2012～2013年度中国建筑企业管理成熟度报告

第一篇：2012～2013年度中国建筑企业管理成熟度报告

2012～2013年度中国建筑企业管理成熟度报告

如何系统地提高中国建筑企业管理成熟度，提升企业竞争力？调研报告指出，可以对企业经营管理情况进行全面诊断，从文化、战略、顾客与市场、人力资源管理、过程管理等七个方面对企业的经营管理水平进行系统评价，帮助企业发现自身的优势及改进空间，进一步提升管理体系有效性，提高管理效率。

建筑行业的发展是中国经济和社会发展的一个缩影。中国建设者建成了一大批世界级工程，改变了中国的面貌。随着国际合作与交流的增强，中国建设者以自己的努力，同样改变了世界上其他国家和城市的面貌。尤其是最近十年，这种国际化的趋势愈加明显，建筑企业的发展也呈现出两极分化的态势，强者愈强，弱者愈弱。

北京中建协认证中心有限公司于1994 年由建设部、中国建筑业协会发起成立。至今，认证中心审核了2000 多家建筑企业，很多资深审核员十几年来审核了超过500 家建筑企业。再加上海德集团旗下的海德咨询公司、海德认证公司，我们服务的10000 多家客户中，建筑企业超过3000 家。我们试图以第三方的视角，找出建筑企业发展的一些普遍规律，给建筑企业的领导以及各级管理者提供参考，这正是首次建筑业管理成熟度（竞争力发展指数）报告发布的初衷。

一、本报告主要结论

2012~ 2013 年中国建筑企业管理成熟度的平均水平（竞争力发展指数）为29.18%，最佳实践为56.59%。中国建筑行业平均管理水平低于全国企业的平均管理水平（45.41%），最佳实践低于全国8.38 个百分点。

中国建筑企业在“领导”、“过程”和“经营结果”类目上的管理成熟度相对较高，分别为30.89%、33.33% 和30.84%，均超过了30% ；“顾客与市场”和“资源”两个类目的管理成熟度在25% 以上，分别为27.16% 和29.17%；“战略”和“测量分析与改进”的管理成熟度分别为23.67% 和21.85%，均不足25%，相对较低。

从测评结果来看，我国建筑企业无论是经营规模还是管理水平，都取得了令人惊叹的进步，很多细分领域中国企业已经达到了世界领先的水平，然而总体成熟度偏低，制约了中国建筑企业竞争力的提升。

本报告是由北京中建协认证中心有限公司和北京海德国际咨询有限公司利用具有自主知识产权的组织管理成熟度测评工具OPI 对企业进行量化测评，同时采用定性分析、定量分析与案例剖析相结合的方式产生的。该调查在持续关注2011 年跟踪的180 余家建筑企业的基础上，2012 年中国海德国际集团旗下子公司又通过收集各级质量管理奖企业、对认证企业实施增值审核企业、与地方政府合作进行的区域企业竞争力测评等渠道对企业竞争力情况进行评估，新增企业数量为56 家。截至2012 年12 月，共收到问卷300 余份，直接走访的企业超过200 家。

此外，通过OPI 测评工具已经积累了一个包括测评数据和数据背景在内的庞大数据库。截至目前，数据库中已经有超过600家企业的测评数据，近万家的背景数据，而且还在逐年增加。依托该数据库，不仅可以清楚地了解单个企业自身处于行业中的水平，还可以了解行业或区域企业的管理成熟度情况。

如何系统地提高中国建筑企业管理成熟度，提升企业竞争力？调研报告指出，可通过“企业综合管理体系OPI量化增值审核”，促进企业转型升级。在全面覆盖管理体系的同时，对企业经营管理情况进行全面诊断，从文化、战略、顾客与市场、人力资源管理、过程管理等七个方面对企业的经营管理水平进行系统评价，帮助企业发现自身的优势及改进空间，进一步提升管理体系的有效性，提高管理效率。量化审核的优势可以从时间和空间两个维度展开。一方面，可以与标杆企业（或竞争对手）的各个维度分值进行对比，寻找差距。另一方面，可根据每次测评结果，了解企业在自身发展的过程中哪些维度的绩效数值发生了变化，并有针对性地采取措施，实现管理升级。

通过提升领导力加强企业文化建设、建立战略决策下的管控模式、积极开拓市场保持企业稳定增长、建立以战略为导向的人力资源管理体系、做实信息化、推行过程精细化管理等专项内容的持续改进是企业提高内部管理水平的必要途径。

二、中国建筑企业发展状况

（一）产业结构不合理

到目前为止，我国建筑业仍没能形成一个较合理的结构体系，其主要表现在：第一，企业规模差距不明显。大而全、中而全的企业偏多，小而专、小而精的企业比例偏低，没有形成金字塔型的产业结构体系。具有工程总承包能力和强大经济技术实力的大企业较少。第二，经营范围、经营方式和经营能力趋同。体现不出各自的目标市场和优势劣势，建筑市场竞争混乱无序，这种无序竞争加剧了工程发包领域的不规范行为。压级压价、垫资施工、拖欠工程款、索取回扣等问题一直是建筑业的顽症，尽管国家大力防治，但一个统一、开放、体系完备、竞争有序的建筑市场在我国尚未建立。

（二）过度竞争现象较为普遍

建筑业过度竞争的根本原因在于行业集中度较低，门槛较低。主要表现就是生产能力相对过剩和产品的同质化。由于大多数企业以相似的业务和经营管理模式竞争，为了释放自身的生产能力，各建筑企业竞相压价、恶性让利，其结果必然导致行业整体利润率偏低。

（三）管理水平低下

企业组织结构老化是建筑企业管理水平低下的一个重要原因，目前许多企业依然沿袭着计划经济时期的组织结构和管理体制，机构重叠，人浮于事的现象比较严重。多采用粗放经营模式，重项目、轻管理，资金控制不严，制度不健全，岗位不明确，再加上管理人才匮乏等原因，致使企业管理一直处于较低水平，另外由于行业集中度低，很多企业经营范围过大，客观上增加了企业管理的难度。

（四）关键性人才匮乏

建筑企业人力资源匮乏的现象比较普遍，即便是大型建筑企业也是如此。由于历史、组织和意识上的原因，企业中大多数管理人员都是技术出身，既懂技术又懂管理的综合性人才严重不足，注册执业人员也良莠不齐，这对项目管理、施工进度的把握、施工成本的控制均造成一定影响，进而对工程质量安全带来影响。从国外来看，建筑业一证多岗的情况很常见。我国普遍采用一岗一证的模式，施工企业岗位所需证书较多，人才供应不足。

另一方面，对于项目管理的“八大员”标准，定位不清，这与项目多使用农民工施工有关。同时有管理上的原因。绝大部分企业把“八大员”定位在项目管理层，而不是定位在真正发挥作用的劳务层，这使得项目管理与劳务管理分离。

此外，施工队伍和工人队伍的培养机制还不健全。对农民工的培训和教育还没有形成健全的长效机制，技术工人严重断层。这使得我国的建筑施工质量和新技术应用常年徘徊在低层次水平上，无法真正形成企业自身的骨干力量和科技提升效益的转型升级战略。

（五）建筑工业化水平低 1978 年，原国家建委在新乡召开了建筑工业化规划会议，会议要求，到1985 年全国大中城市基本实现建筑工业化，到2000 年全面实现建筑工业的现代化。经过30 多年，建筑工业化进展缓慢，即使在大城市，工业化生产率也不高。目前，我国建筑业依然以粗放型为主，浪费严重，建筑标准化工作滞后，相应的部件标准化、通用化程度低，新型建筑结构体系仍然处于摸索阶段，没有达到大规模工业化的要求。但我国建筑工业化发展成果仍然有不少亮点，如中建八局在深圳大运会体育场建设中把现场浇筑改为现场预制，节约至少2000 万元。远大可建发布了838 米的“空中城市”规划，建筑实现了93% 的工厂制造、9 级抗震、20 倍净化，达到了世界领先水平。

目前，我国大力发展建筑工业化的企业主要有几类：房地产开发类企业（如万科、北京金隅等）、建筑工业化全产业链式企业（如上海城建、宝业等）、混凝土预制构件生产企业（如南京大地、北京榆构等）、钢结构生产企业（如杭萧钢构、二十二冶等）、部品一体化生产企业（如青岛海尔、圣象集团等）五大类。

问题是摆在这里的，大家都能看到。而每家企业究竟有何问题，有哪些差距，需要做哪些事来弥补，还需要具体分析。本报告试图分析在2012 年对200 家施工企业所做的OPI 量化增值审核过程中所收集到的企业在领导、战略、市场、资源、过程、改进和结果等七个方面所表现出来的管理能力和存在的不足。我们分析、提炼出的中国建筑企业管理成熟度相关数值，同样为了方便企业了解差距和不足，为制定并实施切合企业自身的管理提升方案作参考。

三、中国建筑企业管理成熟度调查结果

（一）中国建筑企业与中国企业总体管理成熟度比较情况

中国建筑企业自1987 年推行“鲁布革”经验以来，以工程项目管理为抓手，促进管理逐步走向制度化、规范化、精细化、信息化和科学化。培育了一大批具有现代企业制度和创新管理理念，拥有雄厚人力资源和技术、设备及融资等综合实力的领军企业，建筑企业的核心竞争力不断增强。但从卓越绩效角度来看，中国建筑企业的管理成熟度仍处于较低水平。

调查结果显示，中国建筑企业管理成熟度的平均水平为29.18%，最佳实践为56.59% ；行业平均管理水平低于全国企业的平均管理水平，最佳实践低于全国8.38 个百分点。

（二）中国建筑企业各类目的管理成熟度情况 调查结果显示，中国建筑企业在“领导”、“过程”和“经营结果”类目上的管理成熟度达到30% 以上水平；“顾客与市场”和“资源”两个类目的管理成熟度在25% 以上；“战略”和“测量分析与改进”的管理成熟度在25% 以下。

四、中国建筑企业竞争力提升方案

（一）以持续改进驱动企业管理提升

1.通过提升领导力加强企业文化建设

国际领先企业通常有一套明晰反映其价值观的企业文化，用来约束和规范企业及其员工的行为。当企业决策中出现各方利益冲突的时候，核心价值观成为指导企业决策的原则。如：国际著名的化学及制药企业默克（Merck）公司，从1668 年成立以来，一直恪守“我们的事业是维护和改善人类生活（Our business is preserving and improving human life）”的核心价值观。当其在赤贫第三世界国家的河盲症患者急需的药品I v e r m e c t i n 的研发和生产的经济效益跟社会效益产生根本矛盾的时候，默克公司选择了继续投资研发和生产该产品，并免费赠送给上百万的河盲症患者使用，用实际行动践行了公司的“维护和改善人类生活”这一 核心价值观。

中国建筑企业也应根据自身情况，培育有明确核心价值观的企业文化，用来指导企业和员工的行为。尤其是在企业面临重大决策和解决重大难题时，企业能够排除杂念，使其恪守价值观，遵循企业文化，不为短期利益或经济利益而违背企业文化。建筑企业要率先从价值观、战略、执行力的系统能力上脱颖而出，形成企业独特的核心竞争力。改造多年来形成的原有计划经济、机会主义、关系竞争力等企业的不良基因，在不断审视和修正公司战略和方向的基础上，找到解决问题的方法。同时，企业文化建设的过程也是高层领导力提升的过程。

通过调查发现：领导能力不完全取决于个人的人格魅力，更重要的是一种行为实践，把共同的行为实践提炼出来形成领导模型。

这些卓越领导者的实践行为被美国领导力专家库泽斯与波斯纳总结成为卓越领导者的五种习惯行为： ■ 以身作则

在企业的发展过程中，很多领导都认识到价值观的重要性。但往往在一家企业中，价值观只是领导的价值观，而不是每一个人的价值观，得不到大家的认同，自然也无法将价值观变成行动，这是困扰很多领导的问题。那么如何才能形成共同价值观，并且使价值观落地呢？

在提升的第一个习惯行为——“以身作则”中，非常好地解决了这个问题：

在“以身作则”中，首先明确什么是价值观，价值观就是决定该做什么和不该做什么，是处理一切事物的准则和底线。

在提升过程中，首先使用“理念卡测评”的方法，来明确自己的理念和找到自己声音的方式，统一大家的思想，让每一个人的价值观都融入到集体的价值观中去。其次，应用特有的“价值观落地六步法”使价值观落地。再次，做到价值观不仅能够写在纸上、记在心里，还能付诸于行动中，真正起到价值观的作用。■ 共启愿景

一个企业没有愿景就像在雾中开车，既找不到方向，又限制了自己的发展速度。很多企业都有自己的愿景和梦想，但是什么样的愿景和梦想才是真正打动人心的呢？卓越的领导者具有前瞻性，能够预见未来，能够看清方向，能够树立理想，为共同的利益描绘蓝图，领导者必须确保他们看到的未来别人也能看到，当愿景得到认同的

时候，就会吸引更多的人，保持更大的动力，迎接更多的挑战。

在提升的第二个习惯行为——“共启愿景”中，通过想象各种可能发生的情况及找到共同的目标两个方面，来增强领导者为自己和其他人描绘愿景的能力。而在分析大量的世界知名企业的成功案例之后，我们认为一个能打动人心的愿景应包括五个方面的内容：理想、独特性、比喻、面向未来和共同利益。通过“描述愿景的五大要求”的方式将每一个人的梦想都融入集体的梦想，从而感召所有人为共同愿景而奋斗。■ 挑战现状

每一个有远见的领导都不满足于现状，但怎样才能挑战现状并取得成功呢？

在提升的第三个习惯行为——“挑战现状”中，将通过探索创新的方式来寻找变革、成长和发展的机会来增强领导者的创新意识及创意能力，通过把握主动权及洞察力的培养，使领导者学会改善、发展、创新、进步。在这个提升过程中将强调，创新思维及创新从外部涌入，进行试验和冒险，不断取得小的进步，从错误中吸取经验教训等提升内容的工具和方法。■ 使众人行

在企业发展过程中，特别是那些处于快速发展阶段的企业，往往出现人才断档的现象，尤其是员工无法跟上领导者的步伐。如何让大家不掉队，能跟上企业的发展？

在提升的第四个习惯行为——“使众人行”中，要让领导者知道，仅仅依靠个人的力量是无法成就卓越的。因此，领导者必须制订共同的目标和构建信任，加强团结。

在此部分中，将按照个人、团队、企业三个层面的关系，使用能力素质模型、高绩效团队模型、卓越绩效模型的理论及实践方法，帮助领导者进行提升。■ 激励人心

对员工到底是应该多激励还是应该多批评？如何激励才能打动人心？激励没有效果怎么办？

在提升的第五个习惯行为——“激励人心”中，将使领导者学会激励追随者继续前进，用勇气和希望来激励人心，为了使希望和坚毅变得生动具体，领导者要通过表扬个人的卓越表现，来认可员工所作的贡献，以真诚的行为提高士气、鼓舞斗志。在每一个取得成功的团队中，所有的成员都要共享因努力而获得的奖赏。所以，领导者还要善于培养集体主义精神来庆祝价值的实现。

在此部分中，将充分利用神奇比率3 ：1 的理论及激励的七条原则，达到激励人心的目的。

2.建立战略决策下的企业管控模式

战略对企业的重要性不言而喻。在市场中，企业面对的不仅是复杂的现实情况，更是充满无限可能的未来。一套基于自身情况，帮助企业抓住市场机会的战略对企业是至关重要的。没有战略的企业通常只顾眼前，为短期的利益疲于经营，最终往往在日益激烈的竞争中消失。而对于战略制定不当的企业来说，则容易落入一招不慎而满盘皆输的局面，或事倍功半，挣扎在生存线上。建筑行业从2008 年到如今的大悲大喜，一个重要的原因是企业缺乏长远的战略思维，导致企业受宏观政策和周边环境的影响比内在规划和管理所产生的方向性的问题要多。要想充分利用宏观政策和外部资源，不为其所 左右，企业的核心价值观、战略和执行力就是其中的关键。

走过这么多企业，其实很多建筑企业并不缺少战略，而且有些企业的战略看起来差不多，但执行起来却千差万别，这是企业自身的能力问题，或者说是制定的战略是否符合企业的实际发展需要的问题。（1）“文化兴企”战略——领导艺术与企业责任

企业文化是企业里一种积极向上的群体意识，它体现着企业的凝聚力和生命力。只有当企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标一致，才能最大限度地激发员工潜能，上下同心，从而使企业快速发展。因此，塑造富有特色的企业文化，对企业的发展具有非常重要的意义。

实际上，做好的企业非常少，往往文化兴企或类似的战略变成了企业大门口高悬的口号，真正做到企业文化落地的不多，这不能说企业浮躁空洞、只说不练，实在是这个战略要求的时间过于长，以至于可能在实施战略的相当长的时间里也看不到真正的效果，但如果坚持下去，往往就会有收获。（2）“走出去”战略——与顾客和市场有关的思考

这是“十二五”规划给企业提出的要求，同时诸如《对外承包工程管理条例》的配套政策已在研究制订当中。在这种形势下，贯彻落实国家“走出去”战略，支持国内优势企业“走出去”，充分利用国际、国内两个市场、两种资源，优化资源配置，拓展我国经济的发展空间，已取得社会各界的广泛共识。许多大中型企业，都将“走出去”作为未来几年甚至更长一段时期的重点战略，这一点，在特大型企业中体现得尤为明显。

“走出去”战略，从国家角度说是大力支持，从企业角度说是开拓新市场，都是好事，但好事如果办不好，就容易成为坏事。这主要还是从企业自身的能力上来说的。这里有两方面需要注意：一是如果企业自身的管理水平和技术能力达不到要求，还是暂缓“走出去”或者干脆不“走出去”为好，以免遭受更大的损失。二是我国的建筑企业在人力资源上普遍重视技术人员，轻视商务人员，这是计划经济思维的延续。如果执行“走出去”战略，就要转换思想，对商务人员要格外重视，很多的教训表明，国外亏损多的项目大多是由于商务人员能力不强造成的。

（3）“总承包”战略——过程管理能力

许多大中型企业将总承包作为重要战略，这就预示着今后纯粹的依靠施工获取利润的可能性日益减小。其实，总承包的核心也是通过提高效率来扩大盈利空间，因此要求企业具有很强的市场资源掌握能力以及对分包单位的管理能力，需要企业具有相当的标准化水平。将此战略作为重要战略的企业，需要在这方面继续努力。

（4）“科技兴企”战略——科技与信息资源的整合

随着我国建筑市场日益规范，科技的作用在竞争中凸现出来。为尽快实现从劳动密集型向技术密集型的转变，许多企业将“科技兴企”作为一项重要战略，并决定建立企业技术研发组织机构和科技创新机制，为企业配备高素质的科技骨干，大力研究具有自身特点和较强竞争力的技术项目，加大科技投入，加快新技术、新工艺、新材料的推广应用，节省成本、降低消耗，提高产品技术含量，从而在微利时代，大幅提高企业的经济效益。目前，一些建筑企业纷纷建立完善科技进步与创新体系，加快信息化建设，打造精品工程、绿色施工和新技术示范工程，走科技创新之路。（5）“人才兴企”战略——评估并打造完美的项目团队

由于行业整体从业人员匮乏及企业间人才竞争的日益加剧，加强人力资源开发和人才培养成为行业转变发展方式的素质支撑，也是企业转型升级过程中内生增长、创新驱动的迫切需求，“人才兴企”战略被许多企业不约而同地列为重要战略。

为了吸引和留住人才，许多企业决定改革用人机制和激励机制，为员工创造施展才华的良好环境，力争做到人尽其才，才尽其用，并执行创新性的分配制度，对人员进行考评和激励。同时，许多企业还非常重视人才培养，努力为企业员工创造各种锻炼和学习的机会。但从目前的实际情况看，在劳务工人岗前培训、专业工种技能考核认定和项目业务层实际工作能力提升等方面还普遍存在不足。

这还是由于建筑企业在人力资源管理上能力不足造成的。很多时候不是企业不知道人才的重要，而是不清楚需要什么样的人才，怎么得到这样的人才，怎么培养出这样的人才。这是困扰企业的大问题，企业每年花在培训上的费用不少，培训次数也不少，但收效甚微。这是由于没有找准企业真正的需求，往往培训也培训不到点儿上，组织的人累，学的人也累，钱花了不少，要么怨言一堆，要么“沉默是金”。企业应清楚需要什么样的人才，再有目的、有计划地引进或培养自己企业需要的人才，有的放矢才能事半功倍。（6）专业化战略——中小型企业的长寿之道

某些利润相对较高、专业性很强的工程要求相应的施工企业具有“专、特、精”的优势和能力。比如，地下隧道工程、高礅大跨桥梁工程、防漏工程等，许多企业正致力于成为这样的企业。而要实施专业化战略，需要企业在组织结构、管理机制创新的同时，依靠技术创新，加大关键领域的科研开发，力求快速攻克和抢占行业技术制高点，增强企业核心技术能力，形成某一个领域的核心专业技术优势，实现主营业务专业化、标识化，使企业形成产品差别化优势。

专业化战略是中小型建筑企业选用比较多的战略，也是中小企业尤其是小建筑企业唯一的生存之道。小建 筑企业没有大企业的产值优势，只能依靠利润优势获得生存的空间，但同时专业化在建筑领域也有相当的风险，因为越是专一，对政策和环境的依赖性就越强，所以在选择专业化战略之前，要选择好专业化道路和方向，免得钻进牛角尖。（7）“多元化”战略——可收可放的双刃剑

多元经营能为企业增加盈利点，并有效规避风险。许多施工企业将多元化经营作为一项重要战略，如业务范围拓展到多个建设领域，成立全资房地产企业，参与其他行业投资或组建具有独立法人的控股公司等。整体看来，基本都是围绕自己的核心业务，进行价值链上下游的延伸，实现同一价值链的多元经营。

多元化战略是把双刃剑，切不可将多元化战略作为公司主战略来实施。说到底，多元化是为了补充主业的不足，在这方面一些建筑企业过多地将资金和人力投放到房地产等目前看似高盈利的领域上，实际上已经偏离了多元化战略的初衷。

总结我国建筑企业的几种战略，还不能评价这些战略的好坏高低，但无论实施什么样的战略，都需要认真考虑以下几点：

● 精细化 通过精细化管理增强成本控制能力是内功。拿到项目就赚钱，随便管管，转包一下就赚钱的时代已经过去。项目减少，业主严控造价，将迫使建筑企业增强成本控制能力。提升成本控制能力，建筑企业有很大的潜力可挖，现在很多有效的技术和工具没有用起来。

● 集约化

集约化将带来企业管理方式的变革和产业链价值的提升。由于历史原困，中国建筑业还处于承包制为主的

经营业态，属产业初级状态。简单的项目产值相加，虽然一家企业总规模可达数千亿元，仍只是众多舢板捆绑

在一起的一个船队，与航母有着天壤之别。没有核心竞争力，成本甚至高于个体包工头，与经济学原理相悖，这是极不正常的。

由于历史原因，中国建筑企业在集约化运营、采购等方面还无法一步到位，但不能不有所改变，否则将自然消亡。信息的集约化、BIM 技术支持的集约化等可以先行展开。

● 低碳化

调结构是整个“十二五”的主基调。调结构的一个重要背景是碳排放问题。目前，国际压力越来越大，建筑业必须走低碳发展之路，建筑企业家应提前做好准备。

● 信息化

以上“三化”的实现都要依赖信息化才能收到好的效果。BIM 技术和协同平台的应用将是突破口。同时通过信息化建设，可以调整企业的组织结构，完善管理制度，理顺管理流程，形成企业与分公司、企业与项目以及企业内部各职能单位的责权体系。

3.积极开拓市场，保持稳定增长

2013 年，建筑企业采取的策略重点应该是：努力开拓市场，维持市场份额，切实调整经营结构，严控资金及各类经营风险，苦练内功，稳定基本队伍。

第一，要密切关注国家经济发展形势、经济政策变化及“十二五”时期的战略走向，关注固定资产投资领

域新的建筑需求。高等级建筑企业应当在战略性新兴产业、交通建设、城市基础设施建设、保障房建设、大型

工程的装饰装修等方面，投入更大的注意力，努力开拓市场。有能力的企业应当继续寻找机遇，在投融资建设 运营一体化项目中发挥优势，争取长期稳定回报。中小型企业应当发挥各自特长，在保障房建设、装饰装修市场、专业化分包市场、小城镇建设、灾后重建、村镇民居住房建设方面努力寻找机会甚至创造机会，创建盈利模式，争取市场份额。

第二，积极开拓国外市场。中国建筑业传统的国际建筑市场仍然有着旺盛的建筑需求。东亚、北非国家的基础设施建设市场、战后重建、灾后重建市场需求仍然巨大。欧洲债务危机虽然对于这一地区的基本建设投资带来不利影响，但长远来看，欧洲的基本建设从点和面都有机会。南美市场对于有着丰富建设经验的中国企业来说有很多机会。近些年来，中国建筑企业也逐渐积累了一些进入发达国家建筑市场的经验，应当把握机会，积极进入这些国家的建筑市场。

4.建设以战略为导向的人力资源管理体系 在调查过程中发现，中国企业的人力资源管理还存在着人力资源配置和任用机制不合理、人员招聘选拔机制不科学、企业绩效考评机制不完善、薪酬福利制度不公平等问题，极大地影响了企业的生存和健康发展，成为企业参与市场竞争的严重障碍。面对人力资源管理的严峻形势，中国企业要想在“十二五”规划实施的大潮中站稳脚跟、运筹帷幄、决胜千里，必须抢抓机遇，加快发展，顺应人力资源的发展趋势，依靠自身的高度灵活性、快速反应能力、较强的学习能力等竞争优势，从新的高度，以新的眼光，加快解决人力资源管理问题，构建与企业发展战略相匹配的综合人力资源管理体系，以求突破性地开拓人力资源管理新局面。

■ 构建以战略为导向的能力素质模型

能力素质模型方法（CompetencyModel）是从企业战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫·麦克里兰（David McClelland）是国际上公认的能力素质模型方法的创始人。

由于企业面临的环境不断变化，能力素质的关注点也有了相应的变化，更着眼于企业的持续发展。将能力素质以核心价值能力、通用能力、专业能力进行区分，就是能力素质模型。

能力素质模型的主要作用就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

“能力素质模型”的建立和应用对任何企业而言都是一个长期过程，一个大型的集团公司能力素质模型“能力字典”中定义的能力近1000 项，并且随着企业的发展不断优化和增加。为了准确建立能力素质模型，首先要通过系统的培训过程来增强领导层的领导力和各级管理人员的执行力，挖掘和提炼形成企业的愿景、使命、价值观，初步建立战略性人力资源管理的框架，逐步推进企业全面能力提升。

建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。在企业内部建立和发展“能力素质模型”是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员的素质和能力得到发展。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长，两者相辅相成。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部人员能力体系发展的指导原则。

以“能力素质模型”为核心构建的人力资源管理体系，成为企业人力资源管理各项活动的基础。从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。

从员工角度来看，“能力素质模型”为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。

“能力素质模型”的搭建并不意味着一劳永逸，这是一个需要不断完善、不断调整的体系。“能力素质模型”需要根据实际应用中能力素质与绩效的相关分析进行修正和完善，同时测评体系也需要不断完善。当企业战略、组织结构和岗位内容变化时，“能力素质模型”要进行相应的调整，同时随着企业员工能力素质的提高，“能力素质模型”也要随之进行调整。■ 构建基于能力素质模型的战略性人力资源管理体系

基于能力素质模型的战略性人力资源管理体系的构建与应用，是能力素质模型的实际应用过程，能力素质模型能够将企业战略与人力资源管理业务紧密连接，避免脱节。

能力素质模型作为人力资源管理的一种有效工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如招聘与任用、培训与发展、绩效考核与评估、薪酬与晋升等。

基于能力素质模型的员工职业生涯发展规划，是从员工的能力素质程度入手，结合企业战略所需要员工具备的能力素质要求，对员工个人职业发展设定的规划；员工个人能力将得到提升，个人事业将有发展的平台。在搭建好人才梯队的同时，企业也将增强支撑战略实现的核心竞争力。

5.做实信息化

这些年风生水起的企业“ERP 运动”，成就了不少企业的结构调整和二次发展，但同时也伴随着更多企业的

ERP 梦魇。从发展来看，对于企业自身管理水平要求很高的ERP，在我国的实施尤其是建筑企业的实施过程，可谓一波三折，成功的例子不多，失败的例子倒是不少。主要的原因不在ERP，而在于ERP 在中国水土不服，即大部分失败的案例是企业自身的管理水平还无法支撑ERP 这样庞大的信息化管理体系。

我们不妨放低眼光，从企业自身开始，做好信息化管理工作。其实信息化并不是难事，相对于开发信息化产品来说，应用信息化产品来提高管理水平要容易得多。因为这不是信息技术，而是管理方法。

把信息化作为管理方法是企业正确开展信息化建设的前提，不管是管理类的信息化产品（如ERP），还是技术类的信息化产品（如CAD），都将其视为企业管理方法的一部分，才能正确应用于企业的管理和技术提升，经过一段时间的磨合和改进，最终形成企业的基于信息化的核心竞争力。

通过信息化的管理方法，可以解决四个方面的问题：

（1）信息化技术为企业提供经营管理运作模式的具体实现方法。

（2）强化企业和员工的管理意识和行为，能按照管理运作模式良性运行。

（3）能促进企业重组，有效建立以客户为中心的业务管理流程，有利于企业实现全面的供应链管理和电子商务，增强对顾客和市场的掌控能力。

（4）增强企业技术创新能力，通过企业数据库的建立维护和分析，找到企业流程中的关键点，合理配置资源，并通过数据库完成企业知识管理，有利于企业技术人员的培养和创新思维的养成。

建筑企业可以通过以下途径形成基于信息化的核心竞争力：

（1）建立基于项目管理的管理系统。

（2）建立并整合项目管理、OA、人力资源、财务等在内的协同办公系统。

（3）建立并保持知识管理系统，建立企业知识与人才并重的管理模式。6.推行过程精细化管理 优秀企业发展经验表明，企业的竞争优势是在多年坚持不懈地按照既定发展目标前行、追求卓越、严格管理的过程中培育起来的。无论在什么形势下，始终将提高自己的素质和能力放在第一位，坚持培育自己的竞争优势，铸造品牌的企业一定能够应付自如，始终立于不败之地。

大型高等级企业在市场变化的时候，更应当深入总结本企业发展的经验和教训，研究新的经济形势和市场形

势，确立或调整自己的市场定位，抓住企业盈利、价值链这一核心，调整业务结构、资源配置结构、企业组织结构，调整确定自己的服务模式和发展战略，打造自己的竞争优势。

建筑企业要上层次，增强竞争力，必须走工业化道路，努力使自己具有独特的工艺、技术优势，并在工程上加以运用，从建造方式上寻求突破。

在激烈竞争的市场形势下，企业的实力体现在给予用户更高的质量、安全承诺上。对于发包商或业主最有意义的是好的工程质量，尝试提出高于国家法定的质量安全保修要求，对于业主及承包企业增强企业竞争力具有十分重要的意义。

在激烈的市场竞争中，应当着重于为用户提供更好的增值服务。就建筑产品本身而言，增值服务来自几个方面：建筑产品基于优秀设计的强大功能、基于高品质材料和规范工艺的恒久耐用、高水平的外观、内装饰和外部景观，工业企业建筑能够实现良好的生产工艺、真实可靠的节能品质等。就建筑产品所处地区而言，承包商提供的增值价值在于提升区域的居住、商业、环境价值。就工业、商业区域而言，不仅能够给投资企业带来持久的利润，还能带动地区就业并促进当地经济发展，当前较多采取的建设——转让方式，这一效果尤其明显。因此，建筑企业在复杂形势下最靠得住的竞争手段在于能够为发包方提供增值服务。

推行精细化管理，对于紧缩环境下的建筑企业具有重要意义。精细管理在建筑业有着巨大潜力，企业在工程的成本、工期、劳务、资金、质量、安全各方面都应当仔细查找可以改进的方面，自下而上梳理完善现行管理制度，将挑战变为加强企业管理、提高企业管理水平的机遇。企业应当全面深入推进信息化建设，用信息化手

段进行企业管理、项目管理及质量、安全、成本控制，项目远程控制，提高企业的管理水平和运营效率。

（二）以“企业综合管理体系OPI 量化增值审核”促企业转型升级

传统意义上的管理体系认证审核为广大企业的管理提升提供了非常重要的技术支持。使大多数获证企业从中受益。越来越多的企业在发展过程中对于管理的转型升级提出了新的需求。与此同时，他们开始对认证审核的增值维度有了更高、更新的期望。原来的体系认证审核是基于国家标准基础上的符合性审核。只有定性评价，缺少量化分析结果，很难定向支撑企业的升级和发展需求。

为保证企业战略目标实现，实现管理的转型升级，企业可在管理体系认证的基础上，结合当年的战略重点和战略部署，开展以体系认证审核为主，结合卓越绩效经营发展模式的企业管理“量化增值审核”。在全面覆盖管理体系的同时，对企业经营管理情况进行全面诊断，从文化、战略、顾客与市场、人力资源管理、过程管理等七个方面对企业的经营管理水平进行系统评价，帮助企业发现自身的优势及改进空间，进一步提升管理体系有效性，实现管理的转型升级，提高管理效率，为企业的发展和战略目标的实现提供有力保障。“量化增值审核”更加适合那些企业规模在近几年快速扩张，企业发展战略需要调整，生产流程需要重新梳理，需要通过建立系统的K P I 目标管理企业的产品质量和各项管理活动质量以及企业文化需要相应调整的企业。其目的在于帮助企业识别自身的优势，在追求卓越绩效的道路上认清自己所处的位置与前进的方向，从而实现逐步缩小与竞争对手或行业先进水平之间差距的目的。

量化审核的优势可以从时间和空间两个维度展开。一方面，可以通过与标杆企业（或竞争对手）的各个维度分值进行对比，找差距。另一方面，我们还可以根据每次测评结果了解在自身发展的过程中哪些维度的绩效水平发生了变化，并有针对性地采取措施，实现管理升级。

我们可以从以下几个方面突出体现量化增值内容： 1.企业文化的落地

成功的企业都有非常好的企业文化，从增值审核的角度，重点关注以企业愿景、使命、价值观为主线的企业文化体系。首先从文化体系建立的角度进行审核，关注体系是否完整，另外从文化内涵角度进行审核，从企业的历史演变到企业的未来发展，关注文化本身的先进性及融合性。文化融合与发展是审核重点。审核过程中要注重中国文化的博大精深与西方企业文化的可测量性有机结合。依据“尼尔森”企业文化模型，文化要与企业人力资源管理对人员的价值观要求有机结合，进而转化为企业人员和岗位的能力要求，使之不仅可宣传、可推广，而且可测评、可考核，推动企业战略目标的达成。同时还关注品牌、企业治理结构、社会责任与公民义务等方面内容。2.企业发展战略

我们将战略管理置于企业管理的“轴心”地位，任何资源配置与管理活动的展开都围绕战略管理展开。增值审核的战略管理审核部分，重点之一是关注战略制定的科学性，如战略指定的方法、工具使用是否得当，如单一业务模式分析可应用“SWOT、PEST”等工具，多业务单元战略分析则需要应用“波士顿矩阵”等辅助工具进行分析，还要关注长、短期计划的合理性。在战略部署与实施方面，重点审核过去三年的战略达成情况，以及业务战略和职能战略的具体分解。例如，战略目标的分解应用了什么方法？常用的方法是应用“平衡计分卡”进行战略目标分解，从“客户、财务、流程、学习与发展”四个方面系统梳理企业各级目标体系，进而形成企业“战略地图”，从而实现可持续发展。3.顾客与市场

“以顾客为关注焦点”是现代企业共同遵循的价值准则。企业面临的是市场多维度、顾客多元化等实际情况。从市场的角度，审核时注重企业对市场的细分，如从地域、业务类型、投资类型等方面细分。重点关注目标市场的分析、变化与战略的相关性以及不同市场对营业额的构成比例。如企业未来三年的市场细分构成与企业核心资源匹配的关系。顾客关系管理是此部分审核的重点。关注企业顾客细分方式，根据“20/80”原则，企业如何关注重点客户，除了完成产品实现过程，交付客户合格产品以外，还有哪些与不同顾客进行双向沟通的方式？顾客满意度测评方式与实际效果也是现场审核的重点之一。4.资源管理

任何企业的资源和其发展要求相比都是有限的，资源管理的审核重点是人力资源、财务资源、技术、基础设施、信息化及相关方关系。以人力资源审核为例，企业确定了总体战略，明确了职能战略和业务发展战略，是否每个战略都有与之匹配的人力资源保障？另外，可从组织架构是否定期评审与调整、人员招聘、学习发展、职业发展、绩效考核等方面进行系统审核。此部分审核标准可参照“能力素质模型”系统方法。一般增值审核对人力资源都较为关注，企业需求也较为明显。

企业技术创新体系也是审核重点之一，如何充分发挥企业各层级的技术研发力量，有机组织、系统配置资源进行研发，目标、成果以及创造的效益，企业知识管理系统、学习型组织建设的具体措施等内容都是关注重点。另外企业的信息化建设是目前企业普遍关注的问题，审核组除了关注软硬件的配置及建立以外，重点是梳理流程，因为流程再造是信息化的前提和基础。5.过程管理

有效的过程管理是企业经营与发展的基础，也是实现战略目标的前提。传统的体系认证审核就强调过程方法的应用。我们从企业流程管理的角度，将关系企业运营的各环节从“识别和设计、实施和改进”等方面进行系统评价，着眼于管理成熟度提升，涵盖所有工作部门的主要过程，关注是否有大的过程识别不到位，已经识别出的过程关注是否有持续的降低成本和提高效率的系统方法。我们可以将过程识别为“市场营销、技术研发、项目管理、人力资源、财务管理、投资管理”等过程，将审核发现及改进建议按不同过程进行归类分析，也可按照“P D C A”四个阶段进行统计归类，为系统性改进提供依据。对于集团公司，我们还会关注子分公司之间的横向对比，有针对性地提出改进建议。对于重点过程存在的普遍问题，采用“纵向追踪”的方式，逐级向上审核，最后在集团公司的归口部门或系统主管领导处进行集中，从而准确发现企业过程管理的短板，通过增值审核过程直接帮助企业解决问题。6.测量、分析和改进

此部分重点关注四个方面，一是企业整体绩效及运营管理的监视测量系统。如集团级的战略目标分解到各部

门、分公司，各类指标的动态监控情况以及通过何种形式进行监测。在本次调查中，有企业提出了管理体系与日常管理“本质融合”的重要思想，通过几年的努力，已经将体系文件与管理文件有机融合，审核时真正体现了“过程方法”，内审和日常检查融合，管理评审和年度行政工作总结相融合，有效避免了体系运行的“两层皮”现象。二是企业的知识管理系统。有效的知识管理系统是企业核心竞争优势不断累积的重要基础。知识与信息不同，企业要把自身运行过程中的知识发掘、积累下来，并建立系统进行管理。如建筑企业如何将重要项目在管理、技术及工艺方面的知识积累下来？企业如何激励全体员工进行技术创新？集团型企业各级分公司如何协同作战，优势互补等问题，都要在审核过程中重点关注。三是改进的管理。如确定改进计划和目标，实施改进，测量和评价改进成果。开展各种形式的改进活动应用统计技术和方法，利用数据、信息和知识，为改进提供支持。改进的深度和广度决定了企业成熟度所处的水平。四是标杆分析和管理（Benchmarking）。适当地选择标杆和竞争对手，进行系统、全面的对标管理是推动企业快速发展的有效手段。早期的对标管理一般会选择一个或几个目标企业进行对标管理，目前已发展为以战略展开为重点的多纬度对标管理，如地板生产企业也完全可以从不同业务板块、不同管理职能等维度跨行业选择适宜的标杆进行对标管理。7.经营结果

绩效结果在传统的管理体系审核当中往往不被重视。

“增值审核”主要是从市场、财务、产品质量、服务能力、技术创新、信息化、人力资源、社会责任等方面进行系统审核。集团化企业除以上基础数据以外，还应重点关注子公司之间、项目之间的横向对比，有针对性地对不同子公司的绩效结果提供数据分析结果，用以支持不同业务板块及分公司的重点改进领域。

从时间维度上，则会重点审核各类数据的发展趋势以及在行业内的先进性对比。对各领域作出准确评价，并给出行业最佳实践结果及相应对比数据（涉及企业技术及商业机密数据除外）。

在一个审核周期结束后，根据审核及对各类改进建议的系统整理及分析，形成卓越绩效增值审核报告，在审核末次会之前提交企业最高管理层，并与高层领导及集团公司各职能部门进行充分沟通，形成对该企业的年度增值服务计划，对重点改进领域提供进一步的管理及技术支持，持续关注客户改进过程，并通过知识传递、增值培训、专项技术研讨等方式，全方位协助客户将管理改进措施有效实施，并在下一个周期的审核策划中给予关注。

第二篇：流程成熟度评估

流程成熟度评估

“一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做；其次，“执行人”要具备适当的技能和知识；再次，必须有“责任人“，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。当然，信息技术和人力资源系统等“基础设施“也必不可少，还要制定和使用正确的“指标“来评估绩效。通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。

”

————迈克尔·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》

流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。

但是，有一个显而易见的问题，1-4分仅仅是一个评级，只能够显示出企业在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。这样的差距需要做哪些工作来进行弥补，需要对流程成熟度评估中的具体细节进行细致的分析才能够得出。而且，这样的分析必须要对流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5各方面进行逐项的分析，而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提升。

一、流程设计

流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础，是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。对流程设计的评估主要评估“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素。其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景，反映企业流程管理工作开展是出于一个什么样的目的背景，而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。

1、流程设计目的评估，其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。分为四个阶段：

P1—流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端的流程的角度开展。也就意味着，企业开展流程管理工作的目的是对各个职能的工作进行优化。而不是面向客户的，从端到端角度对企业整体绩效进行优化。这样的流程管理工作能够在一定程度上提升职能领域的工作效率，但不能够保证最终满足客户需求的整体效率能够提升；

P2—流程设计的目的是为了提升端到端流程的绩效。进入P2阶段后企业已经对流程有了一定的认识，希望以端到端流程整体效率的提升为目标来对企业的流程进行优化和设计；

P3—流程设计的目的不仅仅是端到端流程的业务设计，还从企业整体绩效提升的角度开展设计，同时也考虑企业整体IT系统的现状，保证流程的优化设计最终能够落地到信息系统中实施；

P4—企业不仅仅考虑自身效率的最大化，还进一步将上游的供应商与下游的客户纳入到流程设计的工作中。了解和参与客户的业务流程设计，对应客户的流程对自身业务流程进行改造。另一方面，整合上游供应商业务流程。实现价值链上下端的一体化，最大程度的提升企业绩效。

2、流程设计背景评估，其评估的对象与其说是背景，不如说是基础更为合适。评估的是流程设计时企业的流程管理基础处在一个什么状态。

P1—流程设计时仅仅能够识别出流程的输入、输出、供应商和客户。这就意味着，企业的管理仍然是以“工作”或“任务”的完成为核心，但是对客户需求了解的关注并不够。尚未脱离职能为中心的运营模式。

P2—在了解流程客户的基础上，对流程客户的需求有了深入的了解，并与客户在需求上达成一致。对于流程设计来说，客户需求的理解是非常重要。如果不能达到这个阶段，即便是流程设计的目的处在P3、P4阶段，也无法获得预期的效果。

P3—企业内部有关联的流程责任人，基于对客户需求的认识，对流程的最终输出绩效以及各个流程的阶段绩效达成了一致，能够保证企业内部的各相关流程以客户的需求满足为核心，实现流程的协同。

P4—企业的流程责任人与流程上游供应商及下游的客户，并与其流程责任人在流程绩效方面达成一致，并不单纯的追求流程绩效最大化，而是追求上下游流程整体协同绩效的最大化。

3、流程设计的文件资料。评估流程设计的最终结果，以了解通过设计后的得出的结果是否能够支持或达到流程设计的最初预期。

P1—流程的文件资料只能够实现对流程功能的说明，识别流程执行中的主要动作和组织关联；这个阶段下流程设计的输出仍然是以职能工作的优化为核心，清晰的描述和支持工作和任务的运转；

P2—流程设计的文件资料已经包含有对端到端流程的设计，但没有说明端到端流程与其它流程的关联与接口，但是相对于孤立的对职能与任务的描述，已经有了很大的进步；

P3—流程设计的文件不仅针对端到端流程自身，而且描述了与端到端流程相关的流程关联与流程接口，并且，包含了该流程与企业整体业务体系的关联以及数据结构的关联。说明企业的流程已经形成完整的整体，包括企业整体业务架构、流程关联以及数据结构；

P4—流程设计已经可以落实到信息系统中，用信息系统支持流程的绩效评估与管理，能够对流程及流程运行的环境及你选哪个有效评估，并能够较为便利的实现对流程重新配置。

二、流程执行

对流程执行的评估，其评估对象是流程执行人的“知识”、“技能”与“行为”。对流程进行了设计后，流程是否能够有效运行，是否能够达到设计时的预期？这与流程的执行人有着非常重要的联系。评估流程执行人在“知识”、“技能”决定流程执行人与流程的匹配程度，而“行为”的评估说明流程执行人的主观意愿程度。

1、知识评估，指的是对流程执行人对对流程执行所需的相关知识的了解程度，这里的知识并不是指的流程执行人的“专业技能知识”而更偏向于流程管理方面的知识和了解。流程执行人越了解流程管理的知识，则流程执行人在执行中能够更好的发挥出流程的效果。

P1—流程执行人了解所处流程的名字，也了解流程的关键绩效指标。但是不了解流程其它的相关知识，这说明流程执行人目前仍着眼于自身工作的完成和绩效，还没有能够在端到端流程的角度思考和理解流程的执行；

P2—流程执行人不仅了解自身流程的情况，还能够了解流程的总体流向，了解自身工作对端到端流程中其它环节人员的影响。这种情况下流程执行人能够了解自身工作绩效与端到端流程的整体绩效之间的影响关系，进而促进流程执行人思考流程工作的改进；

P3—流程执行人不仅有端到端流程了解，还对企业整体流程架构以及企业整体绩效有一定了解。能够站在更高的层级来看待自身的流程执行工作，能够促进更多的协调和创新。

P4—流程执行人对整个行业有较深的了解，能够对行业和企业的发展趋势有一定的判断，并将其应用到自身工作提升以及企业整体绩效的提升当中。

2、技能评估，这里的技能和上一项评估的“只是一样”。并不指的是工作技术层面的技能，而是流程执行工作中，对流程进行管理的技能。

P1—流程执行人有一定的问题解决能力和流程优化能力，能够对自身业务工作提出问题解决的方案和流程优化需求；

P2—流程执行人具备团队合作精神和自我管理能力，能够以流程为核心积极参与到团队协作当中，并不断提升自身能力；但是到这个级别由于流程执行人没有得到充分授权的缘故，所以，流程执行人的对流程优化的建议，仍然需要通过比较长的决策过程，才能够落实，影响流程运行和优化的速率；

P3—流程执行人具备一定的决策能力。能够对流程运行过程中遇到的问题进行分析决策。这阶段需要对流程执行人予以恰当的授权，保证流程运行的顺畅，促进流程优化。

P4—流程执行人具备变革管理的能力，拥有“变革之心”。能够接受并推进流程优化甚至再造的工作，帮助企业实现流程效率的持续提升。

3、行为评估

评估流程执行人在具备了流程执行和管理的“知识”与“技能”之后，是否有意愿执行流程，以及流程执行人的行动，能否有效的发挥出流程设计应有的效果，是否能够促进流程持续改进。

P1—流程执行人的行为更多的是忠于自身所处的职能及工作认为，尚未将流程的整体工作纳入自身行为的主要考虑依据。也就是说，企业内部仍然存在比较严重的“职能壁垒”，影响流程执行人的主观意识，进而影响流程的顺利运转；

P2—流程执行人能够按照流程设计正确执行流程，并且能够以流程绩效为核心，参与到流程整体工作中，使执行该流程的其他人员的工作更有效率，促进流程整体效率的提升；

P3—流程执行人不仅仅将自身行为与端到端流程挂钩，也有意识的与企业的整体绩效挂钩，保障端到端流程绩效对企业整体目标的支持；

P4—流程执行人能够发现流程需要发现优化和变革的征兆，并愿意将这个征兆找出来，提出解决方案，并推进执行

三、流程责任人

流程责任人，承担其所负责的流程的设计、推进、指导、监督、优化等工作。流程责任人的“职位”、“职责”、“职权”决定着其是否拥有足够的支持力，将流程的设计、推进、指导、监督、优化等工作顺利的开展下去。另一方面，也能说明企业的流程工作处在一个什么样的层级上，间接说明流程管理工作的效果。

人。

1、流程责任人职位

P1—企业尚未建立正式的流程责任人角色，承担流程责任人职责的，是流程中的某一个人，或者是流程中的一个小团队。这样的流程责任人情况几乎无法有效的将流程管理的工作开展下去；

P2—企业对流程责任人进行了正式的任命，但是流程责任人的职位不高，在管理层以下，需要培训某一个分管领导或者高级经理对流程工作进行指导评估。这样的职位情况，不利于流程工作的协调，也不利于流程优化或流程变革工作的开展。这样说明企业现在的流程管理工作基本上还是针对比较底层的业务流程，尚未上升到一个比较高的流程层级。

P3—流程责任人对于流程全权负责，能够得到足够的放权。这样更有利于流程管理的各项工作的推进，也能够对流程中出现的问题和优化点做出快速的响应。

P4—流程责任人自身是企业高级决策层的一员。在哈默的《超越再造》一书中曾经提到，流程型企业的最高决策机构，应当是由流程责任人组成的流程管理委员会，通过委员会的方式，各个流程责任人为自己的流程争取资源。因此流程责任人一定是高级决策层的一员。而在现实情况中，由高级决策层来担任流程责任人，核心也是能够更好的协调流程与流程之间的资源分配。同时，也能够更好的推动流程管理的各项工作开展。

2、流程责任人职责

P1—流程责任人负责对流程进行识别和描述，并与流程中的其他执行人进行交流。负责发起小范围的变革方案。

P2—流程责任人负责传递流程的目标及其愿景，负责流程再造和优化工作，负责推进流程实施，并监督流程的执行。

P3—流程责任人需要参与企业层面的流程工作中，协调自己负责的流程与其他流程责任人的流程之间的协作，使所有流程与企业目标成为一个整体

P4—流程责任人参与企业的战略规划，并根据企业的战略规划分解制定流程的战略计划，能够发起并推动与客户和供应商相关的流程进行流程重组

3、流程责任人职权

P1—流程责任人没有发动和推进流程优化和变革的权利，只能够通过鼓动其上级分管领导进行小范围的流程变革和优化。

P2—流程责任可以召集并发起流程的重组和优化，并有权利推动新流程的实施，对流程预算有一定的控制权。

P3—流程责任人可以自主选择支持自己负责的流程的IT系统，对流程执行人员的分配、流程评估评估和流程预算的形成都有一定影响力

P4—流程责任人对流程预算全权负责，并能够较为自主的控制流程中人员的分配和评估。

四、流程基础设施

流程基础设施评估的是流程运行的辅助和支持资源。在企业业务运行中，支持的元素其实有很多，但是哈默在设计流程成熟度评估是仅仅设计了“信息系统”、“人力资源”两个要素，这与哈默自身的流程理论体系非常相关。哈默对流程理解的核心是围绕BPR展开的，他认为企业的业务流程需要实现信息化支持，但是在实现信息化之前必须对业务流程进行彻底的优化、再造，让业务模式达到比较优化时，才能上信息系统。因此信息系统本身就是一个重要的流程支持因素。另外，在哈默设想的完美的流程型企业中，是没有“组织”的概念的，企业只有体系化了的流程，以及运行这些流程人，因此，人便成为了哈默关注第二个重要因素。

1、信息系统

P1—原有的不成体系的IT系统支持着流程的运行，这是企业当中常常遇到的问题。最早上IT系统的初衷都是为了优化某一项工作或某一个业务领域，但是并没有从流程整体运行的角度开展IT建设，因此会造成系统与系统之间的孤立和隔阂，但是一条流程往往会流经几个领域，这个时候不成体系、无法共享的信息系统就会成为流程运行的阻碍；

P2—这一阶段的情况稍好，信息系统的数据能够实现一定程度的共享，便于流程的运转，但是系统自身仍然是由不同的各功能模块组成的，分别支持各自的职能运行无法实现对流程整体的管理；

P3—有集成的IT系统支持着全流程的运转，很好的将流程固化在里面进行管理，并且符合企业的整体标准；

P4—行业间或者价值量的上下游企业IT系统存在共同的标准，让企业自身的信息系统与上下游企业更方便的进行借口和贡献，便于企业间交流。

2、人力资源

P1—企业的组织机构仍然是职能化的，管理人员因为某个职能或部门的优秀绩效而获得奖励，并没有实现流程相关职能的绩效协同管理。仍然是以工作和任务的高绩效为核心，而不是以全流程绩效最大化为核心。不利于流程协同和效率最大化。

P2—在流程设计中确定了流程中的各个角色定义、工作描述、胜任能力。企业以流程为中心开展培训，以期望流程整体效益的最大化。

P3—员工聘用、发展、薪酬、激励体系的设计注重流程运行提出的需要，并关注流程运行的最终结果，不断平衡企业整体业绩最大化对各个流程人力资源的提出的需求。

P4—员工聘用、发展、薪酬、激励体系注重企业内和企业间的合作、个人学习和组织变革。

四、流程绩效指标

不能衡量就不能管理，这个管理理念对流程管理同样适用。因此会存在流程绩效指标这个概念，用以评价衡量流程运行的好坏并推进流程不断优化。对流程绩效指标的评估可以看出企业的流程管理是否考虑了对企业整体战略实现的支持，以及评估流程持续改进是否有较好的指标基础。

1、流程绩效指标定义

P1—流程仅仅有一些基本的成本和质量指标，企业的流程管理仍然处在面向任务和工作质量的阶段，没有与客户需求的满足相关联。

P2—流程绩效指标的提取来自于对客户需求的正确判断，以及端到端流程的整体效率评估。这阶段流程绩效指标与客户需求紧密相连，促进流程对客户需求满足的不断增值。

P3—流程绩效指标和跨流程的指标来自于企业的战略目标的转化和分解。这阶段流程不仅仅与客户需求满足相连，业余企业的战略目标挂钩，能够促进企业战略目标实现与客户需求满足之间的协调和均衡，促进企业业务良性发展。

P4—流程绩效指标是由企业间的协同目标导出的，可以促进企业与上下游企业的有效协同。

2、流程绩效指标用途

P1—管理者使用流程指标来核查流程的执行情况，识别流程中的不完善之处，以驱动各个功能点上的改善。

P2—管理者使用流程指标对流程整体进行评估，并与绩效挂钩，将流程绩效与基本要求、最优绩效和客户需求进行比较，以设定较为合理的流程整体绩效目标。

P3—管理者应用这些指标来提醒和激励流程执行者，并使用指标看板进行流程的日常管理，辅助重要决策的制定。

P4—管理者定期评估和更新流程指标和目标，并在战略规划中使用这些流程指标的评估结果。

第三篇：中国建筑（范文）

一、中国建筑的现代化进程

改革开放至今的三十七年里，我国经济、政治、文化等各方面迅速发展，建筑业在飞速发展的同时也迎来了前所未有的挑战。城市为适应现代化的发展，进行大范围改造，与此同时西方设计师、建筑设计理念涌入中国建筑市场，当代建筑使用新的技术和材料的同时，却在设计理念方面逐渐淡化了中国传统文化。

中国建筑的历史文化源远流长，清朝以前被誉为“世界三大建筑体系之一”。鸦片战争之后，西方文化入侵中国，在经济、政治体制的变化下，建筑业的发展也随之开始转变。20世纪80年代之后，中国建筑开始了传统与现代设计理念结合的尝试，但是自改革开放之后，伴随经济的快速发展，再加之西洋建筑有简洁、营造快速等特点，我国的建筑理念逐渐淡化了建筑的传统文化和内涵，如果我们所有的地区都成为了无历史的空壳，我们又该如何自信地发展，惬意地栖居？

二十一世纪人们开始注意到在经济快速发展的同时社会对自然生态环境、文化遗产的损坏以及对传统文化的忽视，这些弊端引发了城市结构布局、建筑形式以及建筑传统文化理念传承等多方面的严峻问题，在现代化的进程中重新找回中国建筑势在必行。在新形势下我们需要重新认识和定位当代中国的建筑设计，需要挖掘传统建筑文化。在新的历史发展条件下实现中国传统建筑文化的现代化继承，这对建筑业的发展具有重要的理论和现实价值。

二、中国建筑的历史使命

王祥明总经理指出，走过创业的艰辛之后，中国建筑西北区域总部（中建丝路建设投资集团）已经踏上立业的征程，驶入“区域化”的快车道，昂扬的“精气神”汇聚成了推动企业发展的磅礴力量。要继续发挥好区域总部的统筹引领作用和中建丝路的投资牵引作用，珍惜来之不易的好局面，巩固蓬勃向上的好势头，做到力度不逊、品质不降、速度不减，共同把西北区域打造成中国建筑转型发展新的增长极。

一要继续传承“红色”基因。发挥好党工委的政治引领作用，坚持把党的领导“嵌入”企业治理各个环节，全方位提升党建效能，将中国建筑的政治优势转化为推动企业做强做大做优的竞争优势，为集中攻坚重大项目、更好履行社会责任提供精神动力和组织保证。

二要加快积蓄“蓝色力量”。统筹中国建筑全领域、全要素、全过程的优质资源，用好“区域化”的平台效应，精准锁定重点城市、重大项目，通过市场化竞争、资本化运作、体系化管控，巩固市政设施、综合管廊、生态文明的领先优势，抢占区域开发、产业导入、商业运营等新兴领域，当好中国建筑投资、建设、运营一体化服务价值链的组织者和领导者。

三要矢志推动“绿色发展”。抓住PPP模式带来的“窗口期”，借力高端智库、金融资本，锁定投资主业，复制“西安模式”，走区别于工程局的差异化发展道路，加快形成具有“中建丝路”特点的核心竞争力，促进生产经营与资本经营深度融合、相得益彰，当好中国建筑从建筑地产集团向投资建设集团转型的急先锋、排头兵，为中国建筑转型升级提供引领和支撑。

四要时刻坚守“安全底线”。牢固树立“安全第一,预防为主”的思想，扎实贯彻“党政同责、一岗双责”要求，深入开展安全生产百日行专项行动，加强分包单位安全生产管控，加大风险防控和应急处置，切实做好信访维稳和舆论宣传，端正常态、保持常劲、追求常效，为党的十九大胜利召开营造安全稳定和谐环境。

三、敦煌文化博览会花落甘肃，助力一带一路发展 11月13日，北京传来喜讯，党中央、国务院正式批准甘肃省举办丝绸之路(敦煌)国际文化博览会。这是继华夏文明传承创新区这一“国”字号文化平台落地甘肃后，又一“国”字号文化平台花落甘肃。令人欢欣鼓舞，亦令人刮目相看。甘肃，似一匹黑马，在文化领域如马踏飞燕般疾驰，一路昂首嘶鸣，赢来万众瞩目。

敦煌，是个耀眼的名字，无论古今。曾经，敦煌是中西交通的枢纽要道，丝绸之路的咽喉锁钥，对外交往的国际都会，经营西域的军事重镇，在中华历史长卷上书写了熠熠生辉的华彩篇章。如今，敦煌是享誉海内外的旅游胜地，是国家历史文化名城，是丝绸之路上留存历史印记最为清晰、文化遗存最为丰富、自然遗产最为独特的枢纽城市，用粉墨重彩续写着字字铿锵的动人书篇。敦煌之耀眼，不仅仅因为其东峙峰岩突兀的三危山，南枕气势雄伟的祁连山，西接浩瀚无垠的塔克拉玛干大沙漠，北靠嶙峋曲折的北塞山的壮丽地域。更因为其厚重的文化。古因磅礴璀璨的文化成就历史敦煌；今亦因绚丽厚重的文化承载未来敦煌。

敦煌文博会是实施“一带一路”战略的重要支点。服务国家发展大局是举办敦煌文博会的基本出发点和落脚点。因此，敦煌文博会从申报到筹办，始终着眼服务于国家“一带一路”战略构想，按照国家制定的《丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路建设战略规划》和《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》的要求，认真谋划、精心设计、狠抓落实。应该相信，通过高质量的举办及其产生的辐射外溢效应，一定会使敦煌文博会真正成为推动“一带一路”战略的重要支撑和基本平台，使沿线国家和地区相得益彰、相互促进、共同发展。“一带一路”沿线各国历史文化的现代交集和共识，是民心相通的关键支点。敦煌文博会，正是这样一个加强文化交流、促进文明互鉴、增进民心相通的国家级、国际化平台，承载着支撑“一带一路”、促进民心相通的崇高使命。

自2015年3月，国家发布《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》，提出要“办好丝绸之路（敦煌）国际文化博览会”以来，甘肃举全省之力成功举办两届敦煌文博会，敦煌也俨然成为民心相通的新平台、向西开放的新前沿和文化自信的新基点，在助力“一带一路”建设中彰显出大有可为的磅礴气势。

2016年9月20日，首届敦煌文博会成功举办，反响巨大：85个国家、10个国际组织的1500名政要、嘉宾与会，达成了旨在“加强文化交流、实现合作共赢”的《敦煌宣言》。特别是国家主席习近平专门发来贺信，深刻阐明“敦煌是历史上东西方文化交汇的重要枢纽”，深刻定义敦煌文博会是“丝绸之路沿线各国合作交流的重要平台”，深刻指出敦煌文博会要担当“加强文化交流，倡导文化平等，保护文化遗产，推动文化创新，加强文化合作”的重要使命，表明中央对敦煌文博会寄予的无限期望和殷殷重托。这更鲜明地标志着：敦煌已全面融入“一带一路”建设，搭上“一带一路”快车，在中华民族复兴、丝绸之路复兴的伟大征程上，敦煌文化复兴和这座城市复兴的光荣梦想正一步步照进现实。

今年9月20日，第二届敦煌文博会举行。这届敦煌文博会以“推动文化交流、共谋合作发展”为宗旨，以“加强战略对接、深化务实合作”为主题，成功举办了“论、展、演、创、贸、游”六项主体活动，并先后举办了“2017‘一带一路’媒体合作论坛”和“丝绸之路（敦煌）国际司法合作论坛”，51个国家、3个国际组织的582位中外嘉宾以及2100多名参展商、采购商、中外记者、知名企业代表等各界人士参加第二届敦煌文博会，共享文化盛宴，被国内外誉为“跨越时空的文明对话”。丝路沿线各国建设“和平之路、繁荣之路、开放之路、创新之路、文明之路”的美好愿景，通过敦煌文博会这一平台和窗口，得到了完美诠释和呈现，更为“一带一路”沿线国家和地区深化合作、加快发展增添了动力、提供了机遇。

四、中国建筑与政府合力，以蓝色力量创敦煌奇迹

在一年多来的敦煌文博会场馆建设中，施工单位仅用10天就调齐了施工队伍，参建人员战严寒、斗酷暑，加班加点、夜以继日，最终按期完成了建设任务，并在施工过程中采用全三维数字化并行工程设计，大面积使用装配式建筑技术，11个省直部门、4个国有企业和酒泉、敦煌两级党委政府抽调52名专家型领导和技术型干部全力保障工程建设，超常规不超程序，使不可能变成了可能，打造了中央城市工作会议后城市建设的一个典范。

下一步，各级领导干部要进一步提高政治站位，站得更高、看得更远、谋得更实，深入学习领会贯彻总书记在“一带一路”国际合作高峰论坛开幕式上的主旨演讲精神，把“一带一路”伟大战略构想落实到具体项目上，加强丝绸之路沿线国家经济文化交流，大力促进国际产能合作，以实际行动与党中央保持高度一致。要认真总结场馆建设过程中的好作风、好经验、好措施和优良的作风精神，全力推进敦煌文博会各项工作。要立即启动2017年丝绸之路（敦煌）国际文化博览会各项筹备工作，充分利用和发挥这一重大文化盛会的平台作用，唱好经贸合作的“大戏”，在去年首届敦煌文博会“雪中送炭”的基础上做到“锦上添花”，在去年取得成功的基础上取得今年的圆满成功。同时，要积极参与筹备今年将在敦煌举办的“一带一路”国际媒体论坛、世界法官论坛等重大会议，促进我省对外文化交流，展示良好对外形象，推进“一带一路”倡议在我省的加快实施，为贯彻落实总书记的重要指示，实现好省第十三次党代会确定的各项奋斗目标尽心竭力。甘肃省委副书记、省长林铎一行视察项目，热情赞扬了中建及中建八局的铁军精神。林铎对韩天一行说，中建在敦煌文博会场馆项目创造了敦煌速度、敦煌奇迹，而且保证了工程质量和品质。但这个奇迹来之不易，一线的建设者经受住了极限工期的挑战，付出了难以想像的辛劳，中建八局不愧为铁军。

五、中国建筑不忘初心,传承红色基因

古语云，不忘初心，方得始终。初心是起点时心怀的承诺与信念，是困境时履行的责任与担当，传承红色基因，靠的是与时俱进的学习教育。党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央，在全党开展党的群众路线教育实践活动、“三严三实”专题教育，为弘扬优良传统、唤醒红色记忆发挥了重要作用。要坚持以“两学一做”学习教育为契机，重温红色经典、继承红色传统，以学促做、学做合一，在传承红色基因中做一名合格的共产党员。要坚持把弘扬延安精神作为党性锻炼的压舱之宝，引导干部群众从身边典型、日常点滴中传承红色基因，让红色基因成为党员干部的思想之魂、精神之魂。要坚持把开展红色主题实践活动作为培育践行社会主义核心价值观的重要方式，让红色基因转化为全体公民的价值选择，凝聚起向上向善、奋发有为的正能量。

中国建筑虽然组建于1982年，但成员企业大多具有65年的历史，在新中国诞生之初，百废待兴之时，中国建筑各成员企业遵循党和国家的统一指挥和调遣，责无旁贷参加了一重、一汽等为代表的156个国家重点项目及一大批国家基础设施工程建设，完成了一大批重要国防军工建设项目和一大批国家重点工程，为祖国社会主义事业做出了巨大贡献。形成了“艰苦奋斗、英勇顽强、不怕牺牲、为国奉献”的铁军精神，被誉为“南征北战的铁军、重点建设的先锋”。1983年基建工程兵21、22支队集体转业加盟中国建筑，更是传承了军队能吃苦、乐奉献、重执行等精神，在为新中国工业奠基中，中国建筑注入了“为国家担当、为人民奉献、为民族争光”的红色基因。

甘肃省委副书记、省长林铎一行视察项目，热情赞扬了中建及中建八局的铁军精神。林铎对韩天一行说，中建在敦煌文博会场馆项目创造了敦煌速度、敦煌奇迹，而且保证了工程质量和品质。但这个奇迹来之不易，一线的建设者经受住了极限工期的挑战，付出了难以想像的辛劳，中建八局不愧为铁军。

中建作为大国央企始终不忘初心，是融入并传承在中建人血脉中的“红色基因”。唯有如此才能更好的发挥党工委的政治引领作用，坚持党的领导与企业治理相结合，将中国建筑的政治优势转化为推动企业做强做大做优的竞争优势，为集中攻坚重大项目、更好履行社会责任提供精神动力和组织保证。

六、中建秉持绿色发展理念所向披靡

9月26日上午，“一带一路”与绿色发展论坛——在兰州大学逸夫生物楼学术报告厅举行。论坛围绕“‘沙漠都江堰’到沙产业崛起”的生态建设主题，系统论述了沙害、防沙、治沙、用沙等相关话题。甘肃省政协副主席张津梁到会发表致辞，包括中国科学院院士、中国工程院院士在内的十余位国内外嘉宾受邀进行演讲。甘肃省科协副主席陈炳东主持会议。

张津梁在致辞中指出，在“一带一路”建设中，甘肃如何落实中央提出的“五大发展理念”，特别是绿色发展理念，是我们面临的重要课题和历史任务。打造丝绸之路经济带甘肃黄金段，绿色发展是关键。甘肃必须始终坚持绿色发展取向，必须深入实施生态屏障行动。在本届论坛上，专家学者们结合“一带一路”特别是丝绸之路甘肃黄金段的具体实际，围绕生态文明建设核心议题，就推进绿色富国、绿色惠民、绿色生产，形成绿色价值取向、绿色思维方式、绿色生活方式等问题进行了深入探讨。

国务院参事、科技部原副部长刘燕华，中国工程院院士南志标，伊朗农业与自然资源研究中心主任贝赫鲁兹·安博普等专家做了主旨演讲；中国科学院院士程国栋等专家学者参加会议；甘肃建投集团副总经理张志明等专家学者和企业家围绕绿色发展议题，结合各自工作实际进行了发言交流；中科院西北生态环境资源研究院副院长冯起派助手代为发言。

刘燕华做了题为《对绿色创新的战略思考》的发言，南志标做了题为《丝绸之路经济带与草地农业的发展》的发言，冯起的助手代做了题为《沙漠都江堰与绿色发展》的发言，张志明做了题为《荒漠化防治——工程与生物治沙的探索和实践》的发言。先后发言的嘉宾共有十余位。

甘肃治理荒漠化基金会常务理事长刘杰华指出，生态之于甘肃，就像水之于生命。甘肃既要抢抓“一带一路”机遇发展经济，努力完成到2020年与全国一道进入小康社会的目标，也要更加重视生态建设，既要金山银山，也要绿水青山。改善甘肃省生态环境，首当其冲的是要进行荒漠化治理。

沙漠都江堰工程正是甘肃进行荒漠化治理的典范之作。由碧泊产业投资建设的沙漠都江堰工程，挡住了沙漠东进的步伐，保护了敦煌。工程还曾分流特大洪灾泥石流，避免了一场毁灭性的灾难，使阳关古城消失的悲剧没有重演。碧泊产业投资于敦煌阳关，建设敦煌飞天生态产业科技园，历尽十年艰辛，修建起沙漠都江堰。为此，移动沙丘石山500多座，开凿挖运分洪河道13条，拉运沙石料一亿多立方米，生态治理面积达到56平方公里，把吞蚀阳关危及敦煌的沙漠推后5.6公里，新增可利用水资源2000多立方米，为我国干旱地区内陆河流域生态修复创建了一个新模式。根据“丝绸之路（敦煌）国际文博会筹备领导小组”会议决定，由甘肃省可持续发展研究会申报的“‘一带一路’与绿色发展论坛”列入敦煌文博会系列分项活动，冠名为“丝绸之路（敦煌）国际文化博览会系列活动——‘一带一路’与绿色发展论坛”。

七、中建顺应一带一路浪潮，与世界接轨

一带一路是促进共同发展、实现共同繁荣的合作共赢之路，沿线各国要想同呼吸、共命运，首先要互联互通，这就需要中国与沿线国家在基础设施建设领域展开互利合作。

据统计，丝绸之路经济带总人口近44亿，涉及65个国家和地区，东边牵着亚太经济圈，西边系着发达的欧洲经济圈，是世界上最长、最具有发展潜力的经济大走廊，其建设规模前所未有。

面对这样一个庞大而战线极长的区域，中国建筑自2013年一带一路倡议提出以来，快速反应、积极布局，至今，已经在沿线的45个国家或地区布点。

在基础设施建设领域，27亿美元的埃及新首都项目、37亿美元的澳大利亚西澳省基础设施一揽子项目总承包框架协议、29亿美元的巴基斯坦白沙瓦-卡拉奇高速公路（苏库尔-木尔坦段）、斯里兰卡南部道路沿长线、文莱淡布隆大桥CC4标段等一批影响力极大的项目浮出水面。

“一带一路”倡议以来，中国建筑立志做践行“一带一路”倡议的代表者和领先者，实现投资、建设、运营一体化服务价值链的组织者和领导者，积极调整战略布局，强化“大海外”平台作用，充分发挥30多年积累的国际化资源，初步形成覆盖亚太、非洲、欧洲、拉美地区重点和热点国家市场的营销网络，以国内外一体化为基础，积极探索各种经营模式，释放生产力，增强竞争力。通过投资带动获取项目，通过并购补足短板，实现投资建设运营一体化。市场化经营仍然是中国建筑保持海外竞争力的重要因素。坚持市场化运作，迎接市场风浪。在服务好“一带一路”建设外，中国建筑一直将提升国际公开竞争水平作为企业海外核心能力加以锤炼。

八、中建秉持大国风度、大国温度以及大国态度

用社会主义核心价值体系强化队伍建设，塑造爱国忠企的“主心骨”，中建集团党组坚持用社会主义核心价值体系来增强中建人的党性修养，使坚定的理想信念成为中建人识大局、辨方向、明是非的“主心骨”。

共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”（以下简称“一带一路”）的宏大构想，是新一届中央领导集体统筹国内国际两个大局作出的战略决策，是我国与全球经济深度融合、在更高层次上嵌入世界产业链条的战略载体。特别是在中国经济进入“新常态”的情况下，“一带一路”为中国企业国际化发展开辟了更加广阔的舞台。

然而自萨德**以来，国际上就中国是否有大国风度起了不少的争议，也正直此时习主席的“一带一路”给中国建筑带来了机遇与挑战，在中国与全球经济合作的当下，作为全球最大的建筑投资建设集团，中国建筑承建了全世界一半以上的超高层建筑。乘着“一带一路”倡议的东风，中国建筑正把“中国高度”带出国门，也将中国的大国风度带出了国门。

在“一带一路”涉及的65个国家中，中国建筑已在43个国家布局布点，其中，基础设施互联互通规划中涉及的22个国家中，中国建筑已进入14个。在“一带一路”沿线市场，正在推进多个项目。合同额为27亿美元的埃及新首都建设一篮子总承包合同就是其中一项成果。此外，中国建筑研究加大国别市场对国内子企业的开放力度，增强子企业参与国际业务的积极性和主动性，对具备国际化经营能力的二级子企业实行授权制度，在统一的市场统筹之下，给予国际化经营的自主权。在国内市场配合方面，中国建筑推动战略性区域化经营，统筹全集团资源，发挥地域、资源和专业优势，有针对性地对子公司进行战略定位，实现内外联动。占领“一带一路”沿边、沿海、沿途节点城市，如广东、广西、云南、贵州、陕西、甘肃、新疆、内蒙古等地，陆续与甘肃省、陕西省签订了战略合作协议，并启动了千亿级的“丝路基金”，并以中建新疆建工为主力，向中亚地区辐射。

同时中建也通过一个个的项目，也有如2015年，由中国援助，用中国技术、中国标准、中国施工企业来建设的刚果（布）国家1号公路建成通车。由此，两地交通时间缩短到四分之一，运输量增加了10倍，在这类项目上更是将中国的大国温度与大国风度带到了国际社会上。

中建集团必将持续的在党的领导下，在海外市场中，将更多的大国风度、大国温度以及大国态度带给国际社会。

九、中建牢记自己的使命，不忘初心继续前进

（一）担当 人类桥梁

经时代变迁风雨如磐，历久弥新；任时光雕琢千锤百炼，超然卓越；凭风雨变幻驭势乘风，顺而有为，中建已然在风风雨雨中走过了35个年头。

35年的薪火传承，35年的创新跨越，35年的砥砺奋进……

从组建伊始至今成为全球最大的投资建设集团，中国建筑走过了一条创业、立业、兴业的发展之路，合同额、营业收入、利润总额、资产总额等主要经济指标增长超过300倍，实现了“每十年多环比增长10倍”的快速发展目标，刻画出一条不断跨越的绚丽曲线。

尤其是近五年，中国经济进入新常态，面对严峻的宏观经济形势，中国建筑发展势头不减、力度不逊、品质不降，营业收入突破万亿，再造一个中国建筑，在世界500强排名中上升至24位。

中国建筑的经营业绩遍布国内及海外一百多个国家和地区，业务布局涵盖投资开发（地产开发、建造融资、持有运营）、工程建设（房屋建筑、基础设施建设）、勘察设计新业务（绿色建造、节能环保、电子商务）等板块。在我国，中国建筑投资建设了90%以上300米以上摩天大楼、3/4重点机场、3/4卫星发射基地、1/3城市综合管廊、1/2核电站，每25个中国人中就有一人使用中国建筑建造的房子

可以说现在的中建已经彻底的担当起了人类桥梁的使命与责任，为中国乃至全世界人类做出了杰出的贡献，以后也必将在更加努力的造福于民，造福于世界。

（二）担当 名族脊梁，秉承钢的强度，以铮铮铁骨，立于天地之间

天下将兴，其积必有源，为一种使命而生，为一种精神而生，为一种责任而生。在为新中国工业奠基中，中国建筑注入了“为国家担当、为人民奉献、为民族争光”的红色基因。

追根溯源，早在1960年2月国务院正式成立中国建筑工程公司，此后长时间承担对外经援建设任务。改革开放以后，国家着手重新组建中国建筑工程公司，赋予新的历史使命：开展海外经营，为国家赚取外汇。1979年6月，中国海外建筑工程有限公司在香港注册成立。从此，中国建筑开始了“走出去”的艰辛之路。

红色基因源于“古”而成于“今”。35年初心不改，35年使命不怠……

在参与921-520航天工程建设中，克服极端恶劣环境，锤炼出了“艰苦创业、科技为先、忘我奉献、铸造精品”的“大漠精神”；

在奥运工程的保障中，进一步深化了“为国担当、为国争光”的时代担当精神；

在利比亚万人万里大撤离中，更是彰显了大国央企的责任风范；

在G20杭州峰会会场和敦煌文博会主场馆建设中，创造的是绝无仅有的奇迹，塑造的是攻坚克难的宝贵品质；

……

正如一名中建员工在日记里写到：“为了梦想，我们把青春挥洒在山高水长；为了梦想，我们用脚步丈量每一片大漠荒凉……”

这种豪迈，感发于声，更践于行。为了建设祖国的梦想，几代中建员工的拼搏与奋斗、奉献与开拓，传承的是一脉相承的精神谱系，绘就了红色基因的精神底色。抗震救灾精神、奥运精神、铁军精神、争先精神、超英精神……为红色基因注入了新的内涵。

这一切一切正是中国建筑为民族的担当，也唯有如此才能如那钢铁一般，概以铮铮铁骨而立于天地之间。

（三）担当 社会栋梁，秉承钢的塑性，以仁爱之心，撑起广阔绿荫 一个时代有一个时代的主题，一代人有一代人的使命，中国建筑作为中央企业，除了为民族展示自己的铮铮铁骨之外，更应该担负起更多的社会责任，为中国特色社会主义的伟大复兴尽自己的绵薄之力，在天灾人祸面前更要以仁爱之心为同胞们撑起更加广阔的绿荫。

汶川救灾、玉树援建，中国建筑冲锋在前；天津港爆炸、深圳滑坡等事故抢险，中国建筑义无反顾；定点扶贫、捐资助学，中国建筑义不容辞；承建保障房、建设美丽中国，中国建筑责无旁贷。中国建筑积极履行社会责任，每年为120万农民工提供就业机会，带领500万农村人口奔向小康……

九、中建以强大创新业务和细节品质创造奇迹

（一）对于中国建筑而言，没有创新就没有可持续发展，没有创新就不可能全球领先。全方位、多领域的全面推荐科技创新的中国建筑，几乎在全部基础建设领域正昂首前进。12月10日，中国建筑旗下中建港务建设有限公司主承建的全球规模最大的自动化码头——上海洋山深水港四期码头正式开港投入试生产，该码头采用代表当前国际集装箱码头技术最高水平的全自动化集装箱码头建设方案，同时也标志着中国港口建设由“建”造向“智”造挺进。

创新业务，代表了中国建筑的未来。绿色建造、智慧建造、建筑工业化三大重点研发方向取得重要成果。敦煌丝路文博会主场馆项目，采用 BIM 技术，应用“装配式建造+EPC”的方式，最大限度地利用中建数字化平台，仅用 8 个月时间就完成了常规需要 4 年才能建成的项目，创造了“敦煌奇迹”，成为中国建筑创新业务的典型案例。仅仅过了几个月，“敦煌奇迹”再次被中国建筑自己超越，其下属公司仅用6个月，就在福建省莆田市建成了被视为21世纪海上丝绸之路重要文化枢纽、总建筑面积4.6万平方米的“世界妈祖文化论坛”永久性会址。水务、环保、电子商务，为中国建筑绿色发展拓展了“新蓝海”…… 除此之外，通过科技创新的不断推动，截至目前中国建筑承接了中国单个规模最大项目——西安综合管廊PPP项目、中国最大规模的装配式综合管廊项目——四川绵阳科技城集中发展区核心区综合管廊及市政道路建设工程（PPP）项目，中国建筑主、参编了近10项国家和行业管廊标准，同时主编了北京、湖北、陕西、宁夏等多个地方管廊标准，这些标准包括综合管廊设计、施工、验收等工程建设全过程，展现了中国建筑在国内城市综合管廊领域的综合实力。

学以创新，举一反三。宜昌市伍家岗长江大桥主跨1160米，是中国建筑承建的首座跨长江千米级跨径悬索桥，中国建筑将房建领域的科技成果嫁接到桥梁领域，研究应用桥塔快速施工平台和新型桥塔施工平台，通过双模板体系、整体性框架体系、支承系统改变与优化桥梁行业塔柱施工技术，提高工程建设效率，建立完善了桥梁施工的标准化体系。

（二）吕近溪曾说过这样一句话：“图大者，当谨于微。”意思是说做大事的人，对于每一件细微的事也应当十分谨慎。的确，古往今来凡人品高尚者，他们的一举一动间皆是自己的个性，倘若有细心者稍加观察，便可得出这人的处世态度和人品如何。正如中国有一句老话“三岁看到老”，也正说的是这个道理，恰恰是于细微处，方可品出真正的人品，看人都已如此，更何况看一个企业。

再说“千里之堤，溃于蚁穴”，纵观《二十四史》，朝代更替，必源于统治者生活糜烂，作风腐化;国家机器千疮百孔，近于瘫痪;生灵涂炭，民不聊生。“防微杜渐”，至理名言。唐太宗，旷世明主，每天还得照魏征这面镜子，时时自省，勤政爱民，方有贞观之治的景象。唐玄宗，耽于酒色，不理朝政，国势日衰，终不免“安史之乱”。也许很小的生活细节，就可能改变一个王朝的命运，甚至改变历史。正因为如此，我们才更应该注重细节之处，忽视细节，遭受失败。这是无法辩驳的道理。细节不细，生活中的我们不能漠视细节，因为细节孕育成功。在生活节奏日益加快，社会分工越来越快的今天，细节显的更多种。从某种意义上说，生活就是由一个个细节组成，没有细节就没有生活。我们常常为没有重视某细节而付出惨重的代价，我们也常常因为重视细节而成功。细节背后是人生，是事业，是国家的荣誉。袁隆平的杂交神话，“神州六号”的美丽轨迹，无不是细节铸就的。生命因为有了细节，才充满了惊喜!

十、新征程下继续不忘初心，造福于民

迈向新征程，使命更艰巨。以转型升级推动绿色发展，是中国家建筑要用作为来回答的时代课题，能否抓住“窗口期”机遇，更将面对无尽的挑战和压力。

随着中国特色社会主义进入新时代，中国建筑进入了以改革促发展、以创新促转型的新阶段。我们将以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，紧紧围绕党的十九大的重大部署和中央经济工作会议关于建筑领域的明确要求，以构建新时代现代化建筑体系为目标，坚定不移完善中建体制，坚定不移深化中建改革，坚定不移推动统中建创新，全面提升创新能力、质量和服务水平，为决胜全面建成小康社会、夺取新时代中国特色社会主义伟大胜利提供坚强保障。

征程万里风正劲，潮头勇立又一年。2018年是贯彻党的十九大精神的开局之年，是改革开放40周年，是决胜全面建成小康社会、实施“十三五”规划承上启下的关键一年。各级人员要全面贯彻党的十九大精神和中央经济工作会议精神，紧扣我国社会主要矛盾变化，按照中国建筑发展高要求，坚持不懈完善建筑体制，坚决打好惩治统计造假攻坚战，持续深化重点领域建筑改革，推动新时代现代化统计调查体系建设迈出坚实步伐。

蓝图已经绘就，实干成就梦想。让我们更加紧密团结在以习近平同志为核心的党中央周围，高举新时代中国特色社会主义伟大旗帜，不忘初心、牢记使命，勇于担当、乘势而上，在新时代中国特色社会主义伟大实践中焕发新生机、展现新作为、续写新篇章！

第四篇：中国建筑

管理信息系统战略分析——中国建筑一局（集团）有限公司

1.公司简介

2.公司主要业务

3.公司组织结构及相应职能

4.公司战略

5.信息系统战略环境分析（内部环境和外部环境）

6.信息系统战略方案

7.信息系统战略方案选择分析

8.信息系统战略

9.解决问题

（1）为什么上述公司或组织需要建设管理信息系统？（2）分析信息技术给上述公司或组织有什么影响？

（3）用战略分析方法分析上述公司或组织应该采用何种信息系统的战略？

1． 公司简介

中国建筑一局集团是一家具有国家特级工程总承包资质，集设计、科研、施工、安装、物流、房地产开发于一体，跨行业、跨地区、跨国境、多元化经营的大型建筑企业集团，前身是1953年为建造第一汽车制造厂而组建的建筑工程部直属工程公司。1997年8月1日，作为国务院建立现代企业制度百家试点企业中唯一的一家建筑企业，正式改制为“中国建筑一局（集团）有限公司”，并以其为母体组建了“中国建筑一局集团”。

中国建筑一局集团现有全资企业和控股企业30余家，在国内各区域和主要城市设立分公司、办事处40余家，市场范围遍及全国，并涉足俄罗斯、美国、澳大利亚等20多个国家和地区，并与法国SAE、德国豪赫蒂夫、日本大成建设、韩国GS建设等国外著名建筑公司保持长期合作伙伴关系。中国建筑一局集团是全球最大房屋建筑承包商、中国最大建筑房地产综合企业集团和最大国际工程承包商——中国建筑股份有限公司的重要骨干企业，全集团2009年合同额超过370亿元、营业额超过240亿元，位居中国500家最大经营规模建筑企业的前列。

中国建筑一局集团具有行业领先的科技研发能力和设计能力，拥有省部级企业技术中心和国家级建筑节能实验室，在超高层施工、钢结构施工、地铁工程施工、超净化工程、大型球冠焊接等多个领域具备核心竞争优势，已达到国际先进水平。近年来，中国建筑一局集团共获得省部级以上科技进步和发明奖200余项次、建设部绿色建筑创新奖3项，拥有国家级工法19项、专利98项，主参编国家标准6项、行业和地方标准27项，荣获全国建筑业科技进步与技术创新先进企业，荣列全国建筑业科技领先百强企业第五名，是推动行业技术进步的重要力量。

中国建筑一局集团推行“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”的项目管理模式，以集团综合实力为后盾，充分发挥总部对项目的支持保障能力和服务控制能力，对项目进行统一的施工方案策划、质量策划、CI策划，以“只有不同的业主需求，没有不同的项目管理”为标准，全力建设“项目精品连锁店”；恪守“用我们的承诺和智慧雕塑时代的艺术品”的质量理念，坚持“过程精品、动态管理、目标考核、严格奖罚”的质量运行机制和“目标管理、创优策划、过程监控、阶段考核、持续改进”的创优机制，全力倡导全员全过程“零缺陷管理”的质量文化，打造“精品工程生产线”。

中国建筑一局集团以诚信为核心价值观，奉行“今天的质量是明天的市场，企业的信誉是无形的市场，用户的满意是永恒的市场”的市场理念，追求“至诚至信的完美服务，百分之百的用户满意”。以一贯的高效、优质服务和重合同、守信誉的严谨作风赢得了广大客户、行业主管部门、金融机构的充分信赖，先后荣获全国五一劳动奖状、全国用户满意施工企业、全国优秀施工企业、北京市守信企业、北京质量效益型企业等荣誉称号，长期拥有AAA级信用等级证书，是国内唯一荣获全国质量管理奖、国家质量管理卓越企业的建筑企业。

中国建筑一局集团近年来承建了中国国际贸易中心、国家游泳中心、上海环球金融中心、全国人大会议楼、中国工商银行总行办公楼、上海中银大厦、中国国际展览中心、北京燕莎中心、北京嘉里中心、大连希望大厦、北京LG大厦、奥林匹克网球中心、沈阳奥体中心等一大批精品工程，目前在建的工程有全球最高钢筋混凝土结构建筑、欧洲第一高楼俄罗斯联邦大厦工程、中国最高钢筋混凝土结构建筑、浙江第一高楼温州世贸中心工程、北京市最高建筑中国国际贸易中心三期工程、华北第一高楼天津津塔工程、北京地铁4号线、沈阳地铁1号线、中央电视台新址等众多标志性工程。累计荣获中国建筑工程鲁班奖31项、国家优质工程奖23项、詹天佑奖3项，省部级以上工程质量奖500余项次。中国建筑一局集团集56年“建筑铁军”光荣传统和现代经营管理理念于一身，积极建设具有凝聚力和包容性的企业文化，注重与业主的文化交汇和感情融合，以“建一项工程，创一座精品，交一批朋友”为目标，追求在愉悦的合作中与业主的共同促进，共同发展。

2． 公司主要业务

● 房屋建筑工程

中建一局集团组建于1953年，由承建中国第一汽车制造厂为起点，依靠以房建为主，带动多元经营的发展模式，发展成为今天具有两个国家特级房屋建筑工程总承包资质的大型建筑企业，共有10家具有土建资质的子公司，市场范围遍及全国。

● 基础设施

中建市政建设有限公司（简称“中建市政”）是世界五百强企业之一——中国建筑股份有限公司旗下的专业化集团公司，是中建系统市政优质资源重组整合的产物，肩负着统筹中建系统市政专业领域发展的历史重任。中建市政的血液里流淌着“中国建筑”优秀的企业文化、先进的管理理念、高效的运行机制，打造国内市政专业旗舰、铸就世界知名品牌、创造中国建筑新的持续性经济增长点，是中建市政与生俱来孜孜以求并不断迈进的奋斗目标。

● 安装

中建一局集团安装工程有限公司是中国建筑工程总公司第一工程局所属的从事大型建筑安装工程的国有壹级施工企业，具有建筑安装工程施工总承包壹级资质。施工能力覆盖石油化工、城市公用设施、机械制造、电子、汽车、建材、食品、制药、仓储、机场等行业的民用建筑和通用工业的建筑、安装及锅炉、压力容器、压力管道安装等施工领域。

● 钢结构

中建一局钢结构工程有限公司是隶属于中国建筑一局（集团）有限公司的专业工程承包公司，具有钢结构专业施工承包一级资质和轻钢设计甲级资质，是建设部中国建筑金属结构协会批准的建筑钢结构工程制作、安装定点企业。公司在册职工427人，其中46人拥有高级专业技术职称，93人拥有中级专业技术职称，2人取得博士学位，9人获得硕士学位，管理人员均以本科毕业生为主，并聘请了多位社会上知名度较高的结构、焊接、设计方面的专家，为公司的生产经营提供技术支持。（站在集团角度这段是否能展现实力）公司的大型钢结构加工厂拥有先进的加工设备，可满足各类结构类型的钢结构加工制作需要。

● 装饰

中建一局集团装饰工程有限公司隶属于中国建筑一局（集团）有限公司，具有建设部核准的建筑装饰甲级设计资质，以及建筑装修装饰工程专业承包壹级、机电设备安装工程专业承包贰级、房屋建筑工程施工总承包叁级等资质；是集建筑装修装饰、机电设备、房屋建筑设计与施工，装饰材料加工、生产、设计、销售，咨询服务为一体的大型国有综合性施工企业。公司通过多年稳步发展，在国内建筑、装饰行业中具有较高的声誉和良好的信誉，是全国装饰行业100强企业。

● 房地产 ● 设计

3． 公司组织结构及相应职能

4.公司战略

国际业务发展战略

一、国际业务目标市场定位

根据国家“走出去”战略和总公司战略部署，结合国际建筑市场的客观需求和中建一局集团的核心能力，我们确立了中建一局集团国际业务目标市场定位。

 地区定位

当前国际建筑市场可以划分为处于不同发展水平的三个级次市场：一是处于高度发展水平的欧洲及美、加、日本、澳大利亚等发达国家的建筑市场；二是处于中等发展水平并快速增长的东南亚、中东和非洲、拉丁美洲等相当一部分发展中国家的建筑市场；三是处于低水平并尚无明显增长的亚、非、拉部分落后地区的建筑市场。目前，中建一局集团国际业务目标市场的将地区定位为第二级次市场。

 层次定位

对外工程承包业务可以划分为劳务输出、技术与管理输出、建材与设备输出、建设资本输出四个发展层次。目前，中建一局集团国际业务已从八十年代初的以劳务输出为主逐步转变为技术与管理输出、建材与设备输出相结合的发展层次，并开始向建设资本输出的层次发展。

 项目定位

为规避项目资金风险、提高项目运营质量，中建一局集团国际业务项目定位坚持以下原则：一是首选我国企业或机构对外投资的建设项目；二是积极跟进由著名国际组织和跨国企业贷款、投资或承包的工程项目；三是明令禁止介入各种“超风险”项目和“陷阱”项目。

二、俄罗斯目标市场定位

根据中建一局集团国际业务目标市场定位，结合集团以往海外开拓的经验和教训，中建一局集团决定将俄罗斯及中亚五国作为目标市场，确立了“立足俄罗斯、辐射中亚”的战略方针。

 开拓俄罗斯市场的基本思路

积极建立有效的信息渠道，推进人员使用的属地化，深入了解当地的有关法律法规，密切跟踪工程信息，为开拓俄罗斯建筑市场奠定基础。

从长远发展角度出发，实施“以质取胜”战略，保证工程质量，树立中国承包工程服务的良好形象，在俄罗斯建筑市场上站稳脚跟，分步骤、有秩序地开拓俄罗斯建筑市场。

 俄罗斯市场经营模式 “十一五”初期，按照总公司的整体安排，中建一局集团将在俄罗斯成立中国建筑（俄罗斯）公司，逐步构建集团总部代表总公司管理决策和资源支持、海外公司实施海外区域市场开拓和多项目运营管理、项目经理部实施项目运行的三级运作模式。

 俄罗斯市场建设与拓展

“十一五”时期，重点实现市场培育和对当地市场环境的深度适应，通过结构总承包管理优势，实现多专业承包、项目施工总承包、EPC承包以及适应国际承包工程发展趋势，尝试或推动BOT承包模式。

在人才建设方面，通过对管理人员的综合培训，培养适应国际市场需要的综合性人才，并由操作层逐步向管理层提升，由国内管理人员输出为主，向聘用当地管理人员过渡，实现真正意义上的国际化、全球化企业。

依托联邦大厦项目为市场开拓基础，通过2年的项目施工建立起企业的形象，并在随后的3年内实现企业的整体提升和市场经营突破。

 集团国际市场结构

在联邦大厦项目成功实施的同时，实现俄罗斯建筑市场经营的重大突破，利用行政和市场两个手段，整合和集聚集团各单位的海外开拓能力，加速子公司“走出去”步伐。在各单位中构建适应国际业务发展的组织结构，打造高素质的国际工程实施团队，不断强化和巩固中建一局集团国际化大公司的实力和形象。

三、国际业务管理模式

坚持将国际业务视为集团主营业务的延伸和提升，延伸意味着必须以集团主营业务管理体系和工作流程为基础，构建国际工程管理体系；提升意味着必须适应国际市场环境和当地游戏规则，提升国际化管理能力。

当前，我们将中建一局集团国际业务管理模式确定为：海外管理机构作为管理和实施的主体，国内集团总部作为决策管理和资源保障中心。

第五篇：中国建筑调研报告(全2015)

中国建筑情况介绍（全）

一、企业概况

中国建筑股份有限公司（以下简称：中国建筑）是中国专业化经营历史最久、市场化经营最早、一体化程度最高的建筑房地产企业集团之一。2014年，中国建筑的建筑业务新签合同额14190亿元，地产业务销售额1271亿元，营业收入8000亿元。根据2013年营业收入，中国建筑在《财富》杂志评选的“世界 500 强”中排名第 52 位，继续位居全球建筑地产行业第1位；在ENR250 家全球工程承包商中排名第 1 位，体现出了强大的品牌价值和影响力。

1、发展战略

中国建筑的发展战略包括战略目标、发展策略以及经营策略等内容。

（1）战略目标：”一最两跨，科学发展”

十二五期间，中国建筑的战略总体目标为“一最两跨，科学发展”。随着国际国内形势和市场环境变化，中国建筑的战略目标也在不断优化调整，丰富内涵，以此适应经济发展新常态。

2011年，中国建筑的战略目标为“一最两跨，科学发展”，即“成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团，在2015年前跨入世界500强前100 名，跨入全球建筑地产集团前3名”；2012年，中国建筑提前实现了“两跨”目标，并将“一最两跨”定义为“成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团，同时继续保持世界 500 强前 100 强和全球建筑地产企业前 3强的地位”；2013年，中国建筑将战略目标的重点聚焦“一最”，即“致力于成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。”同时对“最具国际竞争力”、“建筑地产”和“综合企业集团”做了具体表述。“最具国际竞争力”的内涵覆盖智力密集、技术密集、管理密集、资本密集；“建筑地产”是目标市场定位，指中国建筑集中于建筑承包、地产开发两大主业的发展；“综合企业集团”是运营特色，强调具备为客户提供一体化服务的综合能力，即国内外一体化、投资建造一体化、设计建造一体化以及房建和土木并举。

2014年，中国建筑的战略目标淡化了“一最两跨”，表述为“以提高发展质量和增加企业效益为中心，主动适应经济发展新常态，深入推进企业转型升级，巩固房建、地产、设计等传统业务的市场优势，加大海外和基础设施业务的发展力度，审慎推进投资开发业务。”这一战略目标的调整也揭示了中国建筑在现阶段的两大发展方向，即一方面推进结构调整，聚焦基础设施建设板块；另一方面紧跟“一路一带”国家战略，提升跨国指数，在海外市场寻求突破。

（2）发展策略：“五化”

中国建筑的发展策略被概括为“五化”，即：专业化、区域化、标准化、信息化、国际化。中国建筑的专业化是打造一批支撑公司效益和品牌的专业公司。中国建筑在主营业务的四大板块中拆分出细分行业规模较大的13个子板块。其中，跨业务板块的为“ 安装、钢构、商混”；房建板块的为“装饰、园林”；基建板块的为“市政、铁路、城市轨道交通、路桥、电力、筑港”；地产板块的为“下属直营和局院等地产业务”，即中建地产；设计板块的为公司设计业务板块分部。每一个专业子板块都有对应的专业公司，包括中国建设基础设施有限公司、中建交通建设集团有限公司、中国建筑装饰集团有限公司、中建筑港集团有限公司、中建钢构有限公司、中建电力建设有限公司、中建安装工程有限公司、中建财务有限公司、中建西部建设股份有限公司（002302.SZ）等。

“十二五”期间，中国建筑持续对专业板块进行整合升级。在商品混凝土西部建设与中建商砼完成重组，成为全国最大的混凝土上市公司，商品混凝土生产能力和市场占有率长期位居国内第二的位置（居首位的是以水泥制造为主业的中国建材集团）；依托下属西勘院、中建四局共同组建了地下空间公司，开始塑造中建地下空间工程专业品牌；将中建地产千万平方米项目资产注入中海地产，依托中海地产的品牌优势和成本控制优势提升项目价值等。

区域化是为了保证资源在区域层面实现效益最大化和可持续发展。“十二五”期间，中国建筑正式实施房建业务区域化方案，着手组建东北、西北和西南三个“区域总部”，各区域总部按照“总部延伸”职能定位。标准化是中国建筑“五化”发展策略的核心环节，目标是为了提高管理效率，降低机构成本，统一企业管理内涵。“十二五”期间，中国建筑搭建了战略模式、商业模式、管控模式等八方面的标准化领域，并编制下属子公司机构设计的标准化基础方案。在项目管理标准化方面，中国建筑推进了临时建筑标准化及产业化工作，以箱式节能环保型活动房屋和装配式路面为重点，目前已在10个城市推广了20多个临建标准化项目，合计完成箱式房1100个单元。

信息化是中国建筑提升企业生产方式、经营方式、业务流程、管理方式和组织方式，获取最佳效益的手段。“十二五”期间，中国建筑开展了人力资源管理、财务管理、产权管理、科技管理等 16 项信息系统建设工作。例如财务管理平台集成了超过 20 个财务系统，近万名财务人员使用共享平台，实现了“集约化管控”。

“十二五”期间，中国建筑的集中采购平台应用基本建设成型。范围涵盖 24 家下属二级子公司的物资、劳务、专业分包采购管理体系，实现工程局全覆盖、大宗物资全覆盖。2014年中国建筑网络集采平台完成采购额 2816亿元，其中物资类1711亿元，劳务与专业服务1105亿元，平台注册合格供应商达78514户。现阶段，中国建筑开始试水区域联合集采模式，并在海外事业部开通集采平台。

国际化是中国建筑在“十二五”末期的重要发展方向。目标是在全球范围内配置资源，开拓市场，学习先进经验，不断提升国际化程度。主要的措施有：一是积极利用国家“走出去”政策，通过 PPP、融投资带动工程总承包、高端对接等方式向基础设施、电站、化工等领域拓展，逐渐加大海外业务中基础设施和专业工程业务的比重，从相对单一的房建拓展到技术和资本含量高的业务，提高海外业务的盈利能力和稳定水平；二是细分市场，打造独特、明显的核心竞争力，促进海外人才本地化和专业能力提升，为海外本地人才度身定做培训和职业发展路径。以收购美国PLAZA建筑公司1为起点，积累收购和管理国外企业的经验，进一步拓展通过资本运作开拓海外市场的方式。

（3）经营策略：高端营销和“三大”

高端营销是指中国建筑“放弃低端、兼顾中端、占领高端”的理念，即占领标志性项目、超高层建筑和大型机场等高端市场。中国建筑在“十二五”期间承建了全国范围内90%以上的300米以上超高层建筑，以及70%以上的一线、省会和重点城市的大型机场。

中国建筑的另一经营策略是“三大”，即大市场、大业主、大项目。

大市场是指区域市场持续向经济发达地区集中。现阶段，中国建筑在华东、华南、华中地区建筑业务的新签合同额同比增长45%以上，占比不断提升。在全国7个地理分区中，中国建筑在前五大区域新签合同额共计超过 1 万亿元。

大项目是中国建筑的阶段性发展目标，“十二五”初期是指房建项目合同额 2 亿元及以上、基建项目合同额 3亿元及以上；现阶段是指房建项目合同额 2 亿元及以上、基建项目合同额 5亿元及以上。2014年中国建筑全年境内新签大型施工项目1380个，合同金额约1.2 1 出资4440万美元收购PLAZA92.5%的股权。万亿元，大项目个数占比接近半数，合同金额占比90%。

大业主是指与地方政府、大型央企、国际知名企业达成战略合作伙伴关系，截止2014年底，中国建筑战略客户数量达到了104家，公司与大客户签署的合作项目金额占总合同额53%，平均单体合同额达到6.5亿元。

2、业务板块

中国建筑有四大主营业务板块，分别是房屋建筑工程、基础设施建设和投资、房地产开发与投资和设计勘察。

（1）房屋建筑工程

房屋建筑工程是中国建筑最主要的营业收入贡献板块。2014年中国建筑房建业务实现营业收入5549亿元，占营业收入（四大业务板块收入合计数）比重68.9%。

中国建筑的房屋建筑工程板块的核心竞争力是“高端优势”。2014年中国建筑新签10亿元以上的大项目累计合同额达到5926亿元，占到境内房建工程新签合同额的54%；特别是在超高层领域，中国建筑包揽了全国90%以上的300米以上超高层。

“十二五”期间，中国建筑的房屋建筑工程板块仍然是根基所在，但是营业收入占比累计下降了约10个百分点。这与中国建筑的产业结构调整密不可分。中国建筑的产业结构调整自“十一五”期间就开始向“5:3:2”模式转变，即房屋建筑的营业收入占50%，基础设施建设的营业收入占30%，房地产的营业收入占20%。在这一产业结构调整下，中国建筑在“十二五”期间对房建业务板块的核心要求是“巩固龙头地位，控制规模增速，提升业务质量，预防系统性风险。” 可以预见未来中国建筑的房屋建筑板块营业收入占比会进一步下降，但大项目占比、超高层等方面的优势依然会保持。

(2)基础设施建设和投资

基础设施建设和投资是中国建筑在“十二五”中后期重点聚焦的板块，具有后发优势。

在中国经济发展进入新常态，传统产业相对饱和时，中国建筑将目光瞄准了基础设施的投资和互联互通，发展的重点包括市政和城市轨道交通，铁路和公路，核电、港口、石化以及城市污水处理等。“十二五”期间，中国建筑的基础设施板块营业收入增长保持20%以上。2014年，中国建筑首次将加大基础设施业务的发展力度写入公司发展战略。

2014年，中国建筑的基础设施建设和投资板块营业收入突破千亿，达到1189亿元，在构成方面，有6家下属子公司的基础设施营业收入超过百亿；在投资拉动方面，据统计2014年中国建筑投资带动施工总承包的合同额累计约1600亿元，其中基础设施类合同额约1059亿元，占比66%。

“十二五”中后期，中国建筑采取了三项措施来调整产业结构向基建业务转型：一是确立全国地铁市场十大重点城市。2014年起中国建筑基础设施事业部将北京、深圳、青岛、济南、福州、成都、郑州、江苏、无锡、南通等10个城市作为发展地铁业务的重点城市。二是以发行优先股等方式补充基建和投资类业务资金。2014年6月14日，中国建筑公示了国务院同意中国建筑非公开发行优先股方案。此次非公开发行募集资金总额300亿元，其中用于基础设施及其他投资项目48.3亿元，用于补充境内外重大工程承包项目运营资金176.7亿元，补充一般流动资金75亿元。三是扩大基建从业人员规模。以基础设施为例，2014年中国建筑基础事业部扩充至240人，其中，有20名博士专业从事融投资创新；全集团基础设施从业人员增加至20000余人，其中，基础设施类一级建造师招收1000余人。

（3）房地产开发与投资

房地产开发与投资板块是中国建筑最主要的利润贡献板块。2014年中国建筑地产业务实现毛利润418.8亿元，占毛利润总数的42.6%。

中国建筑地产业务的核心优势是中海地产的“品牌优势”。中海地产作为地产行业内成本管控最好，利润率最高的房企，品牌效应凸显。2015年3月25日，中国建筑发布公告向中国海外集团增资240亿元并同意让其认购中海外发行338亿新股。中海外融资后将收购公司和中国海外集团旗下直营地产资产。此次中国海外获注入的资产包括北京、上海、天津、重庆、西安、长沙及英国伦敦等多个地方的物业项目，总建筑面积约1090万平方米。倘若这一业务最终整合完成，原中建地产的上千万平方米的项目将由成本控制出色、品牌实力较强的中海外进行管理，项目价值将有望得到提升。

中国建筑将地产业务的核心确立为“稳定效益，做强做优做大。” “十二五”期间，中国建筑重点采取了两项措施：一是确保业务的适度增长，进一步加强风险管控。通过注重资产运营效率，在保持成本领先的基础上，加快资产周转速度，强调销售回款和现金净流入，确保在手现金与营业收入占比。同时，积极利用高端资源与地缘优势获取土地，降低拿地成本，预留开发效益空间。

二是继续实施产品和管理创新。加大对商业地产、养老地产、新城镇开发等领域的探索力度，积极利用互联网思维，借助金融运作，加强成本管控，创新管理，为客户提供超值服务，进一步提升品牌价值与市场影响力。

（4）设计勘察

设计勘察板块主要由中国中建设计集团有限公司（含直营总部）和下属六家子企业组成，分别是：中建东北院、中建西北院、中建西南院、中建西勘院、中建上海院以及市政西北院。

中国建筑设计勘察板块的规模和利润在“十二五”期间基本保持不变，营业收入和毛利润占比均保持在1%左右。在行业排名方面，中建设计集团在ENR全球150家顶尖设计公司中排名第47位，列全国建筑设计企业首位。中建上海院在2014年先后获得城市规划和园林景观设计两项甲级资质，市政西北院取得公路设计甲级资质。

3、市场布局

中国建筑的市场布局分为境内和境外区域。（1）境外区域

“十二五”期间，中国建筑境外区域各项指标都保持了两位数增长，2014年中国建筑境外新签合同额787亿元，同比增长13.1%，约占新签合同总额的6%；境外营业收入516亿元，同比增长30.8%，约占营业收入总额的6%；实现利润总额36.9亿元，同比增长6.1%，约占利润总额的9%。

在区域拓展方面，中国建筑在非洲、拉美、中东欧、东盟及周边国家、中亚成立了五大海外营销中心，对“一带一路”相关国家形成营销覆盖，并相继在南美洲、大洋洲和东非区域取得新突破。

在经营策略方面，中国建筑继续推进海外并购业务。“十二五”期间，中建美国公司已完成对 PLAZA 的收购交割，进一步扩大在美洲地区的影响。

“十二五”期间，中国建筑确立了“一路一带两廊”战略区域。中国建筑的“一路一带两廊”指的是，中孟印缅经济走廊和中巴经济走廊。中国建筑在中孟印缅经济走廊核心区广西、云南有深厚的业务基础；在中巴经济走廊核心区新疆市场初见成效，并在印巴地区长期有经营业务。“十二五”期间，中国建筑在该战略区域的合作领域包括城市规划、房屋建筑、市政工程、电力工程和能源工程等。

（2）境内区域

“十二五”期间，中国建筑的境内区域集中度得到进一步提高，在广东、北京、山东等前 10 大省份累计合同额超7800亿元，占国内总份额的61%。境内区域涵盖了“京津冀”和“长江经济带”两大战略区域。

“京津冀”战略区域是中国建筑多级总部所在地，其中下属八家工程局中有三家总部分别设在北京、天津，下属城市综合开发集团、设计集团、基础设施集团、装饰集团的总部均设在北京。在该区域，公司业务覆盖从投资、规划、设计、基建、房建、地产开发到专业施工的全产业链服务。

“京津冀”区域每年营业收入贡献稳定在15%左右，2012年至2014年的新签合同额分别为1544亿元、1754亿元和1703亿元；营业额分别为923亿元、968亿元和996亿元。现阶段，中国建筑将“京津冀”战略区域作为产业结构向基础设施转型的主要实践基地，参与了大量轨道交通、铁路、道路、桥梁机场航站楼的建设。

“长江经济带”战略区域

“长江经济带”是中国建筑的建筑业务新签合同额主要分布区域，“十二五”期间在该区域的新签合同额逐年增加。2014年中国建筑在该区域新签合同额超5300亿元，同比增长 6.5%，占新签合同总额的38%。房建和基建新签合同额同比增幅分别为 4.5%和 20.3%，基础设施业务在该区域增速较快。

“长江经济带”也是中国建筑营业收入的重要来源，“十二五”期间在该区域的营业收入逐年增加。2014年中国建筑在该区域营业收入超过2500亿元，同比增长 13.8%，占营业收入总额的 33%。

中国建筑在“长江经济带”地产业务销售额接近500亿元，约占全国销售总额的四成。

4、组织架构

中建股份是由中国建筑工程总公司（“中建总公司”）、中国石油天然气集团公司、宝钢集团有限公司和中国中化集团公司（合称“其他发起人”）作为发起人共同发起设立的股份有限公司。中国建筑总部采用的是事业部制的管理模式，除了财务部、人力资源部、法律事务部等常规部门外，还设立了海外事业部、基础设施事业部、城市综合建设部等事业部门。

在集团组织架构方面，中国建筑采取的是三级法人模式。截至2014年底，共有二级企业76家，三级企业294家。总部对子公司的管控方式整体上为战略管理型。在财务管控方面，中国建筑总部对附属机构和控股子公司的财务负责人实行委派制，以加强本公司对下属企业的财务监督作用；在内控管理方面，总部及所属事业部、子公司、区域公司、海外机构在内的所有境内外单位均纳入内部控制实施范围，重点关注重要业务事项和高风险领域。

二、主要指标

1、主要经济数据

项目 2011年 同比增长 2012年 同比增长 2013年 同比增长 2014年

8566 10.40% 9594 32.90% 12748 11.30% 14190

（一）建筑业务新签合同额

7223 8.10% 7987 29.40% 10338 12.30% 11614 1.房屋建筑

1207 24.20% 1520 52.80% 2323 6.70% 2478 2.基础设施

10.10% 87 87 12.60% 98 3.设计勘探 持平891 23.60% 1106 28.90% 1426-10.87% 1271

（二）房产销售额

152 59.21% 242 40.50% 324 ＜-33.6% 215（合约）1.中建地产

739 16.91% 864 25.70% 947 4.30% 988（合约）2.中海地产

项目 2011年 同比增长 2012年 同比增长 2013年 同比增长 2014年

4828 16.30% 5715 19.20% 6818 17.30% 8000

（一）营业收入

3679 12.60% 4276 15.10% 4922 12.60% 5549 1.房屋建筑工程

581 36.10% 793 23.80% 981 21.20% 1189 2.基础设施建设与投资

483 23.70% 598 48.40% 887 40.20% 1244 3.房地产开发与投资

12.20% 62 10.00% 69 3.70% 71 4.设计勘察

/ 88.70% 86-23.80% 65 11.50% 73 5.其他（钢材、混凝土等）项目 2011年 同比增长 2012年 同比增长 2013年 同比增长

2014年

（一）利润总额

（二）毛利润

1.房屋建筑工程

2.基础设施建设与投资

3.房地产开发与投资

4.设计勘察

5.其他（钢材、混凝土等）

（三）毛利率

1.房屋建筑工程 2.基础设施建设与投资

3.房地产开发与投资 4.设计勘察

5.其他（钢材、混凝土等）

（四）净利润

1.归属于上市公司股东的净利润

259 15.30% 581 17.90% 281 13.20% 63 40.50% 217 16.20% 14 3.90% / / 12.00% 0.20% 7.60% 0.20% 10.50% 0.30% 44.90%-2.80% 27.00%-3.10% / / 192 17.10% 135 15.30% 302 28.60% 697 15.93% 332 12.60% 86 18.40% 252 18.60% 15 3.30% / / 12.20%-0.40% 7.80%-0.30% 10.80%-0.40% 42.10%-8.40% 23.90%-1.40% 18.00% 8.30% 228 28.80% 157 29.60% 388 11.70% 808 24.60% 373 11.70% 86 31.60% 299 40.20% 15-4.70% 17 31.20% 11.80% 0.80% 7.50% 持平10.40% 0.80% 33.70% 持平

22.50%-1.80% 26.30% 4.60% 293 13.10% 204 10.60% 433 1007 417 114

419 15 23 12.60% 7.50% 11.20% 33.70% 20.70% 30.90% 332 226