员工成熟度决定领导风格

第一篇：员工成熟度决定领导风格

员工成熟度决定领导风格

2011/1/11/11:3来源：价值中国作者：万振华

就像自然界的生物有生命周期一样，社会体系，企业也有自己的生命周期，行业有行业的生命周期，产品有产品的生命周期，不同的生命周期和人一样体现不同的管理特点，人往往从小到大，大多数能按照自然年龄，匹配自己的社会年龄做事，孔子从30到70岁，说了个遍，是我们大多数人参考的。

其实作为构成企业的人，分管理者和被管理者，被管理者也有成熟周期，从愿力和能力两个维度看，被管理者可分为有心有力，有心无力，无心无力，无心有力，大概4种类型。处于不同象限里的员工，需要匹配不同的领导风格。这就是有名的赫-布模型。

事实上，我们在日常管理过程中，有经验的管理者，能够很快洞察，有心有力的，就充分授权型，有心无力的，就使其积极参与，以带助长，有力无心的，就攻心为上，积极推销组织理念文化，激发获得认同，无心无力的也只能是画好圈，严格按照清晰指令做事，无法提升的，最后也只能引导出局。

4种类型的员工，对应4种不同的领导风格，高级领导者都有自己主风格，但就像职业演员一样，领导者是企业的领导者，为企业效率和效益最大化，更多优秀的领导者权变自己的风格，以匹配不同阶段的员工成熟度。所以，有时候你能看到，对不同员工采取不同方式的领导，感到奇怪，其实，真正体现管理职能的就在这。

相反，如果判断不清员工的类型，或者错用了领导风格，就会有更多更多的问题围绕着管理者和被管理者。

所以，管理是科学，懂些管理知识和规律是必要的，管理是艺术，在实践中创造性的应用好，才是真管理。

德鲁克说，管理的本质是实践，在行不在知，大概就是说用好管理更重要些。多年前与一个老上司交流管理心得时，他告诉我，人无好坏之分，但有层次之别，管理要视管理对象而定。一句话把权变管理阐释的非常棒。

就这样，管理对象考验的是管理者，不懂的看热闹，懂行的看门道，员工成熟度决定管理风格，由此可以洞察领导艺术性和创造力。我们经常看到的，同样的人，同样的工作，同样的资源，同样的企业环境，在不同的管理者领导下，截然不同的结果。大概就是领导者善用赫-布模型和权变管理罢了。

管理很简单，又不简单

第二篇：性格决定营销风格

“到底什么性格适合从事营销行业？” “什么性格的人才能做好销售？”。

这个似专业非专业的问题，被众多关注营销的有心人和职业人惦念着.你随意搜索一下互联网，就会发现关于这个问题的讨论不会少。其实，问题倒不是关键，关键的是大家给的都是命题式问话，存着一种倾向性，那就是“性格决定着营销”。

性格真的是决定了营销吗？

性格决定不了营销

确实，一谈到营销人们便想到那些喋喋不休、咄咄逼人的形象；而企业，也多会想到聘用那些性格外向、胆大脸糙的人来做营销工作。大家都把营销人员和那些形容词化为了完全等号。认为营销人员要主动与各类各样且陌生的人物打交道，一定需要外向性格。反之，那些性格内向的人则不适合从事营销工作，认为“营销”则与他们无关。

我想这是有历史渊源的。在中国早期营销职业的发展阶段，无论是营销人员还是销售训练者、管理者都缺乏深度和专业，而肩负特定历史使命的那代人不得以要选择“捷径、速成”，因为市场要求他们必须做到“立竿见影”的效果。于是看起来可以“成功”的营销人都是那些嘴上功夫不错、性格外向、能够走街串巷的人。这个概念也就一代代传了下来。事实上，这都是误解。假使按照总设计师邓老的伟大指示，就是要“让一部分人先富起来”，但是怎么能定式为“只有那部分人才能富起来”呢？这种想法必须打住！

放眼世界我们可以看到外向性格中有超级营销人员，但在内向性格中也有超级营销人员。

比如，美国十大销售高手之一的乔·坎多尔弗便是典型的内向性格，他形容自己是“嗫嗫嚅嚅，见人低头不敢高声说话”，但他同样取得了巨大的成功。还有更多顶尖级的销售高手，也未必尽是完全的外向性格。

在日本，一家公司对其100多名营销人员进行调查，发现营销成绩好坏，取决于营销意愿而不是性格内向与外向，销售成绩差的往往是缺乏进取精神的人。性格决定不了营销，只是不同的性格会形成不同的营销风格而已。而这各种不同的风格会因为我们的主观意识被认定为“适合或者不适合”。性格决定营销风格

那么，我们就来探讨一下人的性格区分以及所形成的营销风格。

众所周知，人的性格分为外向性与内向性。但还不能忽略，即使同一类性格的人思维角度也是有别的，就是这个人比较关注事物还是看重人际关系，即“对事还是对人”。科学的方法是将外向性与内向性做纵坐标，将对事还是对人为横坐标。于是就形成了四个象限的性格——外向性而重事物的人谓之“力量型” 性格； 外向性而重人际的人谓之“活泼型” 性格；内向性而重人际的人谓之“平和型” 性格； 内向性而重事物的人谓之“分析型” 性格。这些性格的基本特征为：

不喜欢维持现状，但行动力强，目标一经确立便会全力以赴。他们的缺点是专断，不易妥协，故较容易与人发生争执摩擦。

乐观精神。缺点是过于乐观，往往无法估计细节。他们情感外露、好表现，善于寻找工作乐趣。还是要注意他们的情绪化和防止细节失误。

“平和型” 性格，属于行事稳健，不会夸张强调平实的人，性情平和对人不喜欢制造麻烦，不兴风作浪，温和善良，在别人眼中常让人误以为是懒散不积极，但只要决心投入，绝对是“路遥知马力”的最佳典型。对其要多给予关注想方设法挖掘他们内在的潜力。

性格，传统而保守，分析力强，精确度高是最佳的品质保证者，喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄，谨守分寸忠于职责，但会让人觉得“吹毛求疵”。他们清晰分析道理说服别人很有一套，处事客观合理，只是有时会钻在牛角尖里拔不出来。那么，几种性格会形成和表现出什么样的营销风格呢？

“力量型” 性格的营销人员，是我们早期最容易成长起来的人，因为是他们用实际行动开垦出了第一片“荒地”。他们没有过多的“想法”，没有因为“忽悠”荒废时机，他们有的就是行动力。所以，他们也是我们现在常以为最“适合”做营销的人。他们的风格为较强势，行动力快、自动自发，且越挫越勇能够自我调节。会有较强的影响力。在营销时通常开门见山、言直口快，是明显的单向式推销、缺乏双向交流。但是总能把握现场，控制局面。在工作中能够表现的精力充沛、积极向上，而且自律性强。在团队中要强，总想超越别人，也更愿意挑战自己，他们是典型的“不成功，便成仁”。因为属于关注事物型所以较追求事物结果，显得功利性强。他们具有强烈的“把产品卖出去”的愿望。他们的感觉是：非达成这笔交易不可，若是营销没有结果，就会觉得没有成就感，做其他事情（如开会、吃饭、休息）都会觉得心不安。所以在工作中相当勤奋，哪天加班加点干活不会有半点怨言，只要事情有结果，只要可以完成目标。但是，他们不喜欢去搞太多的“战略性”“艺术性”，比如请个客布个局或者等待大机会再去成交，他们可受不了那个“折磨”，他们最喜欢的就是快速成交、一次性Sale。他们可以在很短的时间内就能创造“惊人的奇迹”。他们在销售中是“促成和成交”的高手。形容他们的关键词有：拼命型、成交型、实干型。

“活泼型” 性格的营销人员是那种看上去绝对很美的营销人选，尤其在面试时，他们的魅力你绝对无可抵挡。其实客户也是如此，很喜欢和这样的营销人员面谈。说他们是“忽悠”型，不知是否有贬义之嫌，但他们确实有忽悠的天赋。他们比较注意外在形象、环境，注意过程的美化，喜欢和客户制造些气氛，喜欢饶些弯子搞点艺术性，是典型的“买卖不成，情谊在”。在他们的眼中没有陌生人，而且总会寻找到营销工作中的乐趣。他们总是会很快获得客户青睐，拥有不错的客情关系，应酬式、关系型营销是他们最喜欢的营销方式。他们经常可以发现一些巧妙的营销技巧，可惜总不会去巩固和发扬，因为他们还会随时随地的发现。这缘于他们的另一个特长：即时性强，随机性强。有时候他们会忘记自己刚才说了什么。所以计划对他们而言仿佛是没必要的，故而不喜欢做计划和准备工作。好象对他们来说，结果不是最重要的，他们常陶醉与过程之中，而忘记追求目标。因此即使允下目标，也是很难完全兑现。因为重人际，所以客户还是比较多的，而高质量的客户比例不多。常常是谈了半天

还没有开始销售，营销了很久也没有去缔结，营销就这样常停留在表面。因为他们总是不愿强迫客户，不会急于促成客户和目标，对于他们来说只要和客户的关系热烈，那就已经觉得非常有成就感了。他们缺乏引导顾客完成推销、达成交易的那种内在渴望，成交仿佛是他们的“弱项”。所以过程总感觉不错，而结果通常令主管们失望。“喜欢销售，不见业绩”，通常说的就是他们。在营销中他们是“会议营销和前期开发客户”的高手。形容他们的关键词有：勤奋型、销售型、美干型。

“平和型” 性格的营销人员是那种看上去绝对不是很美的营销人选，通常是在面试时就被忽略，所以笔者爱称呼他们为“花生族”，外在看不出什么，要看就看内在吧。无论是内部开会还是和客户交流，他们的话都比较少。主管要是问他有没有信心之类的话，通常是遭冷场。所以在主管那里常被认为是个很难激发起来的人，误以为是不争气的那类人。无论外面环境发生了什么变化，你都不会看见他有多大的改变，因为他们没有意愿也没能力把自己的变化马上表现出来。由于行动力不是那么的强，所以客户也就比较少。如果有，那么客户都是比较优质。他们采用的特别营销方式是“养客户”——慢慢的培养经营客户，他们有的就是耐性，是典型的“将心比心，以诚换心”。他们绝不会去夸大产品的好处，喜欢实话实说。不会想得太大，但是路要知马力，只要他们还愿意或者说客户还愿意和他们保持联系，那么感情通常不错。因为他们是那种最可以信赖的销售人员，又重人际又不张扬，为人为事低调、实实在在。同时也是一位非常好的聆听者，别嫌弃他们不是很会说，甚至表现的还略显笨拙，以为他们根本不是营销的料。可能你错了，他们和客户在一起的时候通常是客户在说，是客户在“销售”。他们任何时候都表现的从容，同时较能承受压力。他们爱思考，但通常想的都是自己哪里需要改进。他们在营销中是“跟进客户和经营客户”的高手。形容他们的关键词有：忠实型、润物型、诚干型。

“分析型” 性格的营销人员是属于真正“用心工作”的人，可惜的就是让别人看不出来，因为他们不爱说多余的“废话”，也就没去表现出来，但是他们确实很用心。如果说力量型的人属于外在行动力强的人，那么分析型营销人员则是内在行动力强悍的人，他们是手脚没动心早就活动起来了，美曰“思考致富”。也就是典型的“精确营销，用智慧赢得尊敬”。看上去是属于比较“拽”的营销人员，一般客户是进不了他们的眼帘，会明显的挑剔客户。（当然一般客户也看不上眼他们）。他们专心致志的去整理思路设计策略分析问题，与其说他们行得“懒惰”不如说他们想得“周密”。他们不愿意“花心”，认为不是客户的他们是不会去花时间尝试的，不会到处“献殷勤”。对他们来说猜客户心思、分析营销问题是一种享受，他们认为这才是工作，东奔西走他们倒觉得那是“瞎干”。因为是要“精营”客户所以成交时间会比较长，你别等得不耐烦。当然有时候也会把简单的客户和事情搞得复杂起来。他们对于解决客户疑义可是个行家，思维逻辑性强，且较有说服力。在工作中的表现就是整天爱写写记记，看起来很认真的样子，但是他写什么你不能看，通常也看不懂。他们属于谋定后动的人，讲求计划性。善于分析事物，但是好争论，怕就怕钻进牛角尖拧起劲来。他们目标感强，而且创造力强，是属于内在强势者。他们极爱思考，但想的都是客户那里有什么状况可以突破。在销售中他们是“战略分析和异议处理”的高手。形容他们的关键词有：老练型、计谋型、精干型。

第三篇：领导风格相关问题研究

领导风格相关问题研究

【摘要】由于环境的瞬息万变，使得任何领导型态不一定是永远正确的，因此领导风格带来的效能必须决定于情势的变化，视具体环境和条件的不同选择不同的领导风格。成功的领导风格是相对的，其只是相对于它所对应的相反的管理风格而言。但是，管理者可以通过不断的学习来提高自身管理能力，形成自己独特的管理风格，从而实现组织的目标。

【关键词】领导；风格；员工

领导风格是指管理者指引组织目标的方向,发挥其影响力,激发并引导成员同心协力,从而达成组织目标的行为。风格在《辞海》中的解释是风神与格调,就是人的行事态度、作风格调、行为模式、行事框架。领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的特点,是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的,并在领导实践中自觉或不自觉地稳定地起作用,具有较强的个性化色彩。人们对领导风格的分类研究开始于上世纪五六十年代,那时分类角度单一,只重点研究某一种或某几种领导风格,缺乏综合性、多角度分类研究。进入90年代,国外采用了更全面的分类方法,主要根据四个因素进行分类:一是领导者对周围世界的感知判断方式;二是领导者对需要满足、才干发挥的感觉理解方式;三是领导者处理冲突的方式;四是领导者对权力的理解和运用方式。

一、领导风格相关理论

1、转换型领导

Burns（1978)

指出，组织变革的过程中，领导者藉由提出更高的理想及价值，企图唤起组织内成员的自觉，转变组织原有的价值观念、人际关系、组织文化与行为模式，以促成改革。Bass（1985)

进一步认为，那些真正能够带动革新，培养员工成为领袖，而且能推动组织变更的领导者就称为转换型领导者。就转换型领导的内部构面而言，Bass

＆

Avolio（1993)

将其区分为理想化的影响力、个别化的关怀、精神上的鼓励、才智的启发四个构面。其中，理想化的影响力是指领导者具有远见、决断力，而成为员工信任崇拜的理想对象，并且愿意接受其领导而完成组织目标;

个别化的关怀是指领导者尊重员工的独特性，并给予个别的关怀与需求，使员工深受重视而愿意付出;

精神上的鼓励是指领导者激发员工强烈的工作动机，鼓励员工追求挑战，并通过真诚的交流与互信尊重，来使员工积极承诺达成使命;

才智的启发是指领导者鼓励员工增进知识，培养员工多元思考能力，激发员工创造力及解决问题能力。

2、交易型领导

Robert

＆

Angelo（1995)

将先前的领导理论，如特质论、行为论、情境理论都归类为交易型领导，认为此类的领导者着重于领导者与下属间的人际互动，而领导者的行为被看作是维持与下属间互动品质的行为表现。领导者可运用权力奖励激励下属，当下属表现未能达到绩效结果时立即予以指正。就交易型领导的内部构面而言，Bass

＆

Avolio（1993)

将其分为权宜的奖赏、例外的管理两个构面。其中，权宜的奖赏是指领导者与员工之间的“正向增强”交互作用，对于有良好绩效的员工给予奖赏，并表扬其成效;

例外的管理又分为积极的例外管理与消极的例外管理，积极的例外管理是指领导者主动管理员工的表现行为，一有错误发生，及时采取修正措施;

而消极的例外管理是指当员工工作出现问题或发生错误时，才被动介入。

3、转换型领导与交易型领导的比较

Burns（1978)

认为，转换型领导和交易型领导之间的区别在于领导与下属相互提供事物的差异。交易型领导侧重于短期的、合适的资源交换，而转换型领导侧重于提供愿景，并关注高水平的内在需要。转换型领导与交易型领导的关系，就两者的关系而言，Bass（1985)

指出，这两种领导风格不互相排斥，转换型领导应该建立在交易型领导的基础上，吴文华、赵行斌（2010)

则认为，一个领导可以同时兼具转换型领导和交易型领导的特点，所不同的是该领导者是转换型领导的特点多一些还是交易型领导的特点多一些。

二、成功的领导风格

1、合作型风格

如果说强制型领导要求“按我的要求做”，权威型领导鼓励“跟我来做”的话，合作型领导提倡“员工先行”。这种领导风格关注的是周围的员工，它更重视个人及其情感，而不是任务和目标。合作型领导努力使员工心情舒畅，并在员工之间创造和谐的气氛，能给予员工以最合适的方式去工作的自由，这都有助于灵活组织风格的形成。

2、民主型风格

民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任、尊敬和忠诚。通过让员工在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织的灵活性和责任感。员工处于一个民主的系统中

他们在决定自己的目标及衡量成功的标准方面享有发言权，并能清楚地了解什么是可以实现的什么是不能的。

3、教练型风格

这种风格在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起。教练型领导鼓励雇员建立长期发展目标，并帮助他们制定实现目标的计划

他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与雇员达成一致，并给予大量的指导和反馈。

三、对管理的启示

1、关注员工需要，帮助员工成长

变革型领导风格优于交易型领导风格在于变革型领导更加地关注员工内在的需要，提供员工在成长中的支持，通过表达愿景而不是奖惩来激励员工，从而使员工为团队和组织的利益而超越个人利益。对于员工来说，付出努力从而获得相应的报酬是理所应当的事情，不会过多的承担角色以外的行为。但是，若是领导者能加强与员工的沟通，关注员工的需要，帮助员工成长，则员工必然会对领导者和组织产生信任感，更能激发员工关系绩效的产生。

2、赋予员工自主性，鼓励创新和革新

随着知识和技术的不断发展，员工的素质越来越高，必定不会满意于对领导者的一味服从。而作为领导者，应该给予员工自主的空间，鼓励员工对工作中的问题进行独立思考，发挥其主观能动性，激发员工的工作热情和创新性思维，从而提升工作效率和组织绩效。

3、重视员工关系绩效

关系绩效是构成企业的心理背景重要因素。它能减少部门间的摩擦，降低内部的消耗，并能对矛盾进行协调。有研究显示，关系绩效对整体绩效的贡献与任务绩效相当，甚至对整体绩效的预测能力还超过了任务绩效。因此，领导者应对关系绩效要给予足够的重视，这样才能使企业绩效健康稳定的提升。

结论：

每位主管人员都希望自己的下属有较强的工作能力和良好的工作业绩,然而主管本人的领导才能又将如何对员工的业绩状况产生影响呢?员工只有在受到足够激励的情况下才会竭尽全力把工作做好。主管人员的一项主要职责就是激发下属的工作积极性,使整个部门或业务单位形成一个高效运转的团队,而这个团队的领导者必须懂得领导的艺术,正确运用领导过程中应遵循的基本原则。上司的关注和充分信任往往能明显改善下属的工作状况,此时下属所表现出的不仅仅是工作能力的提高,更重要的是对工作产生了激情。员工开始精神饱满地迎接每一个工作日,能够心平气和地对待繁琐的日常工作。

第四篇：自我领导风格分析

领导风格作业

一、参照体系

我选择了五种动物类型领导划分的领导风格作为参照类型。

老虎型：具控制与任务导向特质；

个性特点：有自信，够权威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜欢评估。企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，有对抗性。

孔雀型：具社交与关系导向特质；

个性特点：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心。热情洋溢、好交朋友、口才流畅、个性乐观、表现欲强。

考拉型：具稳健与关系导向特质；

个性特点：很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平实，有过人的耐力，温和善良。

猫头鹰型：具系统与任务导向特质；

个性特点：很传统，注重细节，条理分明，责任感强，重视纪律。保守、分析力强，精准度高，喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄。

变色龙型：具弹性导向特质的整合型。

个性特点：中庸而不极端，凡事不执着，韧性极强，擅于沟通。综合老虎、孔雀、考拉、猫头鹰的特质。

二、自我分析

首先，我分析了自己的行为风格，概述如下：

崇尚自由，博爱，充满人道精神。责任感强。性格略急躁。直爽。整理辟（喜欢整理分析，包括物、事、人）。善变，自我矛盾。工作中严厉，生活中亲和。

不周全，少热情，不果断。

基本上是一个追求中庸的人。

三、对领导特质的分析和总结

（一）我眼中自己的领导风格

我把自己定位为一个不够成熟的变色龙型领导，即综合各个风格中的某一部分特点。我的分析如下：

1、老虎型领导的部分

当感到压力时，这类人会太重视迅速的完成工作，就容易忽视细节，他们可能不顾自己和别人的情感。由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂。

我性格略急躁，手头上若有工作必须先完成工作才能安心去做工作以外的事情，绝对反对把手头上的事情拖到最后才去做，也最讨厌喜欢拖延的人。最欣赏那些敢闯敢拼、雷厉风行做事麻利的人。

2、孔雀型领导部分

生性活泼，热心，喜欢说话，表达能力强。跳跃性的思考模式，常无法顾及细节。

我倾诉欲望比较强，喜欢与别人分享自己的经验、人生理想及对生活得感悟，喜欢具体地对下属进行指导。

3、考拉型领导部分

用赞同型、鼓励性的语言鼓励下属；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。

我尊崇人尽其才的理念，相信每个人都有适合自己的领域，喜欢帮助下属发现他们内在精神的力量以及开发他们的潜能，公平的对待下属，为下属提供他们所需要的帮助；

我略带懒散却具有逆流而上喜欢化腐朽为神奇的性格，所以很多时候不喜欢什么东西反而会比自己去面对或者故意选择条件艰苦的情境，故越是大难临头危机重重就越冷静，符合考拉型的以上特点。

4、猫头鹰领导部分

条理分明，责任感强，重视纪律，事事检查以求正确无误。

我的特点是逻辑观念强，因此喜欢把事情分析透彻且归纳得清清楚楚，也总是让下属做事情讲究条理，做到有理有据有条不紊。公私分明，以身作则。过于悲观，事必亲躬，自己没有亲自检验总是会有顾虑，多问多督促才能放下心来。

5、变色龙型领导

变色龙型的领导人，善于在工作中调整自己的角色去适应环境，是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，通而不专，没有突出的个性，擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。

我比较博爱：崇仰强者，对有才华的人相当欣赏；同情弱者，对弱者有种本能的关怀主义精神。所以，我追求积极认真的完成工作任务的同时，喜欢与下属打成一片，与他们做朋友，注重生活上的交流与沟通。

除此之外，我想要补充的是，我还并不是一个成熟完美的变色龙型领导，因为我还缺乏很多领导人物应具有的关键性性格：

我并不具有老虎型敢冒险、果断、有权威的特点。因为我过度的在乎别人的意见和考虑每一个人的感受和建议以至于优柔寡断，没有杀伐决断的魄力。

相比孔雀型领导，我在人际交往中多处于被动状态，特别是与领导、上级以及同等地位的管理人员等的交往，往往略拘谨，不善于建立同盟或搞好外部关系来实现目标。

相比考拉型领导，我不够稳健。

相比猫头鹰型领导，又不够周全，不够细心，总是忽略细节，做事不够严谨。综上所述，我认为我属于一个尚不成熟的变色龙型领导。

（二）我所期望的自己的领导的风格类型

我希望自己的领导是老虎型领导为主兼具考拉型领导部分特征风格的领导。老虎型领导胸怀大志、目标远大、勇于开创和冒险、积极自信、有敏锐的分析力、看问题直指核心以及目标导向，雷厉风行不拖沓，高速度高效率，善于控制局面。考拉型领导温和，关心下属，喜欢与下属打成一片，沟通方式从容不迫，给人自在轻松的感受，他能营造出和谐的工作氛围。

1、我比较崇仰强者和魅力型人物，且性格中有优柔寡断的一面，上进却缺乏热情，故希望自己的领导是一个很有决断力和威仪的人，可以激发我的活力，乐于追随。

2、老虎型领导虽然脾气差，但通常都对事不对人，所以可以平等地与他交往、主动与他交流工作中的问题，这对于我这个关心工作的人是可以接受的。

我不喜欢决断，但执行力绝对OK，责任感强，自己应该完成的任务会很自觉地立即完成，主动关心组织任务的进度。故若老虎型领导决断后部属者高度服从外为其杀敌闯关的模式比较符合我的偏好。

3、虽然我性格随意懒散，但是另一方面我又是个不满足于平淡无味生活的人。休息会使我感到倦怠，而繁忙的工作会给你增添气力。总喜欢把生活这弦绷得牢牢的，这也许也是我隐形的上进。其实我在生活中也有不惜熬夜赶工的工作狂的时候。故我能够接受老虎型领导工作狂的一面。

4、另一方面，我在人际交往中多处于被动状态，特别是与领导、上级等的交往，往往略拘谨，只限于工作沟通，显得很沉闷没有生趣。而考拉型领导比较具有人文关怀精神，能够主动与下属交流，创造和谐的气氛。

而且我虽然有时候有想法，但考虑问题不周全，故偶尔陷入死角，常被小问题卡住而不得解。故希望考拉型领导粗中带细，必要的时候可以对我指导一二。

综上所述，我希望自己的领导是老虎型领导为主兼具考拉型领导部分特征风格的领导。

第五篇：三个领导,三种风格

角色与小组讨论：找出不同的领导风格

脚本：三个领导，三种风格

刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的第三分公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的指示才能行事。尽管如此吴君感到工作还是比较轻松。因为任何事情她只是需要交给总经理，再把总经理的答复转给相关负责人，就算完成任务了。可是好景不长，因为张总经理每日太过奔波劳碌，终于病倒了。

新上任了王总经理。王总经理开始对吴君每日无论大小事宜都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转给其他副总经理处理。这样，王总经理每日有更多的事情去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。自王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司内部的规章制度。公司的业绩也在短期内有了很大的提高。同时，吴君也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。

之后又来了李总经理。相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。她到任之后，先是了解了一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说；“公司目前的运营一切顺利。我看大家都做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。”这样一来，吴君享受到了工作以来没有过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。

吴君现在有时间了，她对比、思考着这三个领导，真是各有各的特点。

问题：

三个不同的领导各自有着怎样的风格？

你喜欢那种风格，为什么？