人力资源之接班人计划的定律和模型来源

第一篇：人力资源之接班人计划的定律和模型来源

人力资源之接班人计划的定律和模型来源：考试大

【考试大：中国教育考试第一门户】

2010年1月31日

皮尔斯定律

在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源，成为决定企业经营成败的关键因素。对于一个健康、持续发展的企业来说，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。

英国宇宙航行组织总裁奥斯汀 皮尔斯指出要追寻有效的企业经营发展前途，企业的未来继任者人选是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。后继有人，才能保持长久生命力。这就是皮尔斯定律。

罗思韦尔模型

宾夕法尼亚州立大学人力资源开发教授威廉 J 罗思韦尔，创立了十步骤接班人计划模型。

步骤一：澄清对高管的期望

接班人计划的成功的关键在于董事长和CEO的支持和亲自参与。董事长、CEO、包括直接向CEO汇报的企业高管们，必须亲力亲为让一切成为现实。董事会不仅要指导公司的政策和流程而且必须注意总裁是否亲自参与了接班人建设。

步骤二：建立能力素质模型

这对接班人计划至关重要，它提供针对目前和将来需要的理想员工的描述，以这种方法清楚地显示每个级别的人才都需要在哪方面得到发展。它还把选择哪些人员以及如何培训他们同组织战略目标统一起来。

步骤三：进行360度评估

能力模型描述了员工应该具备什么能力，但它没有指出与能力模型相比较这个员工做得怎么样。完成这个工作的一个方法是进行360度评估。通过360度评估查明某接班人目前的全部技能和承担更高级别责任（纵向晋升）的能力之间的差距。进而有针对性的进行培养。

步骤四：建立绩效管理系统

绩效管理是衡量接班人在他的责任级别上对绩效期望完成的情况。如果不进行绩效考核，组织领导就无法知道接班人目前工作做得怎样，于是就会打破接班人计划的最重要原则——只提拔那些在目前责任级别上取得成功的人。

步骤五：建立潜能评估系统

尽管绩效管理系统说明了现在的绩效，但它不能比较个人和较高级别的要求。尽管360度评估可以做到部分，但还必须采用某些方法来比较个人和较高级别的要求，如评估中心法、心理特征描述法等，可单独使用，也可综合使用。潜能测试也提供给个人一个机会，让他们了解自己愿望。如果确定的接班人不希望承担更高级别的职位，那就没有意义。

步骤六：建立个人发展计划（IDP）

对接班人计划的评估应该揭示两个不同差距：一个差距存在于目前绩效和期望之间，这可通过绩效管理来加以区分；第二是未来潜质和目前绩效之间的差距。缩小发展差距需要个人发展计划（IDP），确定哪些发展活动来帮助个人为未来做准备，该计划应该清楚地给出个人应该做什么，怎么做，怎样衡量成功，什么时候衡量和完成这些工作。

步骤七：执行个人发展计划

当很多经理被要求想一想如何做发展培训计划时，他们首先想的是“派整个人去参加一个培训项目或一个高管研讨会”。但事实是90％的人员发展发生在工作岗位当中。如果一个人打算学习预算技巧，最好的方法就是让他负责部门预算，然后安排导师在这个过程中进行指导；如果一个人打算了解公司，那么派他做长期的岗位轮换或短期工作任务安排。

步骤八：建立能力储备公式

能力储备的公式化表述为决策者提供了针对目前工作队伍的实时能力，整个系统与技术支持相联系。人才储备必须围绕员工已经在组织里实际展示的能力来建立，并用在组织工作流程、文化和产业相关问题中所特有的语言来描述。

步骤九：树立个人和组织的责任感

如果一份个人发展计划超过一年没有被施行，会发生什么事情。如果答案是他们不负责任，那么接班人计划肯定会失败。相反，如果员工因为完成了发展目标而受到奖励，而没有完成的受到惩罚，同时主管们也会因其下属的可测量发展目标的完成情况而相应地受到奖励和惩罚，那么接班人计划项目就很可能成功。

步骤十：对接班人计划进行评估

对接班人计划的评估可以使得相关决策者制定出有针对性的、有见地的决定，而这些决定反过来又引导接班人计划工作的持续改进。接班人计划的评估可以从财务角度和非财务角度两个方面进行。

第二篇：培养接班人计划

所谓接班人计划（succession planning），是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。

虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。

1、确定接班人要求。在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。这是最为基础的工作。如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。

2、盘点现有人才。这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。

3、评估能力以及发展需求。组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。

4、制定接班计划。可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。

5、设计开发行动。详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。

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6、实施开发行动。候选人需要积极参加特定的培训或开发活动，参加有计划的在职或脱产学习活动。在开发行动实施的过程中，组织相关部门要和候选人保持紧密的交流，以保证候选人的学习、思想以及价值观等都更加符合组织未来的需要。

第三篇：培养接班人计划

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培养接班人计划

所谓接班人计划（succession planning），是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。

虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。

1、确定接班人要求。在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。这是最为基础的工作。如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。

2、盘点现有人才。这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。

3、评估能力以及发展需求。组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。

4、制定接班计划。可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。

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第四篇：培养接班人计划

培养接班人计划

所谓接班人计划（succession planning），是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。

虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。

1、确定接班人要求。在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。这是最为基础的工作。如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。

2、盘点现有人才。这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。

3、评估能力以及发展需求。组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。

4、制定接班计划。可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。

5、设计开发行动。详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。

6、实施开发行动。候选人需要积极参加特定的培训或开发活动，参加有计划的在职或脱产学习活动。在开发行动实施的过程中，组织相关部门要和候选人保持紧密的交流，以保证候选人的学习、思想以及价值观等都更加符合组织未来的需要。

第五篇：论证模型之枚举归纳

论证模型之枚举归纳

首先，我们先来看一道真题：

莫大伟到吉安公司上班的第一天，就被公司职工自由散漫的表现所震惊，莫大伟由此得出结论，吉安公司是一个管理失效的公司。吉安公司的员工都缺乏工作积极性和责任心。

以下哪项为真，最能削弱上述论证：

A.当领导不在时，公司的员工会表现出自由散漫。B.吉安公司的员工超过2万，遍布该省的十多个城市。C.莫大伟刚大学毕业就到吉安公司，对校门外的生活不适应。D.吉安公司的员工和领导表现完全不一样。

拿到一道题目，首先我们先分析题干的逻辑主线。此题的论据为莫大伟在吉安公司上班第一天看到的员工散漫的景象，结论为吉安公司管理失效、员工都缺乏责任心和积极性。通过论据及结论的分析，大家可以分析出本题的论证过程即根据一部分或者个例的情况推断出整体或者全部情况的不完全归纳的推理方式，即枚举归纳。因此，当我们看到题干论证为：根据某类事物部分对象具有某种属性，推出这类事物全部对象都具有该属性的论证过程即可判断为是枚举归纳的论证模型。

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那么判断之后我们应该如何进行加强或者削弱呢?削弱的方式即证明根据这部分的情况无法推知整体的情况，包括三种方法：①样本特殊，不具有代表性;②样本数量不够多;③其余样本不具有该属性。通过这三种方式中的任一种即可进行对于题干论证的削弱。反之，加强的目的即证明这部分的属性就可以推知全部的属性，同样包括三种方法：①样本具有代表性;②样本数量足够多;③其余样本也具有该属性。

接下来我们就用这些方法帮助我们针对这道真题进行求解。根据题干及问法，要求我们削弱题干论证。由于前面已经分析过了，我们直接来看选项：A项证明确实在某些时间段(领导不在时)员工会表现出自由散漫，证明管理确实存在问题，因此加强了题干结论，排除A项。根据B项可以得到吉安公司的员工遍布十多个城市，人数众多，通过样本数量不够多的方式对题干进行了削弱。C项莫大伟不适合校外生活与题干吉安公司管理的情况之间没有关系，属于无关项，故排除。D项吉安公司的员工和领导表现完全不一样，无法削弱题干论证，故排除。因此这道题目的正确选项为B项。

通过这道真题的讲解我相信小伙伴们对于我们枚举归纳的论证模型已经有了初步的了解，剩下的就是在自己做题的过程当中反复使用，从而加强熟悉度、提高正确率。希望各位考生牢记题干判定特征及具体的解题方法，在熟练运用当中逐渐提升自己的做题速度和正确率!

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