电大-管理案例分析-本科-小抄复习整理版-期末复习考试题及答案

第一篇：电大-管理案例分析-本科-小抄复习整理版-期末复习考试题及答案

电大管理案例分析形成性考核册参考答案

管理案例分析作业1（A.案例必须以事实为依据，体现出真实性 B.案例中应包含一个或数个问题，启发学生思考 C.为了增强效果案例可以适当虚构 D.案例需要界定教学应用领域使学生明确目的与意义

3.描述某个具体企业在环境、条件和竞争压力下紧急决策问题或情景要求学生在内、外部环境条件约束和时间限制下对某些棘手的问题进行分析确定决策方案这类案例属于以下哪种类型?（A）A.被迫决策型案例 B.管理咨询或政策制定型案例 C.问题确认型案例 D.事件说明型案例 4.以下哪种表述是正确的?（B）

A.实例就是案例 B.实例并不等同于案例 C.案例就是范例 D.举例等同于案例 5.以下哪一点不是案例说明应当包括的要点?（D）

A.教学目的与用途 B.启发性思考题 C.背景信息 D.案例撰写者信息

三、多选题(每题3分，共15分)1.一个好的管理教学案例应当有这些特点：（ACD）。

A.案例的场景要清晰 B.有唯一或固定的答案 C.要有足够的信息量 D.具有角色的对抗性 2.高结构型或技术性问题型案例一般具有以下特征：（ABC）。

A.短小精悍，一般不过2000字 B.案例背景信息比较精炼 C.一般会有比较“标准”解法或“理想”的答案 D.分析结论可能有多种解决方案

3.讨论法在案例教学中的特点主要表现为：（ABCD）A.启发诱导 B.鼓励和激励 C.目的性 D.层次性 4.谈判法有以下特征：（ABC）

A.是学生掌握谈判技能及其他管理技能的重要方法 B.是一种着眼于组织中各种人员的行为与人际关系的方法 C.是一种开放循环式的教学模式 D.是一种深受学生欢迎的教学模式

5.在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。也就是将案例中的一些资料来源匿名化。掩饰的内容主要包括以下几个方面：（BCD）A.问题的核心部分 B.人物姓名和企业名称 C.经营和管理数据 D.某些产品生产单位的地点

四、问答题(每题10分，共30分)1.简述管理案例教学的重要作用。

（1）帮助学生建立知识体系，深化课堂理论教学；（2）增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能转化（3）具有启发式教学特点有助于提高教学质量，（4）培养学生分析解决问题的能力，提高决策水平（5）提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处（6）开发学生的职能和创造力，增强学生兴趣。

2、在课前案例的阅读与思考中，一般应达到哪些要求？

1）确定案例分析的基本角度；（2）关键问题的确定；（3）找出隐含的问题，真正把握案例的实质和重点（4）明确分析系统的主次。

3、案例的写作提纲应包括哪些内容？

（1）目的和用途（2）要解决的主要问题和决策层次（3）案例的类型（4）案例的难度（5）案例的篇幅（6）案例写作的时间进度安排。

五、应用题(20分)请认真阅读所给资料并完成下列任务: 1.确定本案例主题。

2.按照资料内容的逻辑关系，将各段资料重新排序(按照你所拟定的顺序写出各段落序号即可)。

3.就本案例提出2-3个思考讨论题。资料: ①燕京啤酒于1980年建厂，1993年组建集团，1997年完成股份制改造，募集设立北京燕京啤酒股份有限公司。经过25年快速健康的发展，燕京啤酒已经成为拥有92亿元总资产的中国最大的啤酒企业集团之一，集团控股的20个啤酒生产厂家遍布12个省市，其中燕京总部是亚洲最大的啤酒生产厂。在优势品牌的支撑下，燕京啤酒在各地区的主场份额占据显著优势，燕京啤酒的主要销售市场在华北、东南、华中、华南等地，核心市场在北京燕京啤酒的全国性布局趋于完善。

②而燕京的茶饮料并不被很多人知晓，2002年，一期工程投资1亿元，燕京低调进军茶饮料市场。2003年5月即推出茶饮料产品。主营产品主要有冰红茶、生茶、绿茶、东东，新鲜橙、青橙等。③茶饮料的蛋糕作为一个独立的产业分割出来也就是近几年的事儿。来自中国饮料工业协会的数据，1997年我国茶饮料产量不足20万吨，2002年则接近300万吨，年平均递增200%以上。从宏观环境来看：全球天气变热，人们经济收入日益增长，有助于茶饮料产品的销售；微观环境：顾客对茶饮料知名品牌的忠诚度，会给新进入者带来困难；替代品较多，如矿泉水或可乐；燕京要想在国内的“康师傅”与“统一”和国外的“可口可乐”等饮料巨头的竞争中胜出非常不易，由此可见，燕京茶饮料的前景未卜。

④近几年燕京的无形资产也在迅速成长，根据最新的评估结果燕京集团总的无形资产已经达到了152.44亿元。燕京用20年的时间跨越了世界大型啤酒集团100年的发展历程。2005年11月份，燕京啤酒集团公司的啤酒产销量已经突破300万吨，实现了进入世界前十名的目标。

⑤至今，燕京已开发出12°特制、11°精品、冰啤酒、果味啤酒、红啤酒、纯生啤酒等20多个不同档次、不同口味的啤酒品种，经过多年的市场考验，燕京啤酒不仅在北京市场站稳了脚跟，而且逐步进入了国内和国际市场。燕京啤酒北京的市场占有率在90%以上华北市场占有率为45%，全国市场占有率在10%左右。

⑥激烈的市场竞争环境决定了燕京茶饮料的未来还具有很大的不确定性，使得燕京对自身优势的把握成为重中之重但也正是这种不确定性反倒可以得出一个结论，即燕京通过恰当的战略、合理的运作完全有可能在茶饮料市场取得成功。2005年燕京茶饮料销量达到3.7万吨，突破了盈亏平衡点，提前实现了成为区域市场有影响力的产品。目前，燕京茶饮料在北京市场占有率已进入前三名，仅落于康师傅、统一等茶饮料巨头之后。

⑦面对激烈的市场竞争燕京啤酒主要做了以下几方面的工作:(1)积极开拓全国啤酒市场，牢固北京市场;(2)做好产品的开发工作，以满足不同消费层次的需要;(3)借助奥运商机，做好北京2008年奥运会赞助商，搞好产品的宣传工作，更大程度提高企业的知名度;(4)企业创新。主要做到观念创新，管理创新，制度创新;

(5)实行多元化发展，不断培养新的利润增长点;(6)加强人力资源管理，把人才培养放在首要位置。

⑧对于茶饮料市场的激烈竞争，燕京有所感知，但燕京集团在啤酒市场上的成功经验，对燕京茶饮料市场前景提供了足够的信心和参照。多元化经营有助于燕京集团更健康快速地发展。茶饮料与啤酒之间的跨度并不大，可利用原有的许多优势，快速拓展新产品的市场。对燕京来说，这确实是个机会。

(本资料根据北京电大顺义分校李英、许立功撰写的案例“燕京进军茶饮料与SWOT分析”改写)

1、企业经营战略

2、排序为1、5、4、2、3、8、7、6

3、案例分析

（1）燕京为何要进军茶饮市场

（2）对于燕京茶饮料所面临的机会与威胁哪一个更大些（3）结合SWOT分析法分析燕京在茶饮料市场应采用的策略是什么

管理案例分析作业2（5.技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。(√)6.集中化战略是寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化。(×)7.从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。(√)8.风险型决策是组织管理最重要的决策类型。(√)9.德尔菲法是一种定量决策方法。(×)10.个人决策速度快、风险小，因而现代企业应当多采用个人决策体制。(×)

二、单选题(每题3分，共15分)1.以下哪种组织结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织?(B)A.直线职能制结构 B.事业部制结构 C.矩阵型结构 D.网络型结构 2.以下哪种形式的组织变革是渐进的变革，较容易为员工接受?(A)A.适应性变革 B.创新性变革 C.激进性变革 D.革命性变革 3.以下哪一点不是企业采取稳定性发展战略必须的条件?(C)A.市场和行业波动较小 B.决策层避免风险的考量 C.市场竞争激烈 D.发展不能超出企业的承受能力

4.在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所作出的决策就是；(A)。A.确定型决策 B.风险型决策 C.不确定型决策 D.效率决策 5.决策的起点是:(A)。

A.识别问题 B.确定决策目标 C.拟定可行方案 D.分析评价方案

三、多选题(每题3分，共15分)1.组织设计原则主要有:(B CD)。

A.适应市场原则 B.有效性原则 C.分工与协作原则 D.权责利对等原则等 2.以下哪几项是企业战略管理过程的主要工作?(BCD)A.客户关系管理 B.战略分析 C.战略制定 D.战略实施及控制 3.以下哪一类不是定性决策方法?(ACD)A.风险型决策方法 B.德尔菲法 C.确定型决策方法 D.不确定型决策方法

4.迈克尔·波特教授在他的产业竞争结构分析框架基础上，提出了三种可供选择的一般性竞争战略，它们是:(ABD)。A.成本领先战略 B.差异化战略 C.发展战略 D.集中化战略 5.以下属于战略特征的有：(BCD)A.指令性 B.全局性 C.长远性 D.客观性

四、问答题(每题10分，共30分)1.企业组织结构的形式主要有哪几种?各有何特点?

（一）1.直线型组织结构

职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。

2.职能型组织结构 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。

3.直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。

4.分部制组织结构 其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。

5.矩阵制组织形式，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，具有高度的弹性。

2、为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用？

（二）在03年之前，IBM已经成为全球性知名的IT公司，而联想只是在中国小有名气，03年联想并购IBM个人电脑，并可使用IBM商标三年！可以说联想借助IBM这个牌子让欧美国家认识了联想，也使联想走出了中国市场走向世界！这也是很多国内企业走的路程，像吉利收购沃尔沃。其次就是在联想技术还不成熟的时刻，收购了IBM个人PC，可以学习很多这方面技术。通过收购IBM个人PC，联想进入了PC销量的前三甲！

3、简述企业决策过程的主要步骤。

（三）1.识别问题；2.确定决策目标；3.拟定可行方案；4.分析评价方案；5.选择方案；6.实施方案；7.跟踪检查。

五、应用题(20分)请回答教材

2.认真阅读教材

(第一、二个问题30分，第三个问题40分。共计100分

一、答：1.半军事化管理，讲究流程化、专业化和标准化。

2、层级分明的晋升制度，直线式管理方式

3、处罚为主导激励方式。富士康整体的管理以经济人假设为依据，注重控制和惩罚，缺乏对员工社会性需求的关注，缺乏员工个人发展的职业规划和培训，没有把企业的发展与员工的发展结合起来。

二、选择跳槽。富士康的晋升方式和个人的成长空间有限。

三、1、经营层扩张胸怀，引领企业走向高尚

富士康的成功扩张经验被很多人传颂，但是越来越多的事实表明，企业精神离高尚越来越远，这是十分可怕的事情。如果任由这种势头发展下去，那么那些生意上的伙伴也会逐步离去。建议富士康高层能够站在道德的高点来处理与对手的竞争和对员工的管理，比如在处理与对手打官司的事件上，也要体现出大企业的儒雅和胸怀。因为这种儒雅和胸怀，会让富士康的所有相关方感觉到他们是在和一个高尚的企业打交道。否则，他们会感觉到是在和一家吃不起亏的而且是“有理不让人”的强势大老板做生意，心里的忐忑会油然而生，只要条件成熟趁早逃离将是他们的本能反应。我建议，富士康的高层尽快放弃目前的一些做法，扩张胸怀，引领企业走向高尚，对富士康对社会都将是一件幸事。

2、放弃高压管束，实施人性管理

富士康的内部管束能力是十分强大的，也是十分“有效的”。了解富士康的人都知道，富士康厂内就是一个小社会，围墙和保安（严密的门禁）使得厂区基本上和周边的社会割裂。这种割裂可以列举出许多好处（其实不见得，因为人们会有逆反心理），比如便于管理，便于保密，有利于治安等等。据他们说，严格的管理主要是为了防止富士康秘密流失。在我看来，这种做法大有防范扩大化的味道，为了防止个别人的别有用心，而将所有的进出者当成假想敌。坏处是显而易见的，因为这种割裂，为员工的生活和内外部的交流形成一种无名的（心理）障碍。本人在公司初创期数次去富士康讲课，授课对象是一些台湾来的中层干部。每次进出富士康厂门的时候，门禁和检查可谓严格到家，每每我接受检查的时候，接待我的人就会感到尴尬无比，而且一个劲向我道歉。面对这种严苛的管理，即便我可以坦然面对，可是富士康方面接待者（管理者）的内心是十分难过的，甚至感到没有丁点的尊严。一个没有尊严感的员工团队是不可能有归属感的。我建议，放弃高压管束，实施人性管理（人性管理与保守企业秘密并不矛盾），培养一个有尊严有理想的员工团队；促进企业和外部的交流与理解。

第二篇：电大管理案例分析2011复习小抄

《管理案例分析复习提纲》...................................................................................................................1

一、考试题型：.....................................................................................................................................1

二、重点复习范围：（课本、复习指导册、中央电大IP课件）.............................................................1

1、中日合资洁丽日用化工公司（课本P45）.....................................................................................12、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、14、谁来承担损失（复习指导P27：大学生田野买书的案例）............................................................2 艾琳化妆品公司（复习指导P25）...............................................................................................2 机床操作工的工作岗位职责（复习指导P10：组织岗位设计中工作分析的案例）.........................2 大明服装公司的激励...................................................................................................................2 贾厂长的领导行为（复习指导P8，但参考此处！）.....................................................................3 王震业现象（课本P122）............................................................................................................3 齐山市帐篷厂的选举**............................................................................................................4 摩托罗拉的员工培训（复习指导P17）........................................................................................6 爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中央电大IP课件）.........................................................6 重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导P37）............................................................7 飞龙集团的失误.......................................................................................................................7 谁是派往海外子公司的最佳人选（复习指导P41）...................................................................9 浪涛公司（课本P124）............................................................................................................9

15、“铱星”的陨落（复习指导P22）..............................................................................................10

16、美国明尼苏达矿业制造公司（课本P291：创新先锋3M）.......................................................1017、18、19、20、21、22、23、24、25、销售部经理人选......................................................................................................................10 波音公司的新计算机系统........................................................................................................12 前景内燃机公司的激励问题（复习指导P19）.........................................................................13 肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀（课本P68）.........................................................................13 销售计划是如何制定的（课本P79）（红字斜体是可以展开时的参考内容）......................13 汉诺公司的成功之道（课本P79）...........................................................................................13 忙碌的生产部长（课本P63）..................................................................................................14 乔森家具的五年目标（课本P82）...........................................................................................14 年轻人辞职引发**的案例（复习指导P21）.........................................................................15 中央电大IP课件网址:..........................................................................................................................15

《管理案例分析复习提纲》

终结性考核：50% 过程性考核：50% 考试形式:开卷

考试时间:90分钟

备注：

1、考试知识点不限于《管理学》，而是针对工商管理专业所学的专业知识。

2、案例分析是仁者见仁、智者见智，没有标准答案（复制一样的答案会扣分）。如果没有指定用什么理论来分析的话，你可以任意选用一种理论来分析。只要自圆其说就行，不要前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。

3、一定注意理论要结合实际，学以致用。

一、考试题型：

1、案例选择题：分值不定（每题3或4分），共40分，选项不定（案例2～3个）。

2、案例分析题：每题20分，共60分，案例2～3个。

二、重点复习范围：（课本、复习指导册、中央电大IP课件）

1、中日合资洁丽日用化工公司（课本P45）

分析：

（1）有三种可能方案： 方案1：品牌重新定位。

方法2：收购散户小股东的股份，使洁丽公司控超过50%，然后找一流的厂商技术合作，或代理一流产品。方法3：寻找机会脱售持股。（2）方案的分析： 方案一：

利：可利用原有的销售渠道、服务人员以及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值较难衡量的较高的附加值，重新定位锁住目标市场。

弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的销售渠道与服务人员。

Ⅱ．除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场。Ⅲ．控股权扩大，经营方式较有弹性。弊：Ⅰ．投资金额较大。

Ⅱ．日方态度不易掌握。

方案三：

利：避免激烈竞争，可将资金转作他用。

弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。（3）建议：

采用方案二，接受小股东的退股请求。本题的关键点是：

1、想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域，即仅靠创造新产品，而放弃原有产品来改善公司目前的状况，都可能使企业受到更大的损伤。

2、产品的创新或多角度经营，也有可能为公司创造更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否准确。

2、谁来承担损失（复习指导P27：大学生田野买书的案例）

3、艾琳化妆品公司（复习指导P25）

4、机床操作工的工作岗位职责（复习指导P10：组织岗位设计中工作分析的案例）

5、大明服装公司的激励

案例： 大明服装厂厂长的领导行为

大明服装厂因市场疲软，经济效益有所下降，厂长赵茹面对这一困境，认真分析各种原因，积极寻找出路。在分析中她发现从去年3月份开始发给每人每月250元平均奖，并没有提高职工的劳动生产效率。她便决定取消这笔奖金，以减少生产成本。可是消息刚一传出，广大职工便怨声载道，生产效率也明显下降。赵厂长得知这一情况后，一边撤消了这一决定，一边派人贴出招贤榜，分级奖赏各种给厂提出良方贤策的人。这一下使全厂职工活跃起来，生产效率大增，销售量也大增，从而使全厂经济效益全面回升，使企业走出了困境。问题：

1.平均奖与献计奖有什么不同? 2.用权变理论来分析赵茹的领导行为。

1.平均奖与献计奖的区别在于前者是保健因素，后者是激励因素。根据赫茨伯格的“双因素论”来分析，该厂从去年3月份起每人每月250元的平均奖已成为职工的保健因素，尽管职工的劳动生产率并未因之而提高，但一旦被取消就会导致职工的不满意，严重影响广大职工的积极性。而献计奖是在职工没有不满意的基础上，按照职工们共同的需要即把企业搞好来进行奖励，就会使他们感到满意，从而产生出更大的积极性。

2.服装厂厂长赵茹的故事，说明她是依据组织内外环境的变化，来寻找解决问题的有效途径。这样一位成功领导人，首先根据市场变化来寻找问题的根源，这是从企业外部环境特征着手。然后根据职工的情绪状态，便决定撤销原决定，增设献计奖，这是考虑了企业内部环境的特点，按照豪斯的途径—目标理论，她的领导方式是一种职工参与性方式。碰到重大问题时领导人在一起也难以对付的情况下，常常发动职工群众献计献策，团结奋斗，共渡难关，夺取胜利。

6、贾厂长的领导行为（复习指导P8，但参考此处！）

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：

1、贾厂长在制定新的规章制度时，刚开始由于没有很好地调查研究，不了解象小郭那样的工人为了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（A）

A 经济人假设理论

B 社会人假设理论

C 自我实现人假设理论

D 复杂人假设理论

2、如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定

B．恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定

C．执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信

D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍

3、请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（B）

A．压榨和权威式 B．开明和权威式 C．协商式 D．集体参与式

4、利克特的领导行为理论被称为（C）

A．连续流理论 B．管理方格图 C．管理系统理论 D．四分图理论

5、案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（B）

A．原型启发 B．心理定式

C．功能固着 D．发散思维

问题：

1、贾厂长为何会作出案例中的决定？运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式？

答：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。

2、如果你是贾厂长，你该怎么办？

答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

7、王震业现象（课本P122）

1、王出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为（C）

A．事业部制 B．职能制 C．直线职能制 D．矩阵制

2、王厂长上任后，该厂是按(C)划分部门的。

A．产品 B．工艺流程 C．职能 D．行业

3、通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为(A)。

A.5层，3～9人 B．4层，6～8人 C．3层，5～9人 D．6层，4～8人

4、王厂长工作上不搞遥控，反对事必躬亲，意味着王厂长(B)。

A．工作不负责任，随便授权

B．具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中精力制定战略决策

C．在其位不谋其政 D．表面上分权，随便授权

5、王厂长实现分权的途径是（C）。

A．制度分权 B．在工作中授权 C．A+B D．以上都不对

6、王厂长让两位车间主任免职，说明了(C)。

A．王厂长独断专行

B．王厂长在选配人员时注意因事设职与因人设职相结合 C．王厂长在选配人员时，注意因材施用

D．这两个人被免职的原因是王厂长对他们的印象不好 5．新港船厂的成功首先是以为(A)。

A.管理制度的现代化

B．人员文化素质高

C．王厂长管理水平高

D．新港船厂技术先进

6、思考王厂长的领导作风

按照管理方格图理论，王厂长的领导作风应是9·9型的，即团队式的管理风格。（参考教材P157-158）

8、齐山市帐篷厂的选举**

案例： 齐山市帐篷厂的选举**

企业概况

齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续４年利润超百万元。从初创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力——厂长身体长期不佳，基本上不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。90年代初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。在目前国有企业普遍不景气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集资金500万，准备引进新的生产设备。与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳，不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。

选举**

1998年，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。而这时齐山市帐篷厂的主管单位齐山市轻工总公司为响应上级发扬职工民主的号召，决定进行民选厂长试点。经研究，帐篷厂的基础较好，王厂长又在企业界影响较大，因此决定在帐篷厂试点。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导又于3月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。

3月14日，总公司领导信心十足，邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访，以扩大影响。进行完竟选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。对这次选举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：250名职工参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次投票暂停。事后了解得知，青年职工几乎全是弃权或乱投。

职工的看法

是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？总公司领导高度重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。

王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。车间的工作基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；一些女工则干脆拿出了毛线织毛衣；工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去职工宿舍打牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。

青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟才离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，一碰到员工有错误的地方就大发脾气。他一天到晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道工厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响。然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬

畏，所以员工的意见很难通过中层干部到达王厂长的桌面上。另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，因而从各方面都相当支持王厂长。而且厂长在企业界由基层干到高层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度。计划组织都严格而合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠工。而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步定下将其平调到总公司担任行政职务。

事情一波三折

消息很快就在公司中传开了，许多总公司的二级企业领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门。他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少。他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前各国营企业不太景气的环境下是难能可贵的。他们认为王展志继续担任厂长比较合适。

下午，劳务公司经理、服装公司的退居二线的经理等人也来了，这下事情更加复杂了。他们说他们几个二级企业的厂长经理通了一下气，对此事极感震惊。有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长刺，不好好管他们，企业什么事情都不能够搞得好。还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，那还有谁敢当厂长？不如早撂担子算了。服装公司经理说：“我与王厂长相处多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方，雷厉风行，帐篷厂就是靠着他方能够保持严格的秩序和获得良好的收益。如果离开了他，谁也难料帐篷厂会变成什么样子。

总公司的几位负责人急忙碰了一下头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天，王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点。而职工代表在肯定王厂长的优点的同时，也尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话。总公司连夜研究对策。

选择题

1.根据案例提供的情况,王厂长的领导作风属于（A）

A.压榨式集权领导

B.仁慈的集权领导

C.协商的民主领导

D.参与的民主领导

2.发生这种事件的主要原因在于（D）

A.没有充分注意非正式组织的破坏作用

B.中国的国有企业职工被惯坏了

C..职工的要求太高,没有看清以后的后果

D.组织内的沟通不充分

3.发生这种事件说明（C）

A.国有企业的厂长不应该由该企业的职工选举产生.B.所谓民主选举根本没有必要

C.企业上级部门在没有充分了解情况下,就采用选举方法是错误的D.对于经过民主选举的方法产生厂长的方法要慎重使用.4.如果你是王厂长的上级领导你应该怎样做（C）

A.与案例中的做法相同,让他到机关做行政工作

B.召开全体职工大会,对青年职工的作法进行批评,并采取断然措施任命王厂长继续做厂长

C.重新任命王为厂长,给他一年时间改进工作作风.一年后在青年职工内进行信任投票.D.让青年职工推选一名代表与王厂长竞争.如果新任厂长不能完成利润任务,则下岗自谋出路.5.如果你是王展志,并继续担任厂长，你应当采取什么样的行动？（A，D）

A.建立青年职工委员会,负责收集和解决青年职工的生活和工作问题

B.放松工作的严格要求,以博得青年职工的好感

C.要经常利用业余时间,采用娱乐形式和青年职工进行交往.D.选拔青年职工做纪律和制度实施的负责人

案例分析内容与要求

启发思考要点：（1）管理者与领导者的联系与区别；（2）企业领导者如何发挥领导职权；（3）领

导者应付危机的能力

本案例的分析路径：（1）管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人。但领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式的组织中产生。（2）领导者发挥领导职权很重要的一点是个人的魅力，影响下属接受你的指挥。（3）领导者在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。

9、摩托罗拉的员工培训（复习指导P17）

10、爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中央电大IP课件）

案例： 爱华公司里的员工沟通问题

小花不再和李明说话了。自从小花第一天到爱华公司上班，她就注意到了李明，李明总是表现得冷漠疏远。开始，她认为李明是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，小花决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。小花一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。李明不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是李明的意见被认为在高层有很大的影响力。小花的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若李明好好推荐的话，她能得到这个职位。

但马德最后得到了提升去了陕西，小花十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和李明曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都 受不了马德的狂妄自大。小花觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测—李明对决策的作出施加了重大影响—之后，她决定把她同李明的接触降低到最低限度。

办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，李明也很快就放弃了试图同小花修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”

小花开始不承认，她否认她同李明之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“李明似乎更喜欢和马德打交道。”李明惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。威恩告诉小花：“部分是由于李明的功劳，马德被安全地踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道李明说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”

小花感到十分尴尬，她抬头向李明看去，李明耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”？在喝咖啡的时候，小花向李明诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向李明道歉。李明向小花解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。

第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：小花和李明在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：

1、小花和李明之间产生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人

C．由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾

D．李明把马德给安全地踢走了

2、爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得？（D）

A．小花

B．李明

C．威恩

D．马德

3、公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法？（A）

A．转移目标的策略 B．委任态度开明的管理者

C．鼓励竞争 D．重新编组

4、根据案例，下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系？（B）

A．平等的原则 B．竞争的原则

C．互利的原则 D．相容的原则

5、爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容？（ABC）

A．团队的凝聚力 B．团队合作的意识

C．团队高昂的士气 D．个人英雄主义 用群体冲突理论来分析：

（1）小花和李明产生矛盾的原因是缺乏有效信息的沟通，以及小花个性上的因素。

（2）威恩通过采取行政手段创造沟通环境、提供准确的信息的方法，消除下级人员的矛盾冲突。

（3）从个人和领导两个角度来分析如何改善人际关系。

1．小花和李明之间产生矛盾的原因是什么? 小花和李明之间的沟通就不是很好，小花一方虽然主动，但沟通目的不是非常明确；李明一方则明显地表现出沟通技巧的不足；因信息沟通障碍而产生矛盾，最终双方由职权之争引发冲突。

2．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行? 威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，在促进沟通的过程以他们共同的冲突者马德为切入点，并促进小花和李明之间沟通信息，协调认知。

3．本案例对如何处理人际关系有何启发? 改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让小花和李明和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

同时，也可以认识到：明确的沟通目标和恰当的沟通技巧是改善人际沟通所必不可少的前提条件和手段。

11、重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导P37）

12、飞龙集团的失误

案例12 飞龙集团在人才队伍建设上的失误

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万 元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙 ”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热 点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采 访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。⑴没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略 性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的 公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才 竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的

快速发展 的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现 由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。⑵人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。⑶单一的人才结构。由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。⑷人才选拔不畅。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。造成这一现 象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。

问题：

1、请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？

答：如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，实 际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至绝境呢从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人格化的企业 行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风格等。在企业的发 展过程中，都会导致人才结构不合理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁殖等现象。

（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企业 所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高企业所需 要的人力成本，造成严重损失。

（3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。

飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。为了解决这 一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。（1）企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的 人才选拔标准、原则。（2）按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。（3）作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘 技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。

2、通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要性。

答：在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需 要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：

（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。人的使用价值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。

（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。（3）培养全面发展的人。

实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：

（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。

（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。

（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

13、谁是派往海外子公司的最佳人选（复习指导P41）

14、浪涛公司（课本P124）

【问题】

1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（B）

A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制

2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（B）

A.直线制 B.事业部制 C.职能制 D.矩阵制 3.事业部制的特点为（D）

A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心D.以上三者都是

4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（C）

A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整

B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控

C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机 5.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（A）

A.产品部门化 B.地区部门化 C.顾客部门化 C.业务部门化 6.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（B）

A.没有考虑矩阵结构等组织结构

B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C.根本就不应该设立独立的分公司

D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通

7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（A）A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权 8.你认为本案例最能说明的管理原则是（C）

A.管理幅度原则 B.指挥链原则

C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则

9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（B）

A.程序性决策 B.非程序性决策 C.战术决策 D.业务决策

10.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。

（1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。

（2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。

（3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。

当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式

15、“铱星”的陨落（复习指导P22）

16、美国明尼苏达矿业制造公司（课本P291：创新先锋3M）

答案：

1、C

2、A3、D 4现代高科技越来越成为经济发展的首要因素。技术已经成为了未来企业竞争的制高点。在企业技术创新管理中，应该给予创新关键人员足够的自主权，让他们能够相对独立的开展创新工作，营造良好的创新环境和企业文化，建立制度加以保障和鼓励，并重视对员工的物质和精神激励，同时允许员工在创新过程中错误和失败。

17、销售部经理人选

案例 销售部经理人选

S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50％以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。

S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在，急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：为公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不致于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！

邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言道：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永

不畏缩，也能立刻适应新情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管于部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象呢了？”

产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多竟受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选？可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就觉得心绪难平。

邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表胡波先生，把我们说服了。而结果也证明，合作对大家都有利。”如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。

邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以突进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进，大大改变了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及到社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？

正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可把握时机，击败M公司呀！”

邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失。此事必须三思而后行„„ 问题：

1、如果你处于邵刚的位置，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。

答： 关键是要在分析外部环境与内部条件的基础上，进行管理人员的选聘与培养。具体措施：

（1）考虑因事设职与因人设职相结合。销售经理这个职位需要有较强的实际市场调研能力、分析能力和与较强的人际交往能力。

（2）在根据组织的整体利益和目标的实现进行满意的人选决策选人财时重视“用于之长”的原则，于胡、张、王各有利弊。考虑到该职位人选确定的紧迫性，无论选择胡波、张庆或于波、王颖，都应尽快选出合理人选。

（3）考虑到人员选定的紧迫性，在听取各方面意见后，应果断作击决断。鉴于该案例反映的问题，今后应根据需要与实际情况，采取有效培训方式对后备人员进行培训。

（4）没有十全十美的人，高层管理者应根据组织的整体利益和目标的实现进行最合理的人员决策。

2、为了避免今后再出现这种波动局面，邵刚应在主管人员的配备上做哪些工作？

人员选定后，公司应建立有效控制、做好管理人同的培训、考核和储备、搞好激励工作，做好各职能部门的有效协调与沟通。

18、波音公司的新计算机系统

案例

波音公司的新计算机系统

1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。

波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。

培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。

由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。

但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。问题：

1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？

答：员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训。

2、如何确定具体的培训目标？

答：培训目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，？只有这样培训才能做好、有效。

3、你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较合适？为什么？

答：二者结合。以自主为主，结合外部咨询机构。（自己展开）

4、无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。

答：培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；选择合适的培训方法；培训设施。（需要略展开）

19、前景内燃机公司的激励问题（复习指导P19）

20、肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀（课本P68）

1、宏观市场环境（人口环境，含人口总量、人口地理分布等）、经济环境和自然环境等环境分析。比如通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点，并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基成功的环境分析功劳。

2、市场调查和市场预测在环境研究中的地位和作用主要是在环境研究中处于先导作用，地位十分重要。

市场调查和市场预测的作用主要综合体现为以下几个方面：（1）市场调查和市场预测为制定科学的计划和政策提供依据。具体来说，一方面，国民经济和社会发展计划和规划必须依据统计资料，即必须根据我国过去和现在的各种国民经济和社会发展的统计指标，结合实际来制定计划和规划，否则就会脱离实际，缺少科学性和可行性。市场调查资料就是其中重要的资料，可以最集中地反映商品生产的数量、结构和商品的供求关系等。另一方面，国民经济和社会发展计划和规划必须依据经济预测结果，即根据对未来一定时期经济情况的预计和估计，来制定各项计划与规划，否则也会脱离实际，缺少科学性和可行性。

（2）市场调查和市场预测是管理决策和提高经济效益的必要条件。经济调查和预测的主要内容之一就是对市场做出科学的调查和预测，为此才能使科学的决策有根据，有基础，使决策取得预期的效果。同时，市场调查和预测在提高经济效益方面起着重要作用，即根据市场调查和预测结果所进行的商品营销活动，大大减少了盲目性，增强了自觉性，必然给商品营销部门或企业带来较高的经济效益，也促进了商品流通，满足了消费者的需求。

（3）市场调查和市场预测对社会生产的合理化起到了促进作用。市场调查和预测不但是决定各生产部门生产总量的重要依据，而且是搞好各生产部门间生产联系的重要依据。

（4）市场调查和市场预测对促进和满足消费需求的显著作用。通过市场调查和市场预测，可以全面系统地了解需求状况，包括需求数量、需求结构和需求发展变化的规律等，向生产部门或生产企业提供可靠的信息，才能使消费者各种需求得到满足，使生产和消费结合的更为紧密

21、销售计划是如何制定的（课本P79）（红字斜体是可以展开时的参考内容）

1、选C

2、首先，按照计划工作的程序（见P74）来科学的制定计划，即估量机会→确定目标→拟定前提条件→拟定可供选择的方案→评估可供选择的方案→选择方案→拟定派生计划→编制预算等程序。

其次，要掌握先进的计划工作的方法（见P77），如滚动计划法、甘特图法、网络计划技术和投入产出法等。

22、汉诺公司的成功之道（课本P79）根据案例所提供的材料，回答下列问题：

1、上述汉诺公司采用的控制方法主要是什么，体现在哪几个方面？

答：公司对各工厂的控制主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面，而这三个方面都属于财务控制方式。

2、“公司执行部每月召开一次工厂经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和降低成本的经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源”，这属于什么控制方法，进行简要分析。

答：属于内部审计。这是一种由组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务活动所做的定期和独立的评估。也就是说，内部审计工作不仅兼有外部审计的内容和目的，而且还需要对组织发展的政策、资源的利用效率、组织工作程序与计划的遵循程度进行评估，并提出改进建议。所以这是一种内部审计。

3、汉诺公司通过切实有效的财务控制，使公司的销售收入和利润呈现稳定增长的态势。公司总部也从烦琐的日常管理中解脱出来，主要从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作，这从另一个角度来看，也反映了控制的什么原理？对你的选择给予恰当的解释。

A ．反映计划要求的原理 B ．控制关键点原理

C ．控制趋势原理 D ．控制的例外原理

答：B。因为控制不可能面面俱到，事无巨细同等对待，因此，在控制过程中，领导者必须选择特别关注的地方，以确保整个工作按计划按要求执行。那些需要管理者特别关注的地方就是关键点，而战略决策、公共关系、内部资源协调、重大项目投资等工作都是公司最主要的事务。4 ．通过对本案例的学习，你是如何理解控制与管理的关系的？

答：从案例中可以看出，控制对于该公司的重大意义。控制是组织的一项重大管理活动；没有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制职能是管理活动的基本职能之一。

23、忙碌的生产部长（课本P63）

1.王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？（B）

A.高层和中层的 B.中层和基层的 C.高层和基层的 D.都是中层的

2.关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这依据的是什么原则？（C）

A.装配车间主任，监督职责明确原则 C.生产部长，责任的不可下授原则

B.装配车间的工人们，执行职责明确原则 D.依据责权对等原则，没人该对此负责

3.王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质：（）

A．计划 B．领导 C.组织 D.非管理 E．组织 F．控制

4.依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利情况怎样（不嬴不亏）？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样（盈利400万）？

5.劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能？（B）A.人际技能 B.技术技能 C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能 6.产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求？（D）

A.它们都是技术方面的问题，与管理工作无关

B.它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作

C.它们是纯粹技术领域内的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面

D.技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作，要求同时具备概念技能和技术技能，甚至有时还需要人际技能

7.打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是（B）。

A.概念技能和技术技能 B.人际技能和技术技能 C.技术技能 D.人际技能和概念技能

24、乔森家具的五年目标（课本P82）

问题1：你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？ 答案：当然不合理：

1、作为战略研究探讨会，应该把困难和问题作为课题来探讨和研究，而不是严厉得到批评；

2、“会上首先”作出发展目标，违背了会议的功能——研究探讨；

3、卧室和会客室家具经营近10年了销售量只不过是翻两倍，而面临严重困难的要求100%，非困难五年只需增长的20%，颠倒了。

4、既然要增加销售额，并且要求不低的话，最多只能减少单位成本，而不可能“又让马儿跑，又让马儿不吃草”，“总生产费用”只能控制提高率不超过多少%。

5、生产线尚未建成，就定具体年目标，有点让人摸不着头脑。问题：2.乔森家具公司的市场经营情况怎么样？

答：企业有多个产品 但是不同产品在市场中所占的市场份额不同 可以用BCG分析 问题：3.乔森家具公司内部存在哪些问题？

答：内在问题存在战略目标不统一，管理层缺乏凝聚力，产品市场份额差异过大，销售团队思想代谢，生产技术有待于提高，人力无法完全满足企业需要，企业缺乏新产品。4你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧？

答:约翰先生提出的目标过于主观，缺乏宏观及微观环境的分析，不能满足S.M.A.R.T.的标准。„两人的分歧最主要的原因是在于，一个是老板一个是职业经理人，约翰先生已经想转卖公司，对自己的公司已经没有了感情，不了解企业实际的情况，而托马斯先生是一位职业经理人，最根本的任务是“股东利益最大化”，而不是满足一个人的要求。

这种矛盾直接引发企业执行力下降，甚至失去核心竞争力。5.你能为解决这一问题提出建议吗？

答:多多与员工沟通，了解实际情况，进行内外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企业文化，提高团队的凝聚力及士气，从新共同制定战略，企业必须保持目标一致性，从而保证较高的工作效能。

25、年轻人辞职引发**的案例（复习指导P21）

中央电大IP课件网址：

期末复习指导

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/14/index.html 第一章 管理概论

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/04/index.html 第二章 计划

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_10_22/glal/05/index.html 第四章 战略管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/06/index.html 第五章 组织设计

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/07/index.html 第六章 人力资源管理

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/08/index.html 第七章 领导行为

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_02/guanlial/09/index.html 第九章沟通

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/11/index.html 第十章 群体行为

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/12/index.html 第十三章 管理创新

http://media.openedu.com.cn/media_file/rm/ip3/xibu/caijing/2010_11_04/guanlial/13/index.html

第三篇：电大~国际企业管理-本科-小抄复习整理版-期末复习考试题及答案

《国际企业管理》期末复习考试题及答案

名词解释

本国化：是指通过缩小外国企业在本国某一行业或某一企业中的所有权比例、限制进口组装生产、提高国有化程度、在外企中安排高级管理人员、增加决策影响力、提高本国雇员的比例等措施，对外企的管理效率和经营收益产生重大影响。

本国中心型组织控制模式：所谓“本国中心型”组织控制体制是母公司对海外子公司的管理采取集权式的计划与控制。能充分发挥出母公司总部的中心调整功能，较优化地使用资源。但子公司的自主性、积极性、创造性差。

本国中心战略：是指国际企业将战略重心放在国内业务上，国际经营业务处于较次要的地位。

并购：企业兼并与收购的总称，前者是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者是指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。

不强调性规避：是指一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图以保障职业安全，制订更正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。层级结构：是在母国实行的不很独立的、更集中安排的管理体制。在层级结构中，属于核心科研是高度集中的，而从设计思想到销售周期以后各阶段的职责可能在世界范围内分配给附属的研究、开发或生产单位。

差别定价策略：是指国际企业根据不同市场的需求状况以及产品的需求弹性，在不同市场上实行不同的价格。通常有顾客差别定价，时间、地点及数量差别定价，付款方式差别定价以及交易差别定价等形式。

产品：是一个多维度的概念，有狭义与广义之分。产品的狭义定义是指物质的实物生产成果，指一种具有特定的物质形状和用途的物体。广义的产品定义是指：物质产品+服务=利益，也就是说产品是一种能满足买主某种需求（欲望）和利益的物质实体和非物质形态的服务。产品的整体概念分为三个层次：核心产品；形体产品；延伸产品。

产品生命周期是：指一个新产品研制成功后，从进入市场到退出市场的整个时间过程，一般经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

产品线：是指一组具有相同的使用功能，但其型号规格由不同的产品项目集合而成的产品。

产品项目：是指一个产品线的内在规格、标准、价格、式样及其他属性，也可称之为品种。

产品组合：是指一个企业生产或经营的全部产品线、产品项目的组合方式。产品组合可以从广度、深度、关联性三个方面进行分析。产品组合的广度又称产品组合的宽度，指企业生产经营的产品线的数目。产品组合的深度指公司生产经营的每条产品线中产品项目的数量。

产品组合策略：是指企业根据国际市场情况，从企业实际出发，对产品组合在国际市场上的广度、深度和关联性实行有机结合的方式。

产品组合的关联性：指各条产品线之间最终用途、生产条件和销售渠道等相互关联的程度。

促销：即促进销售，是指企业为诱导国外购买者购买其产品或劳务，将有关企业及产品的信息通过各种方式传递给国外购买者，并促进其了解、信赖直到购买本企业产品所进行的说服沟通活动和努力。促销的方式一般可分为人员推销和非人员推销两大类。在非人员推销中，又分为广告、营业推广、公共关系三种形式。它们统称为大众推销。

大陆法系：有专门调节活动的法典，进行案例判决时，以法律条文而不是过去的判决理由为依据。强调成文法的作用，因此又称成文法。

“大企业病”：由于企业规模的扩大和管理层次的增加，协调成本的上升使得一些企业出现了官僚式的低效率，致使决策缓慢，难以对瞬息万变的市场作出敏锐的反应。

“多元中心型”管理体制：指母公司对子公司的管理采用“分权式的计划与控制”。

独家使用权：是指在许可证合同中规定的许可方允许受权人在合同有效期限内，在规定的地域范围内，对所许可的技术享有独占使用权。许可方不得在所规定的期限内在该地区使用该项技术制造和销售产品，更不得把该技术转让给第三方。独家专营分销渠道：是指在特定市场上的一宗时间内只选择一家中间商，给予其对本企业产品的独家经销或独家代理权。

对外直接投资：（Foreign Direct Investment,简称FDI），是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心，以获取利润为主要目的的投资。其最大特点是投资者对所投资的企业拥有经营控制权，即投资者在所投资的国外企业中拥有控股权，能够行使表决权，并在经营管理中享有发言权。

分包：（Sub-letting）是指一家企业将一具体的生产任务或将企业某一经营部门承包给另一家公司。

工作丰富化：是指给工人以更大的自主权和责任感。

工作审议会：是指由工人代表或由工人和管理者共同组成的团体，通过这个团体将企业内的劳资关系制度化。

广泛性分销渠道：是指生产企业使用尽可能多的中间商销售其产品，使渠道尽可能加宽。

广告：是由企业支付一定的费用，通过特定的媒体传播产品或劳务的有关信息，引起消费者的注意和兴趣，从而达到扩大市场、促进交易目的的大众传播手段。

国际避税：是指国际企业利用税法规定的差别，采用选择合适的经营地点和经营方式等种种合法手段，来减少或消除其纳税义务的一种行为。

国际分销渠道：指的是产品从一国生产企业到达国外最终购买者（消费者和最终用户）所经过和各种环节和途径，它实质上是执行把产品及其所有权从生产者转移到最终购买者的所有活动（功能）的一套组织机构。

国际化经营：是指企业从全球战略出发，在国外设立经营机构，利用国内外资源，在一个或若干个经济领域进行经营活动。

国际经济一体化：是指世界各国在社会生产的各个领域内都实现了国际化。也就是说，各种生产要素在世界范围内流动，实现了国际分工与合作。

国际企业：是指在两个或两个以上国家或地区设立生产或销售机构，并从事跨国生产与经营活动的企业。

国际企业文化：是指受民族文化、社区文化等文化系统及政治、经济、法律、教育、自然地理等诸种因素影响，在国际企业经营过程中呈现出的员工群体的心理水平状态与管理行为习惯的总和。

国际事业部结构：是设立与其他职能部门，产品/地区部门并行的国际事业部，通常由一名副总裁兼任主管，代表总部管理、协调国外业务。

国际逃税：是指国际企业利用有关国家的疏漏，运用欺诈、隐瞒等非法手段减轻或逃避有关国家纳税义务的行径。

国际营销组合：是企业可以控制的各种营手段的综合。一个企业在选定目标国市场，并完成市场定位后，就要针对目标国市场的需求和不同环境的影响把自己可以控制的各种因素相互配合起来，进行最佳的组合，使其综合地发挥作用。也就是在特定的时间，向特定的目标市场，以特定的价格、渠道和促销手段，销售特定产品的各种营销因素综合运用的总称。

国际战略联盟：是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与自己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗，是更高形式的、更为激烈竞争的开始。

国际资本移动的一般模型：又称国际投资利益分配模型，由美国经济学家麦克杜格尔（Macdougail）于1960年建立，用以分析国际资本移动可能给东道国带来的利益。其后，又由肯普等人将该模型发展成分析借贷资本国际运动中双方当事国利益分配的一般工具。

合同性安排：又称非股权安排，是国际企业通过签订合同或协议，从事工程承包、管理及技术咨询等经营活动。主要有制造合同、工程项目合同、交钥匙工程合同；管理合同；国际分包合同、劳务输出合同。

核心产品：是指购买者购买某种产品所追求的利益、产品的使用价值以及购买者真正购买的东西，是消费者需求的中心内容。

回馈转让权：是指许可方要求受权人在使用过程中把转让技术的改进和发展情况反馈给许可方的权利。

货币互换：是指各自在对方所在国设有子公司的两家国际企业，相互签定两个货币互换合同，远期和即期互换合同。经过即期互换，两家母公司各自获得双方所在国（即自己子公司所在国）的货币，然后再将这笔货币作为公司内部贷款贷给自己的子公司，期限以所订的远期互换合同为准。

基础性人力资本：国民的知识、技能和体力是社会和个人创造物质财富的基础，称之为基础性人力资本

技术环境：主要是指一个国家或地区当前的技术状态、新技术的成就及技术发展动向等，也包括国际上有联系的技术发展动态。技术输出：企业将自己拥有的某项技术转让给其他企业、机构叫作技术输出。

技术许可证：技术转移是指拥有技术的一方通过某种方式把一项技术让渡给另一方的活动。国际技术转移，由于所转移的具体项目的性质、水平、渠道不同和采取不同的实施方式，转移的具体方式很多，但可以分为两大类：一类是单纯的技术转让，这就是通常所说的技术许可证。

技术转移：是指拥有技术的一方通过某种方式把一项技术让渡给另一方的活动。技术转移就一个从事国际经营活动的企业来说，就是从企业外部引进技术和从企业内部向外转让技术两个方面。

价格调整策略：价格制定后，企业须不断根据客观环境的变化，对价格加以调整。尤其需要考虑的是消费者对价格变化可能做出的反应，这种反应可用需求价格弹性来测度。

“价值链”理论：根据“价值链”理论，现代企业的价值创造过程是由一系列相关的增值活动组成的，各个环节的经营管理活动之间相互影响，并共同决定整条价值链的收益。

间接分销渠道：是指生产企业通过流通领域的中间环节，把商品销售给消费者或最终用户的销售行为。

间接投资：又称证券投资，是指通过在国际证券市场上购买各种有价证券来进行的对外间接投资活动。

交叉使用权：交易双方有权以各自拥有的技术（专利或专有技术）进行互惠交换。即以技术换技术。双方的权利可以是独占的也可以是非独占的。

交易风险：是指企业在以外币进行的各种交易过程中，由于汇率变动使折算为本币的数额增加或减少的风险。

交易性人力资本：国民的道德素质、信誉和社会关系可以节约社会和个人的交易费用，称之为交易性人力资本

交钥匙工程：是一种特殊的承包，它由承包方提供包括技术、设备、厂房在内的全部的设计、安装、调试，甚至包括产品打入市场的一揽子转让。

经济风险：是指未预见到的汇率变动对以本国货币衡量或表示的海外企业未来税后现金流的现值的直接影响，以及由此而产生的对整个国际企业的盈利能力及其价值（或股东们的财富）的潜在影响。

经济环境：主要是指一个国家或地区的社会经济制度、经济发展水平、产业结构、劳动力结构、消费水平、消费结构及国际经济发展动态等。

经济全球化：是指各国在生产、分配、流通、消费各个领域紧密联系，在资源开发、配置及各种生产要素的流动、应用方面实现国际分工和协作，使全球经济突破地理限制，成为一个相互依赖、密不可分的国际经济体系。

净额结算：是国际企业内部各子公司之间或总公司之间的往来项目，把各自的应收应付款相抵，用其净差额来实行结算的一种方法。

跨文化沟通：是在这样一种情况下发生的，即信息的发出者是一种文化的成员而接受者是另一种文化的成员，在沟通过程中，信息的发出者和接受者，编码和解码都受到文化的影响和制约。

绿地投资：独资企业，其所有权全部属于投资者，投资者提供全部资金，独立经营，获取全部利润。

母女结构：即海外自主子公司结构，在这种组织结构中，国内母公司与海外子公司之间只存在着松散的关系，且主要表现为母公司总经理同子公司总经理之间的个人联系，子公司总经理向母公司总经理负责，母公司的组织结构同以前的国内企业组织结构并无多大区别，没有设立专门负责跨国经营活动的机构。同时，海外子公司拥有很大的自主权，基本上是独立活动，只是定期向母公司汇缴股利。

内部化优势：是指拥有所有权优势的企业通过扩大自己的组织和经营活动，将这些优势的利用内部化的能力。包括所有权资产使用内部化的能力、市场信息内部共享、创造内部市场、消除贸易障碍和避免转移所有权优势的成本等。

排他使用权：是指许可方允许受权人在规定的地域范围内、在一定的条件下享有使用某项技术制造和销售产品的权利。同时，许可方自己保留在上述地域对该项技术的使用权，但许诺不得再将这一技术转让给第三者。

平行结构：是一种自给自足的分权式的管理体制。在平行结构中，技术研究开发活动涉及到不同国家的不同单位，每个单位都有能力执行从构思到销售的整个程序。

普通使用权：是指许可方在合同规定的时间和地域范围内可以向多家买主转让技术，同时，许可方自己也保留对该项技术的使用权和产品的销售权。

企业经营国际化：是指企业从国内经营走向跨国经营的过程。区位优势：是指特定国家或地区存在的阻碍出口不得不选择直接投资，或者选择直接投资比出口更有有利的各种因素。包括关税和非关税贸易壁垒、资源禀赋和市场空间的分布地域、劳动力成本的高低、吸引外资的政策等。

全球性产品型组织结构：这一结构以公司主要产品的种类及相关服务的特点为基础，设立若干产品部。每个产品部都是一个利润中心，拥有一套完整的职能组织机构和职员，由公司任命一名副总裁挂帅，负责该产品或产品线在全球范围内的生产、营销、开发和计划等全部职能活动，并直接向公司总经理报告。

全球性混合型组织结构：是根据扬长避短的原则，在兼顾不同部门、不同地理区域以及不同产品类别之间的相互依存关系的基础上，将以上两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构。

全球性矩阵组织结构：是在全球性混合型组织结构基础上发展起来的组织形式，它给予职能区域、地理区域和产品组三维因素中的两维甚至三维以同等的权力，对公司的全部业务进行纵横交叉甚至立体式的控制与管理。

全球性区域型组织结构：以公司在世界各地生产经营活动的区域分布为基础，设立若干区域部，每个部管理该区域范围内的全部经营活动与业务。

全球性网络组织：由两个部分组成：一是战略管理、人力资源管理、财务管理与其他功能相分离，形成一个由总公司进行统一管理和控制的核心；二是根据产品、地区、研究和生产经营业务的需要形成组织的立体网络，网络中各机构的重要性随项目性质而变化。

全球性职能型组织结构：以管理的职能分工为基础，设立一些全球性职能部门，各部门负责各自领域内的所有国内外业务。

全球战略：是指国际企业在从事国际生产经营活动中，必须以世界市场为目标来制定经营战略，谋求在全球范围内最大限度地获取利润。

全球中心型组织控制模式：所谓“全球中心型”是指母公司对子公司的管理采用“分权式的计划与集权式的控制”。即集权与分权相结合的一种管理体制。企业总部与子公司的相互关系强调在保证企业总部有效控制的前提下，给予子公司较大的自主权。

人力资本：所谓人力资本是指特定行为主体通过投入一定费用可以获得的，并能够实现价值增值的，依附于某个人身上的价值存量。

人员推销：是企业派出专职或兼职推销人员直接与国外消费者和用户接触、洽谈、宣传介绍商品和劳务，以实现销售目的的活动过程。

社会文化环境：主要是指一个国家或地区的社会组织、社会结构、社会风俗习惯、历史传统、生活方式、教育水平、宗教信仰等。

社区文化：就是在一定的自然区域或行政区域内，居民群体所表现的共同心理特征与行为方式。

世界市场：是指世界范围内产品、资金、技术、劳务、信息等交换的场所及其交换关系的总和。

市场因素：主要指市场供求因素、市场竞争因素

寡占反应：就是在由少数几家大企业构成的行业中，由于每一企业的任何行动都会影响到其他几家企业，因此任何一个大企业都对其他几家企业的行动很敏感，并针对某一企业率先采取的行动而随后纷纷采取类似的行动。寡占反应现象的成因主要在于寡占行业中的企业尽量避免不确定性和减少风险的动机。

内部化：就是把市场建立在公司内部的过程，以内部市场替代原来的外部市场。知识、技术、信息等知识产品市场不完善是决定内部化的重要因素。

所有权优势：是指企业拥有或掌握某种财产权和无形资产的优势。具体包括专利、专有技术、管理技能、创新能力、企业规模、金融与货币、获得和很好利用资源的能力、市场控制能力等。

特许经营：是许可证贸易的一种变体，特许权转让方将整个经营系统或服务系统转让给独立的经营者，后者则支付一定金额的特许费（Franchising fee）。

外汇调期交易：又称时间套汇，是在买进即期的甲种货币、卖出即期的乙种货币的同时，卖出远期的甲种货币、买回远期的乙种货币。

外汇风险：或称为汇率风险，是指企业的资产、负债和经营成果因汇率变动而发生变化的风险。

外汇期权：是外汇期权交易双方按照协定的汇率，就将来是否购买某种货币，或是否出售某种货币的选择权预先签订的一个合约。

文化冲突：就是指不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。文化融合：是指不同形态的文化或者文化因素之间的相互结合、相互吸收的过程，它以人种的混合和文化的同化或相互适应作为标志。

心理定价策略：不同职业、不同社会阶层和不同收入水平的人，其消费心理有明显的差异，国际市场定价时还要分析价格对消费者的心理效应。心理定价可选择的策略有声望定价、数字定价和差别定价等。

心态：是以一贯的方式对一定的取向物作出反应的一种习得的倾向。

新产品定价策略：通常选择取脂定价或渗透定价。取脂定价是指企业在将自己的新产品投放市场初期，把产品价格定得很高，赚取尽可能多的利润，可及早收回投资。

形式产品：是指市场上产品的具体形式，是核心产品的载体。它通常由五个标志构成，即品质、特征、式样、商标和包装。

许可证贸易：指通过签订许可合同（Licensing Contract），由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方，输入方支付给输出方专利权使用费。

选择性分销渠道：是指在市场上选择少数符合本企业要求的中间商经营本企业的产品。

延伸产品：是指人们购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，或消费者购买形式产品所得到的利益总和。

研究开发战略联盟：具有充分独立性的两个或多个国际企业，共同开发新技术和共同研制某种新产品，共同提供、共同分享开发所需资源、共担风险，共享研制所产生的利益，但不组成经营实体。

英美法系：又称普通法，其法律基础是传统、过去的惯例以及法院对成文法、过去判断的解释（即先例原则），所以英美法系又称为判例法或习惯法。

营业推广：是指能够迅速刺激需求，鼓励购买的各种促销措施，是所有不属于广告、人员推销和公共关系的销售促进活动的总称。

远期外汇交易：是指外汇买卖成交后，根据合约规定，买卖双方在约定的到期日，按约定的汇率（成交日的远期汇率）和数额，办理收付交割的外汇交易。

战略联盟：是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

折算风险：也称会计风险，是指将国外附属公司的外币会计报表，采用一定的方法，按照一定的汇率进行折算，以母公司所在国的货币来表示，以便汇总编制整个公司的合并会计报表。就是由于汇率变动，报表的不同项目采用不同汇率折算而产生损失或利得的风险。

政治法律环境：主要是指一国的政治制度、政策方针、法令法规、政治形势、党派斗争、社会秩序等。

直接分销渠道：是指生产企业不经过流通领域的中间环节，直接将产品销售给国外消费者或最终用户的销售行为。直接分销渠道是两个层次的分销渠道，也是最短的销售渠道。

直接投资：是指企业以资金、技术、设备、劳务等投资方式在国外开办企业的投资活动。

制造生产战略联盟：国际企业间通过相互提供用作生产投入品的零部件及相关技术而进行合作的一种形式。这一联盟将合作领域转移到了中游--产品的制造生产。

转售权：受权人有权在规定的地域范围内，将其所获得的技术使用权转售给第三者。

转移定价：是国际企业出于对共同利益的考虑，人为制定的背离正常市场价格的内部交易价格

自然环境：主要是指企业所处的与自身生产经营有关的自然资源及自然条件。它包括地理环境、气候环境、资源环境等

单项选择题

1．世界范围内的制成品与提供原料的分工是（B）国际分工。A.水平式B．垂直式C．横向式D.混合式 2.国际直接投资是指（B）的国际化。

A．借贷资本 B．生产资本 C．股票投资 D.债券投资 3．下列哪种国际化经营活动不享有国外经营管理权（A）。A．国际租赁 B.工业合作 C．国际服务经营 D．直接投资 4.下列哪种国际化经营享有国外经营管理权（B）。

A．劳务进出口 B.直接投资 C.合同性安排 D.证券投资

5．当公司直接卷入在国外的采购或推销，或在海外直接制造产品和提供劳务，并且在海外有自己的长期派驻人员时，在公司的组织中，可能有一个“国际部”而不只是一个国际“科”，此时，该公司的发展处于（C）

A.国际化的第一阶段 B.国际化的第二阶段 C.国际化的第三阶段D.国际化的第四阶段 6．当企业仅具有“所有权优势”时，通常该企业进入国际市场的方式是（C）A.出口B.对外直接投资C.合同式资源转移 D.BOT方式

7．“拉丁美洲自由贸易协会”属于下列的区域经济一体化的哪种类型？（B）A.关税同盟 B.自由贸易区C.完全经济一体化 D.经济同盟

8．美国经济学家罗斯托提出的“五阶段论”认为，处于传统社会阶段、起飞前准备阶段、起飞阶段的国家属于（B）A.发达国家 B.发展中国家C.不发达国家 D.准发达国家 9．国际企业跨国经营的最高级形式是（D）

A．商品出口B．许可证贸易C．特许经营D．对外直接投资

10．国际利益分配模型表明，资本的跨国移动会增加（C）的国家利益 A.资本输人国 B.资本输出国 C.资本输人输出双方国家 D.第三国 11.如果企业只具备所有权优势和内部化优势，就应选择（B）。A.技术转让 B.出口贸易 C.对外直接投资 D.试对外投资

12.发生于20世纪70年代中期至80年代初的全球第四次并购潮的特征是（D）A.以生产和经营互为上下关系的企业间的纵向并购为主

B.以有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行企业之间的横向并购为主 C.以跨行业的混合并购为主要特征，并由此形成了众多的多样化公司

D.以行业内的横向并购为特征，并购后产业规模之大达到了空前的程度并重归专业化经营 13.质量管理发展经历的“事后把关型”的管理阶段是（A）

A.质量管理的检验阶段 B.统计质量控制阶段C.全面质量管理阶段 D.质量管理的标准化阶段 14.“中美洲关税与经济同盟”所属的区域经济一体化的类型是（A）A.关税同盟 B.共同市场C.完全经济一体化D.经济同盟

15．国际企业与东道国企业签订协议，为其设计和建造一个整体工程，工程完工并可投入使用时将其移交给东道国企业管理，这种技术贸易方式是（D）A．特许经营B．许可证贸易C．国际BOT方式D．“交钥匙”工程

16．根据美国经济学家罗斯托(W．W．Rostow)提出的划分经济阶段的“五阶段论”，“经济上已经完全工业化，各种生产在世界上处于领先地位”的阶段是（A．起飞前准备阶段B．起飞阶段C．走向成熟阶段D．大量消费阶段 17．对国际企业经营的影响表现得最直接的是（B）。

D）A.自然环境 B.经济环境 C.政治法律环境 D.社会文化环境

18.日本非常注重在美国、俄国和其他邻国之间维持平衡，表明了一国的地理位置可以说明一国的（B）。A.经济环境 B．政治环境 C．社会文化环境 D．技术环境 19．下面不属于政治风险的是（C）。A.本国化 B.国有化 C．当地化 D.有偿征用 20．（D）又称为成文法。

A.英美法系 B.判例法 C．习惯法 D.大陆法系

21.美日等西方国家在海外经营中用于（C）项目达1/4以上。A.生物工程 B．信息产业 C.自然资源开发 D.金融产业 22.“胞波”一词强调的是（A）对国际企业经营的影响。A.自然环境 B.经济环境 C.政治法律环境 D.社会文化环境 23.东亚国家吸引投资最快的时期是在其经济发展的（B）。A.起飞前夕 B.起飞阶段 C．成熟阶段 D．高消费阶段

24.美国政府支出占GNP的比重25%，反映了（B）对国际企业的影响。A.经济环境 B.政治法律环境 C．技术环境 D．社会文化环境 25.下列行业中易被没收、征用和国有化的行业是（A）。A.石油开采

B.餐饮业 C．金融业 D.建筑业

26.二十一世纪企业的环境适应模式是以（A）为中心的适应关系。A.文化信息 B.科学技术 C.政治经济 D.自然地理

27．政治体制是一个国家的国体和政权的组织形式及其有关制度。一般来说，政策、法规的透明度较高，政策的稳定性较好，这种政治体制属于（D A．集权制B．君主制C．独裁制D．代议制

28.国际企业各种全球化战略之间的关系是（D）的。

A.完全替代 B．完全独立 C．互补

D．既相互独立又相互依存

29．实施产品出口战略可以有利于实现规模经济效益，这在（C）中表现显著。A．纺织品

B．餐饮业 C．飞机制造业

D．旅游业

30．实施（C）战略的投资规模小，近年来成为生物技术、半导体公司等高新技术企业弥补研发费用的有效途径。A．产品出口 B．特许经营 C．许可证贸易

D．并购 31．在美国，（B）已成为增长最快的贸易形式。

A．许可证贸易 B．特许经营 C．分包 D．联合销售 32．生产经营空洞化是实施（C）战略所必须应对的严峻问题。A．许可证贸易 B．特许经营 C．分包 D．战略联盟 33．战略联盟的概念最早是由（C）提出来的。

A．德鲁克 B．简·霍普兰德 C．安绍夫 D．明茨伯格）34．最早缔结国际战略联盟的是（C）。A．爱迪生与科宁玻璃制业 B．东芝建立的联合企业 C．美国福特与日本马自达 D．荷兰菲力浦与美国AT&T 35．采用IMV—实达联合品牌是属于（D）。A．联合销售战略联盟 B．合资企业战略联盟 C．研究开法战略联盟 D．制造生产战略联盟

36．通用动力公司为了向比利时、丹麦、荷兰、挪威销售F-16型战斗机，曾达成协议规定在这4个国家制造及装配零部件是属于（C）。A．分包 B．许可证贸易 C．制造生产战略联盟

D．合资企业 37． IBM在国外长期推行的是（D）战略。

A.并购 B．战略联盟 C．分包

D．独资企业 38．业务级战略也称为（A）

A.竞争战略 B.部门战略C.区域战略 D.事业部战略 39．下列不属于企业战略的定量标准是（D）

A.销售总额 B.利润水平C.投资回收率 D.战略风险评估

40.市场营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略等战略属于（D）A.公司级战略 B.事业单位战略C.职能级战略 D.竞争战略

41.企业不改变现有的经营范围和规模，其资源分配和经营环境状况基本保持在目前的状态和水平上的战略，称为（B）A.成长战略 B.稳定战略C.竞争战略 D.发展战略 42.企业将战略方案转变为战略行为的过程称为（C）A.战略管理 B.战略转移C.战略实施 D.战略控制

43.用差异性产品满足差异性市场需求的策略，属于（B）

A.无差异性市场策略 B.差异性市场策略C.密集性市场策略 D.同一性市场策略

44．发达国家将其在国内市场衰退的产品推向发展中国家市场，以实现延长产品生命周期和增加收益的目的。这是采用的（B）A．产品开发战略B．市场开发战略C．集中战略D．多元化战略

45．根据波士顿矩阵，某项市场增长率低、市场占有率也低的业务属于（A）A．瘦狗业务B．金牛业务C．明星业务D．问号业务

46．决策者对未来事件不仅无法估计在各种特定情况下的确定结果，而且也无法确定其发生结果的概率，这种决策属于（C）A．确定型决策B．风险型决策C．不确定性决策D．民主型决策

47．确定国际企业的愿景、使命和经营范围的战略属于国际企业经营战略中的（B）A．竞争战略B．职能级战略C．业务级战略D．公司级战略 48.构成延伸产品的标志是（C）

A．包装 B．式样 C．附加价值 D．商标

49.以现有产品或市场为基础，利用技术、设备、销售等潜力，扩大产品组合的广度，这是（B）产品组合。

A．有限型 B．扩张型 C．加深型 D.特殊型 50.在同一产品线内加深产品档次，这是（D）。A．差异型 B．特殊型

C．扩张型 D．加深型

51.将多向发展产品和多个目标市场结合起来是（D）产品组合。A．加深型 B．有限型 C．专业型 D．多种经营型

52.根据本企业专长，生产销路好的产品项目或提供某些特需产品，这是（A）。A．特殊型

B．专业型 C．有限型 D．加深型

53．在欧美等发达国家，家庭规模比较小，与家具、电视机、电冰箱、洗衣机等产品的销量更为密切相关的是（A）A.核心家庭的数量 B.扩展家庭的数量C.家庭成员的数量 D.全部人口的数量

54．在一种产品的生产经营过程中，产品的单位成本随着企业积累的经验的增加而下降称为（C）A.效益曲线 B.效应曲线C.学习或经验曲线D.效率曲线

55．牙膏厂将牙膏细分为价廉物美、防治牙病、洁齿美容、口味清爽四个市场，该厂细分市场的依据是（D）A.地理 B.人口C.心理 D.行为

56．采用新技术、新材料等制成的前所未有的产品，称为（C）A.换代产品 B.改进产品C.创新产品 D.仿制产品 57．下列定价方法属于成本导向定价法的是（C）

A.市场定价法 B.随行就市定价法C.成本加成定价法 D.投标定价法 58．下列不属于广告预算确定方法的是（D）

A.销售比例法 B.竞争对手法C.目标任务法 D.市场调研法

59.采用各种技术，对原有产品的质量、性能等做出改良的产品，称为（C）A.创新产品 B.换代产品 C.改进产品 D.仿制产品 60.市场营销中的独家分销，又称为（C）

A.广泛分销 B.密集性分销C.专营性分销 D.选择性分销

61.当国外生产者的产量增加，价格竞争变得更为重要时，企业经济规模扩大，生产成本降低，已有能力打入世界市场，尤其是发展中国家成为产品的出口国，先期开发该产品的国家逐渐丧失其优势，由该产品的出口国演变为进口国。跨国公司将生产集中于低生产成本的市场，或是将生产的过程进行分离，把劳动密集型的生产工序放在低生产成本国家，此时该跨国公司处于国际产品周期的（C）

A.新产品阶段 B.成熟产品阶段C.标准产品阶段 D.新产品导入阶段

62．根据美国管理学家波特的价值链理论，以下企业经营活动属于基本增值活动的是（B）A．人力资源管理B．生产加工C．科技开发D．采购

63．某公司是另一公司的组成部分，是独立的法人，在经济上和法律上有独立地位，该公司属于（B）A．控股公司B．子公司C．分公司D．母公司

64．某实体在法律上具有独立的人格，该种法人实体属于（C）A．企业B．独资企业C．公司D．合伙企业

65．利用企业与其发生联系并受其影响的集体或个人之间的关系进行促销的方式属于（D）A．广告B．人员推销C．营业推广D．公共关系

66．与普通商品的交易不同，技术的转让是（C）的转让。A.所有权 B.占有权 C.使用权 D.收益权 E.出租权

67.某研究所把生物遗传工程的研究成果转让给某制药公司，使之用于该企业的新药研制开发上，这属于技术的（B）。A.水平转移

B.垂直转移

C．交叉转移 D.环形转移

68.许可方在合同规定的时间和地域范围内可以向多家买主转让技术，同时，许可方自己也保留对该项技术的使用权和产品的销售权。这是（C A.独家使用权 B.排他使用权 C．普通使用权 D.转售权 E.交叉权 69．国际企业进行标准化经营的根本目的是（A）

A.追求规模经济B.满足市场需求C.满足个性化需求 D.提供差异化产品 70．流动资产减去流动负债后的余额称为（C）A.实收资本B.营运资本C.净营运资本 D.毛营运资本

71.国际分包中，委托人将部件和某些工序转包给分承包人生产的分包形式是（A）A.工业分包 B.商业分包C.转移分包D.制造分包

72.某国家的工会一般是全国性的，并且分别代表着某一工业或行业的人员，如钢铁工人、煤矿工人、卡车司机、大学教授等，这个国家是（C A.德国 B.加拿大C.美国 D.日本

73.灵活制造系统提高了生产系统的柔性，适宜于（D）A.单件小批生产 B.成批生产C.大量生产

D.多品种生产 74．部分采用新原理、新元件、新技术而开发的产品称为（B）A.全新产品 B.更新换代产品C.改进型新产品 D.新产品 75．准时制生产管理方式起源于（D）A．美国B．西欧C．前苏联D．日本

76．在国际标准化组织制定的系列质量管理和保证体系中，某套质量体系是设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模型，该质量体系是（B A．ISO9000 B．ISO9001C．ISO9002 D．ISO9003 77．下列不属于国际企业采购方式的是（C）A．集中采购 B．自主采购C．本土采购 D．混合采购

78．生产一个产品的实际成本与如果质量没有出差错时的成本之间的差异，属于质量成本中的（D）A．评估成本B．预防成本C．比较成本D．劣质成本

79．下列选项中不属于国际生产系统标准化的优越性的是（A）A．满足多样化需求 B．精简设计C．便于后勤供应 D．便于控制

。）））

80．对国际经营人员考评的中心内容为（B）。A.态度考评 B．业绩考评 C．能力考评 D．知识考评 81．传统人力资本理论的代表人物是（A）。

A．舒尔茨 B．洛桑

C ．霍夫史蒂德 D．尼克博格

82．人力资源计划可分为长期计划、中期计划和短期计划。中期计划是对总体规划和安排的较为详细的说明，一般在（C）A.一年以上 B.五年以上C.一至五年之间 D.五至八年之间

83．国际企业管理人员当地化的缺点之一是，一旦当地管理人员在子公司被提拔到最高职位时，他们就不能再提升了，这就是所谓的当地管理人员的（C）A.不可降低性 B.不可解雇性C.不可移动性 D.不可升迁性

84．在多数西方跨国公司中，被派遣到国外工作的管理人员的收入由三个部分组成，即基本工资、国外工作奖金和（A A.国外工作津贴 B.国外住房津贴C.国外税务津贴 D.国外教育津贴 85.一般来说，人口的出生率和死亡率同社会经济发展水平呈（B）A.正相关 B.负相关C.不相关 D.周期波动

86．国际企业人力资源计划中，对企业总体的发展方向进行安排的计划属于（C）A．短期计划B．中期计划C．长期计划D．中长期计划 87．以下属于国际企业内部招聘的是（C）A．职业介绍所B．校园招聘会C．轮岗D．猎头公司

88．（D）是国内企业走向国际企业时在组织方面的一种过渡形式。

A.有出口部的分部组织结构B.国际事业部结构 C.自主子公司结构 D.全球性区域型组织结构 89.采用国际事业部结构较多的是（B）的公司。A.日本 B.美国

C.欧洲 D.亚洲

90．（B）比较适合于从事多国性生产不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中小型国际企业。A.自主子公司结构 B.国际事业部结构 C．全球性混合型组织结构 D．全球性网络结构 91.设立财务部、营销部、生产部，各部负责各自领域内的所有国内外业务属于（A）。A.全球性职能型组织结构B．全球性区域型组织结构 C．全球性产品型组织结构 D.国际事业部结构

92、如果企业产品多样化程度小于10%，且国际营销比重也有限，那么应该采取（C）组织形式。A.全球性区域型组织结构 B．全球性产品型组织结构

C.国际事业部组织结构 D.母女结构

93．丰田公司在4个东南亚国家中有零部件和产品生产销售网络，表明此时的国际企业处于（A）。A.独立子公司阶段 B.寻求外源阶段 C．系统一体化阶段

94．美国Nike公司把运动鞋和服装的生产经营分包给40多个国家和地区的分包商，所采用的是（B）的组织形式。A.独立子公司 B.寻求外源 C．系统一体化

95.（B）最适用于母企业规模不大，海外子公司数目较少且分布在邻近国家的情形。）A.有出口分部的组织结构 B.母女结构 C.国际事业部组织结构 D.全球性组织结构 96.世界著名的（C）公司，在公司内曾长期保留国际部，负责全球营销业务。A.GE B.GM C.IBM D.HP 97.国际企业的（C）组织控制体制是集权与分权相结合的管理体制。A.母国中心型 B.多元中心型 C.全球中心型

98.如果企业产品多样化程度小于10%，而且国际营销比重也有限，则应采用（A）。A.国际事业部组织结构 B.全球性组织结构 C.自主子公司结构D.全球性区域型组织结构 99.价值链中下游环节增值活动的中心是（B）A.产品 B.客户 C.技术 D.市场 100.影响企业组织机构的内部因素是（D）A.法律 B.政府 C.竞争对手 D.企业战略

101．一般说来，以下最适合于产品线窄、产品标准化的国际性组织结构是（A）A．全球性职能部结构B．全球性产品部结构C．全球性地区部结构D．混合结构 102．一个管理者能够有效领导的直接下属的人数就是（D）A．管理层次B．扁平结构C．垂直结构D．管理幅度

103．从调查对象中根据一定规则抽取一部分进行调查，然后用调查结果推断总体情况的方法是（B）A．问卷调查B．抽样调查C．电话调查D．个人走访 104．如果一国提高利率，那么会出现(C)。

A．短期资本流出该国 B.该国货币即期汇率下跌 C．该国货币远期汇率下跌 105.当英国的通货膨胀率比美国高，则（C）。

A．国外汇收人增加 B、英国进口减少 C．英国国际收支发生逆差 D.导致英镑汇价下降 106、折算风险也称（C）。

A．交易风险 B.经济风险 C．会计风险D.预算风险

107、使用现行汇率法的折算风险（A）使用时态法的折算风险。A．大于 B.小于 C．等于

108、（C）是影响本国货币变动的基本因素。

A．通货膨胀 B.国际收支状况 C．国内经济状况 D.利率 109、出口能力强的国家的货币往往趋于（A）A．升值 B.贬值 C．不变

110、出口能力弱的国家的货币往往趋于（B）A．升值 B.贬值 C．不变

111、转移定价是国际企业出于对共同利益的考虑，人为制定的（D）正常市场价格的内部交易价格。A．大于 B.小于 C．围绕 D.背离 112．一般来说，若净受险资产小于0，且职能货币出现升值，则会产生（D）A.经营收益 B.经营损失C.折算收益D.折算损失

113．我国与日本签订的税收协定中规定，对同时成为两国的居民公司，应认为其是总机构所在国的居民。这种通过协商，规范各自税收管辖权实施范围的方法称为（D）A.免税法 B.抵免法 C.扣除法 D.双边法

114.远期合约是常用的一种套期保值法，如果未来的即期汇率大于当前的远期汇率，利用远期合约有利于公司的（D）A.预付账款 B.已收账款C.应收账款 D.应付账款

115.国家对于取得本国居民地位或被认定为本国居民的自然人和法人产生于世界范围内的全部课税对象行使的课税权，称为（C）A.地域税收管辖权 B.公民税收管辖权C.居民税收管辖权 D.税收管辖权

116.一国政府对本国居民或公民纳税人征税时，对其中来源于外国的部分，优先考虑有关国家行使地域管辖权对此已征税的事实，允许这部分所得免征或减征本国税收，该原则称为（A）

A.属地优先原则B.双重征税原则C.属地原则D.属人原则

117．现金和货币性资产和负债按照现行汇率换算，而非货币性资产和负债按照历史汇率换算的方法是（B）A．现行汇率法B．货币—非货币法C．暂时法D．流动—非流动法 118．以下属于国际企业的外汇风险的是（B）A．文化风险B．交易风险C．技术风险D．政治风险 119．低关联文化的沟通要用（D）来表达。A．身体语言 B．沉默C．停顿D．词组

120．一个社会或群体的民族特征、风俗习惯、语言、宗教信仰、道德伦理、价值观念、科学技术、教育、社会结构等的总和称为（A）A.文化B.法律C.制度D.体制

121．我国曾向伊朗出口10万辆自行车，由于在车座所用皮革上没有注意伊斯兰教的特殊要求，受到伊朗进口商的刁难。这提醒我们在跨国经营活动中应重视其他民族的（B）A.生活习惯 B.宗教信仰C.体态语言差异 D.文字语言的差异

122．在一般巴西人的观念中，紫色表示悲哀，因而有紫色饰带的日本钟表会受到巴西人的冷落，这反映了巴西人独特的（A）A.审美观念 B.质量观念C.消费观念 D.时间观念

123.每个民族总是习惯于按自己的文化眼光观察、理解和对待其他民族的文化，常常把自己的文化说成是优秀的、文明的、中心的，而把其它文化说成是低劣的、野蛮的、边远的，这是各民族普遍存在的（A）

A.民族中心主义 B.文化冲击C.文化的变迁性D.文化借用

124.具有跨文化意识的人，能够敏锐地感觉到并客观地观察、评估和理解不同文化的差异，他们有着较强的（D）A.“文化冲击”症 B.“文化休克”症C.文化偏见 D.文化敏感性 125.人们对工作、消费、娱乐的特定习惯和倾向性方式被称为（B）A.审美观念 B.生活格调C.民族观念 D.价值观念

126.在欧美等发达国家，家庭规模比较小，与家俱、电视机、电冰箱、洗衣机等产品的销量更为密切相关的是（A）A.核心家庭的数量 B.扩展家庭的数量C.家庭成员的数量 D.全部人口的数量 127．多数阿拉伯国家人民信奉的宗教是（C）A．佛教B．基督教C．伊斯兰教D．犹太教

多项选择题

128．从分工和组织结构看，国际企业的类型有（ABC）。A．水平型 B．垂直型 C．混合型 D．资源型 129．从经营角度看，国际企业的主要类型有（ACD）。A．资源型 B．垂直型 C．服务型 D．制造型 130．世界市场的基本特征有（）：

A．全方位开放 B．多样化 C．区域集团化 D．竞争与垄断并存 131．国际企业对本国经济的正面影响包括以下（ABCD）

A．增强了本国产品在国际市场上的竞争力，扩大了对外贸易。B．保证本国所需资源的稳定供应。C．有助于解决资金短缺问题。D．有助于本国经济结构调整。

132．两缺口理论认为，制约发展中国家经济增长的因素是（AD）。A．储蓄 B．劳动力 C．资源 D．外汇

133．下列哪些特点属于日本式对外直接投资（AC）。

A．非贸易导向 B．贸易导向 C．资源开发比重大 D．主要投资制造业 134．海默提出的对外直接投资的条件是（AC）。

A．市场不完全 B．区位优势 C．垄断优势 D．市场完全竞争 135．哪三种市场不完全导致企业拥有垄断优势（ACD）。

A．产品差异 B．政府政策影响 C．专有技术优势 D．规模经济优势 136．所有权优势是指（AB）。

A．管理技能 B．创新能力 C．劳动成本 D．资源禀赋 137．区位优势包括（BC）。

A．企业规模 B．市场空间分布 C．吸引外资政策 D．市场控制能力 138．构成跨国企业垄断优势的多种因素可以归纳为以下几个方面（ABCD）A．技术优势B．规模经济优势C．资金和货币优势D．组织管理优势 139．发展中国家对外直接投资的动因有几个方面（ABCDE）

A．保护出口市场B．突破配额限制C．谋求低成本D．种族纽带E．分散资产 140．从发展中国家中国直接投资的历程看，主要以哪些特点（ABCD）A．发展速度快。B．主要投资于邻近国家和地区，向发达国家投资的比重逐渐增长。

C．小规模和特殊产品是发展中国家跨国公司的优势。D．经营策略侧重扩展出口的市场销售战略。141．国际上主要的仲裁机构有（ABCDE）

A．伦敦国际仲裁院 B．美国仲裁协会C．瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院D．国际商会仲裁院 E．中国国际经济贸易仲裁委员会

142．国际企业的间接环境通常包括以下主要内容：（ABCDE）A.自然环境B．经济环境C．政治法律环境D．技术环境E．社会文化环境

143.著名发展经济学家罗斯托认为，各国经济发展过程中一般要经历以下哪些阶段（ABCDE）A．传统社会B．起飞前夕C．起飞阶段D．成熟阶段E．高消费阶段

144．收水平是决定消费需要的基本因素。收水平愈高，则居民的购买能力愈强，从而潜在的市场需求愈大，它是国际企业的产品出口或使当地生产有销路的保证。收入水平的研究需要分析以下指标（ABC）

A．国民生产总值B．人均收入C．可自由支配收入D．人均实际收入E．人均生活费收入 145．特许经营的优点在于（ABC）

A．不需大规模资金投入即可打入国际市场的快捷方法。B．通过出售特许经营权，提高了特许专业公司的知名度。C．特许经营使用费往往被记入到企业所收到的“预付款”中，可以说这是企业所获得的额外营业基金收入。D．可以降低成本。E．适用于各行各业。146．国际战略联盟的类型有（ABCD）

A．研究开发战略联盟B．制造生产战略联盟C．联合销售战略联盟D．合资企业战略联盟 147．国际战略联盟的优点包括（ABCDE）

A．提升竞争力B．分担风险并获得规模和范围经济C．扩张市场D．防止竞争过度E．挑战“大企业病” 148．构成形式产品的标志是（BC）

A．附加服务 B．产品特征 C．商标 D．使用价值 149．属于国际直接分销渠道的是（ABD）。

A．向用户邮购 B．上门推销 C．通过中间商销售 D．直接接受用户定单 150．影响国际营销定价的因素有（ABCDE）

A．中间商成本因素B．关税及其他税收因素C．金融成本因素D．市场供求因素E．市场竞争因素 151．成本导向定价的方法有（ACDE）

A．成本加成定价法B．随行就市定价法C．目标利润定价法D．变动成本定价法E．盈亏平衡定价法 152．人员推销与其他促销方式相比，具有以下哪些特点（ABCD）

A．形式直接、灵活，效果显著B．双向沟通，信息反馈及时C．较强的选择功能和较强的伸缩性 D．增进友谊，建立长期的业务关系E．印象深刻，成本低

153．国际经营管理是一种带有很强文化色彩的企业活动，而文化的特征主要有（AD）

A．文化是后天习得的 B．文化是先天遗传的C．文化具有非强制性 D．文化具有适应性E．具有不可变迁性 154．国际企业在生产和营销活动中遇到争议纠纷时，一般解决的途径有（ACDE）A．协调 B．诉讼C．调解 D．仲裁E．国际惯例 155．国外分销渠道的发展趋势包括（ABCE）

A．零售商规模的扩大B．零售业的国际化C．直接营销D．代理商规模的扩大E．网络营销 156．跨国公司在海外的研究与开发机构的类型包括（BCDE）

A．职能产品单位B．区域产品单位C．全球技术单位D．本土技术单位E．转移技术单位 157．衡量一项引进技术的适用性主要有以下几个标准（ADE）。

A．目标适用性B．原料适用性C．环境适用性D．产品适用性 E．工艺适用性 158．引进技术直接经济效益的影响包括对（ABC）的影响。A．成本 B．销售额 C．利润D．商誉 E．技术

159．引进技术间接经济效益的影响包括对（CDE）的影响。A．利润 B．成本C．技术优势 D．商誉 E．产品市场竞争能力

160．传统人力资本理论认为，在人的素质中，只有个人的（ADE）才对财富增值起作用。A．知识 B．道德素质 C．信誉 D．技能 E．体力 161．基础性人力资本理论包括（ABD）。A．知识B．技能C．道德D．体力E．社会关系 162．交易性人力资本理论包括国民的（CDE）

A．知识 B．技能 C ．道德 D．信誉 E．社会关系 163.常见的考评误差主要有（ABCD）。

A．以偏概全 B．宽大倾向 C ．中间化倾向 D．考评标准误差 164.工人参与管理的方式主要有（ABCDE）。

A．工人管理B．共同决策 C ．少数参与权 D．工作审议会 E．工作丰富化

165．奖励和惩罚都是管理员工、调动员工积极性的手段。国际经营人员的奖惩因在考核标准和文化背景上的差异与国内经营人员的奖惩有一些不同之处，但基本原则相同，主要包括以下方面（ABCDE）

A．奖惩要采取不同方式B．对经营人员的奖惩要制度化、规范化C．奖惩要以考核为依据D．奖惩要公平合理 E．奖惩要适时适度、注意分寸、掌握火候、恰到好处

166．一般说来，国际企业的管理人员的来源有（ABC）

A．母国人员 B．东道国人员C．第三国人员 D．企业内部人员E．招聘人员 167．若企业员工受教育的程度较高，在企业管理方面，他们一般会要求（ABC）

A．更多地下放权力B．让广大员工参与决策C．减少管理层次D．增加管理层次E．更多地采用集权管理的方式 168．国际企业组织结构形式选择必须综合考虑的因素有（ABCD）。

A．企业长远发展战略 B．企业经营者思想 C．产品多样化程度 D．国际营销比重 169．企业组织集权的优点有（AE）

A．有利于集中领导 B．可以调动下属的积极性C．可以增加管理幅度D．中、下层有较大决策权 E．有利于管理工作实行专业化

170．依据“垄断优势理论”，企业对外直接投资是市场不完全和寡头垄断的产物，跨国公司拥有的垄断优势有（ABDE）A．来自规模经济的优势B．政府干预、关税壁垒可以刺激外来直接投资的优势C．来自跨文化的优势 D．来自产品市场不完全的优势E．来自生产要素市场不完全的优势 171．决定国际企业组织结构的外部因素包括（BC）

A．员工素质 B．政府的影响C．竞争对手 D．企业战略E．企业经营思想 172．国际企业在法律上的组织形式包括（ABE）A．独资企业B．合伙企业C．家庭作坊D．个体户E．公司 173．东道国政府可采取的政治干预手段包括（ABCDE）A．没收B．外汇管制C．劳动力限制D．税收管制E．价格管制 174.事先防范外汇风险的措施有（ABCDE）。

A．选择有力的计价货币 B．在合同中订立货币保值条款C．适当调整商品价格 D．货币互换E．提前或延迟结帐 175．经济风险的生产防范措施有（AB）。

A．改变生产投入要素的组合B．转移生产地点 C．降价 D．推出新产品 176.利用转移定价的目的在于（ABC）。

A．减少公司税负 B．逃避东道国的外汇管制 C．改变子公司名义赢利能力 D．提高生产效率 177.虽然世界各国的税制千差万别，但还是有一些相通的原则，包括（ABCDE）。

A．税收的中性原则 B．税收的公平原则 C．税源地区原则D．条文对等表达原则 E．税收抵免原则

178．当公司内部资金和母国资金不能满足需要时，特别是当东道国资金成本较低时，跨国公司便会转向东道国筹措资金。可以利用的东道国资金来源包括（ACDE）A．证券资金来源B．从母国有关政府或组织获得贸易信贷和其他一些专项资金C．寻找当地居民或组织进行合资经营D．从母国对东道国的援助项目中取得资金E．从东道国政府机构、商业银行和其他金融机构获取各类贷款

179．跨国公司熟悉母国的金融市场，并与母国的金融机构有紧密的联系，因而能从母国较方便地筹措到所需的资金。这些资金来源通常有（ACE）A．母公司从本国金融机构、商业银行获得贷款B．向资本市场借款C．母公司在本国资本市场上发行有价证券 D．从第三国获取贸易信贷E．从母国有关政府或组织获得贸易信贷和其他一些专项资金 180．国际税收协定主要包括以下哪些内容（ABCDE）

A．适用范围B．税收管辖权C．避免国际双重征税D．无差别待遇E．防止国际避税与逃税 181．国际企业内部资金调配可利用的技巧有（ABCDE）

A．转移定价B．设立再开票中心C．提前与延迟结账D．公司间贷款E．股利支付

182．在编制总的资产负债表时，如果职能货币与报告货币不一致，则在会计上要按一定的汇率将职能货币折算为报告货币，常用的折算方法有（ABCD）A．现行汇率法B．货币—非货币划分法C．暂时法D．流动—非流动划分法E．提前或滞后法

183．税收管辖权是指一个国家行使其征税权力的范围。依照属地原则和属人原则，税收管辖权的类型有（BDE）A．国家税收管辖权 B．地域税收管辖权C．双重征税管辖权D．公民税收管辖权E．居民税收管辖权 184．国际企业文化的层次结构包括（ABC）。

A．心理层次 B．制度层次 C．行为层次 D．民族层次 E．社会层次 185．国际企业文化的基本特征包括（ABCDE）。A．民族性B．传统性C．渗透性D．地域性E．变革性

186．霍夫史蒂德认为，对管理活动和管理过程有影响的文化价值观有以下几个方面（ABCDE）。

A．个人主义与集体主义 B．权力差距 C．不确定性的规避D．价值观念的男性度与女性度 E．长期观—短期观 187．下列说法正确的有（ADE）。

A．管理者不可能逃避沟通B．沟通就是理解C．沟通可以消除和收回D．沟通要注意场合E．沟通是一个动态过程 188．信息沟通过程的基本要素有（ABC）。

A．编码 B．渠道与传输方式的选择 C．解码 D．语言 189．国际企业的文化环境包括（ABCDE）A．语言B．教育C．宗教信仰D．观念E．社会结构

190．美国社会心理学家霍夫斯蒂特提出的衡量不同国家文化差异的标准包括（ABCE）

A．个体主义与团体主义B．权力差距C．不确定性的规避D．企业价值观念E．价值观念的刚性与柔性 191.以下说法正确的是（ABCD）。

A．国际化经营以国际市场为活动领域B．开展国际化经营，要在国外设立经营机构和广告、促销机构

C．开展国际化经营要广泛利用国内外资源，尤其是国外资源D．国际化经营活动往往是在多领域进行的综合性经营活动 192.按照对国际企业赢利能力和东道国经营的合法性的不同组合和选择，国际企业的战略可分为（ABCD）。A．本国中心战略

B．多中心战略 C．地区中心战略 D．全球中心战略

判断题

193.资本运动国际化首先采用货币的形式。（×）194.国际经济一体化实际上是资本的国际化。（√）

195.20世纪初，垄断代替了自由竞争，资本输出代替了商品输出成为资本国际化的主要形式。（√）196.20世纪60年代之后，货币资本国际化成为资本国际化的主要形式。（×）197.当代世界市场呈现垄断与竞争并存的特征。（√）

198.国际分工与合作不是国际经济一体化和世界市场发展的基础。（×）199.一般而言，企业经营国际化应该是一个突变、跃进的过程。（×）

200.一般认为，企业国际化的基本进程是：商品进出口—劳务进出口—投资活动。（√）

201.国际企业是在三个或三个以上国家或地区设立生产或销售机构，并从事跨国生产与经营活动的国际企业。（×）202.世界市场是由商品市场、金融市场、劳务市场、技术市场等组成的市场体系。（√）

203.国际企业在世界经济中处于十分重要的地位，发挥着加速生产和资本国际化进程、促进国际贸易增长、加速技术的跨国转移等作用。（204.垄断优势理论认为不完全市场的存在是对外直接投资的决定因素。（√）205.垄断优势理论认为企业的垄断优势主要来自对知识产权的占有。（√）206.知识产品市场不完全是决定内部化的主要因素。（√）

√）207.界定跨国公司的标准有结构标准、业绩标准、行为标准等。（√）

208.某类国家目前享有较高水平的国民总收入，但它没有把全部收入都用于即期消费，而是将部分收入投资于国外，这样它就改变了本国资源总量吸收时程，这种情况属于加速吸收。（×）

209.在两国间不发生资本移动的条件下，资本充裕国的资本边际产出率将高于资本短缺国资本边际产出率。（×）210.日本海外投资中资源开发型占相当比重，制造业方面的投资则是贸易导向型。（√）

211.按照国际生产折衷理论，如果企业具备了所有权优势和区位优势就可以进行对外直接投资。（×）212.寡占反应现象的成因主要在于寡占行业中的企业尽可能多的获取短期高额利润。（×）

213.当企业开展国际化经营时，会遇到贸易壁垒和其他市场不完全的限制，从而会增加外部交易成本。（√）214.追求增长最大化的厂商对外扩张一般经历对外出口产品、对外直接投资和全球经营。三个阶段。（√）

215.鲁伯（Reuber）等人通过对大量的中国公司的实证性研究后认为，不同种类的对外直接投资是由不同的因素决定的，而最重要的因素是厂商的短期战略考虑。（×）216.国际产品生命周期理论指出，随着产品生命周期的演进，贸易格局和产品流向发生逆向变化，每个国家都可以根据产品在生命周期不同阶段的优势和条件，在国内生产、出口和对外直接投资之间进行选择。（√）

217.对外直接投资是指企业将资本用于在他国的生产经营活动，并掌握经营管理指挥权的投资行为，是企业跨国经营的一种高级形式。（×）218.东道国政府强行将外国企业的财产收归己有，但给予一定形式的补偿称为征用。（√）219.全球性地区部结构是以产品为中心组织的。（×）

220.西方国家企业习惯做法是，被派遣到国外工作的管理人员被调到基本工资较低的国家时，几乎没有公司会使它们的基本工资降到当地的水准。（√）221.如果经营风险是由本国货币升值造成的，国际企业的主要对策应当是尽可能地使成本变为升值货币。（×）222.在不同的生产力发展的历史时期及不同的行业领域，自然环境所处的地位及作用都是一样的。（×）

223.著名发展经济学家罗斯托认为，各国经济发展过程中一般要经历五个不同的阶段，其中第五个阶段是成熟阶段。（×）224.某个国家或地区的经济发展水平越落后，则国际企业进入该国家或地区的成功机会就会越大。（×）

225.对于那些通货膨胀速率达到惊人数字的地区，不论其市场需求有多大的诱惑，国际企业仍应避免进入。（√）226.一般来说，最容易被没收、征用和国有化的行业主要是第三产业。（×）

227.日本是个政权更迭频繁但比较平稳而且政策连续性较强的国家，这对外国企业的经营会产生巨大的影响。（×）228.人均收入决定了居民的基本生活水准和消费潜力。（√）

229.企业进行国际化经营应遵守本国政府颁布的有关经营、贸易、投资等方面的涉外法规外，不需要熟悉和了解东道国及其他相关国家、地区和国际组织的法律环境。（×）230.自然环境是吸引投资的重要诱因，自然环境之各要素是形成一国经济特点的重要原因，并在很大程度上影响着一国的政治、经济、社会及文化风貌。（√）231.通过对外直接投资进行全球扩张主要有新建和产品出口两种。（×）

232.特许经营在西方颇为流行，在餐饮等服务业领域得到了广泛的推广和应用。（√）

233.由于企业规模扩大造成了管理层次增加和协调成本上升，使一些企业出现了官僚式的低效率，致使决策缓慢，难以对瞬息万变的市场做出敏锐的反应。这种现象被称为“大企业病”。（√）

234.日本公司生产“爱国者”导弹，这是一种许可证贸易。（√）235.最古老的跨国界的商业活动是从契约协议开始的。（×）236.国际战略联盟最早出现在1897年。（×）237.国际战略联盟的目的是为了实现国际企业间的资源共有、风险共担和利益共享。（√）

238.战略联盟作为全球市场开拓、市场渗透的有效途径，联盟各公司风险共担、利益均沾的合作手段已为越来越多的国际企业所注目。（√）239.核心产品是指人们购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益。（×）

240.某企业的产品有电冰箱、电视机、洗衣机，则其产品组合的宽度是3条产品线。（√）241.对营销因素进行分类，运用最广泛的是美国营销学家罗杰﹒奈格尔提出的分类法。（×）242.市场营销的4P组合只包含价格竞争的内容。（×）

243.在产品提供相同的效用和功能的情况下，产品实体根据各地不同的自然环境和使用状况作出适应性调整，这是一种国际产品营销策略。（√）244.销售增长缓慢，多数只表现在喜欢“尝新”的消费者身上，通常不能为企业提供利润，甚至会出现亏损，这是产品进入投入期的特点。（√）245.影响国际营销定价的因素主要有成本因素、市场因素、政府政策、法令及管制因素。（√）246.声望定价属于一种新产品定价策略。（×）

247.国际企业对研究开发活动的管理分为层级结构和平行结构两种结构类型。属于核心部分的科研是高度集中的，而从设计思想到销售周期以后各阶段的职责则可能在世界上范围内分配给附属的研究、开发和生产单位，这种结构称为平行结构。（×）248.国际生产系统设计的指导思想的核心是选择标准化还是差别化的问题。（√）249.与普通商品的交易不同，技术的转让是使用权的转让。（√）250.软件程序是属于强占有状态的技术。（×）251.祖传秘方是属于弱占有状态的技术。（×）

252.专利技术因为有专利法的保护，所以一定是属于强占有状态的技术。（×）253.专利权等于专有权。（×）

254.层级结构中，国际企业组织核心的科学研究总是从东道国开始。（×）

255.某研究所把生物遗传工程的研究成果转让给某制药公司，使之用于该企业的新药研制开发上，这属于技术的水平转移。（×）256.交钥匙工程属于单纯的技术转让。（×）

257.在销售飞机时转让飞机操作和维修技术，这是一种依附贸易的技术转让。（√）

258.舒尔茨的传统人力资本理论认为，在人的素质中，个人的信誉会对财富增值起作用。（×）

259.由母公司派出驻外人员到子公司工作，这在公司在国外开设分公司的初期非常重要，但这不是最理想的。（×）260.全球性跨国经营人员是企业国际化经营人员选择和培养的最高标准，是实行全球大市场战略的基本保证。（√）261.相同的奖惩措施对不同国家或地区的经营人员产生的效果都是大同小异的。（×）262.对驻外人员的培训一般分为三个阶段：预备教育、启程前教育、抵达后教育。（√）263.国际事业部结构是国内企业走向国际企业时在组织方面的一种过渡形式。（×）264.全球性产品型组织结构是以管理的职能分工为基础，设立一些全球性职能部门。（×）

265.全球性产品型组织结构以公司主要产品的种类及相关服务的特点为基础，设立若干产品部，但每个产品部不再是一个利润中心。（×）266.在全球性矩阵型组织结构下，每个子公司都同时接受来自两个甚至三个部门的领导。（√）267.现代国际企业的新型组织结构是金字塔型组织结构。（×）

268.依国际企业经营战略的不同，国际企业组织控制体制可分为“本国中心型”、“多元中心型”和“全球中心型”。（√）269.如果一国提高利率，那么会出现该国货币即期汇率下跌。（×）

270.国际企业在利用内部转移价格避税时，其主要做法是：对由低税国子公司向高税国子公司的出口业务采取高价，而对由高税国向低税国的出口业务则采取低价。（√）271.国际企业利用利用内部转移价格避税时，其主要做法是：对由低税国子公司向高税国子公司的出口业务采取低价，而对由高税国向低税国的出口业务则采取高价。（×）272.分权财务管理的优缺点正好与集权财务管理正好相反，有利于充分调动各子公司的积极性，处理好与当地利益主体的关系，却不利于实现跨国公司整体财务效益。（√）273.汇率变动对企业资产、负债和经营成果变化的影响是极为不利的。（×）274.一般来说，本币贬值或外币升值是推出新产品的理想时机。（√）

275.跨国界的内部资金调配是国际企业财务管理与普通国内企业财务管理的最大区别之一。（√）276.国际双重税是指两个国家对同一纳税人的同一所得额，同时按本国税法课征所得税。（√）

277.营运资金也称流动资金，是指企业为了日常经营的需要，占用在短期资产上的资金，主要包括现金、应收账款、存货和短期证券。（√）278.国际企业对子公司和母公司的会计报表的要求是相同的。（×）279.国际企业的资金来源渠道主要有企业内部资金和企业外部资金。（√）

280.交易风险是指企业以外币进行交易的过程中，由于汇率变动使折算为本币的数额增加或减少的风险。（√）

281.折算风险亦称会计风险，是指将国外附属公司的外币会计报表，按一定的汇率进行折算成母公司所在国货币时，因汇率变动而产生的损失或得利的风险。（√）282.汇率的变化是没有规律可循的。（×）283.国际企业文化的首要特征是地域性。（×）

284.在低权力化程度的国家，从事管理工作的理想人选来自社会上层和（或）毕业于名牌大学。（×）285.高权力程度的国家组织采用体现强烈的等级关系的管理体制和程序。（√）

286.低不确定性规避国家的企业文化具有可以使组织和雇员依赖的、可预期的管理制度和程序。（×）287.在高不确定性规避的文化中，对新加入者的选择主要依据他们适应组织并忠诚于组织的潜力。（√）288.高不确定性规避文化的人们不喜欢冒险，通常也害怕失败，在决策方面也很保守。（√）289.霍夫史蒂德研究认为，不确定性规避程度的高低与成功之间存在着必然的联系。（×）290.文化选择的一般规律是本土文化只选择外来文化中与自身深层次的本质相契合的内容。（√）

291.对外直接投资是指企业将资本用于在他国的生产经营活动，并掌握经营管理指挥权的投资行为。（×）292.政治体系是一个国家的国体和政权组织形式及权利的安排。（×）293.若管理人员能力较差，管理幅度就应该小些。（√）294.母公司实质上是控股公司。（√）

295.如果公司持有过量的现金，将会影响公司的资产盈利能力。（√）296.国际化经营活动往往是在多领域进行的综合性经营活动。（√）

297.当代国际直接投资理论认为，发展对外直接投资完全取决于一国在资金、技术、市场和经济发展水平的绝对优势。（×）298.跨文化沟通的主要特点是它的差异性，要提高在跨文化条件下沟通的效果，必须首先了解影响跨文化沟通的主要因素。（√）299.文化冲突是指不同形态的文化或者文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。（√）

300.文化融合是指不同形态的文化或者文化因素之间的相互结合、相互吸收的过程，它以人种的混合和文化的同化或相互适应作为标志。（√）301.在文化融合的过程中，各种文化彼此改塑对方，各种文化因素之间相互渗透，相互结合，互为表里，最终融为一体。（√）

第四篇：成本管理 小抄 汇总 复习电大

一、单选： A 按产品材料定额成本比例分配法分配材料费用时，其适用的条件是（C几种产品共同耗用几种材料）。

按照本量利分析的假设，收入模型和成本模型的自变量均为同一个（D.产销量）B 把质量成本的核算和正常的会计核算截然分开的方法称为（B.双轨制）。

把综合性指标分解为各个因素，研究诸因素变动对综合性指标变动影响程度的分析方法是（D.因素分析法）。C 采用差量损益分析法必须坚持（A.相关性）原则。

采用定额法计算产品成本时，若差异额较大而且各月在产品数量变动也较大，差异额在完工产品和月末在产品之间进行分配的方法一般是采用（B.定额成本的比例）。

采用定额法计算产品成本时，生产工资费用定额的计算公式是（D.产品生产工时定额×生产工资计划单价）。

采用定额法计算产品成本时，对于定额变动差异若是定额降低，在月末计算产品成本时，还应（C.对当月产品成本没有影响）。采用分批法计算产品成本时，若是单件生产，月末计算产品成本时（B不需要将生产费用在完工产品和在产品之间进行分配）。采用交互分配法分配辅助生产费用时，T 特定的责任中心所发生的耗费称为（D.责任成本）。

填制商品产品成本表必须做到（A.可比、不可比产品须分别填列）。

通过成本指标在不同时期（或不同情况）的数据的对比，来揭示成本变动及其原因的一种方法是（A.对比分析法）。W 为确定某一经济指标各个组成部分占总体的比重，以掌握该项经济活动的特点和变化趋势的方法是（D 构成比率分析法）。

我国企业按标准成本制度进行核算时，应设置的差异账户是（A.生产成本差异）。X 下列支出中，可以列入产品成本的有（B.机物料消耗）。

需要进行成本还原所采用的成本计算方法是（C逐步结转分步法（综合结转））。Y 依据掌握的各种决策成本及相关的数据，对各种备选方案进行分析比较，从中选出最佳方案的过程，称为（B.成本决策）。已知企业某产品单价为2000元，目标销量为3500件，固定成本总额为100000元，目标利润为600000元，则单位变动成本为（C.1800）元/件。

已知企业只生产一种产品，单位变动成本为每件3元，固定成本总额为60000元，产品单价为5元，则保本销量为（A.30000）件。以某一先进单位产品成本作为目标成本的一种预测方法称为（C.选择测算法）。

影响产品成本的固有因素是（A.企业规模和技术装备水平）。

影响产品成本的微观因素是（B.生产设备利用效果）。

影响可比产品成本降低率的因素有（B.产品单位成本）。

由厂部直接编制全厂成本计划的方法，是采用（A.一级成本计划编制方式）。

由于修改旧定额而产生的新旧定额之间的差额称为（C.定额变动差异）。Z 在本量利分析中，必须假定产品成本的计算基础是（B.变动成本法）

在不考虑成本性态分析，即不将成本划分固定成本和变动成本时，产品产量的变动对企业主

要产品成本降低任务完成情况的影响是（C.只影响成本降低额，不影响成本降低率）。在成本决策中，零部件自制较外购所增加的成本，属于（B.差量成本）。

在成本决策中不需要区分相关成本与无关成本的决策方法是（A.总额分析法）。在大量生产的企业里，要求连续不断地重复生产一种或若干种产品，因而管理上只要求而且也只能按照（B产品的品种计算成本）。在定额成本制度下，生产成本科目的借贷方是（C.按实际成本登记）。

在辅助生产费用的各种分配方法当中，最简便的方法是（B 直接分配法）。

在将制造费用分为变动制造费用和固定制造费用的情况下，变动制造费用差异的影响因素可分为效率差异和耗费差异，其中效率差异的计算公式是（D.（实际工时－标准工时）×变动制造费用预算分配率）。

在经济决策过程中，因选取某一方案而放弃另一方案所付出的代价，称为（A.机会成本）。在制造费用不区分为变动制造费用和固定制造费用的情况下，制造费用差异是（B.实际产量标准制造费用与实际制造费用之间的差额）。在制造费用分为变动制造费用和固定制造费用的情况下，生产能力利用差异的计算公式是（B.（预算工时－实际工时）×固定制造费用预算分配率）。

直接材料成本差异按三因素法进行分析时，组合差异等于（B.材料实际耗用总量×（实际结构平均标准单价－标准结构平均标准单价）。制造费用的标准成本，应以各责任部门为单位，按固定费用和变动费用编制费用预算，为了计算固定费用和变动费用标准分配率，应以确定的预算费用除以（A.预算生产量）。质量成本趋势分析的指标有（B.销售基数）。总额分析法以（D.销售收入－变动成本－固定成本）模式计算利润。

最基本的成本计算方法是（A品种法）。最佳订货批量是指使存货（C.相关总成本）最低时的订货批量。

二、多选： B 保本点的表现形式包括（）。A.保本额 B.保本量

本量利分析模型确立的前提条件包括（）A.成本性态分析假定 B.相关范围假定 C.线性假定 D.基本模型假定

编制全厂成本计划的主要内容包括（A.主要产品单位成本计划D.商品产品成本计划）标准成本差异的处理方式一般包括（A.将差异转入损益科目B.将差异转入销售成本科目C.将差异结转至下期D.将差异在存货及销售成本之间按比例分摊）。

标准成本差异是实际成本与标准成本之间的差额，具体包括（A.直接材料数量差异 B.固定制造费用生产能力利用差异C.固定制造费用耗费差异 E.直接人工效率差异）。标准成本制度与定额成本制度的不同之处是（A.标准成本制度下，生产成本科目按标准成本登记B.定额成本制度下，生产成本科目按实际成本登记D.定额成本制度下，不单独设置各种成本差异科目反映成本差异E.标准成本制度下不要求计算产品实际成本，而定额成本法要求计算产品实际成本E.标准成本制度下不要求计算产品实际成本，而定额成本法要求计算产品实际成本）。C 材料费用的审计包括（A.审计用途是否恰当B.审计数量是否确切C.审计材料计价是否合理）。

采用按所耗材料费用计算在产品成本时，应具备的条件是（）。A.产品成本中材料费用所占的比重较大 C.其他加工费用比重较小 采用定额成本法计算在产品成本时，应具备下列条件（）。A.定额管理基础较好 B.消耗定额比较准确C.各月末在产品数量变化不大 采用定额法计算产品成本时，产品实际成本计算的指标有（A.按现行定额计算的产品定额成本C.脱离现行定额的差异D.原材料或半成品成本差异E.月初在产品定额变动差异）。采用交互分配法分配辅助生产车间的费用时，应该（）。B.先在辅助生产内部各受益单位之间进行一次交互分配C.算出交互分配后的实际费用E.再向辅助生产车间以外的各受益单位进行一次对外分配

采用约当产量比例法计算完工产品和在产品成本时，应具备的条件是（）。A.月末在产品数量较大C.各月末在产品变化较大D.产品成本中原材料和加工费用的比重相差不大 采用逐步结转分步法需要提供各个步骤半成品成本资料的原因是（）。A.各生产步骤的半成品既可以自用，也可以对外销售B.半成品需要进行同行业的评比D.一些半成品为几种产品所耗用E.适应实行厂内经济核算或责任会计的需要

差量损益的计算途径有（）。A.根据定义计算 B.差量收入－差量成本

产品成本发展趋势预测主要包括（）。A.新产品投产前成本趋势预测 B.可比产品成本降低趋势预测 D.产品总成本趋势预测E.功能成本预测

产品成本分析的内容包括（A.可比产品成本分析B.单位产品成本分析C.联产品成本分析D.产品成本降低幅度预测分析E.单位产品成本厂际对比分析）。

产品单位成本分析的内容主要包括（C.直接材料成本分析D.制造费用项目分析）。产品的价值取决于生产上耗用的社会必要劳动量，它的组成内容包括（）。A.产品中所耗用的物化劳动的价值B.劳动者为自己劳动所创造的价值D.劳动者剩余劳动所创造的价值 产品总成本发展趋势的预测方法主要有（）。B.加权平均法 C.移动平均法D.简单平均法 E.指数平滑法

成本按已确定的经济责权分管范围可分为（A.可控成本D.不可控成本）。

成本费用的审计可分为（C.产品成本审计D.期间费用审计）。

成本计划一般包括的内容有（A.产品单位成本计划B.商品产品成本计划C.制造费用计划D.期间费用预算）。

成本决策程序包括（）。A.提出问题

D.确定决策目标 E.纳入计划

成本决策的方法有（）。A.总额分析法 B.差量损益分析法 C.相关成本分析法 D.成本无差别点法E.边际分析法

成本决策应注意以下问题 B.成本决策不能主观臆断C.成本决策必须目的明确E.成本决策必须是集体智慧的结晶。

成本审计包括（A.事前成本审计B.事中成本审计C.事后成本审计）。D

定量预测方法包括（）。A.简单平均法 B.加权平均法D.指数平滑法

定性预测方法包括（）C.函询调查法 E.市场调查法 F

分步法的适用范围是（）。A.大量大批生产 D.管理上要求分步骤计算成本的多步骤生产 辅助生产费用的顺序分配法一般适用于（）。A.辅助生产车间相互提供产品或劳务有着明显顺序C.排列在先的辅助生产车间耗用排列在后的辅助生产车间的费用较少 G

工业企业编制的成本报表有（A.商品产品成本表B.主要产品单位成本表C.制造费用明细表）。

工业企业的期间费用包括()B.财务费用C.管理费用D.营业费用

工资率差异产生的原因可能是（A.工资计算方法改变E.工人级别结构的变化）。管理费用是企业行政管理部门组织和管理生产经营活动发生的各项费用，包括（）。A.行政管理部门人员工资及福利费 B.行政管理部门人员办公费、差旅费C.工会经费 D.计提的坏账准备和存货跌价准备E.房产税、车船使用税、印花税和土地使用税 J

计入产品成本的其他费用支出有()A.劳动保护费 B.利息支出

计算成本还原分配率时所用的指标是（）。A.本月产成品所耗上一步骤半成品成本合计C.本月所产该种半成品成本合计 K

可比产品成本降低额的预测不同于可比产品成本降低率的预测，它的显著特征是（）。A.先确定降低额C.以各项成本降低措施为依据测算

可比产品成本降低率预测中所涉及的各项主要技术经济指标包括（）。A.材料消耗定额 B.材料价格 C.劳动生产率E.废品损失 L

连环替代法的计算程序是（A.确定指标的组成因素和因素排列顺序B.依次以各因素的实际数值替换该因素的标准数值，直至最后计算出实际指标C.以每一个替换后计算出的新数据，减去前一个数据，其差额即为该因素的影响程度D.综合各因素的影响程度，其代数和应等于该指标实际数与标准数之差）。

品种法的适用范围是（）。A.大量大批生产 C.单步骤生产或管理上不要求分步骤计算成本的多步骤生产 Q 期间费用审计包括（A.营业费用审计C.管理费用审计D.财务费用审计）。

企业发生的不可修复废品损失会使企业（）。C.产品单位成本提高E.产品产量降低 企业内部责任成本考核指标有（A.责任成本差异率B.责任成本降低率）。

企业确定的产品目标成本还需进一步分解，分解的主要方式有（）。A.按产品组成分解B.按产品结构分解 C.按产品制造过程分解 D.按产品成本项目构成分解

企业在选择在产品成本计算方法时应考虑的因素主要有（）。A.在产品数量的多B.各月在产品数量变化的大小C.各项费用比重的大小D.定额管理基础的好坏

全部产品成本计划完成情况分析的任务是（A.查明全部产品和各类产品成本计划完成情况B.查明全部产品中各成本项目的计划完成情况C.找出成本升降幅度大的产品和成本项目）。确定最佳质量成本时，应考虑的成本有（）。A.预防成本 B.检验成本 C.内部质量损失 D.外部质量损失 S 商品产品成本表可以反映可比产品与不可比产品的（A.实际产量B.单位成本C.制造费用明细表D.本年累计总成本）T 提高价值系数可采取的措施有（）。A.在保持产品必要功能的前提下，降低产品成本B.在不增加成本的情况下，提高产品功能C.提高产品功能，同时降低产品成本D.成本增加不多，产品功能却有较大的提高E.消除过剩功能，同时成本有较大降低 X 下列各项中,属于工业企业成本项目的有()B.直接材料C.燃料及动力D.废品损失E.直接工资

下列属于无关成本的有（）。B.沉没成本 E.共同成本

相关成本与产品成本不同，它具有以下特征（）。A.所属概念多样化 C.账簿中不反映E.决策中考虑 Y

要素费用的分配原则是（）。B.直接费用直接计入产品成本E.间接费用分配计入产品成本

影响产品成本的固有因素是（A.企业规模和技术装备水平B.企业地理位置和资源条件C.企业的专业化协作水平）。

影响产品成本的微观因素是（A.劳动生产率水平B.生产设备利用效果C.企业的成本管理水平D.原材料和燃料动力的利用情况）影响可比产品成本降低率的主要因素有（B.产品品种比重C.产品单位成本）。

由多个方案共同负担的成本，属于（）。B.沉没成本 E.共同成本

原材料脱离定额差异的核算方法一般有（A.限额法C.切割法D.盘存法）。Z

在产品计价应审计（A.计价方法是否合理B.计价方法是否前后一致）。

在成本决策中应予以考虑的成本有（）。D.机会成本 E.重置成本

在定额法下，计算产品应分配的材料成本差异时，需要的指标有（A.产品原材料的定额费用C.原材料脱离定额的差异D.原材料定额变动差异E.原材料成本差异率）。在多步骤生产的企业里，为了计算各生产步骤的成本，加强各个生产步骤的生产管理，一般要求按照（）。A.产品的品种计算成本 D.产品的生产步骤计算成本E.产品的件别计算成本

在分批法中间接费用的分配方法有（）。B.累计分配法D.当月分配法

在进行成本核算时，在不同时期、不同产品以及产成品和在产品之间正确分摊费用，应分清有关成本的几个界线包括（）。A.分清本期成本和下期成本的界线B.分清各种产品成本的界线C.分清在产品成本和产成品成本的界线D.分清计入产品成本和不应计入产品成本的界线

在可比产品成本降低任务完成情况分析中，既影响降低额又影响降低率的因素是(B.产品单位成本C.产品品种结构）。

在直接材料成本三因素分析法下，影响材料差异的计因素是（A.单位产品材料耗用量B.材料配比D.材料单价）。

在直接人工三因素分析法下，影响直接人工标准成本差异的因素是（B.人工效率差异C.人工组合差异D.人工工资率差异）。

责任中心可分为（A.收入中心B.成本中心C.利润中心D.投资中心）。

制造费用审计的内容有（A.制造费用计提是否符合规定B.待摊费用列支的正确性C.预提费用列支的正确性D.制造费用分配的合理性）。

质量成本一般包括（A.预防成本B.鉴定成本C.内部故障成本C.内部故障成本）。质量管理成本包括（C.预防成本D.鉴定成本）。

最佳订货批量决策中的相关成本包括（）。C.储存成本D.订货成本

三、判断 A 按定额成本计算法计算在产品成本时，期末在产品按定额成本计算，定额成本与实际成本之间的差异额，应在年末时采用适当的分配方法在各种产品当中进行分配。（×）B 不论什么组织方式的制造企业，不论什么生产类型的产品，也不论成本管理要求如何，最终都必须按照产品品种计算出产品成本。（√）不同时期的“商品产品成本表”只能对比，不能进行累加。(×)编制成本报表的要求是数字准确、内容完整和编报及时。（√）

标准成本制度并非一种单纯的成本计算方法，它是把成本计划、控制、计算和分析相结合的一种会计信息系统和成本控制系统。（√）C 材料费用的分配一般是通过编制材料费用分配表进行的。（√）

材料价格差异产生的原因是由于市场价格、采购地点、运输方式变动，以及生产技术上产品设计的变更造成的。（×）

采用“当月分配法”，各月份月末间接费用明细账一般留有余额。（×）

采用分步法计算产品成本时，产品成本计算的步骤与实际的生产步骤应完全一致。（×）采用分批法计算成本比采用品种法计算成本程序简单。（×）

采用连环替代法，在测定某一因素变动影响时，是以假定其他因素不变为条件的，意即在其他因素均为计划数时，确定这一因素变动影响程度的。（×）

采用连环替代法进行产品成本分析时，替代顺序确定的一般原则是：先数量因素后质量因素。（√）

采用平行结转分步法计算产品成本时，需要进行成本还原。（×）

采用平行结转分步法时，不论半成品是在各生产步骤之间转移还是通过半成品库收发，都应通过“自制半成品”科目进行总分类核算。（×）采用交互分配法分配辅助生产费用时，对外分配的辅助生产费用，应为交互分配前的费用，加上交互分配转入的费用。（×）

采用直接分配法分配辅助生产费用时，辅助生产车间之间相互提供产品或劳务也应计算其应负担的金额。（×）

采用直接分配法分配辅助生产费用时，不考虑各辅助生产车间相互提供产品或劳务的情况。（√）

采用逐步结转分步法不能提供各个生产步骤的半成品成本资料。（×）

采用因素分析法进行成本分析时，各因素变动对经济指标影响程度的数额相加，应与该项经济指标实际数与基数的差额相等。(√)产品出厂后由于质量问题造成的退货、换货所发生的损失属于内部故障成本。(×)产量变动之所以影响产品单位成本，是由于在产品全部成本中包括了一部分变动费用。（×）产品成本一般包括直接材料、直接工资和制造费用等三个组成部分，应以费用的归集和分配两个角度来进行审计。（√）

差量损益分析法下，如果决策中的相关成本只有变动成本，可以直接比较两个不同方案的贡边际。（√）

成本考核要求责任者对成本负责。（×）成本审计就是要审查成本费用支出范围、标准和分配的真实性、合理性和合法性。（×）成本管理更侧重成本的核算与分析。（×）成本核算的分期，不一定与会计制度的分月、分季、分年相一致。（√）

成本预测有一个过程，只要依据相关信息建立起成本预测模型，即意味着成本预测程序的结束。（×）

成本项目是工业企业费用按其经济内容分类的项目。（×）D

定额变动差异是指实际费用与定额费用之间的差额。（×）

定额法应采用定额比例法或在产品按定额成本计价法，分配计算完工产品和月末在产品所应负担的成本差异。（√）

定额法与与产品的基本成本计算方法的区别在于前者根据定额成本加减各种成本差异算出实际成本，因而，便于进行产品成本的定期分析。（√）

当企业的各项消耗定额或费用定额比较准确、稳定，而且各月末在产品数量变化不大时，可采用定额比例法计算在产品的成本。（×）当燃料费用在产品成本中所占比重较大时，应与动力费用合并设立“燃料及动力”成本项目。（√）

倒扣测算法是在事先确定目标销量的基础上，首先预计产品的售价和销售收入，然后扣除价

内税和目标利润，余额即为目标成本的一种预测方法。（×）

对本期产品成本报表的分析是一种事后分析。（√）

对于标准成本差异的处理方式是将其结转至下期，或是将差异在存货及销售成本之间按比例分摊，也可以将差异转入损益或销售成本科目。（√）

对于产品三包损失，也应作为废品损失处理（×）

典型品种法一般不需要将生产费用在完工产品和在产品之间进行分配。（×）F.凡技术上能够修复的废品均为可修复废品。（×）

反映一定时期工作质量或相对水平的指标称为综合指标。(×)

费用开支标准是对某些费用支出的数额、比例做出的具体规定。(√)

分解企业总体目标成本时，要求各产品目标销售利润率必须随企业总体盈利水平同比例变化。(×)

分批法的成本计算应定期进行，成本计算期与某批次或定单产品的生产周期也应保持一致。（×）

分批法的批别是依据生产计划部门签发的“生产任务通知单”确定的，供应部门据以备料，生产部门据以安排生产，财会部门据以设置成本计算单。（√）

分批法是以产品的批别为成本计算对象，归集费用，计算产品成本的一种方法。（√）分批法下如果产品批量较大，出现批内跨月陆续完工和分次交货情况时，应该采取适当的方法计算完工产品成本和月末在产品成本。（√）分批法一般是根据用户的定单组织生产的，在一份定单中即便存在多种产品也应合为一批组织生产。（×）

辅助生产车间发生的各种辅助生产费用都应直接计入“辅助生成本”科目。（×）辅助生产车间如供水、供电车间，通常采用分批法计算成本。（×）

辅助生产费用的分配方法中，分配结果最正确的是代数分配法。（√）G

贡献边际首先用于补偿固定成本，之后若有余额，才能为企业提供利润。（√）

固定制造费用差异的三因素分析法，将固定制造费用差异分为效率差异、耗费差异和生产能力利用差异。（√）

固定资产折旧费是产品成本的组成部分，应该全部计入产品成本。（×）J 基本生产车间成本计划的编制程序是编制车间直接费用计划、编制制造费用计划、编制车间产品成本计划。（√）

价值系数的高低，取决于功能与成本的结合情况。（√）

检测实验费是内部故障成本的组成部分。（×）进行成本性态分析的关键是分解混合成本。（√）

就产品成本的实质来说，是产品中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价值的货币表现。（√）。K 可比产品成本实际降低额是用实际产量的按上年实际单位成本计算的总成本与实际产量按本年实际单位成本计算的总成本计算的。(√)可比产品成本计划降低额是按上年实际平均单位成本计算的可比产品成本与本年可比产品实际总成本的差额。（×）

可比产品降低率等于可比产品降低额与本年累计实际总成本之比。（×）可比产品是指以前或上未正常生产过的产品。（×）

库存商品成本的审计主要是对产成品数量的审计、库存商品成本计算的审计和销售商品成本计算的审计。(×)L 利用“商品产品成本表”可以计算出可比产品和不可比产品成本的各种总成本和单位成本。(×)M 某企业可比产品成本计划上升率为2%，实际降低率为0.5%，因此该企业的可比产品成本计划降低任务没有完成。（×）N 内部成本报表必须和责任会计组织相配合，以明确责任者的成本责任。（√）P 品种法是按月定期计算产品成本的。（√）品种法一般适用于大量大批单步骤生产的企业。（√）

平行结转分步法中的完工产品，包括完工的产成品和各步骤完工的半成品。（×）Q

期间费用包括财务费用，管理费用和辅助生费用。（×）

期间费用的审计包括对营业费用、管理费用、财务费用及制造费用的审计。×

期间费用的高低与产品产量的多少成正比例的关系，即产量提高，期间费用也随之增加，反之，产量降低，期间费用也随之减少。（×）企业的贡献边际应当等于企业的营业毛利。（×）

企业编制的成本报表一般不对外公布，所以，成本报表的种类、项目和编制方法可由企业自行确定。√

企业编制的所有成本报表中，“商品产品成本表”是最主要的报表。√

企业编制商品产品成本计划时，需要计算“按本年计划单位成本计算的总成本”，该项指标是用该产品本年计划单位成本乘以该产品的计划产量计算。√

企业的生产按其工艺过程的特点划分，可分为单步骤生产和多步骤生产两类。（√）企业的生产按其生产组织方式的特点划分，可分为大量生产.成批生产和单件生产。（√）企业全部人员的工资和福利费，都应计入产品成本，因为工资是产品成本的组成部分。（×）企业在编制成本计划时，应先编制生产计划，再编制销售计划。(×)

企业在编制成本计划时需要进行成本降低指标的测算，这种测算一般只需要进行一次就能达到目的。(×)

企业在进行成本考核时，对于各职能部门主要考核归口管理的费用指标的完成情况。√ 企业在进行费用分配时，应先分配基本生产车间的制造费用，然后才能分配辅助生产车间的制造费用。（×）

企业在进行价格决策时应考虑历史成本而不是重置成本。（×）

确定在产品期末结存数量是计算在产品成本的基础，也是审查在产品成本的重要依据。（√）R

如果各月份的间接费用水平相差悬殊，采用“累计分配法”会影响到各月成本计算的准确性。（√）

如果各月末在产品数量很小，可以不计算在产品成本，即该种产品每月发生的全部生产费用都由该种完工产品负担。（√）

如果近期实际数对预测结果的影响较大，则可以选择较大的平滑系数。√

如果劳动生产率提高，这意味着单位产品成本一定下降。（×）

如果价值系数大于1，说明产品或零部件的功能较大或成本较低，这是改进的目标。（×）若单价与单位变动成本同方向同比例变动，则保本点业务量不变。（×）S

商品产品成本表是反映企业在报告期内生产的全部商品产品的总成本的报表。(×)生产费用按其计入产品成本的方法分为直接计入费用和间接计入费用。（√）

生产费用按经济内容和经济用途划分的要素费用和成本项目所包括的内容相同。（×）实际中如果某项资源只有一种用途，则其机会成本为零。（√）

市场经济条件下成本管理体系的构成一般国家宏观成本管理体系和企业内部的成本管理体系两个方面。（×）

事中的成本审计是指通过对已经消耗、付款、转帐的原始凭证、记账凭证、账簿、报表及书面资料的检查，并通过实物的盘存和鉴定，使之合理、合法和正确。（×）T

通常产品功能决定产品的成本水平。（√）通常功能多，质量好的产品，其成本较低。（×）W

完工产品成本=月初在产品成本+本月生产费用-月末在产品成本。（√）

为改进和保证产品质量而支付的各种奖励称为质量奖励费，它属于预防成本。(√)完工产品成本中的定额差异是正数，一般说明本月成本管理工作做得不好。（×）我国企业实行标准成本制度时，对于成本差异的处理方式与西方企业完全相同。（×）X

狭义的差量成本也叫增量成本。（√）Y

一项费用是否归为可控成本，主要标志是能否在事前知道将发生什么耗费。(×)

影响成本分析的因素很多，国家对整个国民经济活动所作出的各种安排对企业成本的影响称为固有因素。(×)

因素分析法是依据分析指标与其影响因素之间的关系，按照一定的程序和方法，确定各因素对分析指标差异影响程度的一种技术分析方法。（√）

应用连环替代法时，经济指标体系的组成因素必须是确实能够反映形成该项指标差异的内在构成原因。（√）

运用差额计算法不需要考虑影响经济指标各因素的排列顺序。（×）Z 在编制成本计划时，对于制造费用中的相对固定的费用，可根据上期实际数确定。(×)在编制制造费用预算时，凡是有规定费用开支标准的，则可以参照上期实际数结合本期产品产量的增减变化等情况加以确定。（×）在标准成本制度下，材料数量差异和材料价格差异都属于材料成本差异，可计入“材料成本差异”科目进行核算。（×）

在标准成本制度下，各种成本差异的处理有不同方式可供选择；而在定额成本制度下，各种成本差异一般应在各种产品之间进行分配。√ 在标准成本制度下，为了正确计算各种产品实际成本，应选择恰当的分配标准将各种成本差异在各种产品之间进行分配。（×）在产品按定额成本计价时，在产品实际费用脱离定额的差异全部由完工产品负担。（√）在产销平衡假定的前提下，利用倒扣测算法确定的目标成本即产品生产目标成本。（√）在差量损益分析法下，如果差量损益大于零，说明前一方案优于后一方案。（√）在大量大批生产的企业里，其成本计算期一般是在产品完工时进行计算。（×）

在定额法下，在完工产品与月末在产品之间分配各种成本差异的原则是，差异不大或差异虽大但各月末在产品数量变化不大，差异全部由完工产品成本负担；差异较大而且各月末在产品数量变化也较大，差异应在完工产品与月末在产品之间按定额成本比例进行分配。（√）在多品种生产的条件下，提高贡献边际率水平较高产品的销售比重，可降低整个企业综合保本额。（√）

在分步法下成本计算所分的步骤与生产过程的步骤口径一致。（×）

在单件小批生产的企业里其成本计算期一般是定期于月末进行计算。（×）

在分析某个指标时，将与该指标相关但又不同的指标加以对比，分析其相互关系的方法称为对比分析法。×

在简单品种法下需要将间接费用归集后再按照一定的分配标准进行分配。（×）

在几种产品共同耗用几种材料的情况下，材料费用的分配应采用产品材料定额成本比例分配法进行分配。（√）

在计算月初在产品定额变动差异时，如果是定额提高的差异，应加入月初在产品定额成本，并从本月产品成本中减去。（×）

在进行可比产品成本降低任务完成情况的分析时，由于产品产量因素的变动，只影响成本降低额，不影响成本降低率。√

在进行全部商品产品成本分析时，需要计算成本降低率，该项指标是用成本降低额除以实际产量的实际总成本计算的。×

在进行质量成本效益分析时需要计算产值质量成本率，该指标是用质量成本总额，除以企业总产值计算的。√

在进行本量利分析时，不需要任何假设条件。（×）

在其他条件不变的条件下，固定成本越高，保本量越大。（√）

在生产多种可比产品的条件下，影响可比产品成本降低任务完成的因素有三个，即产品产量的变动的影响、产品品种结构变动的影响和产品单位成本变动的影响。（√）

在所有的辅助生产费用分配方法中，最准确的方法是一次交互分配法。（×）

在相关范围内，广义差量成本等于相关变动成本。（×）

在一般情况下，企业在本期投产的产品往往能在本期完工，本期完工的产品一定全部都是由本期投产的。（×）

责任成本按产品归类。（×）责任成本和产品成本是一致的。（×）只要各产品加权平均的销售利润率大于或等于计划期企业总体的目标销售利润率，就可以实现企业的目标成本规划。（√）

制造费用不包括车间用于组织和管理生产的费用。（×）

直接材料三因素分析法，在将影响材料成本差异的因素分为数量和价格差异的基础上，将数量差异进一步区分为产出差异和耗费差异。（×）

质量成本分析，就是通过分析产品质量与成本升降因素及其对经济效益影响程度的分析。（√）

质量成本核算采用双轨制时，应与正常的会计核算相结合，不必单独设置质量成本的账外记录。(×)

主要产品单位成本表”中的一些数字，可以在“商品产品成本表”中找到。(√)最佳订货批量是指使存货总成本最低时的订货批量。（×）

第五篇：管理案例分析2018期末复习

管理案例分析课程期末复习要点 第一部分 有关考试的说明

一、考核方式

课程考核成绩统一采用百分制，即形成性考核、终结性考试、课程综合成绩均采用百分制。形成性考核占课程总成绩的50%。终结性考试即期末考试，期末考试成绩占课程总成绩的50%，采用双及格制。

二、试题类型及分值比例 1.判断题（10分）2.简答题（20分）3.案例分析题（70分）

三、考核形式 开卷笔试

四、答题时限

期末考试的答题时限为90分钟

第二部分 各章重点内容 第一章 管理案例概论

1.管理案例的含义、管理案例的三个核心点

2.案例与实例、案例与范例、案例与举例、案例与习题的异同点 3.管理案例教学的作用

4.不同类型案例的分类与特点，不同用途与作用 5.管理案例教学的特点

第二章 管理案例的分析方法

1.管理案例的分析原则

2.管理案例的分析方法：讨论法、角色扮演法和谈判法等 3.案例分析的常见问题

4.案例分析过程的基本环节及其要求 5.案例分析需注意的要点

第三章 管理案例的开发

1.案例撰写的准备 2.案例写作原则 3.案例撰写的逻辑顺序 4.案例的结构安排 5.案例内容的表述 6.案例撰写的基本流程 7.筛选、加工案例素材资料 8.案例使用说明的撰写

第四章 组织结构设计（重点章）

1.“直线职能制”、“事业部制”和“股份制”三种组织结构类型在组织发展中的特点和作用 2.“影响组织设计的要素”在组织的成长过程中发挥了怎样的作用。3.组织结构类型的建立与变革的决定要素。4.组织结构设计原则在组织发展中如何体现。5.组织结构类型与组织运营效率之间的关系。

第五章 战略管理

1.案例学习中，组织战略发展模式多元化与国际化需要的前提条件和战略选择 2.企业增长战略的三种主要类型

3.民营企业在战略模式选择上的误区和竞争战略的有效性 4.战略分析法，如BCG矩阵法、SWOT分析法在组织战略选择中的应用 5.不同性质和类型的组织在战略选择上的异同点

第六章 领导决策（重点章）

1.个人决策与集体决策的异同点

2.怎样理解领导者决策与能力之间的关系 3.运用决策的基本原理和方法进行案例分析 4.领导者如何通过决策激励下属员工 5.直觉决策有何特点，在什么情况下有效 6.不同决策类型的差异和工作效率之间关系

第七章 营销管理（重点章）

1.市场细分以及如何选择目标市场

2.企业如何塑造自主品牌，需要哪些条件和资源 3.多品牌战略与单一品牌战略差异的异同点 4.运用市场营销学的相关原理和方法进行案例分析 5.市场主导者与市场追随者的差异和竞争策略选择 6.识别营销环境机会与威胁，辨析企业优劣势的方法

7.分析企业同质化竞争与产业链互补竞争战略的特点以及企业竞争环境的影响

第八章 组织文化

1.显性文化与隐性文化的差异以及对组织发展所起的不同作用 2.如何建立与企业性质相吻合的组织文化核心价值观 3.具有执行力的组织文化具有哪些特点 4.在不同组织中，组织文化的功能的特定作用 5.如何运用组织文化建设方法

第九章 人力资源管理（重点章）

1.企业应如何坚持“以人为本”管理哲学 2.如何将员工绩效考核与员工激励更好结合

3.不同组织人员招聘的基本形式和甄选手段应有哪些不同 4.人力资源与传统的人事管理的差别

5.如何根据不同组织特点，确定人员配备中的工作分析及考核方法 6.企业推行绩效考核与薪酬管理的关键点是什么

第十章 资本运营管理

1.资本运营的概念、模式与风险在不同组织中所体现的差异 2.中国企业如何运用资本购并实现其快速发展

第十一章 生产管理

1.质量管理在企业管理中处于怎样的地位 2.实施ERP管理需要哪些条件

3.企业在推行项目管理中，最重要的内容是什么

第十二章 综合案例（重点章）

1.组织发展战略模式选择与组织结构设计的匹配 2.组织领导者与组织管理者的关系 3.不同组织文化与组织绩效的关系 4.组织发展中的职权体系设计与实施 5.组织人力资源配备与员工绩效考核 6.组织不同发展阶段的营销策略及选择

一、判断正误 A 按编写方式，案例可分为自编、翻译、缩删和改编等类型。(√)按编写方式，案例可以分为单一职能案例与多职能综合性案例两类。（X）案例必须是实例，不是实例就不是案例。(√)案例不同于实例，是因为案例比实例所包括的范围广泛。（X）

案例的开头和结尾是案例结构中的关键部分写好这两部分可以提升案例的总体可读性和对学习者的引导性。（√）案例分析的过程包括提出问题、分析问题、解决问题三个阶段。（V）案例分析的过程包括提出问题、分析问题、描述问题三个阶段。（×）

案例教学的目的是对案例所揭示问题的回答，主要解决案例企业自身的问题。(X)案例教学法，是由美国西北大学在20世纪20年代借鉴法学“判例法”开创的。(×)案例教学法是清华大学于20世纪20年代首创和推广的。（X）

案例教学法是由美国哈佛大学商学院于20世纪初首创的，主要是借鉴军事上的“战例”而来的。（V）

案例教学具有启发式的教学特点，就是指改变学生和老师的地位，由学生成为学习主角，老师进行辅助指导。(√)案例教学中，只有教师需要有自己的角色定位，学生只需要做一个好的观众即可。（X）

案例内容的表述涉及很多方面，第一个就是写好案例的开头和结尾，即指案例的开头必须要和结尾相 呼应。(×)案例写作原则的中立原则是指案例作者不能带有任何偏袒的观点和个人感情，要客观真实反映案例中的企业问题。(√)案例写作原则中的仿真原则是指案例作者根据企业实际自己杜撰案例中的人物和内容，设计案例作者 关心的问题。(×)案例写作原则中的仿真原则是指撰写案例应注意对这些变化因素作出尽量真实的描述，贴近真实的管理场景。案例写作原则中的前瞻原则是指案例作者根据企业实际发生的事件，推断未来可能产生的后果，启发 人们思考。(×)案例有许多别称，有的称为个例，有的称为事例，有的称为个案。(√)案例与范例不同，是因为范例描述的是已经解决的问题，而案例描述的是正在发生或已经发生的问题。(√)案例与举例不同，是因为举例在内容和特征上达不到案例的标准。(√)案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权威的约束力。（×）案例撰写者信息是案例说明应当包括的要点。（X）B 被迫决策型案例是指在内、外部环境条件约束和时间限制下，对某些棘手的问题进行分析，确定决策 方案的案例类型（√）

不是所有写实的实例都可以一概称之为案例。（√）C 创新性是管理案例分析的一个重要原则。（√）

从管理案例是一个故事这个角度来判断，好的管理案例应该达到如下要求：一是进入“角色”；二是 进入“现场”；三是面临“问题”。(√)从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。(√)D 德尔菲法是一种定量决策方法。(×)对管理案例的一个基本要求是：案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考。(√)对于案例的结构安排通常可以遵循两种顺序:一是时间顺序，二是内容顺序。(×)F 风险型决策是组织管理最重要的决策类型。(√)G 高结构性案例主要是指篇幅较长的，内容比较全面和复杂的案例类型。(×)个人决策速度快、风险小，因而现代企业应当多采用个人决策体制。(×)管理案例不同于习题，是因为案例不需要像习题那样带入解题公式或使用计算方法。(√）管理案例的核心有三点，即案例的真实性、可读性和案例中的人物与故事情节。（×）管理案例的真实性是指对于企业实际发生问题的提炼和掩饰性处理。（X）管理案例的主体应该是待解决型的案例。（√）

管理案例教学的主要特征之一，就是没有唯一或固定的答案。(√)管理案例就是采用文字撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。（×）

管理案例就是围绕着一定的管理问题而对某一真实的管理情景所作的文字描述。不包括声像等其他媒 介采编撰写方式。(×)管理案例强调“归纳与演绎”原则，所谓演绎是指从个别到一般的思维运动，所谓归纳是指一般到个别的思维运动。

(×)管理案例是由美国哈佛大学商学院首创的，主要是借鉴军事上的“战例”而来的。(×)管理案例一个基本要求是：案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考。(√)H 好的管理案例应该达到如下要求：一是进入“角色”；二是进入“现场”；三是面临“问题”。（√）环境是影响企业组织设计的唯一要素。(×)J 集中化战略是寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化。(×)技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。(√)教学型案例的主要特征之一，就是没有唯一正确的答案。（√）

教学型管理案例的核心案例的真实性、案例的问题点和案例中的人物与故事情节。(×）K 客户关系管理是企业战略管理过程的主要工作。（X）N 拟定案例撰写提纲，主要是安排案例撰写的时间。(×)Q 企业战略的特征之一就是制定详细的发展计划和工作方案。(×)S 实例就是案例。（X）

事件说明型案例的教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对特定理论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。（×）

X 新东方2001年开始出现危机，合伙成员发生争执，新东方进入创业艰难期，其主要原因是松散制的作坊式结构已经不能适应企业不断扩大的步伐。(√)Y 一个好的管理教学案例必须要有足够的信息量。（V）Z 在案例的分类中，短小精干的案例一般都属于高结构式或技术问题型案例。(√)在案例的分类中，短小精悍的案例一般都属于高结构或技术问题型案例。（V）

在案例分析的过程中，有4个具体的关键环节，即确认问题、提出方案、预测结果和作出决策。(x)在案例分析过程的五个步骤中，第一步是确认问题，在此基础上才是分析形势、提出方案等。(×)在案例学习中，谈判法主要只是由案例学习者扮演案例企业中的甲乙双方代表，磋商谈判条款的方式。(√)在案例学习中，讨论法自始自终贯穿着启发和诱导。(√)在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。也就是将案例中的一些资料来源匿名化。其中，最需要掩饰的内容是问题的核心部分。（X）

在提出方案的过程中，要善于充分利用数据和图表来更清楚地表明自己的观点，避免使用“我认为”和“我觉得”这样的词。（√）

在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所作出的决策就是风险型决策。（X）直线职能制结构适用于规模模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。（X）

组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标设计或变革组织的结构体系的工作。(√)组织结果设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标设计或变革组织的结构体系的工作。（V）

二、简答题 A 按照教学目标分类，有哪几种案例类型？

根据案例在撰写和运用中所服务的不同教学目标，可将案例分为以下类型：

（1）理念运用型案例。（2）事件说明型案例。（3）问题确认型案例。（4）被迫决策型案例。（5）管理咨询或政策制定型案例。（第二种答法）（1）引导型案例；（2）实务操作型案例；（3）辩论型案例；（4）角色扮演型案例；（5）考试型案例；（6）综合分析型案例。

按照教学用途分类，有哪几种案例类型?根据案例在教学中的不同用途，可以将案例分为以下类型:(1)引导型案例。(2)实务操作型案例。(3)辩论型案例。(4)角色扮演型案例。(5)考试型案例。(6)综合分析型案例。

案例的写作提纲应包括哪些内容？

答：第一，案例的目的和用途。第二，案例需要解决的问题和决策层次。第三，案例的类型。第四，案例的难度。第五，案例的篇幅。第六，案例写作的时间进度安排。

案例分析的基本原则有哪些？

答：管理案例分析的基本原则主要包括以下四个方面：

（1）理论和实践相结合（2）创新性（3）归纳与分析（4）可操作性 案例分析方法主要有哪几种？ 答：案例分析方法主要有以下三种：

（1）讨论法。指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。

（2）角色扮演法。最初是一种被用来测评和培训管理者技能的方法。要求学生在阅读了给定角色的背景材料后，在给定的管理情景下以多种形式各自扮演指定的角色。通过行为模拟或者行为替代，充分体会角色的情感变化和行为模式，表露自己或角色的人格、情感、人际交往和内心冲突等心理倾向。通过这种观察和体验，进行分析讨论，从而使学生受到教育。

（3）谈判法。指模拟谈判法，即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述须要交涉的内容，确定谈判的结果。

案例分析方法主要有哪几种? 案例分析方法主要有以下几种:(1)讨论法。指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。

(2)角色扮演法。其最初是被用来测评和培训管理者技能的一种方法。管理案例分析中 的角色扮演法是指学生在阅读了给定角色的背景材料后，在给定的管理情境下以多种形式各 自扮演指定的角色，通过行为模拟或者行为替代，充分体会角色的情感变化和行为模式，表露 自己或角色的人格、情感、人际交往、内心冲突等心理倾向。通过这种观察和体验，然后进行分 析讨论，从而使学生受到教育。

(3)谈判法。指模拟谈判。即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述需要交涉的内容，确定谈判的结果。案例分析需注意的要点与问题包括哪些方面？

答：

（一）提炼分析的要点（1）重视课前案例的阅读与思考在课前对案例进行阅读和思考要做到以下几点： 第一，确定案例分析的基本角度。第二，关键问题的确定。第三，找出隐含的重要问题，真正把握案例的实质和要点。第四，明确分析系统的主次。

（2）积极参与小组学习（3）置身课堂讨论，提高表述水平（4）注意记录学习心得 案例使用说明包括哪些内容？

答：撰写案例使用说明也应当遵循真实客观的原则，规范的案例使用说明应该包括以下几部分内容：

（1）教学目的与用途（2）启发性思考题（3）分析思路（4）理论依据（5）背景信息（6）关键要点（7）建议课堂计划（8）参考文献及其他教学支持

案例与实例有区别吗？

答：案例之所以称之为案例，首先是由于它是被用于案例教学的“实例”。实例与案例两者既有联想又有区别，一方面案例必须是实例，不是实例就不是案例；另一方面，实例并不等同于案例。案例和实例的重要区别在于：案例有其特定的文体和书写规范，是为特殊的教学目的服务的；而实例以写实为主，一般是对所发生的客观事实的介绍和描述，没有固定的格式和书写规范。因此，不是所有的实例都是可以一概称之为案例的。

案例撰写的基本原则是什么？

答：（1）仿真原则（2）中立原则（3）矛盾原则（4）前瞻原则 案例撰写内容主要包括哪几个要点？

答：案例内容的表述涉及很多方面，主要包含以下几个要点：

第一，写好案例的开头和结尾。开头和结尾是案例结构中的关键部分。写好这两部分，可以提升案例的总体可读性和对学习者的引导性，有助于案例教学的分析与讨论。

第二，构建清楚的段落与词句。在段落的写作上，段落应该能 学生跟上情节的发展及思路的变化，当思路或者话题变化时就应另起一段。

第三，案例敏感信息的掩饰。在案例基本完成时要进行案例的掩饰。掩饰就是对案例中的敏感信息加以掩盖和装饰，也就是将案例中的一些资料来源作匿名化处理。但无论怎么掩饰，都必须保留问题的核心部分。掩饰的内容主要包括：人物名称、企业名称、经营和管理数据、某些产品细节、单位地点以及某些特殊的日期等。

案例撰写时需要收集相关资料，主要采取哪三种方法？ 案例撰写时收集相关资料主要有三种方法:(1)文献法。文献是指用文字、图形、符号、声频、视频等技术手段记录人类知识的一种载体。文献可作为案例资料收集的一个重要来源。

(2)访谈法。访谈法常被用作是收集初级资料常用的方法之一，这种方法在于通过被访问者的沟通交流来弄清案例的细节资料，或弄清一些有争议、差异性较大的问题。

(3)问卷调查法。问卷调查法是根据一定的调查目的，以严格设计的问卷为工具，向研究对象收集研究资料和数据的一种调查方法。

C 从哪些方面可以更好地领会管理案例的概念？.更好地领会管理案例的概念需注意理解管理案例的三个核心点：

（1）案例必须以事实为依据，体现出真实性。（2）案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考。（3）案例需要界定教学应用领域，使学生明确目的与意义。

G 个人决策和集体决策各有什么利弊？分别适用于怎样的情况？

答：（1）正确性。群体决策由于有更多的方案选择，而且有错误也可能有更多的效验与校正，所以在正确性方面有优势。对一些任务明确、执行程序清楚的决策，特别是关系重大、责任重大决策由集体进行则更为适宜。

（2）创造性。集体由于集思广益，所以有更多的信息与观点，并且在集体商议时也会产生更多的灵感和思路比较开阔；与之相比，个人决策会受个人经验、思维习惯和既定模式的影响，决策思路比较狭窄。

（3）风险性。任何决策都具有风险，一般在处理风险大、影响广的问题上更倾向于集体决策，主要原因在于其可以使责任“分散”，有助于领导者“拍板”，群体之间互相支持，共同认可。

（4）决策速度。群体决策由于成员较多，建议也可能比较分散，决策耗费的时间更长；而个人决策速度上还是具有优势的。

（5）实施效果。集体决策有较多的参与者，并使决策信息更加透明。管理案例的含义：

(1)案例必须以事实为依据，体现出真实性。(2)案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考。(3)案例需要界定教学应用领域，使学生明确目的与意义。

管理案例分析常见问题主要有哪些？ 答：在进行管理案例分析时，通常会遇到一下问题：

（1）案例材料中的深层次信息发掘不够。（2）不能围绕案例的中心线索切入主题。（3）分析结论缺少客观依据。管理案例分析常见问题主要有哪些?

学生在进行管理案例分析时，通常会遇到以下问题:(1)案例材料中深层次信息的发掘。(2)围绕案例中心线索，切入主题。(3)分析结论缺少依据支持。

管理案例分析的基本原则是什么?（简述管理案例分析的基本原则。）答：管理案例分析的基本原则主 要包括以下四个方面:(1)理论和实际相结合(2)创新性(3)归纳与分析(4)可操作性 管理案例分析中的分析形势环节包括哪几个层面的工作？

（1）搜集信息，把主要信息筛选出来，做到尽量详细这是案例分析或管理者决策的基础；（2）梳理信息对掌握的信息分类，使得信息条理化；（3）评价信息，就是辨别信息真伪，去掉不真实的信息。补充缺少的信息；（4）最后根据信息提高的情况，了解决策主体所处的环境，并为下一步思考做准备。

管理案例教学的作用表现在哪些方面？

答：管理案例教学的过程具有极为丰富的内容，它是一个学知识、研究问题，以及进行读、写、说综合训练的过程，这一过程有重要的作用。（1）帮助学生建立知识体系，深化课堂的理论教学。（2）增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能转化。（3）具有“启发式”教学特点，有助于提高教学质量。（4）培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平。（5）提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处。（6）开发学生的职能和创造力，增强学习兴趣。

管理案例教学作用表现在哪些方面?

(1)帮助学生建立起知识体系，深化课堂理论教学;(2)增强学生对专业知识的认识，加速知识向技能的转化;(3)具有“启发式”教学特点，有助于提高教学质量;(4)培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平;(5)提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处；(6)开发学生的智能和创造性，增强学习兴趣。J 简述案例分析方法中的“谈判法”。

在正式谈判开始之前，将学习人员分为两组，分别扮演谈判双方，模拟演示谈判的过程。在模拟谈判中，教师要事先设计案例，并创设直观的、仿真的谈判场景，让学生模拟谈判人员，按照实际谈判的程序和方法进行谈判。

简述案例分析方法中的“讨论法”。

答：讨论法是指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。其优点在于能更好地发挥学生的主动性、积极性，有利于培养学生独立的思维能力、口头表达能力，促进学生灵活地运用知识。讨论法在案例教学中的特点主要表现为：（1）启发诱导（2）鼓励和激励（3）目的性（4）层次性

简述案例分析过程的五个基本环节。

(1)分析形势 分析形势是指对当前处境的了解和掌握。

(2)确认问题 就是以一定的分析框架，找到决策主体需要解决的问题。

(3)提出方案 找到问题所在，明确了问题的症结，下一步的工作就是“对症下药”，制定解决问题的方案。(4)预测结果 预测结果是一个逻辑推理的过程。

(5)做出决策 这是解决问题的最后一个环节。根据决策目标和现实条件，对各种备选方案进行利弊权衡，进行正反两方面的比较，从中选择较优的方案，拍板决定。

简述案例学习中的“角色扮演法”？（什么是案例学习中的“角色扮演法”？）

答：角色扮演法最初 是被用来测评和培训管理者技能的一种方法，该方法既是要求被试者扮演一个特定的管理者角色来观察被试者的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法，也是通过情景模拟，要求其扮演指定行为角色，并对其行为表现进行评价和反馈，以此来帮助其发展和提高行为技能最有效的一种培训方法。

简述案例撰写时搜集相关案例资料采取的三种常用方法？（案例撰写时需要收集相关资料，主要采取 哪三种方法？）

答：案例撰写时收集相关资料主要有三种方法：

(1)文献法。文献是指用文字、图形、符号、声频、视频等技术手段记录人类知识的一种载体。文献可作为案例资料收集的一个重要来源。

(2)访谈法。访谈法常被用作是收集初级资料常用的方法之一，这种方法在于通过被访问者的沟通交流来弄清案例的细节资料，或弄清一些有争议、差异性较大的问题。

(3)问卷调查法。问卷调查法是根据一定的调查目的，以严格设计的问卷为工具，向研究对象收集研究资料和数据的一种调查方法。

简述管理案例教学的作用。

(1)帮助学生建立知识体系，深化课堂的理论教学。(2)增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能的转化。(3)具有“启发式”教学特点，有助于提高教学质量。(4)培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平。(5)提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处。(6)开发学生的智能和创造力，增强学习兴趣。

简述迈克尔•波特教授提出的三种竞争战略的主要内容。

答： 一是成本领先战略。如果组织打算成为产业中的低成本生产商，那么它实施的就是成本领先战略。三是集中化战略，也称为目标集聚战略，是指将组织资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本优势或差异化优势的战略。

简述企业决策过程的主要步骤。答：谈判法是指模拟谈判，即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述须要交涉的内容，确定谈判的结果。

二是差异化战略，也称为标新立异战略。如果一个组织想寻求在产业中与众不同，那么它实施的就是差异化战略。

答： 一是识别问题。这是决策的起点，在此基础上要发现问题，对问题进行分析，包括弄清问题的性质、起因、影响范围和影响程度等各方面，为决策的下一程序做准备。

二是确定决策目标。这是管理者在特定的条件下所要达到的一定结果。

三是拟订可行性方案。一方面确定方案的细节，包括制定政策、组织作业、安排日程、配备人员和落实经费等；另一方面是预测方案的实施结果。

四是分析评价方案。根据决策目标的要求来评估各种方案可能的执行后果，判断其对决策目标的满足程度。五是选择方案。决策者可以从中选出一个优化方案，这一环节又称决断，是决策全过程的关键阶段。

六是实施方案。只有通过付诸实施，才能检验决策是否合理与有效，才能最终实现决策目标，解决实际问题。七是跟踪检查。是指在决策付诸实施后，要随时检查，按照决策方案逐步对比检查，对没有达到预期效果的项目要找出原因。

简述谈判法在案例讨论中应用的时候要注意把握的三个要点。

答：第一，谈判法是学生掌握谈判技能及其他管理技巧的重要方法。根据霍尔文博士提出的“知识+实践+反馈技术”的原则，学生在掌握了谈判的基本知识后，要通过实践和应用去体会这些理论，才能最终掌握谈判技能。

第二，谈判法是一种开放循环式的教学模式，这种模式打破了传统的“问题--解答—结论”的封闭过程，形成一种“问题—探究—解答—结论—问题—探究”开放循环式的教学模式。通过学生的积极参与，提高教学的质量和效率，有目的、有意识地培养学生发现问题、分析翁同和解决问题的能力。

第三，为了增强谈判法的效果，激发学生参与的积极性，要注意合理的模拟设计，选择合适的谈判案例，做好仿真的谈判环境，给予恰当的谈判指导，及时总结模拟谈判中存在的问题。

简述谈判法在案例讨论中应用的时候主要注意把握的三个要点。

(1)谈到法是学生掌握谈判技能及其他管理技能的重要方法。(2)谈判法是一种开放循环式的教学模式。(3)为了增强谈判法的效果，激发学生参与的积极性，要注意合理的模拟设计；选择合适的谈判案例；做好仿真的谈判环境；给予恰当的谈判指导；及时总结模拟谈判问题。

简述讨论法在案例教学中的特点。

答：讨论法是指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。其特点主要表现为：（1）启发诱导（2）鼓励和激励（3）目的性（4）层次性

Q 企业的总体战略主要有哪三种类型？

答：（1）稳定型战略，是指组织在战略期内期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。（2）发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。（3）收缩型战略，是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。企业组织结构的形式主要有哪几种？各有何特点？

答：（1）直线职能制组织结构。这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门。这些职能部门从事专业管理，并作为该极行政主管的参谋，进而实现主管统一指挥与职能部门的参谋----指导相结合。

（2）事业部制组织结构亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。

（3）矩阵制组织结构。是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名员工既同职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，研究机构和类似组织采取的是矩阵型结构。

（4）网络型组织结构。是利用现代信息技术手段发展起来的一种新型的组织结构。网络结构是一种较小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务经营活动的结构。

（第二种答法）

1.直线型组织结构 职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。2.职能型组织结构 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。3.直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。

4.分部制组织结构 其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。

5.矩阵制组织形式，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，具有高度的弹性。

T 讨论法在案例教学中的特点主要表现为以下四个方面：(l)启发诱导。(2)鼓励和激励。(3)目的性。(4)层次性。W 为什么说案例教学最重要的特点是具有“启发性”？

进入21世纪，启发式的教学方法逐渐受到推崇。管理案例分析的独到之处在于，它的教学阵地大大突破了课堂的狭小范围，并一改单纯由教师进行课堂讲授知识的传统形式，要求学生对具有场景的管理案例进行分析研究，在把握事物内在的必然联系中萌生创见，这时，学生成为教学过程中的“主人”，他们在抒发己见的同时，也以高度的积极性和主动性表现自我。所以说案例教学具有的“启发性”是其最重要的特点。

（第二种答法）案例教学要求学生对具有场景的管理案例进行分析研究，在把握事物内在的必然联系中萌生创新见解。这时，学生成为教学过程中的“主人”，他们在抒发己见的同时，也以高度的积极性和主动性表现自我。这就是案例教学所具有的启发性。其对于提高教学质量，培养学生的独立思考以及创新思维都具有重要意义。

为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用？

答在03年之前，IBM已经成为全球性知名的IT公司，而联想只是在中国小有名气，03年联想并购IBM个人电脑，并可使用IBM商标三年！可以说联想借助IBM这个牌子让欧美国家认识了联想，也使联想走出了中国市场走向世界！这也是很多国内企业走的路程，像吉利收购沃尔沃。其次就是在联想技术还不成熟的时刻，收购了IBM个人PC，可以学习很多这方面技术。通过收购IBM个人PC，联想进入了PC销量的前三甲！

（第二种答法）2005年，联想正式完成了对IBM全球个人电脑业务的并购。这次收购对联系的国际化产生了巨大的推动作用。通过并购，联想得到了较大的收获： 首先，是使联想成为一个国际化的品牌。其次，是使联想拥有了高端技术。最后，是使联想拥有了国际化的团队、国际化的管理层文化融合和国际化的商业环境。联想在这次收购后，较快地整合了IBM成熟的团队和渠道，为国际化道路奠定了坚实的基础。

X 学生在学习案例时，要重视课前案例的阅读与思考，主要须注意哪几个方面？ 学生在学习案例时，要重视课前案例的阅读与思考，主要应注意以下方面:(1)确定案例分析的基本角度。(2)关键问题的确定。(3)找出隐含的重要问题。真正把握案例的实质和要点。(4)明确分析的系统与主次。

Z 在课前案例的阅读与思考中，一般应达到哪些要求？

答： 第一，确定案例分析的基本角度。第二，关键问题的确定。第三，找出隐含的重要问题。第四，明确分析系统的主次。

在撰写案例时，需要筛选、加工案例素材资料，主要包括哪几个方面?（简述筛选、加工案例素材资料 时需要考虑的三个方面。）

答：在撰写案例时，需从下面三个方面来考虑对素材资料进行筛选加工问题:(1)本案例所要体现的管理主题及有关的关键问题是什么?(2)案例中的当事人(主要是决策者)必须掌握的情况有哪些?(3)案例分析者需要哪些必要的信息。

三、案例分析题（每题35分，共70分）B 比特丽公司的分权管理 问题：

（1）你认为公司新的董事长的做法比他的前任更好吗，为什么? 新董事长的做法不是很有效，主要原因是需要分析原有问题成因。产品线较多，分公司管理失控，不一定转卖就更好。缺少核心支柱产业，那样公司规模会大幅度降低。核心需要激发分公司经理和主要业务人员的积极性。奖金过少缺少有效激励，还是和业绩紧密联系，而且重奖。

（2）德姆的增加参谋人员的举措能起到效果吗?你认为直线与参谋人员之间的关系本质是什么? 公司要增加参谋人员，前提是确保直线人员的权利和能力，参谋人员需要明确职责，否则会带来更多的管理矛盾。(以上答题要点仅供参考。请评卷老师根据学生答题情况酌情给分。要求观点正确，叙述清楚，引用原理和方法正确，论证合理。)

D 大商集团的南征北战 内 容：略

问 题：（1）大商集团并购扩张的动因是什么？

（2）根据大商集团并购经历，分析企业在并购过程中应注意的问题。（3）作为商业企业的典型代表，大商集体规模扩张的哪些经验值得借鉴？ 参考答案：（1）

第一，实现规模经济、降低成本、提高利润。由于企业的并购，产生了合理的规模经济。第二，财务原因。首先是减少负债成本，降低企业财务风险。

第三，提高管理效率和经营水平。企业通过转移并购企业的“剩余”管理人才和技术人才，可以明显地提高被并购企业的素质和经营业绩。

第四，进入相关多元化领域，分散经营风险。

参考答案：（2）@.并购战略制定。企业在制定并购实施战略时，首先要对企业现有资源和竞争力，以及在预期的市场环境下对这些资源和竞争力的战略价值进行分析；其次要确定与未来发展目标所要求的资源和竞争力相比的差距；最后根据需要作出如何进行弥补差距的战略决策。

@.并购目标企业的选择。并购企业与不同的被并购目标企业间，会产生不同类型和不同水平的协同效应，因为不同企业的主业不同、资源状况不同、利用资源的能力不同，并购双方的资源互补性就不同。

@.并购后期整合。正确的并购战略和并购目标选择是产生并购协同效应的两个重要保证，但如果没有有效的并购后期整合，通过并购转移进来的无形资产或核心能力要素就不能真正转化为企业的竞争优势，并购协同效应也就难以成为现实。

参考答案：（3）@.并购重组是实现企业跳跃式发展的有效方式。@.跨地区发展是当前我国大型零售企业的扩张趋势。@.专业态与多元化发展是零售企业规模扩张的重要途径。@.资本运营是我国大型零售企业规模扩张的运作平台。F 飞跃自行车厂的困境 内容 ：略

问题：（1）减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？

（2）对于张厂长来说，当他决策的时候，要特别考虑哪些环境因素？

（3）如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？

参考答案：（1）当张厂长在外部环境变化前想通过自身的变化来摆脱困境时，显然又遇到了来自内部环境因素的制约。

人力资源和技术资源的制约。飞跃自行车厂现有的人力资源是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的。飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条件，另外，目前助动自行车的技术条件还不成熟。

资金资源。当发现一位拥有电动自行车专利技术的人才时，张厂长很想让他加盟，但该工程师开出的条件过高，使得张厂长犹豫不决。

张厂长犹豫不决的原因：一方面是飞跃厂资金资源的限制，但更主要的一个阻力因素来自于职工思想以及组织内部原有的利益格局。张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？职工和干部对是否应当花那个代价，是否应当让一个外面的人来打破组织内原有的分配机制的认同。由此，我们也可以引发另外的一个问题是，组织内的任何一项改革措施，哪怕是技术变革，其面临的最大阻力有时候并不是技术性，更多的可能是来自文化的阻力，因为任何一项变革都将打破组织内原有的关系格局和利益机制。

G 格兰仕的竞争战略 问题:（1）格兰仕在微波炉产业中采取的是哪一种竞争战略?这种战略具有何种优势? 格兰仕采用的是成本领先战略，这种战略模式优点是降低替代品的威胁；形成进入障碍；具有讨价还价的能力和保持领先的竞争地位等。

（2）随着市场的不断规范，格兰仕的战略发展还需要做哪些调整?

但格兰仕不能永久使用这一战略，特别是当竞争对手也有这种优势时，就需要改变战略发展模式，如多元化发展、实行差异化和密集市场战略。实际上近年来格兰仕已经向多元化战略演变。

H 黄工程师为什么要走？ 问题：

（1）请分析黄工程师离职的原因。

黄工程师离职的主要原因是其待遇与厂领导的重视程度严重不符。领导是表面重视，但实际上是使用，而且是不付成本的使用。这与管理激励理论不符，员工需要精神激励，更需要物质激励。

（2）如果你是黄厂长，将采取什么激励措施来留住黄工程师？

厂领导留住黄工程师的做法可以有很多形式，但必须谈如何使其有实际管理权限和与职位匹配的待遇 惠普公司的组织变革 内 容：略

问 题：(1)请根据组织理论，给约翰• A •杨对于惠普公司组织模式的变革定义? 惠普公司组织变革的定义就是由高耸的组织模式变革为扁平化的组织模式，这是 组织变革发展的趋势和方向。(还可答：激进型)(2)你认为能实现这一变革最主要的原因是什么? 要实现这种变革，一定是组织的主要领导明确目标，大力支持，并能采取有效措施推行。（选择了好的时机、员工认同、目标明确：提升效率，）

参考答案：（1）惠普公司组织变革的定义就是由高耸的组织模式变革为扁平化的组织模式，这是组织变革发展的趋势和方向。组织发展与组织变革有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。组织发展不仅关注管理层，而且关注普通职工；不仅依靠组织自上而下的行政命令，而且还依靠组织之间从下而上、从上而下以及群体之间互动改进的组织活动。

参考答案：（2）要实现这种变革，一定是组织的主要领导明确目标，大力支持，并能采取有效的措施推销。作为一个随着企业的产生和发展及领导体制的演变而形成的结构体系，组织结构对企业的生存与发展起重要的作用，因此每个企业的管理者都随着企业的发展设计出适合的、具有特色的组织结构。杨决心改革公司的这种多层次结构，采取实施实现组织扁平化。对企业的发展起到了至关重要的作用。

J 吉利品牌的建设 内 容：略

问 题：（1）吉利为了突破其品牌困境，开始向中高端市场挺近，由此制订了多品牌发展战略，对品牌进行再定位。请谈谈你对吉利多品牌发展战略的看法。

（2）请分析吉利在其品牌建设中的特色以及对中国企业的启示。参考答案：（1）实施多品牌战略的好处是：

首先，由于消费者的要求日趋多样化和差异化，多品牌战略将不同品牌定位于不同的细分市场，有助于挖掘不同消费者的潜在需求。

其次，多品牌战略可以增强吉利的抗风险能力。多品牌战略可以将企业市场竞争的风险分摊在不同的品牌之上，由于每个品牌具有相对独立性，一旦一个或几个品牌出现问题，不至于对其他品牌及企业整体形象构成威胁。

最后，多品牌战略可以作为攻守兼备的战略手段。

参考答案：（2）吉利为了摆脱其汽车在消费者心中的低端定位，采取了两方面的战略：一方面为“上攻”即通过企业内部技术开发，丰富其产品线，走多品牌发展战略，向中高端汽车市场挺进，这一方面在问题1中已经作了详细的论述；另一方面为“外攻”，通过海外并购的方式，提升企业的品牌形象，这是吉利在其品牌建设过程中的特色。

这次吉利收购沃尔沃对中国民营企业开展海外并购有积极的作用。在金融危机的冲击下，许多汽车巨头旗下的资产价值被低估，通过海外并购，可以用较低的成本获得具有核心竞争力的国际品牌，从而实现我国自主品牌汽车企业跨越式发展。同时，海外并购的高风险依然存在，吉利的海外并购经历给中国企业走出去提供了很多可供借鉴的经验：

一是要有足够的国际运作经验。二是要有宽裕的组织文化。三是要有互补的共赢条件。L 李开复“跳槽” 内 容：略

问 题：(1)请分析微软能否留住李开复?

回答微软公司能留住李开复或者不能留住都可以，但关键要写出留住与留不住的理由，这非常重要。(2)公司应该怎样做才能进一步激发以李开复为代表的知识型员工的积极性? 回答这一问题一方面要结合相关激励理论，另一方面要写出知识型员工的特点，高学历、创造性、自我认知等，强调给员工自主性和创造性空间。

参考答案：（1）微软能否留住李开复，答案是否定的。因为李开复将“跟随心灵的声音”，追求“最大影响力”作为自己离职的最重要理由。而微软虽然是一家值得尊敬的公司，但是它太大了，在很多环节上行动迟钝，难免会在一些地方出现官僚习气。人在其中更像个此轮并不能看出其影响力。

（2）首先，要确保知识型员工能够充分发挥才智。知识型员工的高创造性和高产出是一般员工所无法比拟的，使他们受到充分激励并发挥出其所具有的特殊能力，企业将从中获得巨大的收益。

其次，关注员工和企业的共同成长。通过职业生涯设计等途径，协助员工规划其个人的职业发展。使其认识到组织的价值目标和个人的价值目标是一致的，从而产生强力的情感力量，才能使他们真正达到工作的最佳状态，从而为企业带来更好的收益。

激励方法：

（1）改善薪酬福利，使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法制造出最高工资，并且高报酬者是不断变化的；二是知识型员工的薪资高于或相当于同行业平均水平；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬；四是实行福利沉淀制度，如果有人提前离开，其沉淀工资就不能全部拿走。

（2）进一步完善年薪制，调高知识员工总年薪与一般员工平均工资的倍数。（3）多种方式的股权（份）化激励。

（4）提供学习新知识的机会。随着时代的发展和教育的进步，任何知识都可能落后，都可能沦为妇孺皆知的常识。所以知识型员工十分注重企业内部的知识流通机制，他们希望在工作中能够与有不同知识背景的各领域的专家形成互动，从而学得新知识。

（5）良好的职业前景。员工对知识、事业成长的不懈追求超过了对组织目标实现的追求，当员工从感情上认为自己仅仅是一个“高级打工者”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业要为其提供适合其要求的攀升道理。

（6）自主的工作环境。企业应建立一种宽松的工作环境，使其能够自主地完成任务。

（7）情感关注。关心员工生活，解决实际困难和后顾之忧，为员工的生活、学习和发展创造良好的条件。两个完全不同风格的领导者 内 容：略

问 题：(1)张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么?各自的优劣势体现在哪些方面? 这一问题说明了集权和民主式领导理论。两种领导风格在现实中都存在。(2)结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩? 领导风格有效主要取决于领导者个人魅力、被领导者的基本素质、组织特性及职权体系状况.参考答案：（1）根据案中两类领导者张总经理和唐副总经理的做法，我们可以结合勒温的三领导作风进行分析。领导者管理方式有三种类型：专制式领导作风、民主式领导作风、自由放任式领导作风。

本案中的张总经理采用的是专制式领导作风，他作风强硬，对工作要求严格认真，对下属要求绝对服从、独裁，做事不将情面 等这些做法都可以体现出他的领导作风特点。唐副总经理采用的是民主式领导作风，他作风民主，认真听取不同意见，讲求共同讨论出谋献策等做法，体现出了他的领导作风特点。

因此，结合案例和我们所学的领导理论知识，张总经理是专制式领导作风而唐总经理是民主式领导作风。（2）专制式和民主式领导作风各有优缺点，并且各有适合自己的不同环境，专制式领导作风适合车间等，要求规范集权性较高的工作环境，而民主式领导作风适合于创新型，民主意识浓厚的工作环境，因此，对于不同的人群，不同的工作类型，需要合适的领导风格，而两位经理正好使用了合适的领导风格的领导，因而他们在工作中都取得了好成绩。因此，针对领导者的工作内容和工作要求，找到适合与自己领导方式的场景，对于领导者而言是最重要的。

联想集团的战略扩张

内 容：略

问 题：（1）请分析联想战略扩张模式的特点，为什么联想要由多元化转向国际化？

（2）2008年，国际金融危机对联想的国际化道路产生了怎样的影响？联想的国际化发展对中国企业有哪些启示？

（3）你认为如果联想要走出目前的困境，还须要作哪些方面的努力？

参考答案：（1）2005年5月1日，联想正式完成了IBM全球个人电脑业务的并购。这次收购对联想的国际化产生

了巨大的推动作用。通过并购，联想得到了较大的收获：首先是使联想成为一个国际化的品牌。其次是史联想拥有了高端技术。最后是使联想拥有了国际化的团队、国际化的管理层文化融合和国际化的商业环境。联想在这次收购后，较快地整合了IBM成熟的团队和渠道，为国际化道路奠定了坚实的基础。

联想的多元化策略转入国际化策略的SWOT分析如下：优势方面：第一，在销售能力上，联想表现得非常出色。第二，联想核心竞争力之一就是成熟的渠道建设和控制能力。第三，在国内市场上，联想一直处于领先优势。第四，联想对生产成本和运营成本的控制，使得成本降到最低。劣势方面：第一，联想在技术上面还是落后与其他竞争对手，要加大开发力度。第二，在品牌影响力上，联想还有很长的路要走。第三，缺少员工有丰富经验的国际化高素质团队。机会方面：第一，国际市场潜力巨大，并且发展速度很快。第二，联想可以借助与国际奥委会的合作，提升自己品牌的国际影响力。第三，IBM 拥有国际高端客户群体，合并后的联想，只要策略得当，就能保留这些客户，使自己进入高端市场。威胁方面：第一，联想一直落后于戴尔和惠普这样的老牌PC企业，而且联想的国内多元化道路走得并不顺利。第二，根据市场的前景预测，笔记本电脑将有取代台式电脑的趋势，而联想以台式机起家，笔记本电脑起步不久，缺少这方面的专有技术和市场规模。

参考答案：（2）2008年下半年，全球金融危机引发的海啸，对联想的影响主要体现在以下几方面： 首先，对市场的影响。在经济危机的影响下，市场对IT产品需求疲软。

其次，对组织结构的影响。联想的重大危机也迫使联想对组织结构进行了调整，以期在新的组织结构领导下，能够带领联想走出困境，重新步入顺利运行的轨道。

再次，对发展战略的影响。为了面对不景气的市场环境，联想在实行组合拳之后，紧接着就调整了联想的全球战略。最后，对企业员工的影响。在经济危机的影响下，为了减少企业的运行成本，联想不得不和其他企业一样，对公司进行裁员。

联想的国际化道路给中国的其他企业做出了一个很好的参照物，从中我们可以得到：第一，正确的、行之有效的战略是企业赢得胜利的关键。第二，企业发展的根本是要培养核心竞争力。第三，注意成本控制，合理配置资源。第四，做好人力资源管理工作，建设一支高水平的团队。

参考答案：（3）无论从哪个角度来讲，联想的国际化都是一种必然和必须。在通向国际化的道路上，联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。不过，借船出海能否成功最关键的因素还在于双方的企业文化融合和联想国际化团队的整合能力。联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司的文化融合和国际人才的使用。

M 美泰玩具公司 问题:（1）公司为什么要不断改变做生意的方式呢?这样做的根本目的是什么呢? 美泰采用的不断变化的交易方式，就是在竞争中争取主动。市场竞争有个规则是 “人无我有、人有我好、人好我巧，人巧我转“。

（2）公司要真正做到有效改变，需要有哪些资源和支持? 公司要实现这一战略变化需要资源主要是销售渠道成熟、产品创新性强和高素质公司员工。

(以上答题要点仅供参考。请评卷老师根据学生答题情况酌情给分。要求观点明确，叙述 清楚，引用原理和方法正确，论证合理。)摩托罗拉的员工培训

内 容：略

问 题：（1）培训需求分析的方法有哪几种？分别适用于组织中哪类员工培训的需要？

（2）结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法？

（3）摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进行的？具体是如何操作的？

参考答案：（1）任务分析法，适用于决定新员工的培训需求；绩效分析法，适用于决定现职员工的培训需求；前瞻性培训需求分析，适用于对于未来可能的工作调动、职位晋升或者工作内容的变化等原因需要进行的培训。

参考答案：（2）该公司采用的是绩效分析法。分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。

参考答案：（3）反应指标：考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。

知识指标：考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许

多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。

行为指标：考查学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”。学员在即将接受多项评估以确定其培训后3——6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。

成效指标：投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等方面的不断进步。

M建材销售公司销售人员的绩效考核 内 容：略

问 题：（1）该公司的绩效考核存在什么问题，为什么骨干员工相继离职？

（2）你认为应该坚持的绩效考核的标准是什么？具体应该采取哪些改进措施？

参考答案：（1）该公司是一个由小到大成长起来的企业，企业做大后，其组织建设和制度管理没有跟上，还是和过去的小企业一样，以“人管”为主，没有做到“制度”管理，主要表现为：

第一，缺少考核过程的管理。公司对于销售人员的销售管理和考评，特点是简单粗放，基本上是“以成败论英雄”；对销售人员日常工作管理，不注重过程，只注重结果---销售额。

第二，业绩考核程序不合理。在原有的绩效考评方法中，对销售人员的绩效考评主要是直接主管领导直接考评，存在一个人说了算的现象。但公司的业绩主要是由销售人员创造的，如果他们的积极性受到影响，特别是主要业务骨干相继离开，对公司业务拓展、员工工作积极性都有很大的负面影响。

第三，业绩考核标准有缺陷。在市场不断拓展的同时，问题也接踵而至，如装修工程质量、销售回款、客户管理等。公司原有的绩效考核主要集中在与客户的业务交易上，对这些方面几乎都没有纳入考核标准中，显然，这是业务人员不愿意也不关注销售回款的主要原因。

参考答案：（2）新出台的绩效考评方案应该包括以下几方面内容：

第一，确定考评目的。为了建立、健全公司的绩效管理体系，使销售人员的销售业绩得到评定和认可，通过考评和改进绩效不断提升销售人员的素质，增强销售人员工作的满意感，激励销售人员提高销售绩效，从而提高企业绩效，使企业可持续发展，并不断增强自身的核心竞争力，共同完成公司的战略目标，特制定本办法。

第二，明确考评原则。一是坚持公正、公开原则。二是科学量化原则。三是注重反馈原则。四是准确、准时原则。第三，调整考评程序。考评内容包括工作能力、销售能力与态度考评，但是考评程序有了较大的调整，由过去领导打分，改为实行360度考评，有自评、同事评、客户评、部门经理评等4方面。

美华公司的职工管理 内容：略

问题：（1）本案例突出体现了哪项管理职能？请至少简述两种该理论。

（2）根据美华公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。

参考答案：（1）体现了管理的激励职能。

现代管理高度重视激励问题，并把它视为管理的重要职能之一。通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、员工参与管理和工作丰富化。

参考答案：（2）让员工参与管理，可以使员工感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足他们归属感和受人赏识的需要，从而使他们认识到自己的利益与组织的利益及发展密切相关，增强责任感。

让员工参与管理，会使多数人受到激励，同时为组织目标的实现提供了保证。

该公司利用合理化建议的形式，鼓励员工积极提出改进工作和作业方法的建议，调动了职工的积极性，起到了激励作用，取得了成效。

Q 齐山市帐篷厂的选举** 内 容：略

问 题：（1）你怎样评价王展志的领导作风？

（2）为什么王展志在干部与职工中得到两种截然不同的评价？

（3）如果你是王展志，你会如何表现？

参考答案：（1）管理者与领导者的联系在于管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人；而管理者与领导者的区别在于领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式组织中产生。王展志的领导作风应该是工作任务第一的行事风格。

参考答案：（2）企业领导者应如何发挥领导职权？一般来说领导者发挥领导职权很重要的一点是个人魅力，影响下属接受你的指挥。

参考答案：（3）王展志作为一厂之长的领导者，在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。R 让班组做主 内容：略

问题：（1）孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗？为什么？

（2）老史的实践为什么不成功？这失败本来能避免吗？怎样才能避免？

（3）实行民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？ 参考答案：（1）不完全正确。

决策是指为了达到一定的目标，采用科学的方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

群体决策的特点：有助于集思广益，发挥群体智慧，容易被接受和得到有效执行。但消耗时间长，效率低，责任模糊。所以，决策要成为依靠决策技术的群体决策。

参考答案：（2）决策正确与否对组织的前途命运有决定性的影响，决策者要有可供选择的可行性方案，如果无法提供方案或只有一个方案，就失去了决策的意义，这是失败的原因。可以避免，按照决策含义，把握一下几点：1.决策要有明确的目标。2.决策要有可供挑选的可行性方案。3.决策要作出分析评价。4.决策要具有科学性。5.决策要遵循满意原则。

参考答案：（3）从管理学角度看，实行民主管理是提高决策科学性和执行效率的需要。现代企业面临的内外部环境日益复杂多变，决策的问题往往涉及到目标的多重性，时间的动态性和状态的不确定性，群体参与决策成为科学决策的重要选择。现代企业实行民主管理有利于决策的科学性。广大职工来自于不同部门，从事不同工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，具有不同的价值追求，职工参与决策的制定，能够集思广益，群策群力，集中更多、更全面的知识、技能和信息，使 决策更为稳妥、合理、科学；现代企业实行民主管理有利于决策的执行效率。职工参与决策和制度制定，易于得到职工的理解、接受和支持。因此，现代企业实行民主，有利于决策的科学性和执行的效率性，具有激励作用，是现代企业科学管理的需要

S 苏总的烦恼

内 容：略

问 题：(1)锐思公司在D市项目上出现问题的主要原因是什么?应采取哪些措施? 提示：可在公司制度、职权是否明确等角度进行分析

(2)运用相关激励理论分析小任要求辞职的原因，假如你是人事部经理，你会提出何种解决对策? 提示：公平激励理论，只能在制度设计上做文章，如何完善管理漏洞。

参考答案：（1）锐思公司的制度制定比较薄弱，各部门之间的责任和职权体系不是很清楚，导致不论是对于客户服务，还是公司内部流程都存在责任不清，管理不力的问题。

应采取的措施：第一，组织结构治理向正规化与规范化发展。一是正规化，即组织依靠规则和程序来指导员工行为的程度；二是复杂化，即组织的分化程度；三是集权化，即组织的决策权集中程度。随着企业的不断发展，原来的那种没有规章制度的结构已不能解决不断出现的问题进而引发争执，此时制定一系列的制度，健全制度框架下的管理层及决策层，使企业的各项业务做精、做专，使企业得到长远发展，正规化则显得更为重要。

第二，逐渐放权，集权与分权有机结合。集权是决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权则是决策权在组织较低层次一定程度的分散。将权力适度下放，分权与集权有机统一，能够提高企业的市场反应速度，保证企业目标高效、及时地实现，保证了企业的一致性和连贯性，促进企业进一步发展。

参考答案：（2）作为公司人力资源主管，只能在制度设计上做文章，完善公司在这方面的管理漏洞。但公司出现的问题在高层领导，不能带头破坏公司制度，否则，任何制度都是形同虚设。

解决对策：一是加强企业员工为了实现企业目标而教学的分工协助，在职务范围、责任、权力等方面形成的结构体系，也是组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。

二是建立良好的人事管理，重视每一个人才。要想合理用人，有效留人，不仅仅是提供高薪，还要满足他们在精神层面上的需求。一方面是人尽其用，给每一位员工一定的自由和空间发挥他们自己的实力，实现充分用人、感情留人；另一方面提供给他们不断成长的机会，用事业来留人。此外，也可以通过建立良好的激励机制，让他们体会到荣誉感和成就感。

升任公司总裁后的思考 内容：略

问题：（1）你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？应当如何去适应这些变化？

（2）你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理职能是最重要的？你觉得他胜任吗？试加以分析。

（3）如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？ 参考答案：郭宁在担任副总裁时，掌握了大量的相关技术，有丰富的相关技术管理经验，说明他具备良好的技术技能。他能主动帮助下届把工作做好，说明他具有良好的人际技能。但是，郭宁即将任公司总裁，属于高层管理者，需要具备良好的概念技能。显然，他担心自己在概念技能方面存在薄弱环节，因此，他应努力锻炼和提高自己的独立性、创造性地思考并解决全局性、战略性及长远性重大问题的能力。W 为什么员工失去了工作乐趣 内 容：略

问 题：(1)为什么管理流程”科学化“后，员工反而失去了工作乐趣? 管理流程科学化要包括两个方面，一是生产流程管理的科学和严谨，由于 专业化极强，确实会带来员工作业环节联系紧密，工作单调等问题，因此，管理流程科学化的另 一方面还要有对于员工作为不同个体的人文关怀，以及能够激发其创造性和积极性的制度和 措施。

(2)请分析如何激励员工产生新的工作乐趣? 答题者提出的解决方案可以多样，只要能够自圆其说就可以

参考答案：（1）美国著名心理学家和行为学家马斯洛提出需要层次理论，他认为，人是有需要的“动物”，需要产生了人们的动机，需要是激励人们工作的因素。马斯洛把人类的需要归为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我实现的需要。马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此管理者应根据需要层次确定激励行为。

参考答案：（2）管理者如何激励员工？一是物质激励。在物质激励这，最突出的就是金钱的激励。金钱虽不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。

二是精神激励。精神激励与物质激励往往是密不可分的，目前经常采用的精神激励方法主要有：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法、奖励惩罚激励法。

三是员工参与管理。让员工参与管理，可以使员工感受到上级主管的信任、重视和赏识、能够满足他们归属和受人赏识的需要，从而使他们认识到自己的利益同组织的利益及发展密切相关，增强责任感。参与管理会使多数人受到激励。参与管理既是对个人的激励，又为组织目标的实现提供了保证。

万科的发展之路 内 容：略

问 题：（1）万科的企业规模目前在中国的房地产企业中名列榜首，你认为在专业化战略方面万科有哪些经验值得借鉴？

（2）你认为万科的专业化战略改变了吗？请说明理由。

参考答案：（1）万科之所以取得今天的成绩，除了它卓越的内部管理之外，专业化的企业战略也是其成功的关键因素。

第一，万科能及时把握市场环境，作出精准的战略管理定位。在1993年，企业的思考、行业的变化加上专家的建议产生合拍，万科作出精准的判断，走上了其专业化战略的道路。

第二，集中资源专注实施专业化战略。万科从成立以来20多年来的实践摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。

第三，自上而下的战略管理支持。作为万科的掌门人，王石对于专业化的坚持近乎执拗。王石专注于做住宅产品，将这个专业发挥到极致，也是万科多年总结经验教训以后摸索出来的一条“低风险高收益”、适合中国房地产企业发展的道路，正是有“专业化”这一让万科人坚守的信条，万科才得以在规模化迅速扩张下，从地产门外汉变成“最专业”的住宅企业。

参考答案：（2）万科现在仍然坚持专业化战略，但是有一定的多元化倾向，随着商业地产业务的不断扩大，有理由相信万科会走相关多元化的发展之路。

一方面，从专业化战略和多元化战略的定义来讲。专业化战略是指集中公司所有资源和能力与自己擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。相关多元化是指企业发展的业务虽然具有新的特点，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、营销等方面具有共同的或是相近的特点，但是，万科确实在着手试点商业地产项目，如旅游地产、酒店之类的，随着这些业务的不断扩大，万科正逐步朝着相关多元化的方向发展。

另一方面，从专业化战略和多元化战略的实施条件上来讲，专业化战略实施一般需要具备以下条件： @.目标市场大且很有潜力。@.企业资源或能力有限。@.在选定的目标市场中没有竞争对手。或竞争对手实力不是很强。

@.企业有一定的财力支持。

同样，成功实施多元化战略也需要具备一些条件：@.鲜明的主导产业，成功的核心竞争力和资源富余能力。@.多元化的方向要有足够的吸引力，最好是与主导产业有一定的关联度。@.恰当的多元化经营锲入时机、节奏与方式。

经过分析，我们可以知道，万科现在有必要进入商业地产项目，但是商业地产的进入门槛要比住宅地产高得多，所以万科选择进入商业地产要做好准备。时间会验证不久的将来，万科是不是真正走上了相关多元化的发展道路。

汶川大地震救助的组织管理模式 内 容：略

问 题：(1)抗震救灾工作组在组织结构上属于何种类型的组织? 是矩阵的组织模式。（或者从功能上强调职能制组织结构）

(2)温家宝总理担任总指挥对于抗震救灾工作组的高效运作具有何种意义? 注重分析过程的条理和主要观点

参考答案：（1）抗震救灾工作组在组织结构上属于直线职能型组织结构。这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，这些职能部门从事专业管理，并作为该极行政主管的参谋，进而实现主管统一指挥与职能部门参谋—指导相结合。

参考答案：（2）温家宝总理担任国务院抗震救灾总指挥，在地震发生后，立即飞往灾区，指挥救援，慰问群众。体现了党中央、国务院、中央军委的坚强领导；体现了党的坚强领导核心作用，是打胜抗震救灾这场硬仗的根本保证；在党中央、国务院、中央军委的坚强领导下，地方各级党委和政府紧急行动，社会各界无私援助，抗震救灾工作有力有序有效地进行；彰显出中国特色社会主义的崭新面貌和伟大力量。抗震救灾把我们的党和人民紧紧地连在了一起。

X 销售经理的辞职

内 容：略

问 题：(1)你认为李兴应该走吗?公司应该挽留李兴吗? 如果运用公平理论分析，李兴是要走的，因为他心里感觉不平衡。如果从公司角度看，如果挽留李兴违反了公司制度规定，那还是不能够打破。但可以从亲情和其他方面挽留。

(2)如果你是新任总经理，该如何解决这个问题? 强调此事一定要解决圆满，或者有比较有效的措施。因为销售员工是公司的核心员工，典型员工离职会给公司带来极大的负面影响。

参考答案：（1）我认为李兴不应该走。亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较，或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平。否则就觉得不公平。李兴付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，而得到的报酬与其他销售经理相比低的多，因此李兴很不服气。李兴作为有多年销售经验的销售经理，虽然与客户的关系相处的不错，但应该严格按照合同法的要求，签订与客户的各种文字合同或协议，有备无患。

为了李兴今后更好的发展，建议李兴在签订合同时要养成严禁、完整、一丝不苟的工作作风，大事上不糊涂。当然与客户处好关系也是非常必要的。公司应该挽留李兴。

参考答案：（2）我认为作为新任总经理，在严格管理的前提下，还要考虑员工的心理需要，采用各种方式保持良好的情绪。在激励方面可以选择更多的方式，这样才能有利于企业的发展。对于李兴这件事，由于其工作业绩超出了公司奖励的评价范围，而其付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，只是没有带来多少眼前的利

益。由于大公司都是生产的成熟产品，而且产品品种多，销售经理只负责成熟产品的销售，相对比较好做。而李兴在公司里不仅销售产品，而且还要开发市场，为新产品的开发服务，其工作难度可想而知。如果我是领导者，在按章办事的同时，还要给予一定精神激励，肯定李兴的付出和对企业的贡献，化解李兴因收入的降低带来的消极心理。公司还应该有长远激励方式，可以就此项目带来的未来利润，对李兴有一个许诺，使李兴不会因眼前利益受损而受到打击。

小何的疑问 内 容：略

问 题：（1）公司为什么要进行薪酬制度改革？

（2）公司薪酬制度改革和工作积极性有何联系？

（3）小何情绪低落的原因是什么？如果你是公司领导应该如何调动小何的工作积极性？

参考答案：（1）薪酬制度是人力资源管理的一项重要内容。所谓薪酬管理是指组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬等级、薪酬标准等内容进行指定和调节。它的主要内容包罗目标设定、薪酬政策选择、薪酬计划指定和薪酬结构调整四个方面。现代薪酬制度的基本形式可以归纳为四种：岗位（职务）工资制、技能（职能）工资制、绩效工资制和结构工资制。四种类型的工资形式各有其优缺点，分别适用于不同的组织和工种。薪酬管理的目标有三个：吸引和留住人才、激励员工，以及引导员工与组织保持相同的发展目标。

参考答案：（2）公司需制度改革和工作积极性的关系密切，因为薪酬制度有以下三个功能：

一是补偿功能。员工在劳动过程中要消耗体力和脑力，如果现在不对之进行相应的补偿，劳动能力就得不到恢复，员工就无法继续进行劳动。同时，员工还可以将部分薪酬用于学习和锻炼，以增强劳动能力，从而实现劳动力的增值再生产。

二是激励功能。现代激励理论认为，人的五种基本需求，即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。人的行为在很大程度上是为满足这些基本需求而产生的。因此，满足人的基本需求，是激励人努力工作的有效方法。薪酬的激励概念就在于它是全面满足员工及其家庭的基本生活需求，使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增加归属感，而且还可以满足员工追求承认、成就等更高层次的需求，从而提高员工的劳动积极性。

三是调节功能。薪酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配置。在组织内部，不同部门，不同岗位之间由于工作不同，客观存在着劳动强度、工作条件的差别。员工由于愿意到劳动强度小、劳动工作条件好的部门和岗位去工作，就会出现有些部门或岗位劳动力供不应求，而另一些部门或岗位劳动力供大于求的现象。为了消除这个现象，组织得以通过调整部门薪酬水平来引导人员流动，实现人力资源的合理配置。另外，组织还可以利用薪酬的差异从市场上吸引急需的人才。

参考答案：（3）小何情绪低落的原因是在薪酬改革的过程中公司没有遵循薪酬制度设计的基本原则，也没有按照科学的方法来对薪酬制度教学设计，改成薪酬制度不科学没有起到激励和调节的作用。反而增加了员工的工作压力，降低了劳动积极性。

公司要调动员工的反方向，在制定薪酬制度时必须遵守以下四项基本原则： 一是按劳取酬原则：要求以劳动为尺度按照劳动的数量和质量教学报酬分配。二是同工同酬原则：要求对从事相同工作的员工支付同样的报酬。

三是外部平衡原则：要求一个组织的工资水平应与其他组织的工资水平大体保持平衡。四是合法保障原则：要求组织的工资制度必须符合国家的发展、法规和政策。

新东方的组织变革之路 内 容：略

问 题：（1）结合新东方的发展历程，评价其组织结构发展的特点。这种组织结构发展模式在新东方的成长中起到了怎样的作用？

（2）2004年新东方开始股权改革，到2006年新东方在美国上市，成为真正的股份制企业，这在新东方的扩张成长中起到了怎样的作用？

（3）你认为新东方这种组织发展模式，在新东方留人、用人上起到了怎样的作用，这种组织模式对中国教育领域有怎样的启示作用？

参考答案：（1）新东方组织结构发展的特点主要体现在以下几方面： 第一，组织治理结构从家庭化与松散化想正规化与规范化发展。

第二，逐渐放权，集权与分权有机结合。此外，新东方在组织结构发展的过程中还体现出扁平化发展的趋势。这种发展模式在新东方成长过程中起点至关重要的作用。一方面，通过组织结构的不断优化使企业走出困境、解决危机。另一方面，新的发展模式对新东方企业规模的发展起到推动作用。

参考答案：（2）新东方在2004---2006年组织结构变革以及股权改革从战略意义上讲有力地推动了企业的发展，是其在上市之后进行纵横扩张的坚实基础。

此外，新东方上市、股权改革不仅在战略上对公司业务起到推动作用，在资本方面也起到不可或缺的作用。正如案例中提到，新东方上市后制度更加完善、财富迅速积累，在已积累了大量资本的保证下，新东方开始了战略扩张。可以这么说，如果没有通过上市凝聚了大批资金，新东方也不会在短时间内大规模发展扩张，更不会迅速发展成国内规模最大的教育集团。

参考答案：（3）随着新东方组织结构由家庭作坊式向矩阵式结构的转变，其在人力资源管理方面有了一定的变化，这种组织结构发展模式对新东方的用人、留人起到重要的作用，一定程度上决定了其用人及留人的策略。

新东方在设计组织结构时考虑的问题主要是让组织结构为企业员工服务，最大限度地发挥每一个人的作用。因此，首先是俞敏洪将权力下放。其次，通过内部提升给予员工发展的空间。

新东方不断发展成为中国民办教育先锋的过程中，组织结构的变革所起的作用很大。很多民办教育结构开始取经新东方，新东方的发展模式对我国教育事业的发展启发多多。

第一明晰企业产权，规范企业管理。第二寻找合适的组织结构。

第三建立良好的人事管理，重视每一个人才。西湖公司的控制系统 内容：略

问题：（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？

（2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？

（3）就西湖公司的目前状况而言，应该如何建立健全控制系统？ 参考答案：（1）雷先生在西湖公司采取了预算控制方法和成本控制方法。

（2）措施实施初期，有些管理员人员会有不同意见，随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。

（3）首先，制定合理的控制标准，包括质量、成本、预算、销售等方面。

其次，建立有效的衡量工作绩效的体系，以及时、可靠地反映控制标准的执行情况。

最后，健全纠偏系统。纠正偏差是实施有效控制的必要步骤。Y “一个人说了算”的决策 内 容：略

问 题：（1）你怎样评价原三九集团总裁赵新先“一个人说了算”的决策方式？

（2）个人决策和集体决策各有什么利弊？分别适用于怎样的情况？

参考答案：（1）首先，在中国当时改革的大潮之下、企业发展初期，如果能抓住机会、果断决策、进入市场，就能占有先机，使企业快速发展起来。

其次，三九集体刚刚成立时，完全是国有企业的性质。由于赵新先的个人影响力，使得上级主管机关将权力下放，这也给了赵个人决策模式推进的空间。

再次，个人决策确实在某种程度上减少了班子人浮于事的现象，对于改革和精简企业管理层、提高工作效率发挥了重要作用。

但是，随着企业的不断发展壮大，如果决策没有程序，管理不能规范，还像以前那样一个人说了算，那么肯定会出问1题，会出大问题

参考答案：（2）个人决策与集体决策相比，差异还是比较大的。

@.正确性。群体决策由于有更多的方案选择，而且有错误也可能有更多的校验与校正，所以在正确性方面较有优势，对一些任务明确、执行程序清楚的决策，特别是关系重大、责任重大的决策由集体进行则更为适宜。

@.创造性。集体决策由于集思广益，所以有更多的信息与观点，并且在集体商议史也会产生更多的灵感和思路比较开阔；与此相比，个人决策会受个人经验、思维习惯和既定模式的影响，决策思路比较狭窄。

@.风险性。任何决策都具有风险，一般在处理风险大、影响广的问题上更倾向于集体决策，主要原因在于其可以使责任“分散”，这有助于领导者“拍板”，群体之间互相支持，共同认可。

@.决策速度。群体决策由于成员较多，建议也可能比较分散，决策耗费时间更长；而个人决策在速度上还是具有优势的。

@.实施效果。集体决策有较多的参与者，并使决策过程信息更加透明。

宜家的360度管理 内 容：略

问 题：（1）为什么宜家能够成功地将质优价廉的产品卖到世界各地？

（2）有人说企业成功的秘诀就是专心地做专业的事，你怎样评价案例中宜家对家居产品整个供应链条的渗透和控制？

参考答案：（1）第一，为了保证产品拥有较高的质量，宜家重点关注产品研发和供应环节。

首先，在产品研发环节，设计是宜家津津乐道和着力渲染的一个亮点。宜家所有商品的设计均出自自己的设计师之手，正是充满宜家风格的设计使得宜家的商品在款式、结构等方面与市场上其他家居形成鲜明的差异。使得其能够更好地满足消费者的需要。

其次，在供应商环节，统一、独立的设计环节有助于避免宜家在全世界各个卖场中出售的商品形式、质量良莠不齐的情况。

第二，实现各环节之间的紧密衔接。

首先，产品研发环节。宜家坚持独立设计产品并拥有产品的专利权，在产品研发的整个过程中对成本的控制从始至终，宜家强调采用满足“设计成本更低，同时更能符合市场需求”的设计方案，而低成本就是低价格的基础和保障。

其次，供应环节。宜家不是通过买卖产品而获得利润的中间商，而是供应商向最终用户销售其产品的平台，因此全球的供应商都使出浑身解数来在这个平台上争取一席之地。

再次，物流环节。宜家科学合理的物流设计与网络信息系统的完美结合不仅提高了配送效率，保证了产品的有效供应，也为宜家产品价格的降低作出巨大贡献。

最后，零售环节。宜家卖场是宜家控制产品低价的最后一站。从卖场设计到人员服务，从产品展示到自行组装，从样本间体验到餐饮区休息，从付款取货到退货取款，宜家卖场对消费者的人性化关怀和科学合理的布局都充分刺激消费者的主观能动性，促成了产品销售的最后成功。

参考答案：（2）所谓“专心地做专业的事”是指企业实行专业化战略，即集中公司所有资源和能力与自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。

对于任何一个企业来说，专注于核心业务求发展都是其成长最基本的战略和必由之路，也就是题目中所说的“企业成功的秘诀”。与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的成长方式更容易增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，驱使持久、健康地增长。管理大师彼德•德鲁克对此曾指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。

在实际操作中，宜家的供应链管理确实做到把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库，再经过配送中心到渠道商。宜家供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应商成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

总之，宜家的360度供应链管理模式是一把“双刃剑”，它既可以像专业化给企业带来核心竞争优势一样给宜家创造很多的市场机会，也可以像专业化给企业道路的束缚一样给宜家带来很多经营管理方面的风险及损失。

Z 宗庆后：一个面面俱管的当家人 内 容：略

问 题：（1）请分析宗庆后的领导行为和风格。

宗庆后的领导风格是个人说了算的领导风格，也被称为独裁式领导风格。(2)这种领导方式和管理措施存在怎样的”利“与”弊"，如何避免负面效应? 这种领导模式在员工素质比较低的企业十分有效，决策及时果断，能够抓住 机会并很有效率，但是不利于管理团队的成长。企业难以持久发展。解决的方案有很多，需要 阐述至少两点以上。？

参考答案：（1）宗庆后常说，毛主席是对他影响最大的人。从毛泽东思想、特别是毛泽东的军事思想中汲取了无限的“养份”。他“事无巨细，大权独揽”的管理风格。并很自信地说：“这个大权独揽我承认，而且我认为这是比较对的，你去看看中国现在成功的大企业，都是员工强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”

参考答案：（2）在管理方面，多年来娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：不设副总，总裁之下直接就是“中层干部”。没有设置副总职位的宗庆后并未使企业失去此职能。宗庆后将副总的职能分散到不同环节上，更便捷了工作流程的进行，提高了工作效率。娃哈哈集团不设副总，也减少了在高层领导之间权力纷争的可能。宗庆后在管理体制上推崇毛主席的“民主集中制”强调民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。

这种领导方式和管理措施存在的“利”与“弊”：领导活动是一门科学，更是一门艺术。包括领导决策的艺术、领导者用人的艺术、有效协调人际关系的艺术、科学利用时间的艺术、及合理节约时间的艺术。宗庆后“事无巨细，大权独揽”的管理风格，在企业发展初期，如果能抓住机会、果断决策、进入市场，就能占有先机，使企业快速发展起来。规模小时可以，在某种程度上减少了人浮于事的现象，对于改革和精简企业管理层、提高工作效率发挥了重要作用。但是，随着企业的不断发展壮大，如果决策没有程序，管理不能规范，就会出现问题，就必须用制度管理，这样可以节约大量的管理成本。

中日合资洁丽日用化工公司 内 容：略

问 题：（1）请你列出三种可能的方案。

（2）请你分析比较这三种方案的利与弊。

（3）现在请你作为管理顾问，帮助洁丽公司的负责人做出合适的方案选择。参考答案：（1）有三种可能方案：一是品牌重新定位。

二是收购散户小股东的股份，使洁丽公司控股超过50%，然后找一流的厂商技术合作或代理一流产品。三是寻找机会脱售持股。参考答案：（2）方案的分析：

方案1，利：可利用原来已建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值、较难衡量的较高附加值，重新定位锁住目标市场。弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。

方案2，利：可利用原有的销售渠道与服务人员，除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场；控股权扩大，经营方式较有弹性。弊：投资金额较大；日方态度不易掌握。

方案3，利：避免激烈竞争，可将资金转做他用。弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。参考答案：（3）建议采取方案2，接受小股东的退股建议。第一，想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域。

第二，只想创新产品，放弃原有产品改善的可能，可能使事业受到更大的损伤。但是产品的创新或多角度化使用，也有可能为公司创造更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否确实。

准确决策与盲目投资

内容：略

问题：（1）决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？

（2）案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

（3）科学决策需要注意哪些问题？

参考答案：（1）决策活动过程主要包括：识别问题、确定决策目标、拟定可行方案、分析评价方案、选择方案、实施方案、跟踪方案。

其中“选择方案”又称决断，是决策全过程的关键阶段。

参考答案：（2）两名企业形成鲜明对的主要原因是双方决策者的决策的鲜明差异建筑卫生陶瓷厂的决策者面对厂房倒闭的危

险能果断做出决策，通过进行人事制度改革，优化主导产品管理方法，对分厂进行股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭。在稳步发展时，管理者能够头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策的正确性，从而保证了该厂能够成功的运转下去。相比之下，洁达陶瓷公司决策过于盲目轻率，没有对问题和机会进行认真的诊断和分析，一味追赶市场潮流，在还没有对市场进行考察分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公司亏损产销无望时，决策者并未从根本上进行补救，而是继续投入大量资金，扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况。

参考答案：（3）决策是组织一切行动的前提和基础，如果没有科学决策也就没有合理的行动。然而科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，准确认识事物的发展规律，并采取科学的程序和方法，作出符合事物发展规律的决策。但科学性并不否认决策具有风险，也不能全面消除决策失误，这就要求决策者要善于从失误中总结经验教训，尽量减少风险，这就是决策科学性的重要内涵。