学校管理工作感想一

第一篇：学校管理工作感想一

学校管理工作感想一

在学校管理工作中，往往存在着一种工作任务的推托现象。什么样的工作任务会产生推托的问题呢？一般而言，首先是临时性的工作。其次是责任不清的工作，特别是有些工作牵涉到多个部门，也容易产生推托的现象；再次是，作为学校管理者由于疏忽大意，在安排工作的时候没有把责任具体落实到人，也会产生推托的现象。

我们发现，大多数人，对于自己的本职工作、对于分内的事，还是能够尽心尽力做好的，毕竟这关系到饭碗问题。但对于“额外”负担，就比较敏感，甚至会“斤斤计较”了。为什么呢？如果我们把这归结为人们自私、不舍得牺牲自己，也是有一定道理的。但事情可能没有这么简单。

做一个比喻。假如，在一个单位里，利益就像一个大水池。大家都去水井里挑水回来倒进去，这相当于是在“付出”，或者说“失”。然后，大家又都到水池边取水喝，这相当于“获得”，或者说“得”。于是，我们看到，大多数人都在寻求一种平衡，即“得”与“失”的平衡，本质上就是想兼顾个人利益与集体利益。但是，谁都免不了总是站在自己的立场上去看问题，于是带有很大的主观性，必然总觉得自己“失”的很多，而“得”的却很少！特别是在与别人对比之后，很容易看到别人的“得”，却看不到别人的“失”！这种感受会更加强烈一些！

至此，我们就理解，为什么在荣誉利益面前，大家尽力地去“争”，而在“额外”的工作任务面前，大家却能推则推的原因了。

其实，大水池里的水总是“恒定”的，如果有人从中“得”大于“失”，那就意味着有人“失”大于“得”！

明白了这个道理，作为管理者，我们应该知道怎么做了。首先，要率先垂范，有一种“我不入地狱谁入地狱”的心态。我们常说，大家要以校为家，要以学校大局为重，在这点上领导要首先做到。在荣誉利益面前，不“争”或者少和广大教职工们“争”；在工作任务面前，自己应该完成的，就不要随意推给别人。其次，要把完成临时性工作的要求纳入年度考核、评优评先的范围中，使得临时性工作安排到谁都不敢推托，甚至还乐于去完成；再次，涉及到多个部门的工作任务，作为管理者，要做好协调工作，指定一个主要负责人，而其他部门作为协助者。最后，在安排工作任务的时候，一定要把责任具落实到人。

总之，作为学校管理者，应该时刻把学校工作装在心里，脑子里装着几个需要解决的问题。这样，学校就会越来越好了。

第二篇：研发管理工作感想

一、总结

过去几年我们公司研发体系在管理能力建设方面，更多是走一条自下而上的道路，推动力主要来源自项目管理、配置管理、质量管理、项目组、运作管理的基层组织与个人。从结果来看虽然取得不少效果，但始终是在量上做积累，没有发生质的变化，难以让人满意。究其根源我感觉主要有以下几点：

1、缺乏高层领导的支持

2、系统性差，各个领域独自推行

3、培训、宣传不到位

4、具体工作执行不到位，且缺乏持续性

5、绩效、度量、财经、工具等方面缺失

6、主导者影响力不足

7、对运作管理的角色认知有偏差

8、闭门造车

这使得在执行过程中常是避重就轻，形式重于内容，虎头蛇尾。因此在此次组织变革过程中我们应该跳出原来固有的框框，站在一个更高的角度，自上而下的看待研发管理。

二、理解

现代研发管理体系是一套系统性极强的管理方法。过去在咨询公司出于公司的服务水平或项目需要往往人为的将其割裂成众多独自的模块进行实施，而企业也由于其固有的职能性组织结构，习惯于从各个割裂的模块看待问题，这是十分错误的。

事实上企业研发能力任何一点的实质提升，都需要众多管理领域的同步协调，没有需求就没有规划、没有估算就没有计划，没有计划就没有控制、没有方案没有设计、没有过程就没有结果、没有目标就没有质量、没有基线就没有变更、没有度量就没有差距、没有考核就没有压力、没有权力就没有责任„„这一切看上去是一团乱麻，无从下手，任何一种单一解决方法都只会陷入泥潭，无法奏效。

唯一的办法就是以决对的信心与决心，从思想意识上的改造为基点，通过变革在组织、流程、技术等众多领域同步推进，首先在一个低层次上达到系统性的跨平台协作，在实践中不断磨合、不断改进，走一条反复迭代，螺旋上升的通道，以最终实现组织能力质的提升。在这个过程中经验的积累，过程的度量就显得十分重要，它是我们分析过去得失的基础，是基立组织能力基线的基础，也是量化管理、质量管理的基础，这也是为什么CMMI、ISO9000、六西格玛等质量管理体系如此重视这一点的原因。

我们不光在研发管理体系上缺乏系统性思考的意识与能力，其实在产品开发的业务层面同样缺乏系统性思考的意识与能力，极少有人可以从端到端的角度，全流程的关注产品开发，这也是我们公司产品开发能力有效，众多瓶颈性问题难以突破的主要原因。

三、认知

产品线的开发人员与PDT经理，由于市场的压力更多扮演的是向前的推力，他们本然的希望产品能早日上市。如果我们把产品开发团队里的设计人员比喻为创造公司业绩的骏马，那么竞争激烈的市场就是不断抽打的马鞭，驱使着这匹骏马奋力向前奔跑。而运作管理的各个角色，没有直接背负市场的压力，因而应该更多扮演向后的拉力，充当缰绳的作用，保证这匹奔驰的骏马不至于忘情的奔跑而跌倒，或是冲向悬崖。我们应该如何做好这个拉力？首先要理解这个位力并不是对产品线的阻力，而一种规范、修正、辅导、提醒的力量。

公司的发展与壮大，不能依靠几个利害的猎人，这样只会饥一顿、饱一顿，总是充满风险，而是应该有一大批勤劳的农民，凭借辛勤的劳动与先进的耕作方式来保证持续的丰收。我们工作的价值不是为公司创造一个或两个优秀的产品，而是“架水管”、“铺马路”，提升管理能力，从整体上提升公司产品成功的机率，让这种管理上的能力始终停留在公司组织之内，并不断提升，只有这样才能真正走向卓越绩效。

因此我们与产品线的PDT经理或开发工程师更应该“合而不同”，大家在保证产品最终市场成功的大目标是共同的，而关注的角度，使用的方法，贡献的价值则不同。

四、方法

事实上国内企业的成本优势并不是采购、生产、流通过程中，这些方面国外巨头竞争往往做得更好。我们唯一的优势在于研发成本，我们能做到更少的研发投入，更短的设计周期，完成更多的新产品开发。

而我们可以看到公司在研发管理方面的各种不足，大多都是以质量问题的形式暴露出来，换个角度看我们质量问题的根源也是来源于各个方面。各种层出不穷的质量问题，让所有产品开发人员都有着切肤之痛，各种单一的质量管理方法效果不明显，也让所有产品管理人员深感困惑。因此质量是我们推动组织变革，推动现代研发管理体系建设较好的切入点。当然，具体工作千头万须，需要执行者极大热情与耐心去推进。

跋：

管理是一种思想与实践相接合的活动，思想的高度与创造性决定成就的大小与可能性，实践的执行力决定最终目标能否实现。

第三篇：管理工作要求(一)

管理工作要求一、二、绘彩第一天上线的产品（无论新产品还是老产品），优先流出少量试烧。烧成对于每天流入的新产品，或批量流入的产品，或已几天没烧，或可能会几天不烧的产品优先每品种装烧少量（无论烤、素、釉烧）试产预警。

三、对已经批量生产验证可行的生产工艺流程的改变，如：工艺纪律、泥浆配比、色料配方、丝网色料、割口方式、洗笔方式、倒浆方式、绘彩先后秩序、生产工具、烧成温度、转速、窑别、上釉浓度等的改变，必须再经验证可行并报备。

四、各部门产品摆放必须规范：一般情况下，同一台车不可超过3个品种，并且是分类集中摆放；同一木板不可摆放2个品种；底小、重心高、摆放不易稳定的产品，一般放台车的下层，并且能够倒放的要倒放；同一台车同种产品在每块板上的摆放方式、数量必须一致，确保产品摆放、转运安全，清点数据方便快捷。这项工作做好的关键部门是烧成，烧成做好了，其他部门容易做；最难做的是修补班，对修补班，每个台车及每板上的摆放品种数可以放松些，但要求同一台车上同品种必须集中摆放，不可杂乱无章。

五、各部门对零星产品必须进行清理、归位，对已出货的产品，是报废的申请报废，是白坯的送白检检验后入库；是成品的送成检检验后入库；是泥坯的归集到泥坯滞存暂放区，已结束订单的申请报废处理。不允许产品东一个，西一个，零散的摆放各处，让人摸不着头脑，造成管理混乱，影响数据统计、计划追踪、整理整顿。

六、各部门产品必须及时流出，原则上要当日生产当日流出，特殊情况下，允许次日流出（如：待确认，待试烧，待干燥处理等），但不可以超过三天，次日不能流出的必须报上级批准。七、八、九、十、各部门制造的不良品、停留的待处理品必须及时处理，在本部门停留时间超过2天以上的必须呈报经理，并阐明原因。非按正常流程转运产品（如：退修、退货等）时，必须先经过批准。工作有困难，生产有异常，计划难达成时，须及时呈报，寻求有效处理。失败了、问题发生了，重在及时处理与改善，从中吸取失败的经验教训，预防同样的问题再发生，我们不允许犯同样的错误。

十一、问题重在及时改善与处理，当时发生的当时处理，个别问题个别处理，我们开会只讲有代表性的、共性的、有启发教育意义的问题与具有普遍指导意义的工作方法、工作技巧、以及重点、难点问题，需要多部门通力合作才能解决的问题，这样，可以减少我们开会的时间，同时加强我们的注意力，集中精力解决主要问题，提高我们的工作、会议效率，其他的问题统统应在当时处理、会前处理、会后去处理，这才是工作的一种更高境界。

十一、在生产指挥过程中，谁改变谁负责，谁批准谁负责，作决定也就是负责任，不敢作决定也就是不敢负责任。所以，作决定慎重，防犯错，尤其要防范犯大错；虽然如此，作为一个管理者，还是要勇敢行动，争取时间，追求速度，多做决定，敢做决定！

十二、我们的制度是死的，但执行过程中是灵活的，它的灵活在：你只要能对它做出合理的解释，得到大家的认同，就可以去做。

十三、简单的管理，简便的程序，才能提高工作效率。

十四、一切服务于生产。

十五、我们所有工作的目标：出货，效益，满足客人需求。

十六、疏而不堵，重在改善。

十七、对于工作与问题先研讨，达成共识后彻底执行。

十八、产前工作做得好不好，品质做得好不好，生产顺不顺畅，关键是我们的工作计划搞得好不好，做得充分不充分。

十九、管理就是管事理人，也就是服务。

二十、下级必须服从上级指挥，执行上级命令；只有在上级的上级否定上级的指挥时才执行更上一级的命令，并且执行命令者需直接向上级报告。

第四篇：浅谈护士长管理工作的几点感想

浅谈护士长管理工作的几点感想

文/王馨悦

通过一学期对《护理管理学》这门课程的深入学习，作为高护专业就读的自己，对未来的职业工作有了更深刻的认识。结合课程知识本身，同时查阅相关护理方面杂志文摘，对于护理管理工作过程中的护士长管理工作甚得体会，就此浅谈几点个人感想：

护理管理工作既平凡又繁琐，有很强的科学性、技术性和服务性。护理的对象是身患不同疾病，身为各种角色和有着不同经历的患者。随着患者维权意识的增强，加之目前的护理工作存在着诸多特殊性，势必护理工作给管理者带来很大的困难。护士长这个职位在护理的职业中是一个崇高而又辛苦的职务，同时也是我们护士们向往的职位，但并不是每个护士都能担当起这个职务。特别在未来现代化医院管理过程中，当好护士长是件不容易的事。尤其是在医、护、患比例失调的情况下，护理工作繁重，报酬相对低下，要管理好一个科室的护理工作是相当不易的。因此，作为一名优秀的护士长我觉得应当必须具备以下几个要素。

一、认真学习掌握管理方法是护士长的必备素质

作为一名优秀的护士长要管好一个科室一个病区的护理工作，首先要发挥集体的团队精神，要有科室的整体观念。不能局限于抓护理而护理，要让整体护理上个台阶，必须与医生们密切联系和配合，处理好医护之间的关系。护士长好比是一个科室的“当家婆”，医、护、患之间发生的碎事烦事基本上都需要护士长来协调处理。因此管理更显得重要。常言道“三分治疗七分护理”，现在开展的整体护理和责任制护理的目标就是让病人早日康复，早日出院，这就是医护之间的共同目标。达到了这个目标就获得了医生们的信任，工作就能顺利开展。

作为护士长要充分发挥每位护士的积极性和创造性，要及时表扬和鼓励先进。少批评，不要轻易地在护理会上批评某个人，对可讲可不讲的人和事尽量不讲，应该以交心和引导为主，因为每个护士都不希望自己出差错。对于有教育意义的典型事例应该“举一反三”认真讨论总结教训，引以为鉴。管理是一门学科，护士长应该以管理为主。如果自己只顾埋头苦干那只能说她是一位实干的护士长，但其管理科室的效果并不理想。要摆正护士长的位置，管理第一，实干为二。

二、做好工作示范是护士长工作中的立足点

一个科室的护士队伍在业务水平上肯定会参差不齐，这是很正常的。作为护士长至少在实践中要有一个规范操作的示范，这也是提高科室业务水平的有效措施。同时也是让护士服气的一个方面，规范操作也说明了护士长本身的业务水平。在日常工作中护士长的职责就是检查督促，认真检查及时示范是提高全体护士业务水平的一个有效方法。当然也可以让护士中业务职称比较高的来进行操作示范。要善于帮助低水平的护士，而不是一味地批评。自身的模范作用比批评更有影响力。

三、关怀下属是护士长的必备品质

护士长虽然不是一个很大的官，但在护士们的眼中是她们的直接顶头上司。护士们在工作中一言一行都在护士长眼皮底下，包括她们在生活中发生的各种困难都会在日常工作中表现出来。作为一名优秀的护士长要在平时多观察了解并及时地帮助她们解决各种困难，哪怕是一点点的关怀，护士们都会记在心里。如果能主动向上反映帮助解决困难，护士长的为人就会在护士中留下深刻印象，当你在工作中遇困难时大家就会挺身而出共同帮你渡过难关。护士长与护士之间的感情是在平时点点滴滴中建立起来的。人需要关怀，需要信赖。护士长要公平、公正地看待和处理一切人和事。多一点关怀，少一点事后议论。这是一名优秀护士长的必备品质。

四、良好心态是护士长做好工作的要素

一个科室的杂事烦事常常会摆在护士长面前，如何调整心态是非常重要的。往往有时心态调整不到位，在处理日常事务中容易出现急躁情绪，因此影响了相互之间的关系。一个心态良好的护士长不怕个人得失，鼓励护士在工作中、在业务水平上超越自己，而不是忌妒的心态、压制的心理。懂得放手让每个护士充分发挥自己的才能，科室内部就会出现和谐的氛围，相互学习的氛围，团结一致的氛围，这就需要护士长是有个良好心态。忌妒之心只能将科室内部搞得一团糟，各方面的工作不可能有起色。

一个好护士长可以让护士整天在繁忙的护理工作中有一种轻松的感觉，而不是常常带着一种压抑感。只有做到以上几点，才能当好一名合格的护士长。

第五篇：如何做好学校管理工作

如何做好学校管理工作

第一是“打铁还需自身硬” 在我国基础教育改革不断发展的今天，学校管理日新月异，管理水平不断提高。保守管理，抓常规，坚持原地不动就是落后，不改革就没有提高，就没有生存的空间。所以管理者时时要加强自身的修养和管理素质的提升，必须不断地读书学习，特别是有关教育理论和管理经验的积累，要用直接和间接经验转化为自己的行动，拓展工作思路，创新工作机制，改变管理观念，只有这样才能与时俱进，才能把学校办好，所以自身不硬不会带出一所好学校的。第二是规范管理创新机制提高管理效能 学校管理不同于家庭，不能存在随意性，必须坚持规范管理、科学管理的原则，实现有效管理。管理的真谛在于发挥人的价值，发挥人的潜能，以适应时代的需要。一是做好工作上的“精细”分工。针对工作性质制定出细则目标和具体的工作任务。如总务主任，“负责学校后勤工作”简单了事，这样的分工不具体，太笼统，可具体到开学前组织清除校园杂草，安排班级课桌凳、教师备课本、学生课本的分发，学校校舍、用电线路、生活用水等的检查维护、供应等，小到校园有一片纸屑谁去捡，垃圾桶是否放到规定位置，不到位属于谁的责任等都要有明确的要求，这样分工才能做到“细”。二是过程的“精细”管理。制度的健全和完善，可以使学校管理由粗变细，由细变精，避免“粗放型”管理带来的弊端，对保障学校政令畅通，促进学校发展起着决定性的作用。所以，学校制订并完善规章制度相当重要，制度的建立根本目的就在于将管理责任具体化、明确化、人本化。坚持职、责、权、利统一的原则，做到事有人管，管事有权，权连其责，利绩挂钩。让大家都清楚不是人为的人管人，而是你应该遵章办事。比如在学生的管理上，学校要有校规，对每项内容都有具体的要求，如课桌上不要摆放饮品和食物，上课时不要喝水、吃东西、讲笑话，要双手接作业本等。学校要求全体学生从细微之处人手，规范自己的行为，做文明守纪的学生。三是实行激励性的考核评价，加强工作过程的监控。学校缺乏激励性考核就会形成一潭死水，不会有生机和活力，不利于工作的开展与创新，激励要伴随着管理的全过程，要靠精细创造公平，靠公平激发活力，靠情感赢得信赖，靠信赖激发热情。学校的工作安排到哪里，考核奖励就跟到哪里，向业绩倾斜，向正气倾斜，让业务精湛、师德高尚、成绩突出的教师干得气顺，让年轻有为、积极上进的教师有施展的空间，使“有作为就有地位”的意识深入人心。千万不能实行校长的权大嘴就大，校长说了就算了，这样只能打消教师工作的热情和主动性，给学校工作带来消极因素，学校就不会再有发展。在教师的评价上，一定要坚持从结果性评价转变到发展性评价上来。在评价方法上，采用定量分析和定性分析相结合的过程性评价，创建教师成长业务记录袋，以体现教师发展的过程，让教师在回顾、交流与反思的过程中获得激励和成长；在评价主体上，建立综合性的、多方共同参与的、既重结果又重过程的多元评价网，重视评价中的对话与交流，让教师从多个方面反思自己的优势与不足。这样的评价没有反面意见，不会产生什么矛盾。四是管理者要做到心“细”。作为学校的管理者，一定善于洞察周围的一切事情，学会察言观色，但必须避免“疑心”耍“小心眼”，做小动作。比如教师生病要问寒问暖，用真心、诚心对教师关心爱护。有的校长在教师生日的时候，教师本人都忘记自己的生日，校长突然表示祝贺，教师会倍感激动和感激，他会把校长的关心变为他工作的动力，也会将他的爱心倾注给学生。第三是职能部门的角色管理 学校管理要充分发挥各职能部门的管理作用，学校重大工作要经校委会集体研究，并通过教师代表同意方可实施，发挥群体的作用才能产生最大效益。各职能部门之间要上下一盘棋，要协调统一，不能各自为战。学校职能部门制定计划分步实施，部门负责人为责任人，要赋予权力和责任，校长不要多加干预，在出现问题时要通力协助，帮助部门解决问题或困惑，多鼓励、持信任心态，不能抱怨打击积极性。部门工作要有周（日）计划和周（日）工作总结，及时反馈当天工作情况，当日工作当日完成，不留尾巴或工作上的症结，做到日清、周结、月评。同样，班级、教师本人工作也要做到精细化，只有各部门、每个人工作都做到精细化了，学校最终才实现工作的“精”和“细”，才能达成最终目标，才能体现管理的规范化、科学化。