第一篇：浅谈戴尔Dell公司的网络营销策略
济源职业技术学院
毕 业 论 文
论文题目：浅谈戴尔公司营销策略中存在的问题及对策
学生姓名： 程 源 洁
学生学号： 09220402 系 别： 经济管理系
专 业： 市场营销
指导教师： 葛成莉 职 称 助 教
日 期： 2011年11月28日
目
录
一、Dell的营销策略................................................1
（一）产品策略.......................................................................................................................2
（二）定价策略.......................................................................................................................2
（三）促销策略.......................................................................................................................2
（四）销售渠道策略...............................................................................................................2
二、Dell的营销策略所存在的问题分析................................3
（一）策略方面.......................................................................................................................3
（二）促销策略方面...............................................................................................................3
（三）销售渠道策略方面.......................................................................................................4
三、Dell营销策略中存在问题的对策..................................4
（一）引入创新理念...............................................................................................................4
（二）重塑品牌印象...............................................................................................................5
（三）改善服务体系...............................................................................................................5
（四）采用多元营销模式.......................................................................................................5
（五）引进人才.......................................................................................................................5
四、结束语........................................................6 参考文献..........................................................7
浅谈戴尔公司营销策略中存在的问题及对策
摘 要：Dell公司有着独特的电子商务运用模式，以其独特的商务运用模式使其成为世界领先的电子商务公司。本文首先论述Dell公司的营销策略，从中剖析出Dell公司在其营销策略运用过程中与众不同的成功之道，以及在实施过程中在产品策略、促销策略和销售渠道方面所出现的问题，并对此进行分析。针对Dell的营销策略所暴露出的一系列关于产品缺乏创新性，客户关系维护不佳，品牌形象冷漠和直销模式上所存在的一系列问题，提出相应的应对对策。
关键词：营销策略；直销；问题；措施
总部设在德克萨斯州奥斯登(Austin)，由迈克尔﹒戴尔于1984年创立的Dell计算机公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机。它的理念在于：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使Dell公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这种直接模式允许Dell公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。Dell公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。
2005年Dell被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位。Dell为世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商。它目前在全球共有6、14万名雇员，在全球范围内提供产品和服务，在刚刚过去2010年的第二季度，Dell销售收入大幅增长52%，以此超越惠普重新回到第二的位置。并且，这家IT巨头在成都开设了厦门之外的另一个生产基地，开启向西部地区扩张的征程。
目前Dell公司在亚太地区的澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、新加坡、中国台湾和泰国13个市场开展直线订购业务。Dell公司于1998年8月将直线订购模式引入中国，在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市，以及100多个二线城市和城属区域。
一、Dell的营销策略
Dell的超凡业绩，使其成为全球企业纷纷效仿和学习的样板，很多企业纷纷效仿Dell，但其中多数以失败告终。Dell公司成功的关键在于它实现了企业价值链的一系列活动和功能，集生产和销售于一体，除了全面的营销功能和服务功能外，它还在网上提供了生产活动中的两个重要的职能——生产设计和产品客户化。虽然其以“直接模式”著称，但这也只是其经营模式的外在形式，其内里却是严谨的细节管理体系。因为Dell把营销策略深化到了对细节的关注之中，每一个细节的规程与联系造就这一伟大模式，而细节正是最难以效仿的，也正是这一体系，使得Dell的竞争力很难仿效。
（一）产品策略
Dell提供了一种特殊的网上用户产品定制网页，对公司的产品设计者来说是一个有力的帮助。由于对不同的行业和不同的应用，往往要求对计算机有相应的配置，有了这种用户在线定制功能后，特殊用户可以根据其需要自行提出硬件配置，使得设计师的工作任务大大减轻，从而使得产品在设计之初就已经实现了产品的客户化。
（二）定价策略
Dell公司由于采用直销模式，没有了中间商和二次安装、二次运输等中间过程，故障隐患大大减少，减少的中间过程就意味着生产时间的缩短，同时也意味着更低的成本和较低的价格。总体上来说成本与售价比其他多数的国际厂家要低，保证了低价策略的实施。但是，由于计算机价格迅速的降低，这种价格上的优势并不是很明显。
（三）促销策略
1、广告
广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。
2、公共关系
在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。
3、营业推广
在专卖店实行限时优惠战略，买电脑赠送附带品等。
（四）销售渠道策略
Dell公司在很多国家采用的是没有中间商的一对一的直接销售形式，以减少二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，降低了成本使计算机卖的更便宜，同时也使计算机发生故障的可能性减到最小。其营销模式的“黄金三原则”为：
1、坚持直销。建立一套与客户联系的渠道（如网上直销、电子商务、DIY订单接纳、电话直销等），由客户直接向Dell发订单，订单中可以详细列出所需的的配置，然后由Dell“按单生产”。
2、摒弃库存。“以信息代替库存”，与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。
3、与客户（包括顾客和供应商）结盟。Dell与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。
直线订购模式使Dell公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，在中国市场上采用了直销与代理相结合的形式。Dell公司可以直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。
二、Dell的营销策略所存在的问题分析
（一）产品策略方面
1、缺乏创新
Dell是依靠创新成功的，然而在直销模式发展成熟之后就成为了IT界最缺乏创新的企业之一。Dell的产品一直沿用着一成不变的模子，无论从外观、设计还是构造、性能，都稳重有余而新鲜不足，面对用户对于IT产品时尚化、个性化、生动化、潮流化、娱乐化、纤细化、轻薄化的消费趋势一直不闻不问。
联想总经理刘军对此有过犀利的剖析，“Dell的弱点是缺乏创新，在强调创新设计的新时期，将会遇到发展的障碍。在日本、韩国、印度的国家，Dell也表现出了水土不服，因为一旦Dell开始将客户群扩展到中小客户，他的运营成本会飞速地提高。”
2、研发投入少
相比竞争对手，他们更关注的是投资回报率，Dell的研发投入很少，于是，Dell就被称为了“除了销售额，什么都没有”的公司。这种控制研发成本当然要付出代价，2007年苹果推出超薄笔记本后，联想马上跟上，但差不多近一年后Dell才推出自己的同类产品。这样就在一定程度上，落后于市场，降低市场占有率。
（二）促销策略方面
1、品牌形象冷漠
作为一家国际化的跨国IT巨头，Dell在发达国家的形象是不错的。但是在新兴国家，Dell的品牌形象却是给人一种冷漠的感觉。
Dell很少进行社会公关活动，也很少参与社会性的公益活动，而其广告形式也十分单一，一贯以高科技化的跨国企业形象出现，缺乏与社会大众的沟通和形象宣传。这种在社会活动的不作为，自然使人们更多的认为Dell只是一家关心产品销售、关心利润的企业，从而很难建立起对Dell的亲切感和好感。
2、客户的关系维护不佳
Dell的服务经常被用户投诉，由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在销售人员管理上缺乏人性化以及过度追求业绩和快速扩张，Dell内部员工流失率很高，内部配套管理难以跟上也导致一些员工的急功近利，使得用户对Dell直销产生
了质疑。
长期以来，注重成本效率一直是Dell的核心战略。直销模式使Dell避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了Dell与客户的关系。
（三）销售渠道策略方面
1、本土化观念落后
Dell试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式占据最大的市场份额，在Dell眼中，其直销模式是放之四海而皆准的。但是，直销模式只适合部分客户，以中国市场为例，Dell在家庭企业、证券市场表现欠佳，不能满足这部分客户需求。
Dell简单地认为国际化就是统一的模式、统一的标准、统一的行为，却全然忘记了本土化的重要性。在这种僵化的思路下丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受，可以说，固执的国际化使得Dell失去了对不同国家市场的差异化营销。事实证明，再先进的模式也需要本地化适应。
2、忽视经销商的作用
而Dell在进入一些在新兴国家，初期却完全漠视经销商和系统集成商的存在，更对它们的需求不与理会。对于Dell而言，是不需要渠道的，直销就是直接将产品销售到最终用户手中。所以，Dell在很长时期都不公开承认经销商和系统集成商的采购行为，更谈不上技术支持和销售支持，并且还出现了一些与经销商、系统集成商的法律诉讼事件。
3、高昂的物流成本
物流成本、支持费用高昂给戴尔增加压力。无论是直销还是经过中间商，物流成本是不可避免的，当Dell完全靠自己的力量来解决物流费用时，其成本是非常高昂的。
尽管直销模式在生产方面带来了成本优势，但在产品支持方面反而带来了成本劣势。如果把笔记本直接销售给客户，就必须承担从售前的信息咨询、到订单的获取和跟踪、再到售后服务等所有相关的支持费用。
三、Dell营销策略中存在问题的对策
（一）引入创新理念
目前IT产品设计方面已经远远超出了功能性的范畴，时尚化、个性化、生动化、娱乐化的设计元素不断被引入IT产品的外观设计、造型设计之中，一些IT企业还纷纷采取和娱乐界合作的方式将世界广泛流行的动物形象和品牌形象应用在自己的产品之中。
比如，2006年联想将迪斯尼的维尼熊的卡通形象设计在了联想笔记本计算机
上，华硕将世界三大跑车品牌之一的蓝宝基尼（Lamborghini）品牌设计在了其笔记本计算机上，Acer宏碁推出了有着世界著名跑车Ferrari品牌标志的笔记本计算机。更有众多的计算机厂商推出了不同颜色外观、不同构思巧妙的外观结构、更符合人机工学和美学的产品。Dell应加大研发投入，及时满足消费者的需求，引领消费者的步伐。
（二）重塑品牌印象
Dell应在新兴国家开展各种形式的公关和促销，继续其冷冰冰的形象，换以平易化、亲切感的形象面对消费群体和社会大众，增加与潜在用户和社会大众的沟通渠道和机会，传播Dell作为国际化IT巨头的正面形象，通过参与社会公益活动回馈业务所在国，以获得业务所在国民众的支持。
（三）改善服务体系
用户满意度是Dell急需关注的指标之一，改善服务体系运作模式和提升服务品质，以换取消费者的信赖和好感。Dell需要通过积极主动的用户回访、改变内部流程以提高服务效率和及时性、增加服务人员规模、增加上门服务主动性、开展市场调查活动、针对用户投诉给予积极的反馈和解决、对于部分用户给予一定形式的安抚等等，提高用户满意度。
在售后服务方面，完善其最新推出的“送修服务”，以及特别为客户量身定制的需额外付费的“戴尔无忧身边服务”体系，实现真正的贴近消费者的需求。
（四）采用多元营销模式
随着电脑的普及化和大众化，电脑越来越像其他的家电产品一样，适合于在大卖场中销售，而不是采取高科技产品所固有的专用渠道。
Dell除了精通直销外，不太擅长于进行整合营销的方式开拓市场。然而，目前IT产品的市场营销已经进入了一个各种营销模式相互配合、相互支持的时期，单一的营销模式已经落伍，许多竞争对手纷纷效仿，采用直销+渠道销售并重的方式。在中国的IT界，联想、华硕、方正等企业纷纷展开了体验营销、嫁接营销、体育营销、文化营销、娱乐营销等各种营销模式，以最大限度地吸引新一代为主的消费群体，提高品牌形象和强化消费者的良好印象，针对年轻消费群体娱乐化、体验化的消费心理趋势有的放矢进行营销。
（五）引进人才
需要Dell必须做出人力资源的调整，同时加强专业销售人才的招聘、培训。仅此一项，Dell就要支出巨额的财务成本与时间成本，无形中，产品的销售成本倍增，这对于习惯了低成本直销的Dell公司来说无疑是一大挑战。同时，在代理商的招募与管理中，不仅要有利益的引导，更要有专业销售人才的细致跟踪服务。
四、结束语
在现有的市场形势与竞争格局下，Dell的营销策略有着无与伦比的优越性。无论丛理论分析角度，还是从实际效果来看，均可称得上成功的企业，戴尔公司能够取得今天的成就，其独有的营销策略功不可没。
如今，因为对其独创的直销模式的坚守，而在全球逐鹿的竞赛中渐渐失去其昔日耀眼的光芒。Dell的沉浮对于中国的各大中小品牌，在选择与坚守自己的营销策略的运作方面，应该是值得好好深思，并汲取其教训的。
参考文献
[1] 黄江伟.Dell的七堂营销课[M].北京:知识经济出版社，2006.[2] 戴亦.营销渠道[M].北京:朝华出版社，2005.[3] 侯丽敏主编.中国市场营销经理助理[M].电子工业出版社，2010.[4] 黄敏学.网络营销[J].湖北:武汉大学出版社，2008.
第二篇：戴尔企业网络营销策略分析
戴尔企业网络营销策略分析
戴尔的网络域名：http://www.xiexiebang.com/ 戴尔公司介绍：
戴尔公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。创立之初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的名字。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
1999年，戴尔取代康柏电脑(Compaq)成为美国第一大个人电脑销售商。2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。当公司逐渐发展到其他非电脑领域后，公司的股东们在2003年股东大会上批准公司更名为戴尔公司。
戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。
总部设在德克萨斯州 奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。戴尔网站网络营销目标：
企业是以客户为导向，以满足客户的可定制的个性化需求为目标。目标消费者特征：
Dell企业的目标顾客分为两大类：大型顾客和包括一些商业组织、消费者在内的小型顾客，大型顾客市场又包括大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场。1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块。同时企业又通过与顾客的关系，将整体顾客划分为“交易型”和“关系型”两类。戴尔网站的主要特色有：
1）由于采用了cisco分布式方案，戴尔公司站点容量允许在访问时进行自由伸缩。这就保证了客户可以以最少的等候时间尽快得到他们正在查找的数据，例如价格和样品信息等。
2）戴尔应用数据库管理系统对其大量的数据进行管理，效用很高。
3）戴尔站点上不仅仅有产品介绍。对于网站内容管理和部署，戴尔公司认为，这是一个网站生存的关键。除了产品的介绍，必须重视有关新闻和公司状态的报道。在Dell公司的网站上，我们可以很方便地找到近三年来Dell公司的各项活动和有关公司发展的重大财务事项。这便于与客户建立一种良性的信任关系。网页设计风格：
Dell公司定的网页设计风格是B2C的典范。Dell公司网站和一般的网上购物网站有所不同，与产品不相关的内容很少，也没有太复杂的网页设计，基本是针对相关产品的促销、订购和帮助信息。Dell的网站非常务实，很便于客户浏览，不像一些网站做的花样而不实用。Dell使用动态网页的行式展示不同的产品，成功人士欣喜的目光，时尚的机型加上简短文字构成很有生气的情景，从而轻而易举地吸引住顾客眼球，简短的文字很有特色：热销，低价，超值，节省，在给出的价位本来就不高的情况下很容易激起顾客消费欲望
网页设计框架：
Dell网站使用了框架和层结合的定位方法。导航不具有层次感，另外导航使用了纯文本，网页设计属于上下框架型，多采取标题正文型。网站营销战略模式---网上直销
Dell在中国和海外都自己的网站和800免费电话，消费者可以通过上网和打800电话的方式查看或者咨询相关产品性能。在Dell网站上，会对相应产品进行详细分类，按照用户性质的不同会分为家庭用户、中小企业用户、大型企业用户等几大类别。而对应不同用户类别，Dell会提供相应的产品解决方案。消费者可以在网站按照Dell提供的相应解决方案作为基础，然后根据个人产品喜好或者价格因素来调整产品配置，而Dell网站会实时的计算出来相应产品的价格，让人一目了然。由于省略了一般公司所采用的渠道销售方式，节省了一、二级代理销售渠道，因此直接节省了销售成本，而销售成本中包括的运输、人员工资等等。
戴尔网站推广方式：
搜索引擎加注、口碑推广、论坛推广、博客推广、导航网站登录加入友情链接联盟、软文推广、联盟策略、数据库策略。网站营销产品策略-----产品直销业务
开展网络营销为主要手段的产品直销业务。早在1996年7月，Dell公司就全面采用了网上订货系统，通过设在Internet上的站点，Dell公司的客户自己可以直接在网上配置和订购计算机系统。经过半年运行，Dell电子商务系统使Dell公司每天销售价值100万美元的计算机产品,并在几个月后，这个数字又被翻了一番.Dell公司凭借着技术创新，管理创新和服务创新的优势，实现了根据客户定单安排组织生产，并在网上进行直销的经营模式，使传统流通渠道中的“中间商”——代理商、零售商获取高额价差的空间不覆存在；同时，Dell公司通过对业务流程的重整，使业务处理更加通畅合理，企业库存成本大幅降低.资料显示，DellL公司计算机销售价格比传统竞争对手销售的计算机价格平均低10%～15%，具有明显的价格竞争优势。
Dell公司的商务网站，不仅是客户订货的窗口，也是为客户提供信息服务的主要渠道。DELL公司提供从技术支持,订购定制信息到软件下载等各种信息服务。网站每周要回答客户提出的近12万个技术问题.为方便客户在网上购买，Dell公司将客户划分为大型企业(1500人以上)，型客户(500～1499人)和小型企业(499人以下)，以及一般的消费者。从该服务主页上，户可以根据自己的需要，择Dell公司提供的各种台式计算机，笔记本电脑工作站和服务器，这些产品都是Dell公司专门针对小企业需求设计和定做的。客户在上网购买时,可以浏览网页中的产品详细介绍和提供的有关技术资料,足不出门就可以对电脑的性能进行深入细致的了解。
DELL公司作为一家国际性公司,为了更好地满足不同市场的需要,在网上直销时,专门针对不同区域市场推行特定的网上直销方式,如专门针对我国国内市场客户提供的直销服务,在网站设计上,采用中文而且考虑到中国人的习惯,允通过电话联系定货.可见Internet作为新的信息沟通渠道和媒体,它改变了传统营销的手段和方式,实施网络营销具有明显的价格竞争优势,对推动企业电子商务应用开创划了时代的革命性的新纪元。网站营销价格策略-----低价策略
通过直销，Dell在成本上比其他主要厂家低100美元到200美元，因此其网上价格也比同期低，因而采用低价策略进行促销。网站营销促销策略
第一是低价。通过直销，Dell在成本上比其他主要厂家低100美元到200美元，因此其网上价格也比同期低，因而采用低价策略进行促销。
第二是广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。
第三是公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。
第四是销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。网站营销广告策略
广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。
网站营销中存在的问题及对策： 问题：
网络直销模式在中国市场不服水土？DELL网络在中国销售初期水土不服，直销模式首度被质疑，后来引发系列的人事变动，简单来说就是直接从业界中挖精英人才，然后考核业绩，不行就换人。再到后来，换人都换的手软了，而业绩一直在徘徊，丝毫不见起色，甚至在市场上还有被联想逐步打压的趋势。于是，又有人说，是DELL的市场运作模式不对头，戴尔直销模式不适合中国国情，在中国市场应该像行业巨头联想等企业一样走渠道化路线。对策：
１、坚持走“直销模式”，不要同地区强者在其最强的领域上竞争。关于这点，前文已经分析，破局思路是，利用DELL本身的品牌优势和产品线特点，针对中国市场现状，以“合作经营”思想精髓为核心，在广阔的二三级市场建立“DELL专卖店”的新直销模式。这样能解决如下问题：
1)将直销分支下沉，既不违背DELL现有核心经营战略，又另起炉灶，在直销模式的基础上强化渠道的功能，相当于DELL本身肢体的延伸。
2)解决二三级市场物流传送问题，保证市场及时有效出货，便利地送达消费者手中。
3)解决了局部市场售后服务的问题。
4)利用DELL强大的产品线制造能力，解决了渠道冲突的问题。
5)和竞争对手形成差异，强调品牌下的“价廉物美”。
２、人才战略调整，建立“内部提拔为主，外聘为辅”的人才选拔机制，尤其提倡破格提拔年轻人为销售骨干。笔者在家电巨头美的集团工作期间，曾亲身经历过多次的美的变革，每一次都称得上是急风暴雨和波澜壮阔来形容，每一次都是年轻人冲在前头，但是每一次都变得生机勃勃，印象极其深刻，笔者后来反思，在中国这个市场需要的是具有冲击力和敢打破传统的人才。
３、重新定位DELL的家用电脑消费群体和营销战略。针对DELL直销本身的战略定位，要确定自己的消费群体目标，确定以一二级市场还是以二三级市场作为主要重点的目标。然后集中优势兵力，在局部市场形成相对的竞争优势，做到资源最大化利用。
４、确定DELL家用电脑市场的营销战略路径。不可否认，在中国这个家用电脑市场，DELL属于弱者，弱者就因该要有弱者的战略和实施路径。
网络销售还没有让太多人接受，但随着时间的流逝，Dell企业将被越来越多的人所熟知，与此同时Dell的官网将会有更多的人去光顾。你不需要在炎热或寒冷的天气在为寻找Dell专卖店而受苦，你也不用再为不了解电脑型号及配件的烦恼，点击http://www.xiexiebang.com/，你能找到许多不同种类的产品，与此同时也有着详细的电脑介绍。你可以足不出户，买到理想的电脑。同时Dell官网 也有售后服务，如果你在使用中产生了问题，你可以在网上寻找答案，也可以拨打其售后服务的电话。
第三篇：DELL戴尔差异化战略成就
差异化战略成就“IT新霸主”
――美国戴尔公司核心竞争力探析
美国戴尔(Dell)公司是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。戴尔公司不仅设计、生产、销售桌上个人电脑、笔记本电脑及网络服务器，还销售外围设备和软件，并提供服务和支持程序。公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球共有47,800名雇员。公司总部位于美国得克萨斯州。1998年《商业周刊》评选“IT百强”戴尔公司名列第一，它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔Power Edge服务器运作的 www.xiexiebang.com网址覆盖84个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的“戴尔模式”，构建了强大的企业核心竞争力，公司迅速崛起成为“IT新霸主”。
戴尔公司在《财富》2003世界500强排序第105位，年营业收入354.04亿美元。
一、电脑界“后起之秀”的发家史
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。1983年，迈克尔·戴尔还是一个在宿舍向电脑爱好者兜售磁盘驱动器的德克萨斯大学一年级学生。1984年，迈克尔·戴尔退学后，集中精力从事电脑业务，在一家小店铺的柜台上，开始仿制装配电脑，并命名为“有限电脑”。当时，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商，戴尔公司则提出了一个大胆的想法，即绕开经销商“消费者可以通过电话购买计算机”。迈克尔·戴尔在上大学时就在用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理，于是开辟了一条直销的供货渠道。1985年，戴尔公司推出首台自行设计的个人电脑。1987年，戴尔公司在英国设立办事处，开始拓展国际市场。1988年，戴尔公司的股票正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元。1990年，迈克尔·戴尔被美国《公司》杂志评为企业家。戴尔公司在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场。1991年，戴尔公司推出首部戴尔笔记本电脑。1992年，创建仅8年的戴尔公司首次被《财富》杂志评为为全球500强企业。1993年，戴尔公司成为全球五大计算机系统制造商之一，并在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场。1995年，戴尔股票在分拆前已升至每股100美元，为发行价的11.76倍。1996年，戴尔公司在马来西亚槟城开设亚太区生产中心，戴尔网站www.xiexiebang.com开通，销售戴尔计算机产品，开始主攻网络服务器市场。1997年，第1,000万台戴尔电脑下线。戴尔股票普通股在分拆前每股升至1,000美元，为发行价的117.64倍。推出首台戴尔工作站系统。戴尔公司网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元。1998年，扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心。1999年，在美国田纳西州那什维尔增设办事处，拓展美洲业务在巴西开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求。推出 “E-Support-Direct from Dell”网上技术支持服务。2000年，网上营业额达到每天5,000万美元，按工作站付运量计算，戴尔公司首次名列全球榜首。2001年，戴尔公司首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商，按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔公司在美国位居第一。2002年，戴尔公司推出首台“刀片式”服务器，推出“Axim X5”进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪，进入投影仪市场。美国客户选择戴尔公司为他们首选的计算机系统供应商。2003年，戴尔公司面向企业用户和个人用户推出打印机。推出“戴尔回收计划”，使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构。正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商。戴尔公司进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案。
1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元）。
二、差异化战略提升企业核心竞争力
核心竞争力是企业在长期经营中所形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展，这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。构建企业核心竞争力的有效途径是，如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。
哈佛商学院终身教授迈克尔·波特指出：“竞争是企业成败的核心，它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与企业整体表现息息相关的各种活动；竞争战略则是要使企业在最基本的战场（产业）上找出有利的竞争位置。因此，竞争战略的目的就在于：针对产业竞争的决定因素建立起能获利、持久的竞争位置。”迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中分析了企业竞争必须面对的五种抗争的竞争力量：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。迈克尔·波特明确地提出了三种通用战略。差异化战略是通用战略之一。差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征。
戴尔公司的成功是实施差异化战略的成功，而不仅仅是通常所讲的“直销模式”。有的企业模仿、克隆戴尔公司的“直销”做法却惨遭失败，根源就在于只学了皮毛，没有学到戴尔公司的战略思想，缺乏戴尔公司的战略眼光。决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。实施差异化战略，必须建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平。戴尔公司创建之初，电脑界已经形成群雄纷争之势，论技术、规模、实力，戴尔公司远不是IBM、康柏、惠普等业界“大鳄”的对手。迈克尔·戴尔从切身体验中找到了“改变为顾客服务方式”的新路，在决定企业服务范围与服务水平时，努力寻求顾客服务方式和服务水平方面的差异，形成了构建和提升企业核心竞争力的“着力点”，实现了跨越式的发展，成为业界新秀，成就为“IT新霸主”。实施差异化战略首先要找准企业的定位，通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的定位，即为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平，并以此定位作为差异化战略的实质标志。在决定整体定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。要做到三者的协调统一。要有一个独特的价值诉求。就是企业做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：企业准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了独特的价值诉求。要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能形成差异和特色。在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。戴尔公司的差异化战略，重要体现在“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。
1、直接面对顾客，坚持直销
戴尔公司建立一套绕过中间商、直接面对顾客的营销方式，企业直接接受顾客的订单，并直接把产品销售给“最终顾客”，直接为顾客提供全过程的服务。在美国将这种营销方式称为“直线商业模式”（Direct Business Model）。按戴尔公司的解释，直销理念很简单：按照客户要求制造电脑并直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这不仅减少了中间商，更为重要的是节约了成本和时间。同时，顾客是直接面对厂家，可以在订单中详细列出所需的配置，戴尔公司按照顾客的不同需要组织“按单生产”。这样，就与非直销模式有两点明显的“差异”：一是将两次销售过程合并为一次，即将制造商销给经销商，经销商再销给“最终顾客”的过程，改为制造商直接销给“最终顾客”。程序的简化，带来了营销过程中的“必要库存”和营销成本的降低。按照惯例，分销商在销售电脑中，一般要加价7－9%，直销就完全以出厂价销售，不需要分给中介利润，可以赢得竞争优势。这就是说，可以把本应由经销商赚的那部分钱，省下来转让给顾客。二是厂家直接接受顾客包含不同要求的订货，让顾客得到更多的“可感知价值”，厂家能及时收集到更多的对产品和服务需求的信息。客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔公司对客户的要求也有了深入的了解，从而便于今后提供更好的售后服务。检验公司的核心竞争力的重要方法之一，就是“应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献”。创业伊始，戴尔公司就摒弃了传统的销售渠道。戴尔公司既没有通过本公司的销售人员来进行推销，也没有利用现有的分销渠道，而是通过在精选的电脑杂志上做广告，得到消费者直接反馈的信息，而后将电脑直接销售给“最终顾客”。后来增加了电话销售业务。在最初几年中，戴尔公司的电脑产品几乎都是通过邮政快递和航空快递送到用户手中，其间没有通过任何的中间商、批发商或零售商。戴尔公司的广告也因强调直销模式而极具特色。画面上一家电脑商店上面打上了一个十分醒目的红叉，下面注明：“有戴尔，您不必去那里买电脑”。
戴尔公司的“直线销售模式”重要的基础是对顾客需求的深刻了解。大多数公司在做市场细分时主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，则对于它们所代表的购买潜力更能够精确衡量，也可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估和分析每个细分市场的投资回报率，即可制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔公司认为“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。取得这种策略性的信息后，便可与供应商协调，把信息转换为应有的存货。”市场细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：即如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。《哈佛商业评论》的研究显示，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：一类是大型的集体顾客，一类是包括一些商业组织和消费者在内的小型分散顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，戴尔公司从大型集体顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；到了1997年，戴尔公司又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型分散顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。成长后会与顾客脱节一直是一些大公司的通病，而戴尔公司随着经营规模的扩大不断进行业务细分，因而能更深入了解各顾客群的特别需要，促使企业的崛起。戴尔公司坦言：“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。”
戴尔公司关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动，不管是通过电话，还是通过国际互联网，或者与销售员面对面互动，戴尔公司的顾客都可以十分方便地买到他们所需要的机器配置。戴尔公司可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。而且，顾客有可能得到一种高价值的解决方案，因为戴尔公司坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当英特尔公司或微软公司推出新的产品或软件和硬件，戴尔公司能够及时掌握信息，随即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。顾客也可以来找戴尔公司按订单制造出最新技术的定制计算机。与此同时，戴尔公司也将直线销售模式引入服务领域。如果顾客的机器出了问题，他只需拨一个全国统一的免费电话，戴尔公司的工作人员就可以直接在电话上为他解决问题。如果是硬件问题，戴尔公司可以直接到顾客那里去为他维修，而且这种服务是全国性的。对于笔记本电脑，戴尔公司还有国际保证。如果顾客去新加坡或香港开会，只要拨打当地的免费服务电话，当地就会派工程师来解决问题。
通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，而且可以从中得到两大益处：其一，最佳价格性能比，实现“相对较低的价格”与“相对较好的质量”的实际完美组合。即买同样配置的电脑可以花较少的钱，或出同等价格可以买到更高配置、更快速度的机器，或者快得多的速度只需要稍高一点的价格。第二，最新技术总是有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。在服务方面，戴尔为顾客提供全国范围的保修服务。
戴尔公司的直销方式有三种：一是现场销售，由公司的技术人员直接到政府、银行、企业介绍推销产品和服务。二是电话销售，通过被叫付费电话向中小企业等有经验的用户销售。三是因特网上销售，戴尔公司在1995年开始通过电子商务在网上销售。供应链遍布全美各地以及世界上的许多国家，只要你通过电话或是互联网订货，用不了几天，按要求制造的戴尔电脑就会送上门。当客户拨通戴尔公司电话时，一个电脑声讯会自动应答，并且指导打电话者进行服务内容的选择，只需简单的回答或按键，就会被接到进行电脑订购、回应请求或者解决问题的适当渠道中去。1996年7月戴尔在线商店正式开业，通过这一网址，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支持。实践证明，网络在线直销是一个强有力的促销手段，戴尔公司称80%通过网站购买计算机的人都是新客户。在美国，戴尔公司的网上销售将近占销售总额的一半。戴尔电脑从网络直销得到的毛利比电话直销多30%。戴尔网页提供的技术资讯服务更省去不少电话技术支援的昂贵支出。戴尔公司每个月接到40万个寻求技术支援的电话，戴尔技术支援网页的阅览页数却高达250万次。戴尔公司的顾客服务形式创新了“贵宾网页”。这8000个迷你网站是戴尔公司针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间。戴尔电脑目前正以每个月增加1000个“贵宾网页”的速度，为顾客提供便利，同时也可以提高顾客的忠诚度。与电话订购方式相比，网上销售有更多的优越性。戴尔公司提供了有关技术支持、产品和定价信息的联机服务，因此它可以用更少的雇员与更多的客户打交道，节省了大笔开支，包括巨额的电话账单。
戴尔公司建立了一个服务电话网络。中国有94个免付费电话可以直接打到戴尔公司的厦门工厂。目前，戴尔公司每个月在顾客免付费服务电话上要花10万美元。在厦门，戴尔公司有一个电脑电话集成系统（CTI）。它可以对打入的电话进行整理，并检查电话等候接通的时间。戴尔公司要求不让打进电话的顾客等候太长时间。每天、每周都要检查顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据CTI报告的顾客量，确保有足够数量的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔公司建立了一个顾客信息数据库。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，他们把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样，服务工程师在帮顾客解决问题时就更为方便、快捷。多数时候，这些问题都是些使用上的问题，一般可以在30分钟内通过电话解决问题。如果顾客的硬件有问题，戴尔公司的目标是，一周之内就要把问题解决好。现在，戴尔公司实现了这一目标的90%。
2、按顾客订单生产，摒弃库存
企业中的库存问题实质是两个方面：一是由供应商提供的零部件储备库存，二是为分销商储备的库存成品以及在供货在途的成品。这两部分的库存都会造成企业的资金积压。戴尔公司由于“按单生产”可以实现成品的“零库存”，不用为分销商储备成品库存。对于由供应商提供的零部件储备库存，则是不可避免的。戴尔公司提出“以信息代替存货”的压缩库存的目标。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。戴尔公司不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离，实现“零库存、高周转”。迈克尔·戴尔曾明确指出：“人们往往只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求‘零库存运行模式’。”
创业之初的戴尔公司根本无法支付生产所有零部件的资金。迈克尔·戴尔认为可以利用别人已做的投资，把注意力放在客户的供货方式和系统上。戴尔公司决定自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，以保证按小时计算能够及时供货，如包装箱每天供应6次。戴尔公司挑选供应商非常严格，都是在同行中谨慎的选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系。
电脑业有其特殊性，重要部件如微处理器等性能在日益不断升级，因而价格不断下降，新型产品开发周期不断缩短，技术日新月异，成品的售价处于急剧下跌之中，因而产品库存最容易造成亏损。对于这个产业，时间就是金钱。美国私人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南曾经计算过，顾客付出同样的代价，每隔一个月可以买到功能提高2%的电脑。在削价时，按照常规厂商有责任对代销商库存产品进行差价补偿，对代销商的退货产品要按原价支付。而尚未销出的压库产品的亏损，当然只能是厂家自己负担。根据这些营销特点，库存对电脑公司压力特别大。而现做现卖的直销公司则不存在这种风险。同样做一件事，如果生产方式不同，那么就可能产生不同的利润空间。“戴尔模式”中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，顾客已经帮戴尔公司把货款付了。这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率。同时，这种与客户的直接接触加强了反馈功能，也就是说，戴尔公司可以生产出客户需要的任何产品，而绝不会造成产品积压，避免了积压造成的任何损失。一般厂商销售电脑程序是：对未来一段时期的电脑市场进行预测，制定生产计划，然后生产、测试、检查、封机、装箱、入库，根据计划或要求发至代销商。从制造到销售的整个周期一般需要6-8周。而戴尔公司则在客户提出订单后保证在36小时以内完成装配，从订单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到11天。由于戴尔公司“按单生产”，它的零部件库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿著名产业分析家威廉·格利说：“对于零组件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8%到3.3%。”摒弃库存不仅意味着减少资金的占用，还意味着减少作为PC行业一直存在的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速、价格波动频繁，更使库存成本体现得淋漓尽致。对戴尔公司的这种做法，美国著名管理学家迈克尔·哈默写道，“这样的效率有助于使国家经济免受周期性的繁荣和萧条的影响。如果企业在经济繁荣时期不再生产过剩，那么当需求降低时，企业就不至于被迫减少产量，解雇工人。”库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
戴尔公司具有极强的价格竞争优势。人们往往只看到表面的“直销”现象，而忽略了戴尔公司“摒弃库存”方面的努力。戴尔公司的运营成本占总营销额的比率业已从以往的10.7%下降到了9.9%，而其他主要竞争者的这个指标差不多是戴尔公司的两倍。以库存为例，戴尔公司真正实现了电脑行业的“零库存”。据该公司的一位高级主管透露，戴尔公司为控制库存，采用了统一的资源规划软件。这套系统被用于公司在全球各地所有的生产设施后，每一家工厂的每一条生产线，每隔两个小时就能做出工作安排。戴尔公司直接从客户手里拿到订单算起，产品大约在仓库里只保存5天的时间。库存量的减少对于电脑制造业来讲具有特殊的意义。个人电脑制造业的物料成本每星期下降大约1%，高库存一方面意味着占用更多资金，另一方面还意味着使用了高价物料。库存量只有1个星期出货量相对于库存量相当于4个星期出货量而言，就拥有3%的物料成本优势，反映到产品底价上就是2%或3%的优势。这才是戴尔公司成功的奥秘之所在。
3、关注顾客，与客户结盟
“与客户结盟”是戴尔公司差异化战略中最突出的一点。戴尔公司对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间跟在别人身后努力追赶，却没有时间往前看，以致忽视了顾客的需求。戴尔公司把主要精力用在关注顾客上。对大客户，戴尔公司派自己的技术人员进驻，帮助客户解决技术问题，与客户融为一体，成为客户的计算机信息部门。像波音公司这样的大客户共拥有10万台戴尔电脑，并且平均每天要买160台戴尔电脑，因此戴尔公司派30名技术人员常驻波音公司，实地共享需求与技术信息，然后按这种需求信息组织生产。
真心实意地关注顾客，这是戴尔公司很突出的特点。为了能够直接倾听顾客的声音，戴尔公司创造了一种形式，这就是每周在全公司范围内举办“关心客户会”。迈克尔·戴尔自豪地介绍说：“我们每周五开这种会。无论你在世界的哪个地方，只要你在星期五走进戴尔的某个公司，你都会看到这种会议。会议的名称可能不尽一致，但目的都是一样的。”在“关心客户会”上，市场营销、生产和人力资源等部门的员工坐在一起，讨论“我们的表现是否使客户满意”。会议需要明确顾客想要的产品和服务，并且找出满足他们要求的方法。有时，会场还通过扬声器接通一位顾客的电话，请他提出意见、希望和见解，发表不满，然后大家一起讨论。有这样一个例子：很多人给戴尔公司打电话，问是否出售一种小型的、高性能的笔记本电脑，戴尔公司当时并不生产这种电脑，但他们发现大量顾客都存在对这种产品的需求，于是马上投产，推出一种主频100兆的笔记本电脑。戴尔公司成为率先推出这种笔记本电脑的公司之一。“关心客户会”的议程还包括，查找出最近出现的失误：哪个部门或环节出现了问题？出问题的原因是什么？谁来负责解决？解决问题的最后期限是哪天？迈克尔·戴尔本人每个星期都要花几个小时的时间阅读公告板，寻找客户对产品性能和可靠性的评论。他认为，作为公司领导者，光看统计数字还不够。他解释说：“总的统计数字肯定很重要，我们像其他公司一样，对客户进行有组织的调查。但我们还以自己的方式走出去，获取来自各个方面的不寻常的反馈。这是窥视客户思想的另一个窗口。”迈克尔·戴尔经常抽出时间，到办公楼走动。碰到销售人员，就向他们了解需求情况，了解客户提出的意见，是否喜欢戴尔的产品等。在工厂，迈克尔·戴尔与工人交谈，向他们解释公司的战略和发展方向。他每星期都要和任选出来的大约25名员工一起吃一次盒饭，向他们强调客户至上的准则，倾听他们的意见和建议。“我们现在是、并将永远是一家与客户保持直接联系的个人计算机制造商，” 迈克尔·戴尔说，“我们成功的关键在于维持这种联系，始终把倾听客户的声音并且做出反映作为公司的立足之本。”迈克尔·戴尔坦言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”
戴尔公司“与客户结盟”的理念，渗透在公司的方方面面，实实在在地把顾客作为“盟友”、“伙伴”、“自己人”。戴尔公司通过“戴尔设备目录”向顾客提供多种外围硬件设备和软件产品，该目录每季度都会分发给数以百万计的戴尔电脑用户。他们甚至把顾客吸收进来与公司一道改进自己的工作，设计自己的产品。从某种意义上来，联系一位客户，无异于给戴尔公司增加了一名不发薪酬的“员工”，从感情上拉近了距离，提高了满意度和忠诚度。迈克尔·戴尔在他的回忆录中反复强调了“与客户结盟”的奥秘：“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求”，“其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他们定做。”
从某种意义来说，戴尔公司为顾客提供的不只是电脑，更多的是服务。戴尔公司的服务体现在顾客购买的全过程：售前，戴尔在公司网站上发布各种最新配置的性能、价格等信息，使顾客及时了解电脑行业的动态，从而方便顾客确定自己对配置的特殊要求；售中，顾客可利用电话、传真或互联网向戴尔公司直接订购，可通过互联网查到有关电脑组装及出货的进度；售后，戴尔公司将定制的电脑直接邮寄到顾客手中，顾客可以信用卡付款，若电脑出现故障可打电话获得技术支持等等。戴尔公司利用Site Server的会员管理功能针对不同客户提供主动的服务，每周向100万个客户提供45，000种不同的服务，包括E-mail、Newsletter及常见问答集等等。戴尔公司的服务体系为顾客提供的消费价值非其他同业者所能比拟，正因为此，戴尔公司拥有大批忠实的顾客。在最好的伙伴关系里，学习是双向进行的。这是戴尔公司坚信不移的道理。戴尔公司从最早期开始，就循着顾客的要求而维持正确的走向，甚至把顾客当作“老师”。在戴尔公司看来，最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。“所谓最好的顾客，是能给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以施惠其他人的顾客。”戴尔公司称这种状况为“机壳外”增加价值，“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精；他们提高标准的门槛，鼓励我们不断提升，从一家销售零散服务的公司，转变成一家提供整体服务的公司。”最让人吃惊的是，在电脑业界，很少有企业在创造新科技时，真正做到把顾客的目标放在心上。戴尔公司当然也会犯错，但是当戴尔公司犯下任何错误时，可以因为顾客反映比较迅速，能因快速修正而将坏事变成好事。戴尔公司通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。戴尔公司之所以知道要快刀斩乱麻，则依赖于顾客所给的许多宝贵建议。当戴尔公司听到顾客表示，他们很在意持有及使用个人电脑的整体成本。购买成本当然重要，也很受重视，但顾客逐渐感受到，有一些成本没有妥善处理。针对顾客的要求，戴尔公司想出了一套新模式，称为“最低生命周期成本”。这个模式涵盖了顾客在整个产品周期所必须负担的成本，包括从把系统运送到使用者桌上、整个使用期间、到最后被淘汰搬离桌面。戴尔公司建立了一个电脑化模拟程序，顾客可以利用它来建立整体成本的模式，找出可以省钱的地方。“最低生命周期成本”的模式，让戴尔公司可以向顾客展现直接商业模式的力量。这种解决顾客问题的创意，也增加了戴尔公司的利润，是创造双赢的最佳范例。现在，电脑业已把营运重点摆在持有总成本上，但这概念戴尔公司几年前就提出了。
戴尔公司建立网站，开展戴尔在线服务的目的是最大限度的满足客户的需要，强化与客户的结盟，通过自助服务保持与客户的联系。戴尔公司将注意力集中在“最终顾客”的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。为此专门建立了一个全面的知识数据库，里面包含戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。用户数据库、产品信息和帮助知识数据库都在戴尔在线得到了很好的运行。
戴尔在线负责整个公司在世界范围的互联网战略和执行情况的协调工作。戴尔在线的主要商业职能包括四个：
其一，配置和订货。配置和订货满足了客户自定义配置电脑的需求，方便客户订购，节省时间。它的功能是提供客户自定义标准选择和网上预订。网站的核心就是配置、报价和订货能力。顾客可以方便快捷的浏览产品市场和不同型号计算机的技术信息，进行系统配置或获取系统报价，以电子方式发送订单或者检查订单状况。
其二，网上查询订单情况。它的功能是建立产品订购和发送数据库，为顾客提供订货查询。戴尔公司为等待订货到来的顾客提供订货状态信息。这样既使顾客节省了电话费，同时也使戴尔公司减轻了工作量，公司不用再为大量的查询订货情况的要求而扩充呼叫中心。网上查询订单情况提高了查询速度，同时减轻了呼叫中心的压力。
其三，售后服务和技术支持。它的功能是网上提供故障诊断和技术支持。戴尔公司以前一直通过电话提供24小时的技术支持服务。在1995年，公司把这一部分放到网上，顾客可以直接通过网络获得戴尔公司技术支持知识数据库里的信息。1997年，戴尔公司又推出了更加快速和方便的网络自助方式。戴尔公司为生产的每一台计算机都分配了一个服务序列号码。只要在网站上输入这个号码，顾客就会被引导到一个在线的故障检测过程，这一过程是专门针对顾客使用的计算机型号和制造细节进行设计的，在这里，顾客可以得到公司维修人员的详尽服务。售后服务和技术支持减少了顾客维修的麻烦，指导顾客自助进行检修和维护，提高故障检查效率，节省顾客的时间。
其四，用户个性化站点。它的功能是提供戴尔Premier Page服务，为顾客提供定制化网页。在1997年，戴尔公司开始提供一项称为“我的戴尔”的服务项目。任何顾客都可以在戴尔公司网站上建立一个属于自己的定制化网页。顾客可以选择希望出现在这个页面上的个人化信息，还可以获得公司最新宣布的产品的相关信息以及市场扩展情况。戴尔公司提供全面定制化并有密码保护的网上站点——Premier Page，通过使用该站点提供的程序，顾客可以将戴尔网站的一部分引入顾客自己的企业网，使顾客获得一连串的消费服务。
戴尔公司与客户结盟的内涵还包括与供应商结盟，他们把供应商同样视为公司的客户。为此，戴尔公司把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中。戴尔公司的直销营运模式让公司更清楚掌握实际销售量，因此，戴尔公司的存货量可以维持在8天以下。戴尔公司与供应商共享这样的优势，也用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料。例如，英特尔公司过去每星期送1次货，现在每星期送3次。戴尔公司与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。戴尔公司的需求量是由顾客需求决定的，前置期通常在5天之内，而其手边的原料只有几天的库存。通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，双方可以始终知道库存情况与补货的实际需求。
三、领会差异化战略的精神实质
戴尔公司发布的2004财年第4财季营收报告显示，戴尔公司在产品出货量、营业额、运营收入、净收入和每股收益等方面全面创出公司历史新高。其中，戴尔公司在本财季和2004财年的营业额分别飙升至115亿和414亿美元，同比增长18%和17%。戴尔公司的成功引起众多企业界人士的关注和探讨，戴尔公司的“直销模式”甚至成为仿效的榜样。其实，戴尔公司的成功给我们的启示主要是两点：
第一，首要的应是戴尔公司的创新精神，迈克尔·戴尔本人称其为“心灵感应”。在竞争日趋激烈的市场上，墨守陈规是没有出路的，“照葫芦画瓢”的做法是没有出息的。惟有创新才能发展，惟有创新才能立于不败之地。在计算机行业里，戴尔公司是后来者，如果跟在其他企业后面亦步亦趋，是不会有今天的。戴尔公司试行直销时，很多人甚至取笑他们，认为这是天方夜潭，但戴尔公司成功了。创新是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。
第二，戴尔公司的“直销”仅仅是一种外在的形式，销售只是整个价值链条中的一个组成部分。要使这种模式取得成功，需要设计、生产、广告宣传、售后服务等各个环节进行默契地配合，建立全公司的运作系统。首先，产品要有一个明确的定位。与一些老牌电脑企业比，戴尔电脑不能算是最先进的电脑，但又不是成本最低的电脑，其特点是，既有高于平均水平的质量，又非常可靠。有人称其为“相对较高的性能”与“相对较低的价格”的完美结合，目的就是向客户提供高性能价格比的超值产品。其次是各个环节要与之相配合，如与直销模式同步的是戴尔电脑“根据顾客的要求定制”的方式。客户通过电话或电子邮件告知公司自己所需要电脑的产品价格、硬件配置的各项指标甚至包括一些特定的软件，公司立即进行组装、调试，并在三至五天内将产品送入顾客手中。再就是，要有信誉和服务作为基础。作为直销产品，一般是顾客没有见到实物之前的购买行为，公司必须有良好的信誉，保证货真价实，不满意者退货。如果公司与顾客的纠纷不断就不可能把直销这种形式坚持下去。
第三，戴尔公司最值得学习的是“与客户结盟”。差异化战略的实质在于，“以了解顾客的需求为起点，以创造高价值满足顾客的需求为终点。” 戴尔公司将自己的“目标顾客”定义为对计算机有一定了解的有经验的用户，而不是那些初学者。戴尔公司的机器经常是按顾客的特殊要求装配的，不像其他厂家的产品规范。戴尔公司售出的每5台电脑中就有 l台是非标准配置，若没有完善的售后服务保障，很难打消顾客的后顾之忧。公司另有15%到20%的产品是通过网络卖掉的。网络销售意味着顾客不与商家直接见面，这就对服务提出了更高的要求。戴尔公司“以创造高价值满足顾客的需求”，真正做到“顾客至上”是其能够成功的根基。这是戴尔公司给予我们的最重要的启示。
第四篇：戴尔和京东商城网络营销策略分析
（1）戴尔的产品策略分析。
产品策略：产品直销模式是DELL的最大的特点。让客户买的起、高质量、定制产品，以整个过程的效益为主，无库存按单生产，与供应商之间相互依存，由于直销模式，对变化的客户需求快速的响应。
价格策略：通过直销，戴尔在成本上比其他主要厂家要低100到200美元，因此网上价格也比同期低。因此为低价策略。
促销策略：第一是低价，通过直销，DELL在成本上比其他主要厂家低，因此网上价格也比同期低，第二是广告，广告在DELL的页面中无处不在，DELL的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告还做成了PPT的形式，这些都能充分的激发顾客的购买欲望。第三是公共关系，例如在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对电脑世界的新闻发布等等。
渠道策略：主要是广告，戴尔的页面上充满广告，宣传与低价做到完美结合，让质量、价格这一观念深入人心，充分刺激消费者的购买欲。
组合策略：坚持走直销模式，利用DELL本身品牌的优势，针对国内市场现状，以“合作经营”的思想精髓为核心，建立广阔的二三级“专卖店”的新直销模式，完善物流。与供应商之间相互依存，直接与客户打交道，受理订单，并与潜在客户已经购买了DELL的客户保持密切联系。还有强大的供应链。做的很好。不得不说，戴尔的售后服务真的是没话说。太到位了。
（2）京东商城网络营销策略分析。
产品策略：奉行低成本创造价值理念，直接与全球知名场上合作，所有商品货源都从厂商直接提取，免去了各级之间大力所需的费用。
价格策略：低价格，京东商城的商品价格从不参考同行价格，而是在商品的采购价上加5%的毛利就是京东价。京东商城没有实体门店，没有批发环节，没有中间商，而这些省下来的费用体现在商品价格上，京东商城的库存周转率为12天，与供货商现货现结。
促销策略：京东商城做了很多有针对性的促销活动，比如很多促销专场，夜黑风高的抢购，送代金券等，2010.6京东投入3000万元，重磅推出“京东12年疯狂618”庆典活动，这是近年来里B2B促销力度最大的一次促销。
渠道策略：京东致力于培养重视的客户群体，通过网上的购物服务、在线咨询、畅销产品排行榜、售后评价等手段，以及独有的价格保护模式吸引消费者，并以“顾客为上，以人为本”的服务理念。
组合策略：京东商城以其低价策略抢占市场份额，挑战3C产品的传统销售渠道，最大限度的让利消费者，京东商城建立了快速的物流体系，大大缩短了客户从下单到收获的时间，采取了多种支付手段的结合，方便了不同的消费群体，京东还建立了完善的售后服务体系，充分保证了消费者的利益，这些都是京东“以人为本”服务理念的体现。京东并没有把自己的物流外包，而是建立了自己的物流体系，京东有两套物流配送，一是自己建立，二是第三方合作。京东的物流体系非常强悍。在覆盖范围内80%可以达到24小时送货上门。
第五篇：戴尔公司的低成本策略
戴尔公司的低成本策略
戴尔是如何实现低成本
21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%。戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普，但净利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。本文就浅析戴尔公司如何开源和节流，而实现低成本的。
开源篇
公司要增加收入，主要的还是靠销售部门广开销售渠道，提升销售额和利润率。戴尔公司也就从销售方面煞费苦心。
一．戴尔采用网络直销，大大降低成本，并能很好的掌握消费者的需求，产品的客户化。
电脑软硬件产品是十分适用于网络直销的，这是因为：首先，网络用户大多数是电脑发烧友，对于这类信息最为热衷，再加上电脑产品的升级换代快，使得这一市场有着永不衰退的增长点。戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式，一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。进入中国市场之后，戴尔以“直效营销Be Direct”的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广，在中国市场上起得了迅猛的发展，仅次联想、方正之后，成为中国PC市场第三大巨头。在价格方面，直销具有明显的优势。直销免除了中间各个层面的传递，没有中间商，大大削减了不必要的成本，而这些成本最后是反映到产品价格上的。同时，由于网络沟通的费用通常是极低的，出了专线联接的费用和上网的电话费，以及基本的连线和设备外，不需额外支付费用，因此，整体营销费用的低廉就会反映到产品的价格上，而是戴尔电脑更具价格领先优势。在网络营销中，由于用户的资源空前丰富，所有的产品及其价格都会出现在同一个平面，用户可以随意比较同类产品的价格。有了老牌质量的保证，再加上价格的优势，消费者当然更倾向与戴尔。直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。通过网络营销，商家的产品从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点，而用户的使用心得也能通过网络很快的在产品的定位、设计、生产中反映出来。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。这样戴尔就在市场上抢占先机，抓住一批忠诚的顾客。
二．充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。
在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。首先是广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。第二是公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。
最后是销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。
二．利用网络提供服务和技术支持，完善售后服务，提高顾客忠诚度。作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。
首先，Dell提供完善的网上技术服务和技术支持。Dell公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、Windows98的升级问题说明、2000年问题的解决方案、软件升级的通知等等。广泛的服务不但能够提高其产品的内在价值，也能够获得用户的满意度，提高产品的竞争能力。
第二，开设网上在线论坛。不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在Dell品牌的周围。从1998年秋季开始，DELL设立的高层主管与客户的在线论坛“与Dell共进早餐”，扩大到小型的商业用户，这种现场聊天的话题不仅包括2000年问题、服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过Dell的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。第三，提供搜索服务。Dell也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索；既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等等。
第四，订单查询。客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详细报告。今天的互联网让营销力量得到了极大的释放，网络营销如此深刻地融入企业的运营模式之中。Dell公司的网络营销策略迎合了时代的潮流，利用了先进科技发展其网络销售，可谓是开直销之先河，抓住了商机。节流篇
节省开支，则要靠公司每一个部门都要从自身着手减少开支、节约成本和提高工作效率。“戴尔灵魂”的主要内容包涵：配合低成本战略的人力资源管理措施
电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象，电脑价格大幅下跌。对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔来说，要想继续保持领先，只能尽可能地再压缩成本。为了配合低成本领先战略，所有部门都应该为之做点什么，人力资源部门也不例外。与其他公司一样，戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。2001年上半年，公司决定要裁掉4000名工人。但辞退雇员是一件非常麻烦的事情，涉及到诸多细节，这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、奖金以及离职金，生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排，戴尔公司顺利地精简人员，节约了一大笔人力成本。
作为一家IT企业，戴尔公司充分利用内联网，用先进的手段管理大多数人力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱，其中包含了30种自动网络应用程序，这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作，而这些工作过去必须由人力资源部门承担，并且成本相当高。雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401（K）计划、监控各类明细单，过去要到人力资源部才能办到的事，现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利用公司内联网，用电子技术管理人力资源，简化了人力资源部门大量繁杂的工作，大大降低了管理成本。
传统的人力资源部门根据工作内容划分成几块，如招聘、培训、薪酬、考核等，每块都有相应人员负责，不但要处理具体的工作，还要根据公司战略做出相应决策。戴尔公司摒弃旧的组织结构，将人力资源管理部门划分成人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门。人力资源“运营”部门主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作，直接与雇员接触，很少与其它部门的负责人打交道。这些工作虽然繁多琐碎，但属于日常事务性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，戴尔是通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能。人力资源“管理”部门主要负责招聘、培训等工作，从事这些工作的专员要向事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报，并且要以顾问的身份参加事业部的会议，为事业部制定专门的人力资源战略，并且从人力资源角度来帮助事业部实现战略。这种划分方式，可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务，又可以让人力资源“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。重新划分工作，不但效率得到提高，而且精简了专门从事人力资源工作的人员。基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司，正想方设法地从各个环节压缩费用。人力资源战略作为公司战略的重要组成、必要支持，必须以低成本领先为导向，配合整个公司的发展。如何把这样一个战略思想转变成现实可操作的措施，是解决问题的关键，也正是戴尔努力的方向。
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