XX投资公司项目立项及预算管理制度[5篇]

第一篇：XX投资公司项目立项及预算管理制度

XX投资项目立项及预算管理制度

一、总则

为促进公司项目管理科学化、规范化、制度化，提高公司管理的工作效率和工作质量，特制定本制度。

二、适用范围

本办法适用于所有业务部门、分支公司及外派机构，原则上所有非日常性工作都必须执行立项及预算审批程序，在具体工作中，持续时间超过一个月，投资资金超过一万元（满足一项条件即视为符合）的非日常性工作，都必须通过立项和预算审批手续。

三、职能部门与职责

3.1 部门。3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.3.1 3.3.2 立项申请部门的主要职责如下：

负责拟立项项目的可行性分析、业务需求编写； 项目预算编制；

负责项目立项申请的发起和审批； 接收立项申请的批复。

立项审批部门（总经理）的主要职责如下： 负责受理项目立项及其变更申请；

负责对立项申请材料（含项目可行性分析报告、业务需求、预算申职能部门包括立项申请部门、立项审批部门（总经理）、项目承担请等）进行审核； 3.3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 下达立项批复和项目任务书。项目承担部门的主要职责如下: 接收任务书，组织项目实施工作；

负责项目的立项变更申请、预算变更申请。

四、预算申请

为优化资源投入配比，保障项目顺利开展，防范财务风险，在立项申请的同时，需要办理项目预算申请，项目预算申请按照以下流程办理： 4.1 4.2 由项目申请部门编制项目需求说明、可行性分析报告；

申请部门编制《立项申请报告（表）》，并与项目需求说明、可行性分析报告一起提交公司总经理初审； 4.3 申请部门根据初审意见编制《预算申请表》和资金使用计划，提交财务部审核。4.4 立项申请部门将经审核并通过的《预算申请表》和资金使用计划与经初审通过的《立项申请报告（表）》提交总经理审批；

4.5 4.6 总经理审批通过，下发项目承担部门遵照执行；

如已有项目需要增加或调整预算，则由立项承担部门编制《预算调整表》或《预算追加表》，经财务部审核后，报总经理审批。

五、项目立项原则

5.1 5.1.1 5.1.2 申请立项的基本原则： 符合国家的政策和法规；

能够实现业务创新、管理创新和技术创新，市场发展前景良好，投入、产出合理，能够提高公司市场竞争能力和综合经营效益； 5.1.3 5.1.4 5.2 具有一定的抗技术风险能力，采取的安全防范措施严密有效； 符合公司的战略发展要求，具备可操作性。

所有项目必须在立项批复同意后，方可进行项目实施。

六、项目立项变更处理

6.1 已批准立项项目，如需进行项目名称变更，项目撤消、合并、暂停或异常终止，由立项承担部门负责项目变更填写变更申请表并报财务部门审核后报总经理审批。6.2 6.2.1 6.2.2 如下情况可以提出项目暂停申请：

项目执行过程中遇到不可抗力因素，暂时无法继续执行的项目； 已批准立项的项目，因项目的重要前提不能满足，导致项目后续实施工作无法继续执行的项目； 6.2.3 6.3 其他情况，如经领导确定暂停的项目。如下情况可以提出项目终止申请： 6.3.1 6.3.2 项目实施过程中遇到不可抗力因素，无法继续执行的项目； 已批准立项的项目，因项目的重要前提无法满足，导致项目后续实施工作延期六个月，仍无法继续执行的项目； 6.3.3 6.4 其他情况，如经领导确定终止的项目。

总经理下发科技项目变更申请的批复意见，项目承担部门及财务部门遵照执行。6.5 为确保对潜在的和突发的风险提前或及时进行识别，制定应对措施，起到防范、规避和缓解风险的作用，项目承担部门及人员必须建立风险管理策略。风险管理主要包括风险识别、风险分析、风险管理计划、风险跟踪和控制、风险发生后启动应对策略等； 6.6 在项目执行过程中，项目承担部门要跟踪项目的实施情况，对变更进行控制，所有涉及项目范围的变更均应有相应的分析、评估，分析变更的影响、决定是否变更并办理变更手续；

七、监控执行

7.1 项目执行时间持续超过半年的，项目承担部门应编制《项目执行情况报告》、《预算执行情况报告》，报财务部门和总经理审核； 7.2 项目完成或终止，项目承担部门应及时编制《项目总结报告》、《项目决算报告》，报财务部门和总经理审核。7.3 立项申请部门应在立项申请阶段，会同财务部门明确项目执行情况的考核与监控指标及奖惩措施，报总经理批准。7.4 财务部负责对项目执行和完成情况进行考核，并出具考核意见，报总经理批准后，对项目承担部门进行奖惩。

八、附则

8.1 8.2 本制度由财务部制定，由财务部负责解释和修订。本制度自发文之日起施行。

附件一《立项申请表》 附件二《预算申请表》 附件三《立项变更申请表》 附件四《预算调整表》 附件五《预算追加表》

第二篇：项目立项管理制度（完整版）

项目立项管理制度

第一章

总

则

一、目的为了进一步清晰XX公司（以下简称公司）项目立项操作流程，规范项目立项管理，特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司所有项目（根据项目管理总体流程框架定义，主要包括外部经营性项目、市场拓展型项目和内部建设项目）的项目立项。

三、术语定义

四、职能职责

（一）总经理

总经理在项目运作和实施过程中，具有如下职能职责：

1.项目立项管理制度和流程的发行和废止的审批；

2.协助项目管理部监督、指导和协调制度和流程的落地执行；

3.项目立项的最终审批。

（二）销售经理

1.准备外部经营性项目和市场拓展型项目的立项材料，填写立项申请表；

2.发起外部经营性项目和市场拓展型项目的立项钉钉流程；

（三）销售中心

1.指派外部经营性项目的销售经理；

2.审批销售经理发起的外部经营性项目立项申请；

（四）分公司总经理

1.指派分公司业务管辖范围内的部经营性项目销售经理；；

2.审批分公司管辖销售经理发起的立项申请；

（五）产品市场部

1.审批销售中心/分公司发起的外部经营性项目和市场拓展型项目的立项材料和立项申请；

2.审批销售中心/分公司和其他需求部门发起的内部建设性项目需求材料（见销售中心需求管理流程和制度）；

3.通过审批的需求，产品经理编写立项材料，发起内部建设性项目的立项申请；

4.审批产品经理发起的内部建设性项目的立项申请。

（六）项目管理部

1.项目立项管理制度的制订和修订；

2.项目立项管理制度的培训和宣贯；

3.制度的落地实施和执行

4.组织召开项目立项评审会，评审后将结果报总经理进行审批；

5.审批通过以后，分配项目编码，指派项目经理和组建项目团队；

6.协调总经办发公告通知。

（七）总经办-行政部

1.流程在钉钉系统的配置和管理；

2.协助项目管理部发布项目立项通知

五、项目立项流程

外部经营性项目立项流程如下图5-1所示，包含申请发起、销售中心/分公司的销售管理审批、产品市场部审批、项目管理部评审、总经理审批、分配项目编码和项目团队组建和任命、发布公告等个环节和步骤。

图5-1

外部经营性项目立项流程图

内部建设性项目立项流程如下图5-2所示，包含申请发起、产品市场部审批、研发中心审批、项目管理部评审、总经理审批、分配项目编码和项目团队组建和任命、发布公告等个环节和步骤。

图5-2

内部建设性项目立项流程图

（一）立项申请发起

外部经营性项目和市场拓展性项目，由销售中心销售经理准备立项材料，填写立项申请表，发起立项申请；内部建设性项目，由产品市场部产品经理准备立项材料，填写立项申请表，发起立项申请。

（二）产品市场部审批

审核项目是否符合公司产品和业务规划。

（三）项目管理部评审

评审立项材料的合规性和完整性。

（四）总经理审批

审核项目是否符合公司经营规划和战略规划，以确定是否要实施项目。

（五）分配项目编码和组建项目团队

分配项目编码，以进行项目费归结和项目管理。

（六）发布通告

通告公司全体，使周知项目编码、项目组织架构、团队成员和责权利。

六、项目立项管理制度

（一）立项发起人需按照附件一：项目立项申请的模板的规范和要求，进行项目立项申请填写；信息务必准确，完整，因信息不完整导致审核不通过，由申请人负责；

（二）项目立项申请必须提钉钉流程，不接受其他口头、电话、短信微信等即时通讯、邮件的申请；

（三）产品市场部总监需及时进行立项审批，原则上不超过24小时；

（四）产品市场部审批通过后，项目管理部须及时组织立项评审会议，进行评审，并将评审结果及时提交总经理审批，原则上不超过3个工作日；

（五）总经理须及进行立项审批，原则上不超过48小时；

（六）立项通过审批后，项目管理部须及时分配项目编码，组建项目团队并发布任命，原则上不超过3个工作日；

（七）行政部发布项目团队任命通告（内含项目编码）后，项目正式生效，立项工作完成，申请人须及时关注行政部发布的通告；

（八）立项完成后，财务才可将费用归结到项目中，项目活动（如采购等）方可开展；

（九）原则上严禁未完成立项即开展项目工作产生费用，未立项产生的费用，归结到部门编码，即由部门自行承担。

七、附则

（一）本制度由项目管理部和总经办负责解释并督促执行；

（二）本办法自签发之日起执行。

项目管理部

二O一八年十一月二十日

附件一：项目立项申请表模板

XX项目立项申请

1、项目基本信息：

项目名称

项目类型

经营□

市场拓展□

内部建设□

销售经理

产品经理

项目内容

产品/货物采购□

系统集成□

咨询□

技术支持□

运营/运维□

硬件研发□

软件研发□

销售合同

□已签订，签订时间：

□未签订，销售前期

□不涉及（内部建设项目）

项目周期

项目实施地址

合同金额估算

成本估算

项目等级初评

重大项目□

重要项目□

普通项目□

2、客户信息：

客户类型

政府部门□

企业□

客户名称

客户地址

项目负责部门

项目负责人

负责人联系方式

3、项目资金来源

来源

金额（单位：元）

占比（百分比）

备注

客户投入

公司战略性投入

公司垫资金额

外部合同

其他

4、项目内容

外部项目，填写项目实施主要内容或附上项目可研报告、项目合同；内部项目附上需求分析报告。

5、项目实施人力资源规划：

角色

涉及部门

数量

项目经理

项目管理部

销售经理/客户经理

销售中心

产品经理

产品市场部

工程实施人员

工程部

软件开发人员

研发三部

硬件开发人员

研发二部

外包XX人员

6、成本估算

成本明细

金额（元）

备注

项目运作成本

合同签订前差旅费、商务费、招待费、项目招投标、资质使用费等不确定隐形成本等。

材料/设备成本

人工成本

项目实施成本

项目实施过程差旅费、商务费、招待费、项目招投标、资质使用费等

其它陈本

合计

—

END

—

第三篇：投资公司管理制度

公司管理规章制度

投资管理制度

第一章 总 则

第一条 为了规范本公司项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，文秘资源网稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，特制定本制度。

第二条 本公司及属下各单位在进行各项目投资时，均须遵守本制度。

第三条 本公司及属下各单位的重大投资项目由总经理办公室和董事会审议决定，由总经理和各项目经理负责组织实施。

第四条 本公司项目投资管理的职能部门为公司投资发展部（以下简称投资部），其职责范围另文规定。

第二章 项目的初选与分析

第五条 各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。

第六条 各投资项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目分析内容包括：１、市场状况分析；２、投资回报率；３、投资风险（政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）；４、投资流动性；５、投资占用时间；６、投资管理难度；７、税收优惠条件；８、对实际资产和经营控制的能力；９、投资的预期成本；

10、投资项目的筹资能力；

11、投资的外部环境及社会法律约束。

凡合作投资项目在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的，原则上不予考虑。由公司进行的必要股权投资可不在此例。

第七条 各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，由投资项目提出单位提出项目议，并编制可行性报告及实施方案，按审批程序及权限报送公司总部主管领导审核。总部主管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目，最迟五天内给予明确答复，并将有关资料编入备选项目存档。

第三章 项目的审批与立项

第八条 投资项目的审批权限：100万元以下的项目，由公司主管副总经理审批；100万元以上200万元以下的项目，由主管副总经理提出意见报总经理审批； 200万元以上，1000万元以下的项目，由总经理办公室审批；1000万元以上项目，由董事会审批。

第九条 凡投资100万元以上的项目均列为重大投资项目，应由公司投资部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司主管副总经理审核后按项目审批权限呈送总经理或总经理办公室或董事会，进行复审或全面论证。

第十条 总经理办公室对重大项目的合法性和前期工作内容的完整性，基础数据的准确性，财务预算的可行性及项目规模、时机等因素均应进行全面审核。必要时，可指派专人对项目再次进行实地考察，或聘请专家论证小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。

经充分论证后，凡达到立项要求的重大投资项目，由总经理办公室或董事会签署予以确立。

第十一条 投资项目确立后，凡确定为公司直接实施的项目由公司法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续。

第十二条 各投资项目负责人由实施单位的总经理委派，并对总经理负责。

第十三条 各投资项目的业务班子由项目负责人负责组阁，报实施单位总经理核准。项目负责人还应与本公司或二级单位签定经济责任合同书，明确责、权、利的划分，并按本公司资金有偿占有制度确定完整的经济指标和合理的利润基数与比例。

第十四条 投资项目变更，由项目负责人书面报告变更理由，按报批程序及权限报送总部有关领导审定，重大的变更应参照立项程序予以确认。

第十五条 项目负责人在实施项目运作期内因工作变动，应主动做好善后工作，如属公司内部调动，则须向继任人交接清楚方能离岗。属个人卸任或离职，必须承担相应的经济损失，违者，所造成之后果，应追究其个人责任。

第十六条 本制度于颁布之日起实施。未尽事项按本公司有关制度执行和办理。第十七条 本暂行规定由本公司董事会负责解释

第四篇：项目预算管理制度7.11

项目预算管理制度

为了加强项目预算管理，加大成本控制力度，提升项目经济效益，增强市场竞争力，实现公司项目收益预期，特制订本项目预算管理制度。

一、项目预算管理的基本原则

1.责任制原则：指对负责的工作范围可控制事项负责。我们把责任成本划分为可控成本和不可控成本，责任人只对可控制成本负责。

2.例外管理原则：是要把注意力集中在超乎常情的情况。实际发生与预算差异不大的情况，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事项。

3.有效性原则：是指预算的编制和预算的管控程序要有可操作性，避免预算管理失效性。

4.经济效益原则：是指实施项目预算管理的效益须大于成本，达到以提升管理效率的目的。

5.动态管理原则：是指项目在实施过程中，由于客观原因，需要对预算内容进行修改和补充。项目预算管理需要这种引起项目预算内容的变更，通过一定的流程纳入到项目预算管理中来。

二、项目预算管理的体系

公司成立项目预算管理委员会，项目预算管理委员会是总裁办下设的一个专门委员会。是组织公司项目预算的最高管理机构，总裁办是项目预算管理的最高决策机构。

项目预算管理委员会由公司指定的副总裁领导，公司内各相关部门的负责人（项目管理部经理、采购部经理、商务部经理、技术研发部经理、人资部经理、预算部经理等）为主要成员。

项目预算管理委员会的主要职责包括：组织公司有关部门审议、确定项目的经济目标，提出概预算编制的方针和程序；审核各部门编制的概预算草案及整体概预算方案，并就必要的改善对策提出建议；将经过审核的预算提交总裁办，通过审批后，向各部门下达正式预算方案；根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。

预算管理委员从全局上对项目风险进行总体把控，对项目资源进行统筹配置，对各部门预算工作进行协调。

三、项目立项前预算工作组织及流程

由商务部根据基础信息，提供“是否选择投标”的整体建议。该基础信息包括：1．项目背景信息 ；2．同行业报价信息 ；3．参考甲方可研报告项目设计、规划及目标。

预算部根据总裁办审批的投标结果，组织预算部、商务部、项目管理部、采购部、技术研发部、人资部等相关部门开展概算编制工作。

预算部汇总各部门概算并进行初审，将初审结果报送项目投标委员会，项目投标委员会以此为报价参考因素之一。

四、项目预算的制订

（一）项目预算的内容

项目预算内容是指根据施工合同和项目立项的内容为依据，在项目实施前，制定出项目的收入、成本和效益等一系列经济目标。包含项目收入预算、成本预算、期间费用预算、税费预算、效益预算和资金预算。

项目预算管理是指在公司的项目实施的过程中，以项目预算内容为标准，对预算执行过程的监控，让公司管理者有效地管控项目风险和最大程度地实现项目效益。

（二）项目预算的编制

1、参与预算的部门及人员：参与概预算编制部门包括预算部、商务部、项目管理部、采购部、技术研发部、人资部等相关部门，参与人员应由部门负责人制定。参与部门的负责人对后续提供的概预算数据的可靠性和准确性负责。

2、项目预算周期：项目总体预算的编制是以整个项目周期作为预算编制周期，为了便于预算执行管控，预算委员会需将总体预算分解到月度（或季度）预算。

3、预算数据要求：项目概算数据根据可研报告提供的项目基本情况，各部门根据历史数据和市场情况，提供概略数据，尽力保证概算的可靠性，将概算误差控制在±20%左右；项目预算根据合同签订后的项目立项情况开展，各方资料均已比较完善，因此预算的数据准确度较高，提供预算数据的各部门根据项目具体需求，更准确地预计设备、软件、材料、人工和费用等项目，将误差控制在±5%左右。各部门提供的数据资料需要与预算部确认。

4、项目预算编制的流程。详见《项目预算管理流程图》

5、公司职能部门预算与项目预算的关系：公司职能部门是指公司总部设立的，并为项目提供系统化、专业化服务的各职能部门。鉴于部分职能部门在项目实施期间为项目提供了直接或间接的服务，该服务产生的费用，由预算部统一归集到项目发生的管理费用类别。

五、项目预算的执行

（一）、项目预算成本管控：

1、根据项目的实质将项目立项前发生的费用进行归集。（1）、归集入当期损益的情况：在中标或合同签订前，项目是否中标或开展具有不确定性的情况，财务核算将此期间发生的费用直接计入当期损益；（2）、归集入项目成本的情况：在中标或合同签订前，建设单位已基本指定为我司为施工单位，财务核算将此期间发生的费用归集计入项目成本。

2、项目实施过程中，预算部将所有发生的材料费、直接费、间接费按照批准预算的内容进行归集，月末与项目部会计进行核对，预算部负责审核所有成本费用是否符合项目预算，保证预算成本管控严格执行；

3、预算部将单项成本项目即将超支情况提前通报相关成本责任部门，以便责任部门做好管控或提交预算调整报告，发挥预算超支预警作用。

（二）、项目预算的资金流管控：

1、项目预算委员会组织成员将资金预算分解到每月，预算部根据分解的月度资金预算标准审批项目的资金收支情况；

2、预算部发现预算收入未实现的情况，应及时督促相关责任部门加快收款工作，同时将资金异情报告上报上级领导，防止出现超出合同范围内的大额资金垫付情况，防范资金风险；

3、项目资金支付总体上实行“以收定支”的原则；

4、项目资金支付审批时，必须同时遵守财务中心制定的相关支付审批制度。

（三）、定期报告制度：预算执行过程中，预算部要及时检查、追踪预算执行情况，与各执行部门充分沟通，掌握、分析预算与实际的差异，对存在的问题提出改进的措施，定期向项目预算管理委员会提交预算执行情况报告，以便预算管理委员会对整个预算的执行情况实现动态控制。

六、项目预算的调整

项目预算一经批准，不得随意变更、调整，若因项目实施的客观原因，需要调整预算内容。则由项目管理部提交预算调整报告和调整依据，由预算部初审，报项目预算委员会审核，上报总裁办审批，项目预算委员会将批准后的预算调整下发执行。

七、项目预算管理的考核

预算是项目预算管理的考核基本标准和框架，具体执行细则祥见《项目预算管理考核试行办法》

本制度从下发之日起执行，与公司之前下发的相关制度不一致的规定，以本制度为准。

第五篇：科技研发项目立项管理制度

安顺惠烽节能炉具有限责任公司立项管理制度

科技研发项目立项管理制度

第一章 总 则

第一条企业的核心竞争力在于自主创新能力，加强科学技术研发管理是自主创新的基础，加强研发项目立项管理是保证。为加速惠烽公司的科学研究和新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，根据上级要求，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。

第二条研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。

第三条为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。

1.公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门（即技术研发管理委员会）对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。

2.报告制度。项目承担单位（组）、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。

3.监督检查与审计评价制度。项目承担单位（组）和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担单位（组）和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。

第二章 项目调研

第四条项目调研工作由技术部完成。

第五条项目调研的主要任务：

1.论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。

2.论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。

3.论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。

第六条项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括：

1.项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）；

2.市场需求、经济、社会、生态效益分析；

3.主要研究内容、技术关键；

4.预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）；

5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；

6.已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）；

7.实施方案（包括进度安排）；

8.项目预算（包括经费来源及用途）；

9.预计项目主要参加人员及其简历。

第三章项目审查

第七条技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《立项申请报告》由公司技术研发项目管理委员会完成。

第八条技术研发项目管理委员会由以下人员组成：总经理，技术副总，技术部总监，生产部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的所有文件必须会签方可生效。

第九条 审查结束，出具书面综合审查报告。

第四章项目立项

第十条根据技术研发项目管理委员会综合审查报告，符合立项条件的，即可立项。

1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。

1.1 国家、省、市各类科技计划项目的申报，由公司技术研发项目管理委员会统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合公司的具体情况，由公司确定并组织相关技术人员进行申报。研发项目管理委员会代表公司对外申报项目。

2.申报科研项目按以下程序进行：

2.1 申报项目应填写《安顺惠烽公司科研开发项目立项申请书》，报研发中心。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的工艺流程图、设备原理图及相关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：(8)主要参加人员等内容。

第十一条技术研发项目管理委员会综合审查报告出炉15日内签订研发项目立项合同书

第三章 监督管理

第十二条技术研发项目管理委员会在项目实施管理中的职责是:

1.全程监督、检查项目合同的执行情况；

2.审查项目季度执行报告、项目完成后的总结报告和项目经费决算；

3.对项目进行中期检查、验收以及绩效考评；

4.负责对季度计划执行情况进行分析总结，提出改进意见。

第十三条项目承担单位（组）在项目实施中的责任是:

1.严格执行合同书，完成项目目标任务；

2.保证项目经费专款专用；

3.按项目管理部门的要求如实填报项目完成情况和经费决算以及相关的统计调查表；

4.接受技术研发项目管理委员会对项目执行情况的监督检查；

5.接受并配合区科技局对项目进行的中期评估、验收以及绩效评估，准确提供相关数据和资料；

6.及时报告项目执行中出现的重大事项；

7.报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。

第十四条项目实施中必须建立季度执行情况报告制度，如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况，项目承担单位（组）必须及时向技术研发项目管理委员会报告。

第十五条项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承担单位（组）应提出书面报告并说明原因，经技术研发项目管理委员会审查批复后方可变更。

第十六条在项目跟踪管理中有如下情况者，技术研发项目管理委员会对项目承担单位（组）或项目责任人将采取警告、中止项目实施、撤销项目并追回已拨的科技研发资金等措施。情节严重的，二年内不受理该项目责任人新的项目申请。

1.无正当理由，不按期汇报项目执行情况的；

2.因项目承担单位（组）自身过错，使项目不能按合同规定实施的；

3.擅自停止项目实施或变更项目合同书内容的；

4.项目完成后不按期申请验收或鉴定的；

5.截留、挪用、侵占项目经费的。

第四章 项目验收

第十七条项目完成后，由技术研发项目管理委员会组织对项目进行验收。

第十八条项目验收以项目合同书约定的内容和确定的考核目标为基本依据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才的培养和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。

第十九条对所有项目验收均采取现场验收和书面验收二种方式。

第二十条项目验收按照下列程序进行:

1.项目验收工作应在合同到期半月完成，半月内如不能进行验收的，项目实施单位（组）须向技术研发项目管理委员会提出延迟验收申请报告；

2.项目组，在完成技术研发总结的基础上，向技术研发项目管理委员会提出验收申请并提交有关验收资料及数据；

3.技术研发项目管理委员会审查全部验收资料及有关证明；

4.技术研发项目管理委员会一个月内批复项目的验收结果。

第二十一条项目承担者申请验收时应提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果(如样品等):

1.项目合同书或计划任务书；

2.技术研发项目管理委员会对项目的批件或有关批复文件；

3.项目验收申请报告；

4.项目实施工作总结报告;

5.项目实施技术报告；

6.有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告；

7.购置的仪器、设备等固定资产清单；

8.涉及经济指标的有关证明材料；

9.项目经费的决算表；

10.其他有关项目完成情况的证明材料。

第二十二条被验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收:

1.完成合同书任务不到80%；

2.预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值；

3.提供的验收文件、资料、数据不真实；

4.擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线；

5.超过合同或计划任务书规定期限二个月以上未完成任务，事先未作说明的。

第二十三条 未能通过验收的项目，其承担单位可在接到通知后15日内提出复查申请。第二十四条 项目产生科技成果后，应按规定进行科技成果登记。

第五章附则

第二十五条 技术部、综管部应按照国家有关规定，对公司立项的每个项目建立档案，妥善保存。其中项目合同文本及其重要附件、项目验收报告等文档须长期保存。

第二十六条 本办法由区科技局负责解释。

第二十七条 本办法自发布之日起实施。