目的技术负责人，技术交底要由项目经理亲自组织，交底内容要全面，交底要采用书面形式，要有签字记录。作业交底的内容包括作业范围、施工依据、作业程序、技术标准和要领、质量目标以及其他安全、进度、成本、环境等目标管理有关的要求和注意事项。

二、切实落实事中管控。事中管控是项目成功的关键，是提高项目质量的必要手段，是确保工程质量的有力保证。对于项目而言事中控制也可以说是项目内部的自我控制，自我约束，她也是节约质量成本的最有效方法。具体要从以下几个方面做到：

1、施工材料的现场验收。在施工过程中，项目组要有组织有计划的对进场材料进行验收，对于不能满足质量要求的材料坚决不应用到工程中。针对项目现场使用的材料需要：①掌握材料信息，优选供货厂家。对于材料、设备、构配件的订货、采购，其质量要满足有关标准和设计要求；交货期应满足施工及安装进度计划的要求；②合理组织材料供应，确保施工正常进行；③合理地组织材料使用，减少材料的损失；④加强材料检查验收，严把材料质量关；⑤要重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料。

2、施工工序质量控制。每个人要对其职责范围内事情负责，诚实自检，决不允许不合格的工序流入到下一个工序。在实际施工过程往往会因为客观条件的原因，不具备施工条件的情况下，客户为了赶工期，强烈要求施工，此时需要客户签署备忘录，在客户不愿意签署备忘录的情况下，我们要采取照片、现场检查表、监理签证等方式来保护自己，规避风险。

3、隐蔽工程的质量验收。在当前CTW配套工程中也存在隐蔽工程，凡被后续施工所覆盖的施工内容，针对此类工程项目组要首先完成自检并合格，事先通知监理机构及有关方面，按照约定时间进行验收，验收合格签署验收记录，验收不合格要进行整改。

4、对质量控制点进行重点监控、检查。结合施工计划中设定的质量控制点进行重点管控、重点把关，确保整体项目质量。

5、变更调价索赔到位。当前项目工程往往都会以低价中标，作为项目经理正确处理好工程报价偏低问题，搞好变更调价索赔工作：①从工程一开始就注重收集资料，搞好外部环境，为下部调增打基础。②充分利用自身优势，对外分包采取竞标降低标价；③对三大材利用竞标压价方式，压到比市场价便宜3%购买；④制定《项目管理细则》、《各工点分项目成本奖惩措施》、《技术管理措施》等一系列管理制度；⑤采用质量交接卡、控制配合比等办法提高工程质量，杜绝返工；⑥合理压缩工期，减少各项管理费的支出，并分工序分部位倒排施工工期，奖超产、罚拖后，对超额完成计划的队伍按超额部分适当进行奖励；⑦将外协队伍作为自己的工班管理，严把质量关和成本。

三、事后管控不可缺。通信工程事后管控内容主要有：①已完工程的成品保护，在工程验收交付使用前，项目组必须做好已完工程的成品保护；②施工质量检查验收。施工质量检查验收作为事后控制的重要途径，强调按照施工质量验收统一标准规定对单位工程、单项工程进行验收，通过多层次的设防把关，严格验收，控制建设工程项目的质量目标；③进行项目评估，对好的经验进行推广，针对存在问题提高警惕。

在实际项目管理过程中往往会因为外界的诸多因素，制度的不完善，指令不简洁等原因造成执行不力，现从以下几个环节分析一下提高执行力的重要保障：①执行目标本身一定要明确化、数量化，意思可度量、可考核、可检查，本身不能模糊，并且在制度内建立执行意识；②要有明确的执行时间计划。决定了的事情，管理者一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。没有结束的时间，永远有完不成的任务；③工作计划要有顺序的概念。在工作会有很多事情需要处理，我们就要分轻重缓急，要用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事；④指令一定要明确简明。指令是否明确是能体现管理者水平的重要方面。让下属确认管理者的思路，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差；⑤项目经理要跟踪考核。每个人的自我约束都有其局限性，要做好过程督促，要做好指导工作，对可能发生的事情进行预测和判断；⑥执行管理要有反馈的制度，这样才能形成管理工作闭环。

提高项目执行力是提高项目质量的根本方法，规范项目制度、理顺项目管理流程是保证提高执行力的有效途径。

第三篇：提高管理执行力途径

提高行政管理执行力途径的探析

【摘要】本文从执行力的定义和行政机关管理的特点出发，分析了行政管理执行力存在的主要问题，提出了完善管理制度、创新执行载体、营造执行文化和加强团队建设四个方面的措施，从而达到提升行政管理的执行力，促进经营单位的整体形象和综合竞争力。【参考文献】执行力；行政管理

（正文）

作为管理学范畴的执行力，已经成为老生常谈的名词和概念。在企业管理中经常提到并得到有效的运用。在三年前的十届全国人大四次会议上，执行力首次写进政府工作报告，作为行政管理机关来说，加强执行力建设，对于克服官僚主义、形式主义、务实为民、提高工作效率等都具有重要的现实意义。本文从执行力的定义和行政机关管理的特点出发，分析了行政管理执行力存在的主要问题，提出了完善管理制度、创新执行载体、营造执行文化和加强团队建设四个方面的措施，从而达到提升行政管理的执行力，促进经营单位的整体形象和综合竞争力。

一、行政管理特点及其执行力内涵和意义

有针对性的做好行政管理执行力，首先有必要分析行政管理的特点。结合行政管理尤其是综合办公室的的工作实际，行政管理工作具有三个特点：一是综合性。行政管理政策性强，工作繁杂、内容多，牵一发而动全身，是单位的中枢神经。对上千条线，对下万根针，这是要求工作人员政治上合格，顾全大局，工作上主动，有预见性；二是服务性。行政管理既服务于领导、单位人员和社会群众，要有强烈的服务意识和责任意识。要细化服务，认认真真抓落实。要提高效率，避免拖沓。要淡化名利，端正工作态度；三是窗口性。行政办公室是内外部接触人员最频繁的部门，是展现单位形象的窗口，这要求要注重接待行为上和语言上的工作落实到位，用诚心、热心来对待，圆满完成任务。

执行力的定义，不同的人有着不同的看法：世界组织行为学大师保罗赫赛认为执行力问题就是领导力问题，海尔集团总裁张瑞敏认为执行力就是把一件事做到底的韧性，台湾著名讲师余世维认为执行力是按质按量的完成任务。作为企业来讲，企业管理的执行力侧重于生产经营目标的提升和完成，而作为行政事业单位来讲，行政管理的执行力侧重于政策和制度的落实。

基于上述对行政管理特点和执行力的认识，行政管理执行力就是指行政事业单位及其工作人员贯彻落实国家方针政策和工作部署的操作能力和实践能力，即 1 是执行政令、完成任务、实现目标的能力。行政管理执行力是行政事业单位成功的必要条件，当工作目标的方向已经或基本确定，这时执行力就变得最为关键。目标与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论。没有执行力，就没有竞争力，也就没有发展力。执行力抓得好，职工队伍就充满朝气和活力，事业就能顺利发展；执行力抓得不好，干部职工队伍就缺乏朝气和活力，事业就会受到挫折。因此，加强执行力建设，对于克服官僚主义、形式主义、务实为民、提高工作效率、促进经营单位的整体形象和综合竞争力都具有重要的现实意义。

二、行政管理工作执行中的不良表现

反省我们的日常工作，就不难看出，很多单位成效低下不是战略和决策的问题，而是执行的问题。通过调研，发现行政管理干部和职工在实际执行中出现以下四种不良表现：一是形式主义的执行。工作上级安排部署后，下级就照本宣科，制定方案、下发文件、召开会议，装模作样程序走完了，认为自己的工作也做完了、执行完了。事实上，安排了不等于落实和执行，这是一种典型的形式主义；二是消极应付的执行。就是上有政策、下有对策，对已利的就落实，对已无利的就拖沓应付，态度不积极。缺乏一种敢负责任、敢挑重担的意识；三是教条主义的执行。在执行中机械死板，不调研、不结合实际情况，致使工作没有创新精神和突破性的成绩；四是效率低下的执行。工作不分轻重缓急、面面俱到，付出很多，也很辛苦，就是出工成效低。付出不等于落实到位。上述这些不良表现虽然是发生在少数干部职工身上，但影响的是行政机关的形象和重点工作的推进及目标的如期完成。因此，必须要牢固树立执行观念，扎扎实实地提高执行能力。

二、提高行政管理执行力的有效途径和措施(一)完善制度流程，加大监督力度

(二)加强培训教育，提高执行技能

(三)创新管理方法，营造执行文化(四)整合人力资源，打造执行团队

完善制度是保障。提高执行力，只靠自觉性是不行的，还要有完善的制度作保障。企业的制度化主要是指各项管理的制度化，即各项活动是否都按照既定的规则在操作，企业内是否形成规范的、有章可循“以制度管人、而非人管人”的管理制度。我们要根据企业实际，进一步加快制度建设工作，从选人用人制度、薪酬体系、业绩考核制度、奖惩制度等各个环节入手，借鉴其他一些企业好的经验，做好制度的建立、修订和完善工作，用制度来体现清晰、有效的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度克服利益不 2 相等、职责不清、工作推诿扯皮等影响执行力的因素，将岗位职责细化、立体化，使每项工作做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督查、有考核，形成管理闭环。

制度不完善、不健全。某些制度与实际脱节，又不能根据形势发展及时修订完善，在执行上缺乏可操作性；在制度建设上，存在着朝令夕改的现象，有些办法没有经过充分论证，缺乏针对性、可行性和科学性，相互矛盾，结果导致政策变换频繁，连续性不够，刚性不足；在制度执行过程中掺杂较多的人为因素，盲目性、随意性很强，制度形同虚设。是体制机制不健全。存在上面千棵线下面一根针的现象，导致多头管理、责任主体不明确、工作效率低下；对既定目标缺乏有效的监督和持续跟踪考核，执行不能始终如一；在工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖惩，抓落实仅仅停留在以文件落实文件、就会议落实会议上，失之于软、失之于宽，致使工作力度越来越小。现在有些乡镇部门就存在这一问题，随着上划部门的增加，可能表现会更加突出。

一是要建立一套强化执行力的制度，明确目标。制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性。从我们目前的实际情况看，要进一步加快制度建设工作，就要从选人用人制度、工资待遇体系、业绩考核制度、激励与约束制度等各个环节入手，借鉴一些市场化程度较高的行业的经验，做好制度的建立、修订和完善工作。用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度来克服责权利不对等、信息流通不畅、职责不清、业务推诿扯皮等影响执行力的因素。为什么执行力不强或执行力不到位？我认为关键是执行人员不知道如何去执行，不清楚执行到什么标准。往往以为已经执行到位，而实际相去甚远。所以，我认为应该对执行人员进行执行前制定目标任务，让执行人员明白自己要达到的目的？该怎么做？做到什么目标？这样才能目标一致，执行到位，各尽其责。二是要对执行人员的执行情况检查、评估，成立专门的检查评估小组。当执行人员明白了如何去执行，清楚执行目标后，然后去执行。但是，是否执行到位？是否与执行目标一致？就要有检查、监督。不但要对执行结果检查，而且也要对执行过程进行监督。这样就能在执行过程中发现执行是否正确，目标是否一致。及时发现偏差并给予纠正，从而使执行人员及时改正。我中心对疾病预防控制工作开展的情况实行的每两个月一次的工作督导检查，就在督导中发现了问题，根据问题提出整改措施，要求限期整改，逐步使工作进一步完善。要健全机制。提高执行力，只靠自觉性是不行的，还要有健全的执行机制，形成规范、持久的执行力。建立完善的责任机制，是提高执行力的必要手段。要通过科学设定工作任务和责任目标，不断完善考核的程序、标准、办法，强化经常性的监督，加强过程控制，逐步建立起以科学民主的目标化决策机制、责任制衡的刚性化执行机制、督查考核的制度化监督机制、奖惩兑现的导向化激励机制为核心的四位一体的目标绩效管理体系。通过严格的、科学的、系统的目标绩效管理，将任务目标分解为多个层次，将目标融入各科室甚至是各岗位的工作职责中，将岗位职责细化、立体化，使每个目标层次做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估，形成管理闭环，奖罚分明。

奖优罚劣是动力。督导检查是提高企业执行力的一个好方法。工作任务布置后，我们 不仅要对执行结果进行检查，而且要对执行过程进行监督，这样，我们就能够及时发现偏差并给予纠正，将损失减少到最低限度。同时，对于执行中做得好的我们要大张旗鼓地奖励，做得不好的要根据制度惩罚，不搞下不为例，这样就会保障执行的效果。

(二)创新执行载体、一是缺乏责任心或责任心不强。有少数干部职工缺乏责任心、责任心不强，存在着浮、懒、散、粗、虚、拖等方面的问题，形势变化了仍旧我行我素，任务明确了仍旧等待观望，工作部署了仍旧无动于衷，在非常时期仍旧按部就班，毫无责任感；在关键时刻不能经受考验，面对行业改革与发展的大局，无所作为、消极不为、甚至是胡作非为。

二是缺乏全局观念和大局意识。不能自觉地贯彻上级要求，而是随心所欲、各取所需，搞上有政策，下有对策，对自己有利的就执行，不利的就不执行。还有的爱找借口推卸责任。出了问题怪下属，怪环境、怪条件差，唯独不在自己身上找原因。还有的干部职工只顾眼前指标，不管长远发展，导致上级的指示精神在执行中失真走样甚至是背道而驰。

三是

四

1、传达到位。

现在很多公司的领导都在喊要提高执行，但是真正的影响执行力提高的就是他们自己，而他们最低级的最不能让人接受的错误就是传达不到位。一件事情，交待给下属，总是不能说到100％，总要学猫教老虎――留一手，当然不见的都是故意的，这里面存在几个问题：（1）可能本身的素质不到位，不会传达，传达不明白；（2）没有找到真正适合自己和下属沟通的形式；（3）避免下属知道的太多，“保密”一部分，“把我和你说的做好就行了，不要问那么多”。事情没有传达明白怎么会有好的执行？所以我们要提高执行力，首先要做的事情就是将事情与下属说明白，然后在让他去执行！

2、力求简单，防止问题复杂化。

现在很多的公司开口则哈佛制度，闭口则GE流程，似乎要跑步进入西方管理模式，其实制度化、流程化就好吗？我认为不见得，现在我们大部分企业的大环境现在还不适合那么细化的制度化、流程化的操作，很多事情可能因为教条的制度化、流程化影响执行力的提高。是的，制度化、流程化假如使用的好可能会提高执行力，但是前提是使用的好，不能片面的强调制度化、流程化，应该根据实际来制定制度、改造流程，提高执行力，而不能因为流程化、制度化就将事情搞的复杂化，领取一支笔芯需要N个经理M个副总签字几乎用去一支笔芯，长此以往，什么事情都要领导签字决定，下属只按照领导说的“执行”，下属的主观能动性没有，会严重影响执行效率的提高，因为只有真正在执行的下属才会知道怎样执行才能速度更快质量更好效率更高。所以我们应该将事情尽量的简单化，防止越管理越复杂，领导什么都要过问。

3、明确人与制度、流程的关系。

制度制定的合理了，流程再造的合理了，人与制度、流程的矛盾也就更加显现出来，尤其是作为领导的人，好想只有我能违反制度才能体现我多牛一样。因而很多很好制度、流程执行不下去就是因为人与制度、流程的关系没有明确，就好像我国长期以来讨论的法律与人 的关系一样：人大于法，还是法大于人？如果制度、流程在企业中管不了某一个人，那么它将慢慢的管不了任何一个人。所以必须明确人与制度、流程的关系：确定了执行的制度、流程是任何人都不能逾越的，谁逾越就要拿谁开刀！

4、要求、目标的合理化。

有的目标是实现不了的，但是你一定要制定出来，必须实现，那是不可能的，就好像是“跑步进入社会主义”实现不了一样，那不是执行力的问题。如果目标要求合理了，那么大家认为可以实现的就会努力的去做，执行力自然高，但是目标是遥不可及的，那么大家就会认为：反正实现不了，不干了。这样执行力一定不会高，甚至执行力可能会出现负数。

5、加强沟通，工作重心迁移。

无论什么工作都要将工作的重心向前向后各推移一段，不能仅仅看好自己的一亩三分地，因为你仅仅看好自己的一亩三分地是不可能的，大家相互之间是有联系的：只有充分了解了自己这道工序的前一段工序和后一段工序我们才能真正的弄明白并看好自己这一亩三分地。无论是在执行前、执行后还是在执行的过程中都应该进行充分的沟通，提高大家对实现执行目标的兴趣。在制定执行目标之前就充分的与相关部门、人员进行足够的沟通，以便更加了解执行目标和自己需要执行的内容，知道自己去执行的意义。在执行过程中同样要不断进行沟通：能解决的尽快解决，不能解决的及时沟通、协调，还是处理不了的及时上报。执行后进行进一步的沟通：为什么会是这种执行结果，怎么会是结果更好，下次执行我们应该注意什么，哪里没有配合好，等等。通过这个沟通的过程加强大家之间的联系，增强大家的协作精神，进一步的提高执行力。要将执行力提高我们应该做到：每件工作都事先参与，事中控制，事后总结。

6、明确职责、权力、利益。

权责力不明确是影响执行力的最大因素之一。事情出来了，这件事情没有什么利益可图，那么这件事情我们没有责任，我没有权力处理这件事情……有一万条理由不去管；假如有利益可图那么这件事情说破天也是我的职责范围内的事情，再不行，就动用权力压制：谁说不是我的职责我就“精确打击”谁。此种状况一多，大家就会乱，有责任没有利益的事情就会没有谁管，有利益没有责任的事情就大家乱管强迫头。所以执行力不会高，其实“和尚多了没水喝，龙王多了不下雨，菩萨多了不救人”就是没有明确职责、权力和利益的原因造成的执行力不高状况。

7、要好好的指导下属。

下属是需要指导的，无论这件事情在你看来是不是重要，只要下属不能万无一失的作好，那么你就应该好好的指导好，并不是说只有大事情我们才需要去指导，工作当中的事情没有大小之分，因为这都涉及到执行的方法、方式、思路。我并不是说指导下属怎么做这件事，而是说指导下属这“种”事怎么执行，也就是说我们指导的就是一种方法、方式、思路。只有下属学会这种方法、方式、思路了你才可以安心的不去执行，让下属执行。

(三)营造执行文化

在企业中，员工的管理、思想教育、培训也是相当重要的。同样一件事，员工们抱着“要我做”和“我要做”这样两种不同的态度，必然导致两种截然不同的成效和结果。在提高执行 力建设方面，同样存在着 “要我执行”和“我想执行”两种状况，效果也会完全不一样。解决好这个问题，我认为关键还是在于人的思想教育和管理上，最终归结为企业文化的建设。人的思想工作做通了，做顺了，员工个个都把企业当作自己的“家”一样，真正做到“院荣我荣，院衰我败”，执行力必然会大大提高。达到了这种思想境界，职工能够自觉地去实践，我们的员工和各级领导干部的执行力还会打折扣嘛？还会当面一套，背后一套，嘴上一套，心里面想的是另一套吗？

体现一个人对自己的责任和使命的态度。思想影响态度，态度决定行动，一个不找借口的员工，肯定是执行力强的员工。对一个员工来说，责任，就是一种职业使命，就要不找任何借口地去执行。

责任就是使命，责任就是目标。责任就是勇气，责任就是智慧，责任就是取之不竭、用之不尽的力量。把责任放在心中，从点点滴滴做起；把责任放在心中，从诚信敬业做起；把责任放在心中，从不讲任何借口做起！在其位，谋其事，担其责，人人都能成为负责的人，成为具有高度责任心的人，也就能成为高效执行的人。这样，一个个强大的执行力就会顶天立地，我们的事业就会无往而不胜！

(四)加强团队建设

是要抓好队伍建设。执行力作为一门如何完成任务的学问，不是一个简单的管理问题，而是一套提出问题、分析问题、采取行动、解决问题、实现目标的系统流程。在这个流程中，人的因素是第一位的。因此，一个团队素质的高低，直接决定执行力的强弱。首先要抓好负责人队伍建设。负责人是一级组织、一个单位、一个部门的领头人，是全面提高执行力，狠抓工作落实的关键人物。要提高负责人的执行力，增强其示范性和带动力，关键是要抓好可是负责人的选拔任用，形成正确的用人导向。要坚持以能力论英雄，凭实绩用干部，逐步形成一套科学合理的政绩和干部评价制度、标准和方法，全面、科学、正确地评价政绩、认识干部，把想干事、能干事、会干事、敢干事、干成事、示范性和带动力强、执行力强的干部提拔重用到领导岗位，把推诿扯皮、敷衍塞责、办事不负责任、工作不在状态、无所作为的干部坚决调整处理。其次，要抓好干部职工队伍建设，提高工作能力、服务质量和办事效率。要面向社会做好人才引进工作，改善、优化、提升干部职工队伍；建立干部职工培训学习体系，加强职业道德教育和岗位技能培训学习，提高思想政治素质和业务能力素质；引入竞争激励机制，形成干部职工能进能退、职务能上能下、收人能高能低的充满生机和活力的用人机制；坚持以人为本，营造团结、和谐的文化氛围，为干部职工办实事、办好事，改善、提高干部职工的工作、生活环境和条件，保护、激发干部职工干事创业的积极性、主动性和创造性。

企业执行力不强的原因

要提高企业执行力，先要分析一下执行不力的原因，才能对症下药。依笔者之见，造成企业执行力不强的原因主要有五个方面：

责任意识不强。个别企业存在着“浮”、“懒”、“散”、“虚”等方面的问题，形势变化了仍旧我行我素，任务明确了仍旧等待观望，工作部署了仍旧无动于衷，在非常时期仍旧按部就班，在关键时刻仍旧唯唯诺诺，面对上级交给的任务，推诿扯皮，消极不为，致使一些工作在实际操作上往往违背初衷，落不到实处。有的企业对上级三番五次强调的经营纪律熟视无睹，有令不行，有禁不止，上有政策、下有对策，导致上级的指示精神在实际执行中失真走样甚至是背道而驰。

制度办法不全。市县一体化改革后，部分企业没有及时在省公司改革方案的基础上，紧密结合自身实际，认真研究各个环节和各个细节，制定科学、细化的相关配套措施；有些新出台的细则办法没有经过充分论证，缺乏针对性和可行性，结果导致连续性不够，刚性不足。

员工素质不齐。有的企业员工对执行的偏差缺乏敏感性，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在实施中难以收到预期的效果；有的对问题、意外估计不足，导致执行过程中不能对具体环境巧妙设计出解决问题的细节，而是反复向上级领导请示汇报，由此延缓了执行的进度和质量。

有效沟通不多。有的企业部门与部门之间存有条块分割现象，在执行过程中缺少必要的信息沟通，导致协调不好甚至隔阂。有的干部与职工之间没有搭建起良好的沟通平台，彼此缺乏充分信任度，没有形成整体合力。由于有效沟通较少，执行中不仅造成企业资源浪费，而且使执行的效果大打折扣。

督查力度不够。有的企业存在对具体工作的指导、督促、检查的频率不够，或对工作有布置少检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力；有的对既定目标缺乏有效的监督和持续跟踪考核；有的在工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖惩，抓落实仅仅停留在照本宣科，失之于宽，失之于软，致使执行力越来越弱。

提高企业执行力的对策

针对当前我们企业存在的执行力不够的现状，笔者认为，提高企业执行力，关键是要把握好以下五个环节：

强化责任是前提。责任心是一个人做人、做事的基础，是一个人生命的纤绳。它的有无或强弱关系到一个人的事业能否有成的关键之所在。一个有责任心的人，不是把责任心挂在嘴上，而是要体现在具体行动中。有了责任心，精力就会集中在执行上，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行就会没有任何借口。因此，我们要时刻加强员工责任心 教育培训，引导大家自觉树立责任意识，严格按照市县一体化岗位职责，不折不扣地将工作落到实处。

选贤任能是根本。企业发展离不开人，经营者的战略思想、方针政策、制度办法必须由人来执行，人是执行的主体。要提高企业执行力，必须培养一支“执行”意识较强的员工队伍，真正做到不拘一格降人才。首先，抓好中层管理人员建设。俗话说，“上行下效”、“上梁不正下梁歪”。因此，企业执行力能 否提高，执行力能否很好地贯彻下去，管理者，尤其是中层管理者的态度，起着重要作用。因为中层管理人员既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。他们在执行文化中发挥的是上下沟通的作用，在管理执行的落实上扮演着执行落地的重要角色。要提高中层管理人员的执行力，关键是要任人唯贤，选拔聘任那些示范性和带动力强的干部。其次，抓好普通职工队伍建设。职工的执行力直接关系企业整体执行力的作用发挥，全面激发职工的动力，是提高企业执行力的根本之需。

我们要坚持以人为本，加强职业道德教育和岗位技能培训，进一步优化、提高职工队伍结构，营造团结、和谐的企业文化氛围，使各类人才创业有机会、干事有舞台、发展有空间，这样就会直接激发出职工的工作热情，更好地保证企业的各项工作计划和任务的顺利实现。

有效沟通是基础。良好的沟通是成功的一半。如果每个人的执行力都很强，但不能有效沟通，其结果往往适得其反，执行结果也会很差。由于企业事实存在着管理层级、本位利益，使信息的有效传递受到阻碍，也使有效沟通方式和沟通平台的构建在现代企业更加重要。通过有效沟通，我们不仅可看到事物的表象、存在的问题，还可了解到造成这种表象、问题的真实原因;不仅能了解到目标与执行之间的差距，还能收到群策群力、集思广益的效果，从而使执行更加顺畅无阻。

总之，通过以上对提高企业执行力亟待解决问题的分析和相应对策的实施，笔者认为，定会对我们企业在前所未有的多元化市场竞争中增加取胜的砝码，进而为企业实现持续稳健协调发展奠定坚实的基础。■

摘要:企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展壮大,执行力是关键。本文对企业执行力存在的问题和不足以及产生的原因进行了分析,并提出了思考和建议。认为建立适应企业的管理制度、营造企业执行力文化、抓住执行力最重要的载体以及培养一支高效的管理团队是企业长久生存和成功的关键所在。

关键词:企业执行力责任意识制度素质沟通督查对策

在日趋激烈的市场竞争环境里,执行力已经成为一个企业成败的重要因素,甚至有人为了强调执行力的重要性,宣称一个成功的企业战略只占5%而95%靠执行!因此,分析一下为什么要提高企业执行力,如何才能提高企业执行力,这对于国企更好地实现各项目标任务有着极为重要的现实意义。

提高企业执行力的重要性

一流的企业必须具备一流的执行力。通过调研,笔者发现企业在执行各项生产任务的时候,有的单位能够不折不扣地完成,而有的单位却总是出现这样或那样的问题。具体到每一项工作,有的员工能够完成得很出色,而有的员工却迟迟得不到落实。究其原因,关键在于我们管理中普遍存在着一条无形的“软肋”——执行力不强。那么何为执行力呢?执行力是指企业员工理解、贯彻、落实经营者战略思想、方针政策、制度办法的操作能力和实践能力,其强弱程度直接制约着企业任务目标能否得以顺利实现。

1、管理人员的工作和管理心态。

■员工都很聪明，但是对组织的决策，总是持怀疑态度。借口决策不够完美，反复进行讨论而去做。对即使是明确的命令也不去执行。遇到困难就找第二解决方案。不遵守纪律，更不懂得服从，像一盘散沙，没有战斗力。（最明显是体现在召开会议、工作安排和目标设定上）

■没有责任心:只要没有规定是自己的责任，就不去做。经常埋怨组织的制度不完善，不公平，对职责描述不清。总觉得自己是受害者，把全部的责任都归罪于别人和环境。部门之间相互推脱责任。

■缺乏主动性:员工做事没有激情和斗志，得过且过。常说:“不能”、“不会”、“不可能”、“我们一直这样做”、“这不公平”、“差不多就行了”。

2、管理人员的技能。

缺乏形势判断-情景判断-时间管理能力、计划能力、决策能力

■形势判断能力差主要表现:没有事物的危机意识。

■情景判断能力差主要表现: 无法预测和控制发展中和未来的事态。■时间管理能力差主要表现:抓不到工作重点。

■管理者角色认知不清:管理人员身陷具体业务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理，不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。

针对企业现实情况，本课程提供两方面的帮助:

1、提高骨干员工的本身能力（心态调整、形势判断-情景判断-时间管理能力、计划能力、决策能力

2、提高骨干员工的领导管理他人能力。（激励、授权、部属培育）

由于时间的安排，本课程仅能帮助企业解决企业遇到的如下九个问题中的部分问题:

1、执行力差: 员工都很聪明，但是对组织的决策，总是持怀疑态度。借口决策不够完美，反复进行讨论而去做。对即使是明确的命令也不去执行。遇到困难就找第二解决方案。不遵守纪律，更不懂得服从，像一盘散沙，没有战斗力。

2、没有责任心: 只要没有规定是自己的责任，就不去做。经常埋怨组织的制度不完善，不公平，对职责描述不清。总觉得自己是受害者，把全部的责任都归罪于别人和环境。部门之间相互推脱责任。

3、沟通困难: 只顾自己和本部门的利益，不能与其他部门合作，不能有效沟通，互相埋怨。总是自己说，不听别人的意见。怀疑其他人的动机，对管理层缺乏信任，故意曲解管理层的 9 意图。

4、管理混乱: 企业快速增长，遇到关口和发展瓶颈。由于人员和业务量的快速增加，以前的过于随意的方法不再适用，而规范化管理体系尚未建立。责权不清、内部冲突加剧。缺乏系统的激励机制。

5、缺乏主动性: 员工做事没有激情和斗志，得过且过。常说:“不能”、“不会”、“不可能”、“我们一直这样做”、“这不公平”、“差不多就行了”。

6、管理者角色认知不清: 管理人员身陷具体业务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理，不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。

7、缺乏专业技能:员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。

8、创新与学习障碍: 自满，缺乏创新与激情，不愿学习、不思上进。观念难以改变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变速度慢。对变革持消极抵触态度。

9、缺少核心文化: 企业没有愿景。部分实战出身的企业元老与新进公司的职业经理人发生激烈的文化冲突，甚至产生派系。个别高层管理者盲目自大，拥兵自重，而职业经理人象走马灯一样换来换去。员工对公司价值观不认同，觉得公司的发展与自己没有关系。

业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。

一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。

执行力不强的3大表现

大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。

具体表现在以下三个“度”上：

高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

提高中层的8项能力

中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：

领悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

计划能力

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

指挥能力

无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。

指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

控制能力

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

协调能力

任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

授权能力

任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

判断能力

判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来 12 龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

创新能力

创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

领导力更需提升

一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。

那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点： 学会用老板眼光看企业。

在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。从被领导中学习领导。

在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。

国际流行的“80/20法则”说明，企业内中层经理人员在企业中起着承上启下的关键作用，是企业成败的基石，更是管理团队的中坚力量，担负着重要的管理和领导的使命。为什么其 13 可行性的目标却不能如愿变成具体的结果呢？为什么健全的规章制度和明确的岗位责任不能让企业形成活力？为什么开起来是必胜无疑的决策却因为执行不力而付之东流？原因只有一个执行能力的缺乏！怎样提高工作效能，充分激发员工的工作热情，提高员工的工作满意感，从而凝聚团队的力量，推动公司战略的落实和经营目标的实现等，成为众多企业中高层经理人员亟待解决的问题。【课程提纲】

一、怎样认识理解管理和执行力 A管理的概念 B管理的发展 C管理的目标理解 D管理中执行力的理解 E管理执行力的作用

二、执行性管理者应具备的条件 A管理的职业化 B管理者自身的执行力 C管理者对执行力的认识 D注意培养下属的执行力 E主动营造企业执行力文化

三、执行不到位因素 A没有执行性企业氛围 B管理层对执行力不够重视 C没有严格详细的执行制度标准 D没有对员工培训 E没有持久的监督检查

四、提高管理执行力的几种方法 A正确的授权 B科学合理的工作流程 C严格的考核制度 D几种常用工作方法 E适时的进行调整

五、在管理执行中应注意的问题 A加强沟通和交流 B及时处理问题 C发挥团队整体作用 D正确协调各部门工作 E提倡创新勇于探索

第四篇：如何提高项目管理工作执行力

如何提高项目管理工作执行力

——王鹏波提高执行力之感言1概念编辑

执行力是一个变量，不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。执行力不但因人而异，而且还会因时而变。如果要想解决执行力的若干问题，就必须先剖析影响执行的根源，然后再找其方法，这样解决问题自然就会变得清楚些，容易些。

影响执行力的八个根源，分别从文化、定位、规划、心态、流程、沟通、考核、协作这八个方面进行分析解读，让读者真正理解是什么影响了执行力的发展，让读者正确的理解为什么“宁愿要三流的战略、一流的执行，也不要三流的执行、一流的战略。” 2原则编辑

沟通是前提。

这里有一个概念，既SMART原则。所谓SMART原则,即是： 目标必须是具体的(Specific)；

目标必须是可以衡量的(Measurable)； 目标必须是可以达到的(Attainable)；

目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)； 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。4影响执行力的“

3大问题”编辑

一是态度问题。在执行落实中应付了事，“不作为”，“混日子”，安于现状，不思进取，做一天和尚撞一天钟，得过且过，被动执行。推一推，动一动；赶一赶，挪一挪，不推不赶就原地踏步。不求有功，但求无过。或者“怕”字当头，畏首畏尾，不愿得罪人，遇事避重就轻，碰到问题绕道走，歪风邪气不敢管，难事硬事不敢抓，甘当“好好先生”。

二是能力问题。没有发现问题、分析问题、解决问题的能力。执行中唯规定是从，照本宣科，只当“复印机”、“传声筒”、“二传手”。上级布置跟布置，上级开会跟开会，以文件落实文件，以会议落实会议，以部署落实部署，以讲话落实讲话，没有自己的东西，工作思路不宽、办法不多，缺乏追求卓越、争创一流的精神。

三是品德问题。没有大局意识，对工作部署抗拒执行或是有选择性地执行，有利可图的就执行，无利可图的就不执行，合意的就执行，不合意的就不执行。以小团体利益为出发点，凡事把单位和部门利益放在第一位，有利益的抢着干，没利益的不推就躲，无视整体发展大局。以个人利益为取舍，用心营私，于己有益的“抢滩登陆”，于己无益的高高挂起。4提高执行力“四大方法”编辑

①是岗位职责激发执行力。工作之要，重在履职。要深化机职能分工，设岗定责，科学界定和细化每个部门与岗位的工作职责，以权责相称为原则，建立责任目标管理制，做到责任到人。领导干部必须树立勇担重责、敢为人先的精神，在自己的岗位上尽职尽责，最大限度地执行上级决策，任何时候都不能用任何借口来为自己执行不力作开脱或搪塞。

②是学习思考提高执行力。“工欲善其事，必先利其器”。执行力包括执行任务所需的知识和技能，要靠学习和思考来不断提升。对于一项具体工作，要从全局的角度去思考，就会使自己站得高、看得远、想得深；要从职责范围的角度去思考，就会使自己把工作把握得更全面、更周到；要从一件事的全过程去思考，就会使自己把正在做的事做得更有条理、更有章法。

③是真抓实干体现执行力。“空谈误国，实干兴邦”，在执行过程中要切实做到真抓实干，一抓到底，体现办事的速度和力度。既要学会抓重点工作，克难求进，确保整体工作有主有次、有声有色、有条不紊地推进；也要重视抓基础工作，善于从大处着眼，又要能够从小处入手，把每项工作都细化为一个个看得见、摸得着、能量化、可操作、合标准的具体环节，真正把上级的决策落到实处。

④是监督奖惩检验执行力。建立健全执行的责任、考评、问责等机制，完善保障制度执行的程序性规定和违反制度的惩戒性规定，把落实执行情况作为干部立功受奖、提拔使用和单位评先评优的重要依据。对有令不行、有禁不止、随意变通、肆意规避等行为，追究其责任。对因执行不力，贻误工作、贻误发展的要追究责任。正确引导各级领导干部常怀敬畏之心，绷紧执行这根弦，自觉养成严格执行和认真落实的良好习惯，使每个单位、每个领导干部树立“无功即是过”的理念，以为人民服务的宗旨、以拼搏开拓的精神，以科学务实的工作态度去开拓四会科学发展的新局面。

5执行力之项目运用感想编辑

①服务意识：

在此首先表扬下我们整个团队，还有自己，在整个项目质量控制过程中，大家的所作所为，就是很好的一个服务意识表现案例，在此质量控制过程中没有把总包方推到对立面去，而是选择和他们一起为达到目标一起努力。在此我们收获了总包对我们在质量管理工作方面的肯定和感谢，因为此事，从而也间接的促进了我们在其他工作方面指令的一个执行力的提升。

在质量管理工作中，我们付出了很多，在此我想说的是，能否将我们在质量管理工作中的这种工作态度和服务意识，能否延伸到日常的进度、技术、签证、付款等工作中去。自己能做到的事情就自己做，不要有“自己是甲方、他们是乙方、必须按我说的做”的这种威势意识，能否把这种威势用到“质量更好、进度更快”的目标中去。

②大局意识： 处理工作中单个事件的时候，个人的工作宗旨是什么很关键，是否对长期合作有利、是否对后续类似工作处理有益，值得我们反思，在此举例说明签证方面我的工作思路：施工过程中时刻保证警惕之心，由于技术、图纸问题将引起的签证，在第一时间解决，以免后续扔按老做法施工，增加签证量及施工难度，对公司负责；那些能走签证那些不能走签证，事先多看合同、与成本沟通确认，模糊不清的，争取签证立项成功，对管理有利；签证费用谈判过程中，积极推进、参与费用谈判，按实际情况为合作方适当加码，如抢工、年关阶段突击事情签证，对管理有利。

如做到上述动作，你是否会赢得合作方对你工作指令执行力的加码？ ③危机意识：

对公司、领导的工作指令请时刻怀有敬畏之心，只有怀有敬畏之心，才会有压力，压力是执行力的源泉。

④顶针意识：

工作推进过程中，就某件事经过三次当面、电话沟通，如还不能再进一步，往往会有一种挫折感，萌生退意或将困难移交领导，这种情况在质量、进度管理工作中多有发生，对此情况，开始的时候一个电话不行来10个，再不济20个，烦也烦死他，不但白天打，晚上、周末也照常不误，当第二次类似事件发生，你再推进时，执行是否会好一点？

⑤警惕意识：

日常工作中善于抓住一切为自己指令增加执行力筹码的机会。按规范、图纸、合同要求，工作中认真落地，施工过程中这种机会很多，抓住一个突破口，并形成过程相关文件记录，问题、量等指标描述情况清晰，具有可追溯性和定性意义，埋个伏笔，让合作方知道下个事情做不好，咱秋后算账。6结语分享编辑 十大工作好习惯

凡事有计划，计划有行动；做事要守时，做人要惜时； 要事放第一，时间巧管理；指令须明确，检查要奖罚； 复命须及时，结果速反馈；问题想答案，汇报有方案； 开会要高效，五须三减少；令行与禁止，步调要一致；

制度必严守，流程必遵守；成果作导向，万事无借口。

五须三减少：必须明确会议目的；必须做好会议的各项准备工作；必须如期准时开会；必须进行会议记录；必须认真听会。最大限度地减少会议次数；最大限度减少与会人员；最大限度地减少会议时间。

旭辉员工日常工作行为规范的精髓，是指导全体旭辉员工开展工作的具体方式、方法。

2014年7月31日

第五篇：项目管理执行力提升

项目管理执行力提升

项目执行力，是实现公司经营战略目标的关键点。只有激发出公司员工的激情，营造一种特殊的企业文化氛围，才会有助于执行力的提高。本文就项目开发执行力的界定、项目开发在执行中存在的问题以及如何采取应对措施几方面展开论述，并以事实证明，卓越的公司不仅在战略规划上需要花费时间或努力，并同时表现出卓越的执行力。

一、项目管理执行力缺失案例

我所在的公司是国资委控股地方垄断企业。公司规模超过600人。负责公司IT项目管理的技术管理部成立也只有3年时间。

目前我公司的技术管理部应属于职能型组织，公司没有专门的项目管理部，每个IT项目的成员来自各职能部门，由于公司按照部门职能进行项目管理，所成立的项目组必然是一个弱矩阵组织。职能部门经理和主管的影响力和决定权大于该IT项目的项目经理。项目经理在项目启动之初就会制定执行项目各阶段主计划和各阶段子计划，该表格由其他关键业务部门和系统提供商共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。

二、提高项目管理执行力通用建议

判断一个项目组织是强矩阵型组织结构还是弱矩阵型组织结构，并不能以是否成立了一个专门的项目管理部门来简单认定，最终还是要看项目经理和各个职能部门经理是如何分享项目的控制权和项目资源的调配权。在一个近似弱矩阵型项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升等的影响力有限或基本没有影响力，在这种情况下，如何提高项目管理的执行力，本论文提供如下建议：

（1）执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。

（2）建立一个清晰的项目管理流程是技术管理部首要的事情。项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由技术管理部、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候就必须利用公司管理层的影响力。

（3）在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。

（4）在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，也是执行力最难得到保证的环节。

（5）加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改进，没有哪一个项目成员愿意看到项目经理在电子邮件中向他提出问题和改进建议。

（6）项目结束时，千万不要草草了事，除了收集整理项目文档、作项目总结外，有条件的话，主持召开一个总结会议。没有条件也要发一个电子邮件，宣布项目顺利结束，指名道姓对项目成员和项目职能部门经理对项目工作的贡献和支持表示感谢，如果能从公司管理层争取到一些物质和精神奖励就更好了。如果对达成绩效事先有奖励承诺，就一定要及时兑现。

项目管理是一门实践性的学科，没有一个方法能解决所有的项目问题。项目经理只有通过项目的实践，不断提高自身的项目管理能力，形成自己的管理风格和人格魅力，才能逐步提高项目的控制能力和项目的执行力。

三、项目管理执行力操作建议

1、职能部门协调

如果项目执行过程中实施推力不够，各个业务职能部门协调困难，内耗严重，就必须任命一位副总为项目总监，直管该项目，具体工作由一个项目经理来安排。

如果是一位副总为主管，相信职能部门协调的问题能够解决很多。如果不能做到这一点，作为项目经理必须花时间在各个职能部门的沟通上，首先争取各个部门经理的支持，按时向部门经理报告最新的情况。在这种弱矩阵中，很多项目组员可能都是对于直接的上司（部门经理）比较敏感，对于项目经理到不是特别在乎。

2、强化管理制度

必须设法建立管理制度。通过管理制度约束大家的行为。弱矩阵组织结构项目经理的权限很小，很难改变，所以，应该考虑由公司发布较为严格的管理制度，从而约束大家，加强各部门彼此之间的沟通与协调，更要有问责制。作为公司高管一般是愿意接受较为合理的管理制度的，大家只需要按照制度办事就行，如果有问题，用制度说话。但有两点非常重要：

一、制度一定要合理、明确、可行。

二、破坏制度的人往往是最有权利的人，要有预知。

3、在大环境下进行项目管理

项目管理中提交计划的制定得到了共同认可，但执行中时常落空，是因为项目经理权限有限，纠正和处罚难执行。分析计划执行不到位，最终对公司产生了如何的影响，如果公司领导不重视，说明项目执行还是满意的范围之内，以后制定计划可以根据以前项目的执行情况，制定的更加有效和实用。如果公司领导不满意，追问起来，项目组可以提供数据资料，来说明问题的原因在哪里，让领导

根据反馈情况确定补救措施，并根据相应条款进行处罚当事人。项目组的负责人不要总认为问题很多，要从公司大环境来看待项目计划的执行问题，这样可能会更客观公证一些，因为在有限资源下的工作，竞争是难以避免的，保证公司关键项目的资源投入，其它项目的拖延是应该可以容忍的，也可以存在的。反过来说，制定项目计划时，一定要站在公司大环境下，统一规划来分配资源，制定切实的计划，否则计划制定时，就是不断和关键项目抢夺资源，必须项目计划是不可能执行到位的。所以计划执行不到位，有多少执行因素，还是更多制定时的考虑不周，一定要分析清楚，简单一点，根据公司领导的态度和决定，就可以判断出来。

4、加强项目组管理

1）加强各项目组的自身建设

加大项目组自身建设的投入，提高整个项目管理理论认识和实践操作的水平，让各项目组中的项目经理都成为项目管理专家，也只有专家才能带出专业水平的项目，方法有：出去参加专门的项目管理培训，内部定期组织项目管理的学习交流，针对公司典型项目情况进行分析总结经验教训。

2）改进项目管理流程

改进项目管理的流程及模板，多个IT项目组进行多个系统建设后，肯定已有成文的制度和模板，制定一个项目管理的流程和模板改进计划，定期有组织地更新和改进，减少一些人为的要求，让流程更加实用，效率更高，让模板更加自动化，方便填写等。在改进流程的同时，也可以结合项目考核标准进行一定的调整，引导项目人员关注主要问题。

3）项目计划透明公开

计划的制定和维护，要求透明公开，尽可能信息化。计划制定时，让更多的项目成员参与其中，让他们对计划做出承诺，而不仅仅是各个职能部门的经理，这样项目成员会更了解项目情况，认识到工作取舍的优先性，即使经理布置了其它工作，他的心中还是会为项目的执行做考虑。在项目计划制定完成并公布后，放到公司上上下下能经常看得到的地方，并定期（每周）进行进度的更新，让参与项目的职能经理本身也能感觉到项目的压力，同时让公司领导能经常了解项目的进度情况，感觉项目组工作的重要性，虽然更新和公布了项目计划，但项目报告还是要定期提交的，因为影响项目目标的不仅仅是进度。

4）建立项目的监督机制

有了项目的监督机制，能保证项目管理的流程和模板实施到位，虽然有项目组这样一个集体，各成员能相互更多的交流和学习，但还是在具体工作上是不能替代的，就必须建立监督机制，帮助项目经理认识项目中的不足，更客观地评价一个项目的真实情况，建议执行监督的人（QA）最好独立于项目经理，可以直接受部门经理或公司高管层的领导。

5）提高公司整体水平

提高公司整个的项目管理运作水平，要求项目组有项目管理宣传培训的计划，在公司内部，不断宣传项目管理的思想，不断培训项目管理的流程及模板，对好的项目实施进行样板学习，让公司所有人都关注和重视项目管理，理解项目管理的作用，成为项目管理的受益人。

综上所述，技术管理部必须在内部挖掘潜力，保持积极的心态，在年前制定好部门明年的IT项目实施整体计划，但也要量力而行，有所重点突破，首先让领导感觉有效果的，逐步形成良性循环，推动公司发展，成就个人事业。

5、适度降低项目期望值

企业给予的期望值和执行力不对等，导致在真正执行的时候会遇到各种力不从心的困难，这和企业自身的机制有很大关系，也和国内的项目管理机制不成熟有关系。作为项目经理，在很大程度上我们会在执行力上受阻，会受到各个层面各个环节的困难，这也困惑我许久，我所能做的是一个很笨的办法，把各个相关环节组织起来开会确定一些事情。

6、加强授权

当项目经理的授权不够充分的时候，项目管理的执行力是很难体现的。在项目早期，当项目经理处于弱势的时候，不妨请分管项目的公司副总级领导担任项目经理（哪怕是一个名誉上的）；帮助落实项目管理流程、绩效考核制度。这一点项目经理必须要说服公司高层，否则做不出什么成绩。

另外，很多公司说是重视项目管理，但实际上执行中并不能真的从项目管理的角度来管理，这时，项目经理必须从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，使项目管理真的得到落实，实际上落实的过程，就是变得强势的过程。随着项目管理发挥的作用越来越大，公司对项目经理的授权也会逐步提升。当然，这中间还是有许多工作要做的。

7、理论结合实践

经过近几年实际工作的磨练，我已经能够深深感到自己需要更深的理论知识作为支撑，自身能力是能够左右事情的解决程度的，至少是能够影响项目的发展方向。因此我也决定进一步完善自己项目管理理论的系统学习。为此我进入云大进行项目管理在职硕士研究生学习，目的不在于镀金，而在于学有所工、学有所用，以此来提高自身的理论修养，理论结合实际来解决问题。

8、修正项目管理目标

个人觉得这和公司的整体经营策略有一定的关系。从老板的角度来看，企业的组织架构与管理模式始终是为其利润来服务的。就目前公司的规模也许老板认为那种职能型的管理方式效率更高、决策更快，短期内可以带来的利润也更高，而对于项目管理仅仅是期望能够有项目经理这样一个角色在各职能间起到沟通和协调的作用而并非项目的绝对领导。在这种机制下虽然出现一些问题或项目的延误没人能够承担责任，但我相信项目经理本身也不会有太大的压力和责任，因为权责在一定程度上还是对等的。

不过，随着公司规模的逐渐扩大，部门体系越来越复杂，公司整体的决策效率会降低，这时，站在项目的角度，就迫切需要一个强有力的项目经理来领导一个跨部门的团队来推动项目的进行。项目经理在公司的地位和权力也会逐渐提升，当然所承受的压力与责任也会变大。在这个阶段，项目管理本身也不会仅仅停留在那种人制的水平，而是需要借助各种有效的管理工具和手段来加强项目管理的执行力。在这里，公司就非常需要建立一套切实可行的项目评估机制来对各部门体系进行制约，以敦促整个公司的每个项目干系人能够齐心协力的为项目而奋斗。具体的操作上可以设计一些量化的表格或指标，并借助公司高层和质量部门来全面推行。

9、健全人事管理机制

任何一个人事管理机制的确定都是根据现有的贵公司，现有员工成分和资质，并根据公司现有的人力资源能力来确定的。它同我们所熟知的生产力和生产关系之间的既矛盾由统一关系是相似的；有矛盾就预示这发展，不发展就会没落。项目管理中碰到的问题相信也是有一定特定原因的。要改变它是一个漫长的过程，改变它的动力就是公司和员工的共同平衡发展。

10、项目经理个人魅力运用

项目经理是一个项目小组的协调者，如何在项目管理过程中：保证内外沟通畅通，妥善协调项目所需要的各个方面的资源，使项目组成员安心乐意为项目做出自己最大的努力。他(她)应具有一定的管理经验和技巧；但其个人魅力也是很重要的。

绝大多数团队的都会按照团队等级去发展，先是命令指派性团队，最终达到自我管理的主动团队。可以大胆的说：一个项目小组的团队等级很大程度上被项目经理所决定。

从项目组成员的分调和组成；项目磨合（项目组同公司）；人员磨合(项目组内部/人员原有部门)；项目组制度形成；计划的制定和执行等，一系列的过程和工作项目经理的个人魅力起到了决定作用。

11、计划的制定、确认、实施、跟踪、变更

项目管理案例中提到“项目启动之初就会制定执行计划表格，该表格由其他关键部门共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现”这种方式是我所不赞同的，一个计划的制定就是为了指导项目工作的有序进行，但是并不是说项目的进行就100％按照计划进行；任何人的水平都是有限的而且不可能预知到所有项目将来可能出现的问题和风险危机。起初项目计划是必要的，但它并不是一旦制定就不能更改的。

一个计划制度，必然包括：计划的制定，计划的确定，计划的实施，计划的跟踪和计划的变更。我认为其中：计划的实施、跟踪和变更尤为重要。在对实施的跟踪反馈实施过程中的问题，并对计划进行及时的变更，这样才能够更好的起到计划的真正意义。