寿险事业部经营思路及工作计划(袁理)

第一篇：寿险事业部经营思路及工作计划(袁理)

XX保险经纪有限公司寿险事业部

经营思路及工作计划

目 录

第一部分 保险经纪寿险业务分析............................2

一、市场环境..........................................2

二、保险经纪寿险主要经营模式..........................3 第二部分 寿险事业部经营思路..............................4

一、经营模式..........................................4

二、发展路径..........................................4 第三部分 年度工作计划....................................8

一、经营目标..........................................8

二、部门主要职能......................................8

二、队伍建设..........................................9

三、业务发展.........................................11

四、服务模式.........................................12

五、主要工作.........................................12

六、建议.............................................14

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第一部分 保险经纪寿险业务分析

一、市场环境

近年来，随着寿险业务被保险中介机构逐步重视，部分专业中介机构以财险为主营业务的同时，兼顾或偏重于寿险业务发展。

仅以北京市场为例，除部分以个人寿险为主的专业中介机构（近年占主导地位的大童、明亚等），多数传统专业中介机构寿险业务尚停留在“企补医疗保险”和“卡单”等简单销售层面。其中，保险公司直销业务转中介套取费用，也是部分机构保费及费用来源之一。

2015年，在京保险专业中介法人机构 389 家，其中，代理机构170家，经纪机构171家，公估机构48家。

北京保险中介行业协会会员中，2015 年，102家专业代理机构中，代理财产险保费收入 26.23亿元，代理人身险保费收入 18.29亿元。实现代理手续费收入 11.71 亿元；114家专业经纪机构中，财产险经纪保费收入204.72亿元，人身险经纪保费收入41.39亿元。

由上述数据可看出，相对于专业代理公司，经纪公司产险业务仍占主导地位，这也说明寿险（人身险）业务未来提升空间较大。

在寿团险市场方面，目前在京寿险团险业务渠道，除老几家早期进入团险市场（如国寿、新华、平安等）或以股东为背景资源的公司（如英大人寿）等外，多数中小寿险公司团险业务主要来源于中介或交叉销售（寿险个人代理人团队）渠道。

在个人寿险市场方面，寿险公司仍占据一定占主导地位，尤其是

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信诚、友邦等以个人寿险为主营的外资寿险公司。仅少部分专业中介机构在个人寿险营销方面占据一定市场地位。其中，比较典型的是大童保险销售和明亚保险经纪（不仅个人寿险，团险及互联网建设也是其重要组成部分）。尤其是明亚保险经纪公司，其经纪人员工制、顾问式行销和专家咨询系统等特色突出，且已经形成了较为成熟的营销及服务体系。

近期，泛华博成保险经纪公司也在准备筹建寿险事业部。

二、保险经纪寿险主要经营模式

1.股东资源型：主要以服务股东为主，股东多为国有大型企业。近年来，由于股东资源有限，业务进入瓶颈期，多数该类型公司已着力于外部市场开拓，但受限于体制等因素，普遍效果不理想。这类经纪公司比较典型的如英大长安经纪、大唐泰信、昆仑保险经纪等。

2、主业资源型：通过主业客户资源开发或打包服务，实现保险经纪收入。该类型主要以人力资源服务占主导地位，如方胜保险经纪（fesco）及中盈保险经纪（中智）等；

3.背景资源型：依托于特殊政府关系或行业背景，在某一市场领域占据主导优势，如以教育行业为背景的联合保险经纪，具备政府背景资源的江泰保险经纪等；

4.外企资源型：主要为全球著名人力资源咨询或保险经纪在华设立的经纪公司，如中怡、美世、韦莱等，主要依赖于母公司的全球人力资源及保险经纪服务，在华主要服务于外资企业及部分大型国企特

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定项目，且由于其母公司的总部合作优势，已成为部分外企在华指定保险经纪服务商。

5.市场开拓型：数量较多，但由于不具备背景资源优势，市场化经营难度相对较大，且多数公司资金投入有限，专业化经营能力欠缺，该类多数公司目前尚未有突出业绩表现。其中，大童（已成立保险经纪）、明亚已成为市场佼佼者，其经营模式值得借鉴。

第二部分 寿险事业部经营思路

一、经营模式

建立以服务为驱动力的经营模式。

（一）合作：对内，建立起经纪人合作及员工制并行的销售组织；对外，以第三方合作为主导。

（二）服务：对内，为合作及员工制经纪人提供客户推介、产品、培训、工具（移动服务平台等）等服务；对外，通过整合服务资源（小额理赔、委托陪同、健康管理、法律援助等），服务于第三方合作方、企业及个人客户。

二、发展路径

（一）以意外及健康险作为市场切入点 1.主要优势

（1）市场需求量大（企业补充医疗及高端医疗等），目标市场定

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位较清晰（企业、人力资源公司及高净值人群），产品体系较完善；

（2）易于通过互联网平台建设和保险相关服务获得第三方合作资源（客源、服务优势互补）；

（3）可拓展至健康险相关服务领域并为后续其他业务铺垫基础。

2.团队组建

寿险渠道部市场开发模块运营服务模块信息技术模块销售管理部 产品合作部市场开发部1保险服务部市场开发部.。客户服务部

（1）“市场开发”主要职能是第三方合作及企业客户开发；“运营服务”主要职能是寿险公司产品合作与对接、常规保险运营服务（功能逐步扩展）及保险增值服务；

（2）信息技术主要职能是保险服务平台建设、建议书系统、佣金系统及产品服务供应商系统对接等（可整合，统一提供技术服务）。

3.保险供应商选择

以客户为中心，从品牌、服务和价格多维度选择保险供应商。初期依赖于保险供应商提供服务；后期，随着服务体系建设和完善，逐步形成“品牌+产品+常规服务+增值服务、品牌+产品+常规服务、5 / 15

产品+常规服务”的三种合作层次，并以此确定不同合作策略（品牌、服务、产品、定价及佣金等）

4.主要营销策略（1）目标市场

合作：中小型人力资源公司、劳务公司、金融服务和互联网科技企业，其中，人力资源及劳务公司采用资源及服务互助模式；择机开展同其他中小型保险中介产品、远程出单和服务合作（相对硬件投入较大，可考虑缓步介入）

客户：前期以中小企业为主（拟采用集合打包策略，提供定制化的“意外+企业补充医疗保险”组合方案），体系完善后，逐步进入大中型企业客户市场。

（2）营销模式：项目合作、企业直销及保险（中介）资源转包（以提高保费收入，提升品牌影响力为主）。

（3）定价和佣金策略:初期采取相对低定价、低佣金（或合作分成）策略，以增强保险公司及第三方合作力度，并提高获客能力。

（二）适时组建寿险经纪人团队

经纪人团队以寿险开发为主，兼顾财产险业务组合开发。

寿险渠道部销售管理模块市场开发模块运营服务模块信息技术模块寿险经纪一部寿险经纪二部...A机构B机构C机构。。机构

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1.组织形式

（1）合作制:建立平台合作模式，经纪公司同个人经纪人属合作关系，由经纪公司提供产品、技能及内外部服务支持；

（2）员工制:以自愿为原则，在个人经纪人达到公司入职标准后，可同公司签订劳动合同并接受公司管理和考核。

2.经营策略

借鉴明亚保险经纪人经营模式，以为经纪人服务为主导，帮助个人经纪人提高获客和服务能力。

（1）目标客户：中高端个人和家庭客户，以注册会员制为获客手段；

（2）服务策略：以客户和经纪人为中心，建立B2C服务平台（官网、微信及APP等）和针对个人经纪人的移动办公平台，提供针对客户和经纪人O2O互动服务；针对个人客户，除保险经纪服务外，将为注册会员提供全方位的保险服务（服务咨询、保全陪同代办、小额直赔、医院直付等）、健康管理（健康咨询、导医导诊、体检推荐、紧急救援等）、保险相关法律咨询和援助（理赔纠纷等）

（3）产品策略：以公司品牌和中高端产品为主要考虑方向，主要以中高端理财（万能年金、两全保险等）、高端医疗及大额保障型产品（产品组合）为主；

（4）营销策略：结合多类型服务手段，采取顾问式营销模式；通过第三方合作及企业集团客户资源，反哺个人经纪人准客户资源，尝试开展“职域营销”（寿险公司多有尝试，但未有成功案例，也是

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专业中介机构未来可考虑的新市场领域）。

第三部分 年度工作计划

首年，寿险事业部将着重于基础和队伍建设两方面，并完成计划经纪收入目标。

一、经营目标

（一）营业收入：保费收入2000万元，经纪费收入300万元

（二）队伍建设：

1.搭建完成管理和支持人力架构； 2.组建完成销售团队（北京、上海等）

（三）完成销售支持系统（网销、客服、建议书等）；

（四）完成个人寿险经纪业务基础准备工作（管理制度办法、建议书系统等。

二、部门主要职能

（一）开发寿险业务资源，达成计划任务指标

1.寿险业务：① 团体寿险：团体意外伤害保险、团体健康险、年体年金等；② 分散式意健险：乘意险、旅意险、激活卡、网销产品等；③ 个人寿险业务：分红及万能、两全、意外及健康险（重大疾病、高端医疗等）

2.计划指标：保险费及经纪费收入，综合成本率、综合继续率等。

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（二）建立和培育寿险销售队伍；

（三）建立和完善适应寿险业务可持续发展的后援支持、客户服务体系；

（四）支持其他渠道开展寿团险、财险意健险业务。

二、队伍建设

（一）组织架构和人力编制

仅为初期组织架构，后期根据业务发展情况逐步完善。1.北京（兼具渠道管理、支持及开展寿险经纪业务职能）

总部（北京）寿险渠道部运营管理销售管理市场开发销售支持行政管理经纪业务部客户服务企划培训项目开发部信息技术

（1）运营管理职能（首年人力编制1-2人）

① 销售支持：保险公司总对总及北京分对分合作签约；产品组合设计；产品培训、方案设计及询报价等。

② 客户服务：新契约、保全及理赔指导和支持；开展第三方服务合作；客户投诉处理等；

③ 信息技术：网销及服务平台建设、同保险公司系统对接、人管系统、建议书系统、系统维护等；

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（2）销售管理职能（首年人力编制1人）

① 行政管理：行政及费用管理、总分人员考核及佣金核算等； ② 企划培训：销售管理制度（办法）、培训、激励方案及实施；（3）经纪业务部（首年人力编制10人，可根据实际业务发展及引进人员自身情况动态调整，突破人力编制须报总部审批）

① 经纪业务部：负责常规业务开发；

② 项目开发部：负责股东业务、第三方合作业务等。

注：初期可暂设一个业务部门，按销售岗位性质确定工作职能。2.上海（建议按分公司标准设置寿险业务部）

分公司寿险渠道部销售支持市场开发销售支持经纪业务部客户服务项目开发部

（1）销售支持职能（首年人力编制2人）

① 销售支持：区域性保险公司合作签约；产品需求与培训；方案设计及保险公司询价、第三方合作支持、人员考核及佣金核算及内部行政及费用管理工作等。

② 客户服务：新契约、保全及理赔指导和支持；开展第三方服务合作、客户投诉处理等；

（2）市场开发（首年人力编制10人，可根据实际业务发展及引

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进人员自身情况动态调整，突破人力编制须报总部审批）

① 经纪业务部：负责常规业务开发；

② 项目开发部：负责股东业务、第三方合作业务等。

注：初期可暂设一个业务部门，按销售岗位性质确定工作职能。

三、业务发展

（一）业务发展路径

首先立足于股东资源开发及第三方项目合作，以期以较少人力投入尽快打开局面，较快速拉升业务收入，为后续市场传统及创新业务开发铺垫基础；

中小企业团险业务主要考虑采用集合打包方式，以定制套餐方式推广，理赔率按集合业务整体核算；

业内资源合作方面，通过提供较高佣金和附加值服务等，吸引部分行业内业务资源；

初期考虑到体系及基础建设的相对不成熟，初期以线下业务为主，在系统建设较完善及具备一定客户基础后，逐步通过会员制形成以线上服务拉动业务的经营模式。

（二）主要业务来源 1.股东业务；

2.中小企业健康险及意外险； 3.第三方（项目）合作； 4．行业内资源合作；

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5.财险为主打包业务。

（三）夯实后续发展基础

1.互联网销售（平台、APP等）：建立会员制客户模式，通过多种保险及健康等相关服务，以服务带动销售（条件成熟后组建相应客户服务团队，实现网销及服务嫁接）

2.个人寿险经纪业务：根据基础建设（系统、产品、支持和服务等）进程，适时开展个人寿险经纪业务。首年以“个险经纪业务”相关准备工作为主；

3.职场开发：具备一定企业客户基础后，开发企业单位员工个人寿险业务（寿险公司又称“职域营销”）。

四、服务模式

建立双向服务体系，既针对销售人员及客户群体： 1.对销售人员：提供移动展业、互联网推广及后援服务等； 2.对保险客户：通过电子商务平台及软件，建立会员制客户服务模式，除提供线上、线下常规客户服务外，将可享有诸如健康体检、导医导诊、远程医疗、保全理赔协助、法律援助等。

五、主要工作

（一）队伍建设

1.人员招聘：内外勤主管及员工招聘，内勤员工主要考虑具备保险或中介公司相关经验背景人员，销售人员方面主要考虑具备目标市

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场相关行业背景或保险公司、中介机构团险及项目运作背景人员；

2.建章建制：制订内勤岗位职责及作业流程；销售管理制度及系销售人员管理办法（职责、职级、考核、薪酬及奖金制度等）；询报价制度及流程；

（二）业务开发：

1.股东寿险资源开发：了解掌握股东单位人员规模、分布区域、人员结构、既往商业保险承保情况及实际需求；

2.特定项目：再谈合作项目及开发第三方合作（人力资源及劳务公司、互联网金融及服务、健康管理及体检机构等）；

3.中小企业补充医疗业务准备和开展：完成定制保险方案并确定合作保险公司，进行线下及网络推广；

4.借助人脉关系，获取保险或其他中介业务资源。

（三）销售支持：建议书、计划书模版；公司及产品宣传；移动展业（APP，可通过第三方合作实现）、定制产品组合、产品对比分析等；培训管理办法及课程（课件）设计；

（四）保险公司合作：签约、协议审核、特定产品选择或合作开发。主要对应财险公司意健险部及寿险公司团险部。条件成熟开展同寿险公司经代部建立个人寿险合作关系。

（五）系统建设：电子商务平台（寿险产品及服务）、建议书系统、客户服务系统等（可公司整合）

（六）客户服务：建立新契约、保全及理赔管理制度及交接流程；第三方服务合作整合（健康管理、紧急救援和体检机构等）；条件成 13 / 15

熟，可实现远程出单、保全前置及理赔全流程受理，保险公司逐步成为产品供应商。

六、建议

（一）首年投入期，给予相对宽松财务预算支持，并适当放宽对综合成本率（投产比）考量标准，以便于夯实长期发展基础；

（二）关于“寿险事业部”的职能定位，建议不仅为业务渠道部门，更是公司寿险相关业务的管理和支持部门，以更好整合公司寿险业务资源。

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第二篇：寿险经营思路探讨

当今形势下寿险经营思路探讨

2012-2 目前及未来十年，中国保险市场具有几个特点： 1，从要规模到要效益

以保费规模论英雄的时代已经过去，能产生利润的规模才真的称得上规模，否则，不但带不来效益，还会成为保险公司沉重的包袱。2，从要保费到要客户

社会口碑、客户忠实度，都是目前保险行业急需解决的问题，这也是保监会主席所重点强调的，一切以客户为中心。3，渠道多元化

直销、代理人、银保、经代之外，会有越来越多的异业合作模式进入到保险行业当中，随着渠道的多元，保险公司将专注于产品研发、客户服务、销售渠道及政策的制定，而营销工作会逐步分离出去，尤其是中小保险公司，有望实现“产销分离”。4，销售精细化

以产品导向的销售行为，非常容易产生销售误导，从而引发客户信任危机，顾问式行销将成为未来保险销售的主流，真正以客户为中心，由高素质的保险销售人才为客户量身设计方案。5，产品创新逐步加强

目前保险行业产品同质化问题非常严重，不管在产险还是寿险领域，都有很大的产品创新空间，在某个垂直领域，可以做深做强做大。6，投资渠道逐步放开

资产管理做为保险公司的一条腿，可运作领域会逐步扩大，但是随之带来的是对投资能力的要求，水涨船高。7，支持政策逐步到位

比如产险的车险费率市场化，寿险的年金税收优惠，将对保险行业的发展起到至关重要的作用。8，集团化作战优势凸现

集团化有两个方面的集团化，一是保险公司的集团化，二是中介集团化。保险公司的集团化，将有力提升保险公司竞争力，在客户整合、资源整合和资产管理方面，都将发挥重要作用，而中介的集团化，是适应监管要求与自身发展需要。

在以上的大背景下，各家保险公司都在酝酿针对渠道、客户服务及创新领域的思考与实践。中国的保险市场，寿险规模与产险的规模比大致维持在3.5：6.5，寿险的经营，相比产险，更复杂，市场切入也更需战略。尤其针对新成立的寿险公司，面临市场的二八定律，排名前10位的公司占有了90%的市场份额，如何在规模持续增长的寿险市场占领一部分市场，可以说挑战与机遇并存。挑战，在于成为市场的搅局者，着实不易；机遇，在于新的公司，不会受到任何条条框框的限制，同时全新的班底，更易进行战略和模式的规划。以下从营销（渠道）、系统、客服和新模式四方面，进行探讨。

一、营销模式的建立与发展规划

1.直销-团险

以产品为中心，以关系资源为支撑。2.银保渠道

要效益，不要规模，解决小帐问题，提高客户回报，让产品变得易懂、易销，重视客户服务，成为银行保险产品中的畅销品种。3.直销-个险

重产能，轻规模，以顾问行销打造高产能个险团队。要解决几个问题：人员招聘、培训、留存。目前国内的现状，以顾问行销为主导的个险渠道很难做大，所以现阶段不妨做为其他营销渠道的营销人才的培养基地，一方面解决个人渠道个人发展空间的问题，一方面带动整个营销渠道的人员素质。4.经代渠道

以盈利为目的，给予经代合作方足够政策支持，以产品、客户服务取胜。中介渠道也露出集团化的苗头，中介渠道的前途是光明的，尽快的介入这块市场，或者直接成立自己的中介和销售公司。5.新渠道-网销+电销 电销以银保和团险客户为切入点，进行二次开发。还可以BD合作伙伴的客户群为目标，进行营销。

网销以销售与客户中心为重点，借鉴平安、泰康、保险交易网等成熟模式。

6.BD合作-多元化合作渠道拓展

线上，借助网络平台，线下，借助连锁类渠道。这块是保险行业值得重视和大力发展的。目前非金融行业的兼业代理还比较少，但是和其他行业沟通的情况来看，合作的空间还是很大的，比如教育培训行业、珠宝行业，只要合作渠道拥有终端网点，或客户群，就具备合作的基础。保险公司方面要做的是，为合作伙伴、客户设计好共赢的模式。

二、后援系统的设计与建设

1.核心系统

以客户为中心的设计思路，客户分层，比如对高端客户开辟绿色通道，可借鉴太平人寿的思路。在技术和架构方面，要提前论证，中途如果变化方案的话会成本很高。所以从一开始，就要考虑好是否采用大后援的方式，以及新技术手段的应用，比如电子保单、数字签名等。2.呼叫中心

电销在车险领域取得了飞速发展，寿险方面，大都会、招商信诺也经营的不错，但随着信息保护法的推行，以及保监会最新精神的宣导，在个人隐私和销售误导方面，都有强硬的规范。所以，未来电销平台更多的是对已有客户或者通过合作渠道拿到的客户资源，进行销售开发以及承担一定的客服、投诉等功能，具有呼入和呼出两方面功能。3.在线销售平台

目前平安、泰康的销售平台最为完善，可结合明亚的病毒式传播机制。

三、客户服务平台的建设

寿险对于客户的关系维护，在新的保监会精神要求下，会越来越重要。现在寿险合同一般会伴随发一张紧急救援卡，在客户服务方面，还有非常大的扩展空间。除了CRM系统进行数据分析与挖掘之外，还有面向客户的个人服务中心，比如类似平安一帐通那样的平台。1.客户管理系统

注重客户的资源整合与挖掘，与客户个人中心联动。2.在线客户个人中心

用户中心，具有保单查询、保全、客户增值服务等，类似平安的一帐通。

四、创新技术对营销的支持

互联网技术，尤其随着移动互联网的发展，对保险营销的创新，发挥了重要的作用。在投保效率、客户体验、病毒式营销以及综合销售方面，都取得了出色的成绩。

1.移动销售管理系统

目前新华、阳光、新光海航、平台都在陆续实施，可随时随地展业，科学的帮助客户进行分析与规划，即时承保，大大改善客户体验。还可以准确统计活动量、业绩与奖金，做为销售管理新一代的工具。2.移动自助购买终端

类似银行的ATM机，进行多元化渠道的铺设，每个终端，都是一个销售员，以此模式进行万家渠道的铺设，相当有1万名销售人员，24小时工作，还省去了大量人力及管理成本。3.IT技术实现扁平化管理

目前寿险高达9级以上的营销管理体制，造成沟通成本、管理成本等诸多弊端，利用IT简化管理层级，并将中、后台工作简化，前端销售与客服在整体人力构成比例上尽可能提高。德国MLP的三级管理体系值得借鉴。

赵大玮

blueraindavid@gmail.com

第三篇：经营思路

经营思路

浴场管理的根本在于如何让浴场的利润最大化。作为管理者要把员工整体素质培训和适时的营销方案合理的结合起来，在不同的经营时间为浴场创造最大的利润。

在经营淡季时以培训为主抓员工综合素质，从员工心态抓起，培养员工主人翁意识，本质上改变员工对服务的看法，激发其主动服务的欲望，进行服务技巧技能的专业培训，使员工能娴熟的掌握各种服务技能。服务人员的素质与经营收入密不可分。服务人员的各项标准必须严抓不怠，同时工作重心应趋向与经营。当浴场的服务操作达到一定水平，员工素质上升至某个高度后，作为浴场的管理者，所面临的首要任务是如何使浴场长期发展下去，在竞争激烈的洗浴行业立于不败之地。是否盈利是浴场赖以生存的生命线。长远的来看牢牢把握中层以上消费客源是维持浴场生存的必要条件。国内消费人群依旧是喜欢“凑热闹”，在规模档次装修价位等相近的情况下，人们都比较喜欢去人多的地方消费。所以如何吸纳客源是浴场管理的重中之重。

广告效应

广告在现代社会中扮演着举足轻重的角色，大街

小巷，电视报纸那里都充斥着广告的身影。消费者在对某浴场一无所知的情况下，所依据的是广告的信息。广告所展现的形式大致有：1电视 2报刊杂志 3广播4网络5户外广告等等大众耳闻目见的媒体可称为“硬性”广告。

通过朋友，熟人等传递着某件商品或某种消费场所满意度颇佳的为“软性”广告，也就是我们说的“顾客口碑效应”。就一般洗浴中心而言，在“硬性广告”上投入较少。而由于客源不稳定“软性广告”效果又不佳。解决方案：

1在流动人口较多的车站、商场、路口竖立醒目广告，主要为宣传企业知名度，提高品牌形象。比如于火车站，汽车站或者主要街道十字路口竖立广告牌，使地理位置原本优越的条件得以充分发挥。在市区内的公交车厢内做车体广告，使顾客在乘车的同时，了解洗浴中心。

2逢年过节加大 在本地区电视、报纸的宣传力度。

3信息时代注重信息的实效性。在网络建立XX洗浴中心的网站，使人们在网络上也可及时了解本浴池的信息。对于本中心的品牌形象，加大我浴场在顾客心目中的可信度，都不失为一个极好的建议！

二对于“软性广告”也不容忽视

顾客对于口头传播的讯息可信度要大大高于硬性广告的宣传模式。

最根本的解决方法：

1管理上下工夫，通过员工培训、鼓励、激励、奖励等方式加大员工推销力度以及与客人的友好度，通过技师的培训与要求建立良好的固定客户群体

2建立社会效益

在一年的旺季甚至淡季期间，尤其是各个节假日，推出不同的营销方案，扩大浴场知名度锁定中高端消费人群。节假日，采取一定优惠政策。主要节日，如五一，十一，春节期间，端午节，中秋节，甚至情人节，五一劳动节，等等，以各种活动吸引顾客，比如五月一当日，凡现金结帐者，可有5折至9折优惠，顾客抽取此奖，按奖项所设立折数收取打折后现金（此活动不与其他优惠活动同时进行，如储值卡、套票等）。当然演艺和游戏也会为酒店创收不少与经销商合作

可在浴品——香皂、沐浴露、洗发水或手提袋等经销商进行“项目开发”。诸如在本洗浴中心的品牌广告牌。于电梯内，浴区内，总之是一切可以利用的有利空间，但也不要搞成超市促销的那种场面。征询顾客意见

我们对于客人真实情况的了解，全部依赖客人的反馈回来的宝贵意见。如果我们忽视客人的意见，那么，即便是自身的错误也需明白症结之所在。通过的渠道主要为两种：

①员工本身

员工在一线工作，对于客人经常遇到的问题是比较了解，经常地征询员工意见，对我们完善浴场服务无疑会起到很大的帮助，但员工对于某些问题还是带有主观情绪的反映，不能完全反映客人的全部的心态。经营者要明白对员工意见的取舍。

②顾客意见

前厅放置宾客意见薄，作为企业本身，迫切希望了解正常洗浴的客人正确客观的意见，因此一份顾客意见薄理所当然的成为企业与顾客沟通的一架桥梁，大凡经营者，往往不注重与顾客的诚心对话，其间也是有一部分原因的，诸如痞子，无赖的无理要求，往往使一些对企业长远发展的意见无法汇总，既然敞开大门的谈问题，就要抵得住一些无理的意见。意见的利与弊，取与舍，实施与否的主动性，完全在管理者手中。

对某些建设性意见，可以听取顾客的意见，留下其联系方式则是一个好的前提。顾客是一个有血肉，有思考能力，文化水平修养各不相同的整合体。因此其不是永远正确与客

观的，对于决策者来说有所取和有所舍，在众多意见中取其精华，去其糟粕。即便不能解决，那么顾客调查表是给顾客的发泄不满的一个泻洪口。同时营销部利用顾客意见薄上的电话，对顾客进行回访和新活动的介绍也会起到很好的效果。

浴场想长期发展，须把好节省关

节省顾名思义。节约，省下。员工在处理垃圾时，扔掉的牙刷、酒瓶、纸箱、毛巾较多，如果能收起来集中卖掉也会给酒店带来一些小利润，如果用一小部分钱买成书籍等奖励员工，那么员工的积极性会提高很多。像是香皂头等可再次利用的物品收集起来代替打扫卫生时的洗衣粉不就又省下一点吗。小钱虽小但是积少成多，但很多时候取决于经营者的思维，这与管理密不可分。

经营目标的实施绝大部分取决于管理。花有盛败

时，企业在一年当中的利润是随季节变化而改变的，正如我浴池而言，冬季乃旺季，夏季是淡季。一边客流的必然减少，一边员工岗位的臃肿，在此期间，可以实行员工培训，择精去劣！冬夏季的工资不是一成不便的，根据季节的不同调整员工的工资组成也会起到良好的效果。只有在长期要求员工养成节约的习惯，才会起到一定的效果

五知己知彼，百战不殆

大凡企业经营状况都应与其竞争对手相较，菏泽洗浴行业较大的有：@@@@####%%%%%&&&&&&&等之多，如何在众多商家占有一席之地？

创业难，守业更难，创立一家企业实非不易，保持企业现有经营水平的发展，而不被淘汰又是一个难题。创业伊始，浴场的所面临的问题较多，但随着大家的齐心协力，处理突发事件相对有了进展。一个浴场的实力须从整体来看：服务，技师，卫生，设施，人员素质，凝聚力等等一套多种因素。

自身的缺点知道一些，如同其他家相比，又如何否尽善尽美呢？对周边同档次的浴场进行调查，从该浴场的客流量、收入、管理体制、推出的优惠政策及幅度，设施及内部宣传上考虑其经营的大体思路，及时准确的制定适合本浴场的营销方案。

作为老板您要的是结果，作为管理者我们付出的是过程，当然更需要老板的大力支持，希望在您的信任下我们携手再创浴场昨日辉煌。

2009-5-26

第四篇：事业部工作计划

福建**食品有限公司 红酒事业部运营计划（模版）

一、红酒事业部发展规划：

1、经营品类确定：进口红酒（√）；白酒（）；茶叶（）；其他（）

2、预销售白酒品名及经营方式，需投入资金，市场预期，运营前景及盈利预期目标。

未定品牌，暂无合作协议

3、预销售茶品牌名及经营方式，需投入资金，市场预期，运营前景及盈利预期目标。

未定品牌，暂无合作协议

4、其他经营品的经营方式，需投入资金，市场预期，运营前景及盈利预期目标。

二、红酒事业部运营的模式：（请选择）

1、公司给予独立经营权和名爵酒业公司的资质，独立运营自负盈亏。（）

2、纳入公司统一管理，实行有责底薪，利润按比例分成。（√）

3、底价包销公司的红酒。（）

4、其他合作方式。（）

三、市场定位：（请选择）

福建省福州市（√）厦门市（）泉州市（）漳州市（）南平市（）三明市（）龙岩市（）省外城市（）

四、渠道定位

（一）团购渠道（请简述现有客户资源情况及月均销量）月均销量请按以往的销售量计

算，作以填注。

1、政府机关、事业单位；

a、永泰县人民政府及各乡、镇，财政局、税务局等； b、连江县地税局；连江县电业局；连江县工商局、连江县财政局； c、中国人民银行长乐市支行；长乐市邮政局； d、中国民生银行福州市分行 e、福州市政府接待办；工商联、统战部、市劳动保障监察大队、市纪委行评中心、、市药监局、市地税局、民政局、市第二福利院、闽江学院、市发改委、2、企业单位；

a、太平洋保险公司福建总公司、福州分公司； b、新华人寿保险公司福建总公司、福州分公司；连江中支公司； c、生命人寿保险公司福州分公司； d、君龙人寿保险公司福建总公司； e、阳光人寿保险公司福建总公司； f、华泰人寿保险公司福建总公司； g、信泰人寿保险公司福建总公司； h、兴业期货福建总公司； i、厦门航空公司

3、其他非盈利性机构；

（二）酒店、夜场、会所等终端渠道 a、新紫阳大酒楼 b、钦榕酒店运营中心 c、康特大酒楼 d、环球大酒楼 c、顺丰大酒楼 e、同君福大酒楼 f、百一铁板

（三）其他渠道

福清市嘉源超市（6家）杉杉西服团购部 永泰土特产超市

五、产品及渠道价格定位

意大利卡迪罗拉红酒

请根据这些酒的不同特色，按不同渠道给予定位，即团购销售哪那几款酒，商超销售哪几款酒。

六、组织架构及人员分工

1、架构图

2、团队计划配置人数

请写出计划配置人数，现有团队的人员，是否按销售分析中的5人进行配置？

3、配备人员的工作分工。甘总和魏经理等人的具体分工情况。职位描述： 1）负责企业产品的销售、售后服务工作； 2）严格依销售制度的相关管理规定，贯彻并执行； 3）负责编制《销售合同》，《订货销售情况汇总表》； 4）负责对驻外各代理商、经销点监督、检查、反馈工作，并对其经营负责； 5）制订本部门的管理制度，岗位责任制，操作程序文件，并负责落实与考核。6）负责资金回笼工作；

7）负责联系储运业务；

8）负责本部门的业务培训工作； 9）核心门店的扶持和建设； 10）配合市场运营总监进行销售计划的分解及落实； 11）收集市场信息和顾客反馈并及时调整相应的营销计划； 12）定期和不定期拜访重点客户，及时了解和处理问题。

2、销售提成5%—8%是个人业绩提成吗？那市场推广员和信息管理员没有直接个人业绩那提成以什么为基准？经理及团购经理的提成中是否包含团队的领导提成？如果都按此比例提成，累加后提成岂不太高？

八、绩效考核制度

设置各职级考核办法，分初级、中级、高级，原则上按分段累进制实施。设置绩

效工资、佣金抽成、季度奖金、年终奖金，参照各职级月、季、年达成比例予以计提：

以团购员基准底薪算，他的销售业绩基准任务与底薪的 比例应该是多少？要知道完成任务的50%就可拿到全额底薪，还有季度奖金和提成的。

九、销售目标年、季度、月度分解及渠道分解

1、销售目标的月度分解是否以分析表上的为准？

2、能否按渠道进行一下分解，并且把每个月的人员数量计划在内？

十、营销政策

1、团购政策（含每种团购的包装要求预计）a、整件起售、特价进出、在抛去销售环节中大量的费用后，直接给消费者最实惠的价格，比零售超市售价低10-40%，真正让利、免费送货，品质保证； b、按季度制定相关的产品方案，针对地区予以实施； c、设置ka专管员，负责福建省内跨国连锁零售卖场（如：山姆、沃尔玛、家乐福、麦德龙等）

d、建立公司自有网站进行网络行销，由专门的网管员进行维护；

2、终端政策 a,竞品策略;b, 终端店的数量,分类,然后一一归类,进行买店;c, 促销跟进,策略管控到位;d, 进行渠道分销.e,派业务员走店，根据当地的酒店规模，寻找客户，地毯式的搜索、谈判，拿出政策和好的酒品。

十一、员工福利政策

1、提成比例

详情见“红酒团购部销售分析表”分析表中的提成比例为5%—8%是不是指所有人员的总的提成比例？

2、利润分成详情见“红酒团购部销售分析表”分析表中的利润分成只是列出了总监和经理的，其他的人又怎么计算？

2、差旅费、食宿标准篇二：业务部2014年工作计划简述

三亚金跃科技有限公司

（2014年业务部工作计划）

作为业务部的市场开拓负责人，我首先要感谢公司，感谢公司给了我业务部一个工作学习并展示自己能力，实现自抱负的平台！

现在时间已是2014年6月，公司运作已经快2个月啦，在这热浪似火的季节，业务部正按照公司的意愿一步步从成立并走向完善，就为打造一个非常有战斗力和凝聚力的团队，来提升公司市场竞争力和影响力，最终实现公司下半年业务销售总量逐步增长。现就业务部工作的总体规划目标、各部门对业务部的支持与相互协调、业务人员的培训与工作交流、工作目标、日常工作管理等来同步公司的发展方向，完成公司的任务。

为实现这些目标现制订如下工作计划：

一、总体规划目标

通过下半年的时间，实现并拥有一个业务人员相对稳定、业务知识技能熟练、有凝聚力、有激情、战斗力强的队伍；同时准客户及客户积累量明显上升、初定每个业务员业绩目标为50台/月（最低考核业绩30台/月），并且每月有所递增。

二、业务部和公司各部门间的相互支持与协调

业务部是一个公司不可缺少的核心部门，而业务部整体规划及目标的实现，离不开公司领导、其他部门、公司各位同仁的鼎力支持和相互协调，团结就是力量！公司各部门工作的相互协调需要在各部门提出来后可以通过会议，征得总经理的书面或口头确认后明确下来等等，规范部门相互间的办事流程，让具体事件落实到人。

三、业务人员的培训与工作交流。

为了提高产品知识、业务技能、加强同事之间的业务交流工作、有必要制定实施可行且行之有效的培训、学习交流的方式方法。具体如下：

1、每周四下午（3：00:-6:00）对业务员进行产品知识培训，授课人由对公司产品 识非常熟及有这方面技能的同事主讲，以此提升业务员的产品知识。

四、工作目标

业务部全体人员每天上班必须明确自己今天的工作目标，有质有量完成今天工作并做好报表记录，同时作好明天的工作计划；每周末对自己该周的工作进行总结，写好

每周总结报表告呈上来。

前三个月工作方向为：（1）布置好固定3个展示点，便于业务部扩宽销售渠道及做好宣传推广；（2）另每周至少做2个或2个以上的促销活动；（3）运作至少2个以上的加盟商；（4）通过至少2家网络电子商务网站做产品推广和服务维护每2天时间对产品和活动内容的更新维护，有利于客户更快捷寻找到我们；（5）业务部员工保持固定5人，经理1人，机动主管1人，业务员3人。

五、日常工作管理

1、业务部全体人员在遵守公司各项规章制度（考勤制度）的同时，应相互学

团结互助共同进步。做好每天的工作日报，周报以及工作计划。业务部经理对业务人员每天的工作不定期的进行监督与抽查，并纳入每个业务员的考核，作为奖惩的依据。

2、业务部门应该结合公司现有的制度，专门制订一套可行的操作制度，内容应当包括：奖惩机制、培训计划、项目报价制度、每月总结等方面。

六，业务拓展方向

通过以上六点，把计划付诸实施，2014年下半年的业务开展工作将会有一个全新的面貌，业务部一定努力完成2014年下半年的各项指标！

业务部

2014年6月1日篇三：事业部2012改善提案工作计划

二、2012年改善提案工作推进思路

强化改善提案落地工作，促进全员自主改善；以贴近现场、解决现场问题为基础，提升部门二级管理水平，从而进一步促进改善提案推进工作水平的提升。

三、2012年改善提案工作推进目标

2、各部门2012年改善提案各项管理指标设置（见附表二），各部门月度人均提案指标设置基准（见附表一）。

四、2012年改善提案工作推进重点

1、改善提案管理程序实行先实施后提报的方式，推行改善提案标准化（提案体现在受控文件中），并将改善提案标准化率纳入运行情况激励（权重20%），改善提案实施率纳入二级管理激励（权重10%）。；

2、重点抓改善提案落地工作，每月不定期验收各部门提案实施和二级管理运行情况，验收结果在月度通报中体现，充分发挥两级管理机制的作用，以保证改善提案各项基础管理工作落地；

3、规范开展改善提案交流会，明确改善提案交流会开展内容标准，保证交流内容质量；

4、规范组织改善提案管理评审，重点抓评审问题项整改情况，并严格执行考核激励；

5、明确二级管理要素，同时开展改善提案管理员横向交流活动，交流改善提案项目管理经验，相互学习促进，提升二级管理能力；

6、制定改善提案后备管理员轮岗计划，并落实执行实施计划；

7、开展多样式营造改善氛围的活动，并结合工厂传播系统以报刊、展板、颁奖等形式宣传，提高全员参与改善的热情。

五、2012年事业部改善提案工作计划（见附表三）

本计划纳入考核，不能按期完成项目请相关责任人提前5天书面申请，经主管tps推进的厂领导批准后报tps推进部，可对计划项目进行变更。

说明：以上费用不包括改善提案单项激励费用 2012年改善提案激励共需事业部工会经费预计31200元。

改善提案征集激励调整

随着改善提案推进工作整体水平的提升，改善提案提报质量、数量都有很大提高，因此，同时前期下发《关于2010年自主改善推进能力提升的激励方案》相关激励标准作废。附表：

附表一：各部门月度人均提案指标设置基准

附表二：各部门2012年改善提案各项管理指标设置 附表三：事业部2012年改善提案工作计划 附表四：各部门改善提案后备管理员轮岗计划 tps推进部 2011.1.15

一、生产部人员指标基准

1、管理人员：以2011年质量技术部门最高人均提案数为基准0.7；

2、直产人员：以2011生产部门直产人员最高人均提案数为基准0.3；篇四：xxxxx事业部工作计划 xxxxx家电事业部

1、每个人要必备一个工作日志本，可以用来记录工作中遇到的问题，以及自己一些好的想法，可以等到部门会议时提出，大家一起处理问题。不要让问题累积。

2、每天要有工作计划，可以再前一天晚上写明第二天要做的事情。

工作分为两种：一是自己计划做的，二是临时出现的。

3、我们工作的重点 a、电子商铺的建设 b、百度的排名 c、论坛的活跃度 d、“家电资讯”的质和量

总的一句话概括，就是要让我们电器频道的流量给做上去。其中f项是为了我们日后活动推广做好充足的准备

4、电子商铺的建设 a、关键字、商铺电话 b、品牌促销信息 c、报价表 d、产品相册

e、商家简介以及产品图片、商家认证荣誉 f、产品导购知识 g、马甲询价

5、百度的排名vs“家电资讯”的质和量

重点就是网站的“家电资讯”

①、产品关键字，有被百度搜索的②、在资讯的下面加上“家电资讯后缀”中相应的后缀 ***北京、上海、深圳都统一注重“家电资讯”的量，保证被百度搜索的量。***广州的就要注重“家电资讯”的质，要保证被百度收录的同时文章的内容也有可读性，标题要有关键字

6、论坛的活跃度

每天规定1个精华帖，10个马甲回复。

发表的新帖必须要用自己的马甲给顶起，顶贴可以顶起浏览量高且是以业务有关的帖子

在所给到的“狙房网”和“阳光家缘”查找房号

推广：一些会有每天早上阅读邮件的习惯，早上可以尝试发活动邮件 跟论坛的热帖推广相关信息

要实用性而非理论性篇五：2015年业务员销售工作计划 2015年业务员销售工作计划

今年，我将一如既往地按照公司的要求，在去年的工作基础上，本着“多沟通、多协调、积极主动、创造性地开展工作”的指导思想，确立工作目标，全面开展2015的工作。现制定工作划如下: 一；对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。

二；在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得更多客户信息。

三；要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。

四；今年对自己有以下要求 1：每月要增加1个以上的新客户，还要有到个潜在客户。2：一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。3：见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。4：对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。5：要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。6：对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。7：客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。8：自信是非常重要的。要经常对自己说你是最好的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。9：和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。10：为了今年的销售任务我要努力完成6000台的任务额，为公司创造更多利润。以上就是我这一年的工作计划，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服。为公司做出自己最大的贡献。

第五篇：农副产品经营思路

西城分公司农副产品经营商业模式发展思路（研讨版）

农副产品经营商业模式简述：面向首都，立足西城，以掌握农副产品终端市场为突破口，紧抓政策机遇，向目标客户提供安全、优质、高效的农副产品。对餐饮企业的需求以直供的方式展开经营；对机关企业等单位的礼品需求以礼盒、礼品卡的方式展开经营；对居民区内的需求以便民网点的方式展开经营。并向上游产业链发展，逐步打造产、供、销一体化的经营体系，打造金泰农副产品经营的品牌，形成农副产品经营的规模，赢得效益。

下面，就农副产品经营模式的三种盈利模式做简要介绍：

第一种盈利模式

餐饮直供

根据长安公司2011年10月、11月对开阳大厦机关食堂进行蔬菜等农副产品进行直供的数据显示，实现销售收入9.8万元，实现毛利1.7万元，毛利率18%；12月开始实行自采的形式优化采购环节，以提高毛利率（20%）。以目前人员、设备状况可以满足每天1万元的配送额，既如果年实现收入400万元，毛利为80万元，人工等成本合计75万元，可实现利润5万元。作为农副产品经营商业模式的切入点——餐饮直供可以展开较大规模推进工作，为下一步推进农副产品经营整体工作奠定基础。

第一阶段，抢占终端市场，实现餐饮直供的规模与效益。产品：餐饮企业所需蔬菜、粮油、米面等农副产品以及安全高效的配送服务；

进货渠道：逐步实现由批发市场为主、基地为辅向基地为主、批发市场为辅的转变；

目标市场：西城区域及金泰系统内以餐饮经营为主的酒店、机关食堂。

时间：1-2年

销售目标：年销售额1000-3000万元 第二阶段，拓宽终端市场，优化进货渠道。产品：同第一阶段；

进货渠道：以基地为主，批发市场为辅。

目标市场：北京内城区以餐饮经营为主的酒店、机关食堂。时间：2-3年

销售目标：年销售额3000-6000万元

第三阶段，开发农业基地，实现农副产品经营产供销一体化。农业基地的开发形式包括：合作、控股、建设。

产品：同第一、第二阶段。

进货渠道：基地占据绝对主导地位，批发市场补充。目标市场：北京区域内适合进行直供的餐饮企业。时间：3-5年

销售目标：年销售额6000万元-1亿元

第二种盈利模式

果蔬礼品

果蔬礼品市场要从两个方面考虑经营活动。第一，在针对机关团体、企事业单位的职工福利时，在保证产品品质的前提下，适当的压

缩利润空间，保证单位满意、职工满意。第二，在针对公关需求的客户时，要保证产品的档次和品质，做好配送环节的服务工作，适当加大利润空间，保证企业收益。果蔬礼品市场要在做好餐饮直供和便民网点经营的基础上进行，在互不影响的情况下可同时操作，也可延后操作。

产品：果蔬礼盒、礼品卡所承载的绿色、有机、特色农副产品。进货渠道：基地、批发市场、特色产地

目标市场：机关团体、企事业单位职工福利需求、公关需求 时间：1-3年

销售目标：100-300万元

第三种盈利模式

便民网点

便民网点建设是在餐饮直供基础上并将同餐饮直供一起形成双核盈利模式的一个重要经营方式，在1-3年内，内部挖掘资源，外部结合政府支持，力争在1-3年内在西城区建立大型便民蔬菜超市3个，建立小型便民网点60个。

大型便民蔬菜超市：在餐饮直供发展到一定阶段，探讨以长安菜市场、天宁寺菜市场为建设资源，改变原有出租摊位的经营模式，改为直营蔬菜为主的农副产品大型超市。如果定位准确，科学操作，可以达到四个目的，第一，增加菜市场对企业的经营收入贡献。第二，增加菜市场对企业的利润贡献。第三，成为餐饮直供部分产品的分拣、供货中心，解决了餐饮直供发展面临的资源短板问题，同时也可以成为小型便民网点的配送中心。第四，增加终端销售量，提高在进货渠

道中的讨价还价能力。

小型便民网点：利用企业现有资源建立10-20个网点，面积在30-50平方米；利用政府资源建立30-40个网点，面积20-50平方米。按照商务局所提供的数据计算，只要网点选址不出偏差，每个网点可实现日销售额2500-3000元，年可实现销售收入约100万元，实现毛利30万元。每个店配备2-3人，用人方式可采取承包、有限承包等方式，以减少企业的用工成本，但要统一管理、统一服务、统一配送。

综上所述，如果餐饮直供、果蔬礼品、便民网点的经营方式顺利开展，我们的农副产品经营工作将产生聚合的效果，释放出强大的创收能力和创效能力。在运营主体上可以形成三个主体，既农副产品生产单位、农副产品供应单位、农副产品销售单位，保证经营业务的产供销一体化，便于实施农副产品经营体系内的专业化管理、考核。

按照思路，分公司农副产品经营在2014年末将达到1亿元以上的收入，若兼顾其他单位资源，分公司农副产品经营将迈上更大的台阶。

2011年12月3日