与销售有关材料

第一篇：与销售有关材料

采购，一个敏感的职业，采购，业务眼中的上帝，在采购与业务的合作过程中，需要学会认真聆听，分析对方的一些暗示和言外之意，会更利于彼此的合作与发展！以下我总结一些采购吃回扣的暗示语，希望对大家有所启发。

新官上任暗示型：很多有经验的采购，新到一公司后，会选择适当的时间给自认为有利可图的供应商打电话或发邮件，内容大概是：某某你好，我是新来的采购，主要负责**方面的工作，以前在**公司做采购在这方面有经验，以后请多关照，相信我们会合作愉快（言外之意就是，我有某些方面的权利，对市场很了解，多关照就是要回扣，有回扣就会合作愉快，不然..嘿，你懂的）

苦肉计暗示型：很多有经验的采购，当订单量增加的时候，虽然上面没有要求跟供应商谈降价，但还是会主动向供应商诉苦，大致意思是：我们订单越来越多了，价格也该优惠点了吧，我们做采购也不容易，拿一点点工资，也要尽职尽责，不然不好向老板交待呀。（言外之意就是，合作这么久了，量也大了，我累死累活的，帮你赚那么多钱了，你也不给点好处，是不是想我向上面参你一本呀）

欲擒故纵暗示型：一些负责设备项目方面的采购，如果采购计划上司已经批准了，但通常都会故意压在手里。如果供应商打电话来，会采用欲擒故纵的方式暗示回扣，大意就是：你的方案已经报上去了，还算比较满意，应该很有希望，但是还有不同的方案，需要再讨论研究一下。（研究就是烟酒的意思，嘿！你不意思一下，别些签合同，我们有不同方案可以选择）

比价卖乖暗示型：一些有经验的采购，对长期合作的客户，如果没有好处，也会选择适当的做些暗示，比如说：最近有一家新的供应商联系我，就在**地方，离我们很近的，价格也比你便宜一些哟，但是我们已经合作开了，还是觉得和你们合作比较放心。（言外之意就是，价格高我都选择你，不意思一下行吗？我们找到新供应商了，你知道怎么做的）

借题发挥暗示型：当交易过程中，偶尔出现一些交期和品质的小问题，对生产根本没有产生什么影响，但有些采购就会借题发挥暗示了，大意是：你们老是不按时交易，还有质量问题，搞得我不好做呀，天天埃批，你要体谅一下我的难处呀。（言外之意就是，我帮你很多，你应该要有所表示，不然。。你懂的）故意压款暗示型：很多供应商都是月结的，对于交易频繁的供应商，有些采购会故意把对账单晚一些报到财务，货款安排也是有意延后，让供应商资金周转困难，只好给些好处，货款才能按时拿到手

时间有限，希望有经验的朋友，把你遇到的情况也拿出来与大家分享一下，谢谢！

电话销售技巧：电话销售怎样绕过前台

1.“他没有时间”，“他在开会”，“他出差了”

绕过前台话术：很明显，我们一听到这句话就能觉得对方持一种很不耐烦的态度，或许她今天心情不好，又或许她现在太忙，她根本无暇应付你的电话，我们能做的就是一句把对方逼上绝路，让她没办法拒绝你。我们可以这样问对方：“请问我最好在什么时候来电话才能联络上他?”

2.“他不听销售员的电话”

绕过前台话术：对方之前肯定接过无数次这样的电话，因为现在形形式式的电话销售普遍存在，发票、网站建设、网站推广、展位、广告诸如此类的电话铺天盖地，作为一间公司的老总，不可能大大小小的电话都找他接，所以我们必需找另一位负责人。可以这样问对方：“请问我该找哪个部门?能帮我把电话转过去吗?我该找谁?”

3.“我不需要该产品”

绕过前台话术：A除非你之前所搜索的资料不全面，否则他不可能不需要你的产品，对方需要一辆车，你却给对方推荐一台电梯，这怎么可能呢，虽然都是交通工具，对方需要的是公交车语音报站器，你却给对方推荐电梯语音报层器，这又怎么可能呢?B既然你知道对方肯定对你的产品有需求，那就证明对方已经有固定的供应商，或对你的产品价格、质量、售后存在异议以导致对方对你产生抗拒感。我们可以这样发问：“准确地说你对该产品有何具体要求?”

4.“发一份传真过来吧!”

绕过前台话术：很多时候我们都会满怀信心的给对方发去一份传真，然后在办公室里静候“佳音”，其实不然，我们都犯了个特大的错误，给对方发去传真，这传真是不是真的到了该人的手中，我们还不知道，即使他真的收到传真，他看了之后就会随手一放，久而久之，他就把这事给忘了，到你下次再打电话过去，肯定少不了他又一次问你是谁?是干什么的?即使是我在自己任采购经理时，一天几十个电话，都是找我谈业务、推荐产品，我自己还是用这招应付那些电话销售者。站在(更多精彩尽在世界工厂网学堂频道)我自己的角度看，反而给我发E-mail的那几位销售人员的资料在我整理邮箱时引起了我的注意力。所以我建议，发传真还不如发电子邮件。因为传真毕竟不是专门的报价、销售合同，对方并不会太怎么重视。我们可以这样答：“我想给他发一份电子邮件，请问他的E-MAIL地址是什么?(当然双层保险最好，既发电子邮件，又发传真，传真并不是完全不好)5.“我们迟些时候会再给你答复”

绕过前台话术：这是再明显不过的在敷衍你，对方持的是一种完全不负责任的态度，我们要明白，我们是在给对方提供渠道，而非向对方推销产品。把这种思维逆转到客户的观念里，或者对方又会是另一种态度。回答：“请问我们什么时候联系你会比较合适?”

6.“你是谁”“是哪里的”“找我们老总有什么事”

绕过前台话术：这会不会是老总们特意交待前台的呢?答案是肯定的，这是每间公司前台的最基本的常识，即使自己在接到陌生电话时也会这样问对方。没有老总授权，一般前台都不敢随便过滤打进来的电话，所以业务在打进电话时，尽量不要向前台说明自己的来意和身份(更多精彩尽在世界工厂网学堂频道)，来意和身份都应该在自己要找的人接电话时才诚恳的表明。这时我们可以摆高资态，说个美丽的谎言，强行渡关“我和你们老总约好的”“是你们老总叫我打过来的”总之，没有固定的渡关公式可套，只有百变的渡关技巧等你发挥。

7.“寄一份资料给我们吧”

绕过前台话术：很多时候，我们做销售的都会这样做，但事实上我们寄出了十份资料，也没有接到一个客户是在收到我们的资料后打来的电话。我不知道大家有没有同感，资料发出去了，别说订单，就算是普通的电话询价也没有一个。所以我们真正要做的不是满怀希望(更多精彩尽在世界工厂网学堂频道)的去给对方寄资料，而是要亲自找到自己想找的人认真的谈谈。大家觉得呢?我们可以这样回答：“已经寄过了，我想问问他消化得怎么样了?”

8.“我们的购买计划已经搁置”

绕过前台话术：这或许是对方已经购买了你所推销的产品，又或许对方真的是已经把购卖计划搁置，我们绝不能去怀疑客户是因资金不足而搁置购卖项目，我们所关心的是对方是否因为工程搁置、技术支持不到位而搁置购卖计划，关心客户的动向，关心客户的下一步计划才是我们所要做的。回答：“请问你们什么时候才投入新的购买计划?我们可以给你们提供最好的技术支持”

9.“我不知道他什么时候才开完会”

绕过前台话术：开会时间一般都在2-3小时，很多公司的会议都会选择在星期六早上或星期一早上召开。所以我们特别要注意这两个时间段，假如知道对方在(更多精彩尽在世界工厂网学堂频道)开会，我们就要避开这两个时间段，假如早上打电话给对方，得知在开会后，你就下午再打给人家。不要明知对方在开会，你还三番四次的去打搅对方。电话里，你也可以这样问一句“那请问你们公司里谁会知道呢”

10.“他在讲电话，你可以留下姓名吗?”

绕过前台话术：当前台在很短一段时间内接到你的两次电话，她必会有厌烦之感，所以你第二次再打给对方时，很可能她会出些怪招叼难你，所以，你得知你要找的人在讲电话时，你最好不要把电话挂掉，也不要告诉对方你的姓名。回答：“让我在电话里等一会儿吧。谢谢。”

销售没有一成不变的公式可套入，电话销售技巧也不是千篇一律的。面对阻碍我们总会有解决的办法，只要努力总会成功!相信你一定会有一套属于自己的绕过前台话术~

第二篇：营销与销售

网络销售，顾名思义，就是通过互联网把产品进行销售。比如目前我们所熟悉的各个网上购物平台如百度有啊、淘宝网、看了又看品牌网、易趣、拍拍等，卖家通过网络交易平台进行销售产品以便买家选购，这是一种宅经济消费趋势。

第一、网络营销不是网上销售网上销售是网络营销发展到一定阶段产生的结果，网络营销是为实现网上销售目的而进行的一项基本活动，但网络营销本身并不等于网上销售。这可以从两个方面来说明：（1）因为网络营销的效果可能表现在多个方面，例如企业品牌价值的提升、加强与客户之间的沟通、作为一种对外发布信息的工具、网络营销活动并不一定能实现网上直接销售的目的，但是，很可能有利于增加总的销售；（2）网上销售的推广手段也不仅仅靠网络营销，往往还要采取许多传统的方式，如传统媒体广告、发布新闻、印发宣传册等。第二、网络营销不仅限于网上这样说也许有些费解，不在网上怎么叫网络营销？这是因为互联网本身还是一个新生事物，在我国，上网人数占总人口的比例还很小，即使对于已经上网的人来说，由于种种因素的限制，有意寻找相关信息，在互联网上通过一些常规的检索办法，不一定能顺利找到所需信息，何况，对于许多初级用户来说，可能根本不知道如何去查询信息，因此，一个完整的网络营销方案，除了在网上做推广之外，还很有必要利用传统营销方法进行网下推广。这可以理解为关于网络营销本身的营销，正如关于广告的广告。第三、网络营销建立在传统营销理论基础之上因为网络营销是企业整体营销战略的一个组成部分，网络营销活动不可能脱离一般营销环境而独立存在，网络营销理论是传统营销理论在互联网环境中的应用和发展。有关网络营销理论与传统营销理论的比较将在后面内容中做深入分析。网络销售就是利用网络进行产品销售。

第三篇：营销与销售

菲利普•科特勒：营销是营销，销售是销售

我们总是容易把营销效力和销售效力弄混。这是我们的一大失误——最终它会给营销和销售都造成损害。一家公司或部门可能会拥有一支第一流的、好得不能再好的销售队伍。但如果销售人员没有好的产品可以卖、不了解谁是最佳客户、不能提供最佳价值，那么他们的能力也就没有多少作用了。

有一种方式可以帮助理解营销和销售之间的区别，就是把它们分别比作在田地里播种和收割庄稼。出色的营销工作相当于播种：如果不播种，将来就收不到庄稼。优秀的销售工作则相当于有效地收割庄稼。在短期内，庄稼的收成可能不错，功劳也就归销售所有。但如果没有营销的再次播种，销售就算再努力也是白搭。

这并不是说高级营销主管们可以置身事外，任凭地里每天遭受狂风暴雨袭击也不理不睬。他们必须做到二者兼顾，既要负责长期的赢利能力，也要负责本的利润。如果他们为了眼前的利益，把所有的时间都用来同竞争对手拼个你死我活，那么他们将来的日子就不会好过；但如果他们只考虑将来，又有可能会因为当前的利润太少而受到责难。除了在两项目标之间平衡地分配时间，他们别无选择。

——摘编自《从沉迷销售到有效营销》，哈佛《商业评论》2004年7月号

彼得•德鲁克：如何对自己的人际关系负责

Peter F.Drucker作者：2009-08-03

除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作。要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任。这包括两部分内容。

首先，要接受别人是和你一样的个体这个事实。他们会执意展现自己作为人的个性。这就是说，他们也有自己的长处、自己的做事方式和自己的价值观。因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。

这个道理听起来让人很容易明白，但是没有几个人真正会去注意。一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯，因为他的老板是一个读者型的人，而即使下一个老板是个听者型，此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰，肯定干不好工作。但是，如果这名员工事先研究过新老板的情况，并分析过他的工作方式，这种情况就可以避免。

老板既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个“职能”。他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。事实上，这就是“管理”上司的秘诀。

这种方法适用于所有与你共事的人。每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作。重要的是，他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。至于工作方式，人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。

其次，要担负起沟通责任。在我或者是其他人开始给一个组织做咨询时，我们听到的第一件事都与个性冲突有关。其中大部分冲突都是因为：人们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工作方式，专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的原因是，他们没有去问。

这种不去问明情况的做法，与其说是反映了人类的愚蠢，倒不如说是历史使然。在以前，人们没必要把这些情况告诉任何人。比如在中世纪的城市，一个区的每一个人从事的行业都一样。在乡村，土地刚一解冻，山谷里的每一个人就开始播种同一种农作物。即使有少数人做的事情和大家不一样，他们也是单独工作，因此不需要告诉任何人他们在做什么。

而现在，大多数人都与承担着不同任务和责任的人一道工作。市场营销副总裁可能是销售出身，知道有关销售的一切，但是，对于自己从未做过的事情，比如定价、广告、包装等等，就一无所知了。所以，那些正在做这些工作的人必须确保营销副总裁懂得他们设法做的是什么、他们为什么要做这件事、他们将如何去做以及期望取得什么结果。

如果营销副总裁不懂得这些高层次的、知识型的专业人士在做什么，错误主要在后者身上，而不在自己。反过来说，营销副总裁的责任则是确保他的所有同事都知道自己是怎样看待营销这项工作的：他的目标是什么、他如何工作，以及他对他本人和他的每一个同事有什么期望。

即使一些人懂得负起人际关系责任的重要性，他们和同事的交流也往往不够。他们总是有所顾虑，怕别人把自己看成是一个冒昧、愚蠢、爱打听的人。他们错了。因为我们看到，每当有人找到他的同事说“这是我所擅长的工作。这是我的做事方式。这是我的价值观。这是我计划做出的贡献和应当取得的成果”，这个人总会得到如此回答：“这太有帮助了，可你为什么不早点告诉我？”

如果一个人继续问道：“那么，关于你的长处、你的工作方式、你的价值观以及你计划做出的贡献，我需要知道什么？”他也会得到类似的答复——据我的经验，无一例外。事实上，知识工作者应该向与他们共事的每一个人，不管是下属、上司、同事还是团队成员，都发出这样的疑问。而且，每次提出此类问题，都会得到这样的回答：“谢谢你来问我。但是，你为什么不早点问我？”

组织已不再建立在强权的基础上，而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解。因此，人们绝对有必要对自己的人际关系负责。这是一种义务。不管一个人是公司的一名成员，还是公司的顾问、供应商或经销商，他都需要对他的所有共事者负起这种责任。

——摘编自《管理自己》，哈佛《商业评论》2006年6月号

彼得•德鲁克：如何发现自己的长处

Peter F.Drucker作者：2009-07-13

多数人都以为他们知道自己擅长什么。其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。

以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。但是，现在人们有了选择。我们需要知己所长，才能知己所属。

要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法（feedback analysis）。每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。9~12个月后，再将实际结果与自己的预期进行比较。我本人采用这种方法已有15~20年了，而每次使用都有意外的收获。比如，回馈分析法使我看到，我对专业技术人员，不管是工程师、会计师还是市场研究人员，都容易从直觉上去理解他们。这令我大感意外。它还使我看到，我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。

回馈分析法并不是什么新鲜的东西。早在14世纪，这种方法由一个原本会永远默默无闻的德国神学家发明，大约150年后被法国神学家约翰•加尔文（John Calvin）和西班牙神学家圣依纳爵（Ignatius of Loyola）分别采用。他们都把这种方法用于其信徒的修行。事实上，回馈分析法使他们的信徒养成了一种始终注重实际表现和结果的习惯，这也是他们创立的教派——加尔文教会和耶稣会——能够主宰欧洲长达30年的原因。

我们只要持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。在采用这种方法之后，你就能知道，自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。同时，你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后，你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长，做不出成绩来。

根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。而最重要的行动是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。

——摘编自《管理自己》，哈佛《商业评论》2006年6月号

“木桶理论”说，木桶能装多少水取决于最短那块板。“链条定律”说链条的强度取决于最弱的那一个环节。

毕竟，人既不是木桶，也不是链条。所以彼得•德鲁克指出：“精力、金钱和时间，应该用于使一个优秀的人变成一个卓越的明星，而不是用于使无能的做事者变成普通的做事者。”在一个人的才能上也一样，应该把精力用在刀刃上，发挥最优胜的特长。我们应该把自己的80%时间用在优势、核心项目上，不要老想着自己的劣势。刘备的优势在于收买人心、经营人脉，他就发挥他的优势，找诸葛亮来策划、营销，找关羽、张飞来做推广。

第四篇：销售队伍建设与管理

第一章 销售队伍现存问题剖析 市场运作的“推拉”太极

拉动过程：核心技术、产品设计、软硬广告、展览展示、培训演讲、价格折让、促销、附加服务承诺（企业实力、竞争力）。

推动过程：组织、渠道、人员、管理、激励、费用投入、有效接触、促单、转介绍。（销售队伍建设与管理）。

一、销售队伍的核心作用

形象宣传、运作策略、形象展示、超越对手…… 通过销售队伍

把东西卖出去、把钱收回来、确保客户满意……

二、销售队伍现状及其分析（常见）

1、销售人员懒散疲惫

现象：晚出早归、该做的事情拖着、举止语言消极 半年内--生存期 半年到一年半--成长期

一年半以后--成熟期（较多发生）

2、销售动作混乱、无章可循

现象：客户刚提出想了解公司产品时，就把全套资料奉上，结果把后面与客户跟进的机会和渠道都放弃掉。或没有把解释产品与客户需求相对接（各个时期销售人员都有可能发生）。

3、带着客户跑掉

现象：多发生在中小企业，竞争力不强的公司，成熟期

4、鸡肋充斥

现象：能者走，劣者下，庸者留

庸者表现为领出场费、无激情和创造性、素质较低

5、好人招不来、能人留不住

6、总体表现：业绩动荡不稳

三、造成销售问题的原因

1、销售管理系统的结构设臵（1）销售目标的设定

（2）组织形式（按产品划分、按客户群划分、按区域划分）（3）流程搭配问题（与相关支持部门的配合）

2、过程管理控制（1）人员招聘（2）展业前培训（3）展业过程管理控制

3、团队评价和培训

对团队的每个人进行评价，落在改进措施：辅导、激励、继续观察、换岗或辞退。举例：

独当一面、单线联系（多为按区域设臵）——公司掌控的信息少 承包制、放羊式管理——销售人员认为完全是靠自身努力，不对公司有任何感恩，容易跳槽

疏于培训、草莽英雄——系统化培训缺失，八仙过海各显其能，没有规范化销售流程和受培训教育

最后产生的意识：我是公司里面本领最大的，公司没有我不行，公司给予的薪酬奖励太少。课程设臵（针对三大问题）

一、系统规划（针对目标的规划、针对市场的区割、针对组织的设计、销售人员薪酬设计原则）

二、招什么样子销售人员，如何进行岗前培训，如何管理控制销售人员和销售队伍

三、培训、评价和激励

如何有效评价销售人员、从哪几个方面去评价他、评价结束后如何随岗辅导、如何激励、如何继续观察、如何调整

第二章 销售模式与管理风格的匹配

一、销售模式的核心分类 销售队伍管理风格的实质

1、效能型：销售过程环节多，拜访的复杂程度高（如工业用品、大型设备、系统解决方案、政府采购、集团客户、高档别墅），价值较高，账款周期较长。

2、效率型：销售覆盖面广，拜访客户群体多（个人寿险、柜台销售、普通住宅）

二、效能型及效率型管理模式 “效率型”导向销售模式侧重点

1、注重整体过程，控制细节动作：如何问候客户、如何探寻客户背景、如何有效进行产品展示、如何有效进行拒绝处理、如何向客户推动。

2、注重细节的固化（要求背下来），不断提高效率

3、注重团队的积极氛围，激励情绪和互助，处于亢奋状态，早上笑着出门，晚上哭着回家。

4、注重内部的竞争意识，强调末位淘汰，强调小组竞赛，强调超额重奖。“销售销售再销售，回款回款再回款，做到才能得到”。

“效能型”导向销售模式侧重点

1、注重销售过程中的关键环节：

四个——接触、方案展示、议价、促单和投标

2、注重激发个性能力和创造力

宽容对待个体销售人员的想法

3、注重团队销售的整体配合

即使单子销售人员一个人就能从头到尾打通也不能这么做，必要时销售工程师人员要进行跟进、必要时经理一定出面，三线结合才完美，做到很好的管控作用。

4、注重长线和稳定的管理方式

设臵考核周期应相对较长，至少半年；底薪设臵相对较高，使其有稳定均衡发展的感觉。否则，会激发销售人员的短期行为。效率型与效能型两者的共同点：

1、最终目标一致：销售业绩最大化

2、控制最接近于目标的状态：重复

3、成熟的风格是“形整”或“神聚”

第三章 设计与分解销售指标一、四类销售指标

1、财务指标

（1）签单件数（2）回款（3）费用控制

2、客户增长指标

（1）客户群的广度（2）市场占有率的增加

3、客户满意指标（外企多比较看重）（1）愿意持续采购（2）愿意做转介绍

4、管理动作指标（1）参加公司例会（2）工作日志的填写情况

二、如何制定销售指标

（一）“市场-产品”财务目标的确定

1、分析以往地区或客户群市场的细分贡献

以半年为周期最佳，滚动、细化、校正（每月）、执行

2、预测未来的地区或客户群市场变化量（增量或减量）“市场-产品”目标规划表

3、确定各产品的目标总量

4、分解规划到各个细分市场

第四章 市场区割划分与内部组织设计

第五篇：市场总监与销售经理

市场总监与销售经理是两类不同的人。

首先，他/她是从长远的角度看问题，负责公司或事业部的营销战略设计和执行，他/她要回答的是企业为哪部分人服务，企业在这部分人心目中的定位是什么。这样的营销经理人是没有销售指标压力的，他们与销售总监共同存在，形成互相制约的组织结构。而凡是有销售指标、对销售业绩负责的经理人都是销售经理人。

其次，市场总监最重要的工作就是指导产品市场部完成新产品创新，他/她对企业的新产品发展战略(如今后3～5年的产品发展路线图)负责，而不是把重点放在如何完成当年的业绩上。如果企业不能开发出在未来市场上有竞争力的新产品，市场总监要承担全部责任。如果一个企业的新产品创新是由研发部门说了算，那这样的企业也就没有真正意义上的市场营销职能，而只有销售支持职能。

最后，市场总监不是企业里只负责广告宣传和市场推广的经理人。市场营销绝不仅仅是市场宣传，而市场宣传也不仅仅是广告宣传。如果一个企业的市场总监主要的工作就是做广告，而忽视了市场营销最核心的职能，即新产品创新，则是很危险的事情。

市场总监做什么

一名优秀的市场总监在企业里的价值定位是什么?市场总监的主要工作有哪些?市场部与销售部如何配合?这些问题也许在教科书上找不到现成的答案。但是这些看似简单的问题如果在一个企业中无法形成共识，市场总监在企业中的位置就可能很尴尬。最“可悲”的情况就是市场部沦落为给销售部“打小工”的辅助部门。甚至随着市场部职能的逐步弱化、影响力下降，老板们往往把那些干不好其他工作、又不能赶走的人放在市场部充数，从而形成恶性循环。

我从10年前担任跨国公司中国区的市场总监开始，先后做过6年的市场总监工作、这里面虽然甜酸苦辣都有，但是却学到了不少东西。在不同性质的组织里，市场总监的定位是不一样的，有前端和后端之分，即Field Marketing和Factory Marketing，前者在以销售和服务为核心公司(办事处)里比较普遍，而后者在以研发制造为核心的分部里比较普遍，前端和后端加起来才能形成一个完整的营销概念。那么，一名优秀的市场总监在日常工作中应当把主要精力放在哪里?如何才能体现自己部门的价值?以及如何才能说服老板接受市场部在企业里的定位?

尽管一个市场总监的工作可能很多，但是概括说来主要有四大类。这四项工作做好了，其他工作才可能锦上添花;这四项工作做不好，市场部就失去了立足的本钱，其他工作做得再好也不管用。现分述如下：

1.为公司(或事业部)制定3～5年长期战略规划和下的实施计划。可以说，销售部的眼睛是盯着当年的业绩，而市场部的眼睛是看未来3～5年，这样一个企业才会平衡。大家都看眼前，容易急功近利;大家都看未来，往往好高骛远。作为公司(事业部)的智囊，市场总监需要主导企业(事业部)每年一次的战略规划(一般5天时间)，所有高层管理人员和各职能总监都要参加，强调不得以任何理由缺席。这样年复一年形成“滚动式规划”，企业对目标市场和未来的把握就会越来越准确。大方向明确了，如何完成目标的战略自然就明确了，每个部门的价值和扮演的角色也就清楚了。有了战略规划，制订实施计划时就能够做到任务明确(战略能分解成可操作的、具体的战术动作)，衡量标准明确、评估人明确、评估时间明确，计划才能够顺利“执行”。所以说在没有战略的情况下谈“执行”是没有任何意义的。我认为战略规划做得好不好是体现市场总监价值的关键所在，如果老板认同了战略规划的价值，自然也就认同了市场总监的价值，市场总监才有可能成为指引企业健康发展的“总参谋长”，成为老板不可或缺的左膀右臂。

2.负责新产品规划、产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。在市场部的四大主要职能中，“产品市场分部”是最重要的核心部门，最能体现市场部的价值。因为企业需要不断推出自己的新产品，以提高在市场上的竞争力。产品市场部是所有产品的“管家”，从一个产品的诞生到退市，负责全程管理。产品市场做得好的企业，能从抄袭、复制、仿制逐步过渡到创新，使企业有把握市场的能力，能赚到创新的钱，而不再是跟着别人走，看到什么门类的产品畅销就做什么。只有这样，企业才能从简单的“制造工厂”向真正意义上的制造业企业转化，使自己具备定义新产品、甚至开发新产品的综合能力。希望越来越多的企业不仅仅满足于“世界工厂”的角色，只赚取那一点点加工费，而是能从价值链上找到更赚钱的角色。因此说，对于制造业的市场总监来说是任重道远，如果市场总监能建立起完整的产品市场职能，把产品线的管理纳入正轨，对企业的价值可想而知。

3.设计企业业务模式。我们先探讨一下什么是业务模式。我的理解就是企业靠什么赚钱，赚哪部分钱，赚钱的方式和途径如何，也即理清楚企业内部如何相互配合、相互支持，如何共同为客户服务。简单说来，就是回答在企业内部谁负责做什么事情，以避免扯皮与掉链子。可以说，业务模式越简单，企业管理难度越小，赢利的机会就越大;如果一个企业的组织结构非常复杂，需要做很多解释才能给别人说清楚，就很难想象这样的企业能过好日子，能持久地、健康地发展。没有清晰的业务模式的企业充其量只能赚“机会”的钱，而赚不到管理的钱，一旦市场“机会”没了，或者大家都来抢了，日子就不好过了。总之，业务模式是明确企业的经营机制，是靠管理出效益的前提条件，因此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。市场总监如果能帮助老板把业务模式理清了，其价值自然不言而喻。

4.负责销售渠道的规划、销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训。这里就涉及到市场部与销售部的分工问题，通常说来，销售部的职能非常清楚，那就是在规定的时间里(比如一年)、在规定的地盘上(比如某个省、某个大区)完成公司的业务指标;而市场部则从长远的发展来看销售渠道，从行业、地域、目标客户、产品等多个角度来划分市场，理解不同消费群体的需求。而每一年的销售指标往往来自企业的3～5年战略规划。这样就可以避免销售部门说做多少就做多少，避免老板说做多少就做多少，一切都是来自市场的数据说了算，从而形成一种双向制约机制。另外销售部看市场部是否有价值，还要看市场部是否提供了必要的销售工具(成功范例、应用指南、用户反馈等)，是否给销售人员和渠道人员提供了恰当的培训(卖给谁、如何卖、价值诉求、疑难问题解答等)，从而提升销售队伍的素质，使他们具备卖产品、卖服务甚至卖思想的知识和技能。

总之，如果一名市场总监能指导自己的市场部门做好上述四大类工作，相信他一定会得到老板的重用，也能得到销售部门的认同，从而奠定市场部在企业里的核心地位。而组织结构的职能补位，也正是拯救当前中国企业营销战略缺失的实效保证。相关职位招聘