乔布斯式领导风格（小编推荐）

第一篇：乔布斯式领导风格（小编推荐）

乔布斯式领导风格

杨元清 05210110

（东南大学 土木工程学院,南京 211189）

【摘要】史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），美国苹果公司联合创办人、前行政总裁，正由于乔布斯的领导，使得目前苹果公司成为市值最高的上市公司。本文通过特质理论、行为方式理论和权变理论等三种领导理论对乔布斯的领导风格进行了分析，找出其利弊之处，并就乔布斯先生离职后的苹果公司现状，以笔者作为继任领导者的角度，阐述自身领导风格。

【关键词】乔布斯 苹果公司 领导理论 领导风格

一、乔布斯的领导风格分析

本文主要从两个阶段分析乔布斯在苹果公司的领导风格：第一阶段即从乔布斯创立苹果公司至被抛弃的时期（1976~1985）；第二阶段即从乔布斯临危受命直至其病危辞职的时期（1996~2011）。

就领导理论的发展历程来看，特质理论，行为方式理论，权变理论这三种理论的出现都是对前一种理论借鉴吸收,批判继承的结果；都是应社会发展的需要,对有效领导的内涵深入认识的结果。因此领导理论本身是一种融合统一的理论，是一种螺旋上升式的理论。所以本文分析乔布斯的领导风格时，并没有采取各自独立的分析方式分别对其分析，而是采取与其特例相适应的理论综合分析。

第一阶段。正如许多创业家一样，在创立苹果公司初期，乔布斯有着许多领导者应有的特质，他坚持不懈，即使是在缺乏资金，缺乏人脉的初期，始终保持着强烈的进取心；他自信得过分，甚至不屑于当时的电脑界巨头IBM；同时他有着过人的智慧，对电子产品独到的理解以及专业的知识水平，也让人难以望其项背；并且年轻气盛的他对成功渴望至极，对自己所从事的领域怀有极大的热情，也因此工作时便有了不竭的源动力。在苹果公司的危难时期，乔布斯甚至连续四个月拜访斯卡利（百事可乐公司的总经理），几乎是跪求斯卡利“空降”苹果，斯卡利终于被乔布斯的精诚所感动。乔布斯是一位完美主义者，同时也是个偏执狂，自大者，因此从行为方式理论来看，按照道格拉斯理论，很明显乔布斯采取的是X理论来领导公司，他是一位独裁者，他对员工要求苛刻，强迫员工完成他认为所能完成的工作。从权变理论角度来看，他并没有根据环境的变化制定相应的领导方式，而是处处插手员工的工作，将自己的思想强加于人。在决策方面，他也没有根据当前市场的要求变化产品路线，而是自大地采取“丽莎计划”，走高价格的精品路线，使得公司产品不适应当时的时代要求，导致公司业绩下滑，一蹶不振。最终他的独裁式的领导方式以及错误的决策使得他众叛亲离，被公司人员排挤出领导高层，也因此他被迫离开自己创立的公司。

第二阶段。在被公司抛弃后，有人甚至认为乔布斯会自杀，但是他表现出了惊人的很快从失败中恢复过来的能力，不久便创办了NeXT公司，尽管最终失败，但是这一领导特质使得它能够在今后的失业中不断前进。1996年，乔布斯重返苹果，担任CEO，摆在他面前的是块烫手山芋，12年的磨砺使得他不再是以前的那个狭隘、狂妄、目光短浅的小人。他保留了之前所拥有的领导者特有的优秀品质，依旧自信，依旧坚持不懈废寝忘食，依旧精力旺盛热情不减，依旧追求细节追求完美。同时他也始终保持着一贯的专制作风。他能够根据当前公司的状况和市场环境的变化，采取相应的领导措施，对公司的领导核心，产品以及营销都进行了大刀阔斧的改革。首先，他重组了公司的领导核心。在他的劝说下，原公司董事会成员大部分离职，新董事会由六人组成，这些人都是资讯科技界的权贵，对于挽救这两家公司起

了极关键的作用。这个董事会形成了乔布斯坚强的后盾，乔布斯再次确立了他的权威。然后，乔布斯又重组了原来多达22个部门的营销部，建立了全公司统一的市场部、销售部、生产部和财务部，并收回Mac兼容机的生产和销售权。打印机和Newton机是苹果公司的滞留产品，乔布斯毅然决定停止生 产，而将公司重新定位在四大产品的分类上，也就是着重生产台式和手提式电脑、专业型以及普及型电脑，改变了产品过于分散状况。这些措施使得苹果公司很快走出低迷状态，步入另一个辉煌是钱。至此，苹果公司便已深深地打上了乔布斯的烙印。

在这段时期，乔布斯领导公司成功的最主要因素来自于他的天才才能和创新能力。他不竭的创造灵感让一个又一个奇迹般的产品不断出现，使得他的团队都能信服于他，紧紧围绕他。他依旧独裁，但他的员工可以自豪地说:我为乔布斯而工作！

二、乔布斯领导风格之于苹果公司发展的利弊

正如牛顿的自大狭隘，贝多芬的暴躁孤僻，托尔斯泰对于欲望的贪得无厌一样，大多数伟大的艺术家、科学家都有一定的人格缺陷，作为一位杰出的领袖、发明家、艺术家，似乎乔布斯也没有例外。在性格上，他不仅孤傲、自大，而且不乏耍奸使滑、拉帮结派之举，甚至将别人的成果据为己有。《史蒂夫·乔布斯传》中显示他如何让好友、也是他一生中最重要的合作伙伴、同是苹果创始人的沃兹帮助他干活，又如何用小聪明私吞奖金。

乔布斯的人格自然而然影响了他的领导风格，但是这种领导风格却并没有对苹果公司产生无法挽救的危害，事实上，他们都是既有弊又有利的。他自大独裁，在第一阶段使得员工无法容忍，但在之后的改革中，正是由于他的专制，果断的改变了苹果公司的格局，使得公司都能以他为核心有条不紊的运行。他偏执，目中无人使得众叛亲离，但是正归功于他执着的性格，使得他能屡败屡战永不言弃，并且对自己的产品开发怀有永远饱满的热情。他的要求极为苛刻，使得员工们感受到极大的压力，在一定程度下缺乏动力，但是苛刻的风格使得生产出的产品能够在细节上取胜，能够做到尽可能的完美，从而获得大量消费者的钟爱。

苹果公司成功的最重要的因素便是乔布斯的创新才能——创新的企业管理，创新的产品开发，而乔布斯成功的最重要的因素就是永不言弃。“每个人都有自己对乔布斯成功的理解，但是我认为最重要的是乔布斯的自我反省能力。其实，乔布斯经历过很多失败，但是从失败中学习了很多经验，永不放弃。”奇虎360公司董事长周鸿祎这样评价乔布斯。

三、笔者自身领导风格的阐述

在写此文时，本人曾认为乔布斯领导公司成功的风格应与大多数成功的企业家一样，于是试图寻找其领导风格与理论中相契合之处，但事实是其不但与传统领导理论相似处不多，有很多部分甚至与理论相悖。如在领导行为方式理论中，理论认为，领导者应以顾客为向导，然而乔布斯却反其道而行之，他生产产品始终以自己理念为基础，以让大众接受他的杰作。再由上文分析，笔者可以断言，苹果公司是乔布斯的苹果公司。他的成功无法复制，他的领导风格转移到任何其他人的身上都无法取得像他所取得成就。

因此，本人如果作为苹果公司的新任领导人，为公司的长远发展着想，会采取保守的领导风格。苹果的管理高层个个都是独当一面的精英式人才，一个群英荟萃、人才云集的团队如果没有一个人脉关系长袖善舞的超级领袖将其聚拢在麾下，群英荟萃就会变成群魔乱舞，各自为政，人才云集就会变成人才挈肘，一盘散沙。乔布斯的地位无可替代，新任领导人理所当然没有他的威信，因此独裁政策很明显是行不通的，执行力会大打折扣。因此，首先要做的就是采取参与式领导方法，努力团结所有可以团结的力量。其次，像乔布斯那样的天才可遇而不可求，在未出现非常好的新意前，应继续保留先前的产品风格。由于目前苹果公司的前景一片大好，但是乔布斯的辞职及离世对苹果公司产生了一定的影响，美国市场调查企业Canaccord Genuity表示，最近iPad在美国平板电脑市场上的占有率从第三季度的74%下降

到第四季度的53%。因此首先应稳住阵脚，保持当前的发展趋势，在发展到一定时期后再采取相应的创新政策。

参考文献：

[1]中国企业创新网

[2]福布斯中文网乔布斯五大领导作风切勿效仿

[3]创业家网 李开复周鸿伟谈乔布斯

[4]王咏刚、周虹.乔布斯传.中国华侨出版社，2011.10.[5]陈超然,卢光莉 ,樊长春.领导理论演变的探析[J].郑州航空工业管理学院学报,2004.4.[6]罗勇.现代企业的企业家理论.经理管理.2004.(21):45-47.]

[7]蔡恩泽.乔布斯的双面人生.IT时代周刊.总第231期

[8]雨轩.乔布斯和他的苹果王国.中外企业家.2001年第9期

[9]姚伟.权变管理理论研究.苏州大学硕士学位论文.2003.4

第二篇：不要轻易尝试乔布斯式领导风格

不要轻易尝试乔布斯式领导风格

他并不是一位“共识缔造者”，而是一名主要听从自己直觉的“独裁者”；他是一个狂热的细节控；他拥有令人惊叹的审美，而这几乎是商业人士无一例外欠缺的。

《纽约时报》的乔·诺塞拉（Joe Nocera）发现，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）违反了管理学的所有规律：他并不是一位“共识缔造者”，而是一名主要听从自己直觉的“独裁者”；他是一个狂热的细节控；他拥有令人惊叹的审美，而这几乎是商业人士无一例外欠缺的；他在会议中可能非常残酷：我曾经看过他因为员工“愚蠢的主意”而毫不留情地拿他们开刀。他从不成熟圆滑，从不宽容对待苹果公司的员工，并且，在苹果产品的外观及性能决策上，从来都只是依靠自己一个人的本能直觉。同样地，几个月前，亚当·拉辛斯基（Adam Lashinsky）曾在《财富》杂志上回忆起2008年，乔布斯集结了一支开发 MobileMe电子邮件系统的团队，并要求知晓这个产品的一切：“有谁能告诉我按照计划 MobileMe应该能做些什么？”在得到满意回答

后，他继续问道，“那为什么它现在做不到呢？”

接下来的半个小时中，乔布斯严厉斥责了这支团队。“你们损害了苹果的名誉，”他说，“你们令彼此失望，真应该彼此憎

恨。”

拉辛斯基接着发现，“对苹果的众多粉丝来说，这家公司就好比是高科技版本的威利•旺卡巧克力工厂（译注：一本童话故事中充满梦幻色彩的巧克力工厂），是一处神秘而又充满魅力的地方，它所生产的精彩产品再多也不会令人厌倦。这样描述没错，但苹果同时也是一个残酷且不够宽容的地方，在这里，必须严格执行职责，决策变换极为迅速，沟通是绝对自下而

上式的……苹果这种无情的企业文化不过是世界上每一个高管都想要理解的秘密之一：苹果是怎么做到的？”当然不能按照常理来，这是一定的。用斯坦福大学教授杰弗瑞·非佛（Jeffrey Pfeffer）的话来说：“大多数有关领导力的书籍读起来都像是童子军指导手册：CEO和高层管理人员必须真诚、考虑周到、敏感、谦虚，外加富有创造力、聪明、战略上明智。这些都没错——但在真实世界中却并不十分实用，因为真实世界中座在角落办公室的那个人可能和垃圾场的狗一样难

以亲近。证据一：史蒂夫·乔布斯。”

乔布斯之所以成为证据一而不是证据二或是证据三是有原因的：他异乎寻常、独一无二的视角，以及他为自己暴君式行为所找的种种借口。或者说，他并不会找借口，而是将这种行为视为必须。乔布斯个性的力量，以及他所取得的全面成功意味着，即使他惩罚了那些令人失望的职员、毫不留情地斥责身边的人，但在乔布斯于本周卸下首席执行官一职之时，苹果员

工依然感到心碎无比。

尽管放手去模仿身为CEO之时的乔布斯吧——前提条件是你拥有乔布斯所有的个人魅力、变革性的眼光，以及创新天才，外加他冷酷无情的动力和脾气。

第三篇：自我领导风格分析

领导风格作业

一、参照体系

我选择了五种动物类型领导划分的领导风格作为参照类型。

老虎型：具控制与任务导向特质；

个性特点：有自信，够权威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜欢评估。企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，有对抗性。

孔雀型：具社交与关系导向特质；

个性特点：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心。热情洋溢、好交朋友、口才流畅、个性乐观、表现欲强。

考拉型：具稳健与关系导向特质；

个性特点：很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平实，有过人的耐力，温和善良。

猫头鹰型：具系统与任务导向特质；

个性特点：很传统，注重细节，条理分明，责任感强，重视纪律。保守、分析力强，精准度高，喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄。

变色龙型：具弹性导向特质的整合型。

个性特点：中庸而不极端，凡事不执着，韧性极强，擅于沟通。综合老虎、孔雀、考拉、猫头鹰的特质。

二、自我分析

首先，我分析了自己的行为风格，概述如下：

崇尚自由，博爱，充满人道精神。责任感强。性格略急躁。直爽。整理辟（喜欢整理分析，包括物、事、人）。善变，自我矛盾。工作中严厉，生活中亲和。

不周全，少热情，不果断。

基本上是一个追求中庸的人。

三、对领导特质的分析和总结

（一）我眼中自己的领导风格

我把自己定位为一个不够成熟的变色龙型领导，即综合各个风格中的某一部分特点。我的分析如下：

1、老虎型领导的部分

当感到压力时，这类人会太重视迅速的完成工作，就容易忽视细节，他们可能不顾自己和别人的情感。由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂。

我性格略急躁，手头上若有工作必须先完成工作才能安心去做工作以外的事情，绝对反对把手头上的事情拖到最后才去做，也最讨厌喜欢拖延的人。最欣赏那些敢闯敢拼、雷厉风行做事麻利的人。

2、孔雀型领导部分

生性活泼，热心，喜欢说话，表达能力强。跳跃性的思考模式，常无法顾及细节。

我倾诉欲望比较强，喜欢与别人分享自己的经验、人生理想及对生活得感悟，喜欢具体地对下属进行指导。

3、考拉型领导部分

用赞同型、鼓励性的语言鼓励下属；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。

我尊崇人尽其才的理念，相信每个人都有适合自己的领域，喜欢帮助下属发现他们内在精神的力量以及开发他们的潜能，公平的对待下属，为下属提供他们所需要的帮助；

我略带懒散却具有逆流而上喜欢化腐朽为神奇的性格，所以很多时候不喜欢什么东西反而会比自己去面对或者故意选择条件艰苦的情境，故越是大难临头危机重重就越冷静，符合考拉型的以上特点。

4、猫头鹰领导部分

条理分明，责任感强，重视纪律，事事检查以求正确无误。

我的特点是逻辑观念强，因此喜欢把事情分析透彻且归纳得清清楚楚，也总是让下属做事情讲究条理，做到有理有据有条不紊。公私分明，以身作则。过于悲观，事必亲躬，自己没有亲自检验总是会有顾虑，多问多督促才能放下心来。

5、变色龙型领导

变色龙型的领导人，善于在工作中调整自己的角色去适应环境，是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，通而不专，没有突出的个性，擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。

我比较博爱：崇仰强者，对有才华的人相当欣赏；同情弱者，对弱者有种本能的关怀主义精神。所以，我追求积极认真的完成工作任务的同时，喜欢与下属打成一片，与他们做朋友，注重生活上的交流与沟通。

除此之外，我想要补充的是，我还并不是一个成熟完美的变色龙型领导，因为我还缺乏很多领导人物应具有的关键性性格：

我并不具有老虎型敢冒险、果断、有权威的特点。因为我过度的在乎别人的意见和考虑每一个人的感受和建议以至于优柔寡断，没有杀伐决断的魄力。

相比孔雀型领导，我在人际交往中多处于被动状态，特别是与领导、上级以及同等地位的管理人员等的交往，往往略拘谨，不善于建立同盟或搞好外部关系来实现目标。

相比考拉型领导，我不够稳健。

相比猫头鹰型领导，又不够周全，不够细心，总是忽略细节，做事不够严谨。综上所述，我认为我属于一个尚不成熟的变色龙型领导。

（二）我所期望的自己的领导的风格类型

我希望自己的领导是老虎型领导为主兼具考拉型领导部分特征风格的领导。老虎型领导胸怀大志、目标远大、勇于开创和冒险、积极自信、有敏锐的分析力、看问题直指核心以及目标导向，雷厉风行不拖沓，高速度高效率，善于控制局面。考拉型领导温和，关心下属，喜欢与下属打成一片，沟通方式从容不迫，给人自在轻松的感受，他能营造出和谐的工作氛围。

1、我比较崇仰强者和魅力型人物，且性格中有优柔寡断的一面，上进却缺乏热情，故希望自己的领导是一个很有决断力和威仪的人，可以激发我的活力，乐于追随。

2、老虎型领导虽然脾气差，但通常都对事不对人，所以可以平等地与他交往、主动与他交流工作中的问题，这对于我这个关心工作的人是可以接受的。

我不喜欢决断，但执行力绝对OK，责任感强，自己应该完成的任务会很自觉地立即完成，主动关心组织任务的进度。故若老虎型领导决断后部属者高度服从外为其杀敌闯关的模式比较符合我的偏好。

3、虽然我性格随意懒散，但是另一方面我又是个不满足于平淡无味生活的人。休息会使我感到倦怠，而繁忙的工作会给你增添气力。总喜欢把生活这弦绷得牢牢的，这也许也是我隐形的上进。其实我在生活中也有不惜熬夜赶工的工作狂的时候。故我能够接受老虎型领导工作狂的一面。

4、另一方面，我在人际交往中多处于被动状态，特别是与领导、上级等的交往，往往略拘谨，只限于工作沟通，显得很沉闷没有生趣。而考拉型领导比较具有人文关怀精神，能够主动与下属交流，创造和谐的气氛。

而且我虽然有时候有想法，但考虑问题不周全，故偶尔陷入死角，常被小问题卡住而不得解。故希望考拉型领导粗中带细，必要的时候可以对我指导一二。

综上所述，我希望自己的领导是老虎型领导为主兼具考拉型领导部分特征风格的领导。

第四篇：三个领导,三种风格

角色与小组讨论：找出不同的领导风格

脚本：三个领导，三种风格

刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的第三分公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的指示才能行事。尽管如此吴君感到工作还是比较轻松。因为任何事情她只是需要交给总经理，再把总经理的答复转给相关负责人，就算完成任务了。可是好景不长，因为张总经理每日太过奔波劳碌，终于病倒了。

新上任了王总经理。王总经理开始对吴君每日无论大小事宜都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转给其他副总经理处理。这样，王总经理每日有更多的事情去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。自王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司内部的规章制度。公司的业绩也在短期内有了很大的提高。同时，吴君也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。

之后又来了李总经理。相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。她到任之后，先是了解了一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说；“公司目前的运营一切顺利。我看大家都做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。”这样一来，吴君享受到了工作以来没有过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。

吴君现在有时间了，她对比、思考着这三个领导，真是各有各的特点。

问题：

三个不同的领导各自有着怎样的风格？

你喜欢那种风格，为什么？

第五篇：乔布斯的14条领导真经

乔布斯的14条领导真经

在《史蒂夫•乔布斯传》出版后几个月里，无数评论者试图从这本书中汲取一些管理启示。有些读者的确颇有见地，但很多人，尤其是那些没有创业经验的人，都太过关注他那暴躁的个性。乔布斯的独特之处在于，他的个性已经与他的经商之道融为一体了。从他的行为来看，似乎通常的规则对他并不适用，他在日常生活中 所表现的激情、投入和极端情绪化，同时也倾注到了产品当中。他那桀骜不驯、急躁暴烈的个性，正是他追求完美的必然要素。他的成功离不开以下要素。

专注

1997年乔布斯重返苹果，当时公司生产的电脑和外设产品又杂又乱，光Mac机就有十几款。乔布斯召开了几个星期的产品评议会，最后实在受不了了，大 喊道：“停！这简直是疯了。”他一把抓起一支记号笔，光着脚走到一块白板前，画了一个田字格。“这才是我们需要的。”他宣布道。他在田字格上方写下“消费 者”和“专业人士”，在左侧写下“台式机”和“笔记本电脑”。他对团队成员说，他们的任务就是专注于四种卓越产品，一种产品占一个格，其他所有产品一概撤 销。会场一片寂静，所有人都愣住了。然而，正是因为乔布斯让苹果专注于生产四种电脑产品，公司得救了。他对我说：“决定不做什么与决定做什么一样重要，对 公司是这样，对产品也是这样。”

专注是乔布斯个性的一部分，并且在他修习禅宗过程中得到了磨练。他坚决不考虑他认为会分心的事情。有时，同事和家人试图让他处理一些他们认为重要的事情，如法律问题、医疗诊断等，结果被他气得够呛。他只是冷冷地看你一眼，不想放下自己专注的事情，除非等事情做完。

简化

除了拥有禅师入定一般的专注能力，乔布斯还会本能地简化一切事物，他会抓住事物的本质，去除不必要的部分。在苹果的第一本宣传册上写着这样一句话： “至繁归于至简。”要明白这句话的意思，你只需要把苹果软件和微软的Word软件做一下比较。Word变得越来越丑，越来越杂，导航功能区缺少人性化设 计，有些功能也非常扰人。从比较中，不难看出苹果对简单的追求是值得称道的。

乔布斯追求简单并不是无视复杂，而是战胜复杂。他知道，简单到这种程度后，生产出来的机器，就会友好地听从于用户，而不是让用户觉得是一大挑战。他 说：“我们必须付出很大的努力，才能生产出简单的东西，才能真正认识潜在的挑战，拿出绝佳的解决方案。”他们知道，简单并不是极简主义风格，也不是删繁就 简。要去掉螺丝、按键或多余的导航界面，就必须深刻了解每个元素所起的作用。

在设计iPod的界面时，每次会议乔布斯都设法去掉繁琐的部分。他坚持要求，只需按三下，就能找到想要的功能。有一次，乔布斯提出了一个最简单的建 议：我们把开关机键去掉吧。一开始，团队成员都很吃惊，但很快意识到，这个键确实没有必要。如果用户没有进一步操作，设备就会逐渐进入低能耗状态。一旦用 户按下任意键，它就会自动“醒来”。

全程负责

乔布斯知道，要做到简单，最好的办法就是确保硬件、软件和外设无缝融合。苹果建立的生态系统（如通过iTunes软件，iPod可以和Mac机相 连），可以让设备更简单、同步更顺畅、小故障更少。较为复杂的任务，如制作新的播放列表，可以在电脑上完成，这样iPod就可以减少功能和按键。乔布斯和苹果对用户体验全程负责，而极少有企业是这样做的。从iPhone的ARM微处理器性能，到用户在苹果专卖店购买iPhone，用户体验的每 一个环节都紧密相扣。微软在上世纪80年代，以及谷歌在过去几年里，都采用了一种更开放的策略：不同硬件生产商都可以使用它们的操作系统和软件。有时，这 种商业模式确实更具优势。但乔布斯坚信，这样出来的产品只会更蹩脚。他说：“人们都很忙，有其他事情要做，根本没时间考虑怎么把电脑和其他设备连起来。”

乔布斯愿意为他所称的“整个小玩意儿”负责，部分源于他的个性：他有很强的控制欲。当然，他热衷于追求完美和制造精巧产品，也是原因所在。一想到卓越 的苹果软件用在另一家公司毫无创新的硬件上，或者未经验证的应用程序或内容可能“玷污”完美的苹果设备，乔布斯就会浑身不自在。

落后就奋起超越

创新型企业不仅第一个提出新理念，还知道在落后的时候如何奋起超越对手。乔布斯在开发最初的iMac时就是这样。当时，他关注的是管理用户的图片和视 频，在音乐处理方面则落后。人们用个人电脑下载和交换音乐，然后自己刻录CD。而iMac的插槽式驱动器无法刻录CD。乔布斯说：“我就像个傻子，我们把 它漏掉了。”

不过，他并没有给iMac装上一个CD驱动器就完事，而是决定创造一个一体化系统，改变整个音乐行业。于是，便有了iTunes、iTunes Store和iPod这个组合，用户利用它们可以更方便地购买、分享、管理、存储和播放音乐，这是任何其他设备无法比拟的。

iPod大获成功，但乔布斯并没有沾沾自喜。他开始担心什么会对它构成威胁。一种可能性是，手机生产商在手机上安装音乐播放器。于是，他开发出了iPhone，蚕食了iPod的销量。他说：“如果我们不蚕食自己，也会有其他人这样做。”

产品先于利润

1983年至1993年，约翰·斯卡利（John Sculley）执掌了苹果。他曾是百事公司（PepsiCo）的高管，负责市场营销和销售。乔布斯离开后，斯卡利更多地关注利润最大化，而不是产品设 计，结果，苹果的经营每况愈下。乔布斯回归后，把苹果的重心转回到了产品创新上，先后推出了iMac、PowerBook、iPod、iPhone和 iPad。他解释说：“我致力于打造一家经久不衰的公司，员工们努力开发卓越产品。其他一切都是次要的。当然，能赚钱最好，有了钱你才能生产出卓越产品。但动力应该来自产品，而不是利润。斯卡利本末倒置，把赚钱当成了目标。这看起来差别好像不大，却会影响到所有一切，包括聘用谁、提拔谁、在会议上讨论什 么，等等。”

不要盲信焦点小组

乔布斯和最初的Mac团队第一次举行静修会时，一位成员问是否应该做一些市场调研，看看顾客想要什么。乔布斯回答说：“用不着，因为在我们把产品拿给 顾客看之前，他们根本不知道自己想要什么。”他还提到了亨利·福特的一句话：“如果我当初问顾客想要什么，他们会说‘一匹速度更快的马’。”

深入关切顾客想要什么，与不断问顾客想要什么，存在很大的不同，前者需要你发挥直觉和本能，预见顾客尚未形成的需求。乔布斯解释说：“我们的任务就是 读出那些还没写在纸上的东西。”他没有做市场调研，而是不断磨练自己形成共鸣的能力，也就是从直觉上感知顾客的需求。他从大学辍学后曾到印度研究佛教，在 那段时间里，他领悟到了直觉的力量——一种从经验积累中获得的感知能力。他回忆说：“在印度农村，人们不像我们用理智来思考问题，他们用的是直觉。直觉是 一种非常强大的东西，我觉得，它比理智更强大。”

扭曲现实 众所周知，乔布斯很擅于敦促别人去完成不可能完成的任务。于是，同事们根据电视剧《星际迷航》，将乔布斯的这种能力称为“现实扭曲力场”（Reality Distortion Field）。对那些不了解乔布斯的人来说，“现实扭曲力场”只是以强凌弱、大言欺人的委婉表达。但是，与乔布斯共过事的人都承认，尽管这种特质可能让人 窝火，但他们也确实因此创造了非凡的业绩。乔布斯认为，生活中一般的规则并不适用于他，所以，他才能够激励团队用比施乐或IBM少得多的资源，改变计算机 历史的发展进程。

一天，乔布斯走进工程师拉里·凯尼恩（Larry Kenyon）的办公室，抱怨说他负责的Mac操作系统启动时间太长了。凯尼恩开始解释为什么无法缩短启动时间，但乔布斯打断了他，问道：“如果能救人一 命，你能想出办法让启动时间缩短10秒么？”凯尼恩说也许能。乔布斯走到一块白板前，算了一笔账：如果有500万人使用Mac机，每天开机多花10秒，那 么一年加起来差不多3亿分钟，这相当于至少100个人的寿命。几星期后，凯尼恩把开机时间缩短了28秒。

灌输

1979年，乔布斯早期的导师迈克·马尔库拉（Mike Markkula）给他写了一张便条，要他恪守三条原则。前两条是“共鸣”和“专注”，第三条有点怪，叫“灌输”，但它已成为乔布斯最重要的信条之一。他 知道，人们都是根据产品或公司的呈现和包装方式，对它们做出评判的。他对我说：“迈克告诉我，人们是根据封面来评判一本书的。”

有时候，乔布斯利用产品设计来“灌输”一种信号，而不只是作为一项功能。比如，乔布斯回归苹果后，开始设计新的iMac。他看到伊夫在电脑顶部设计了 一个凹进去的小提手。这种设计与其说是为了实用，还不如说是作为一种符号。iMac是台式机，不会有很多人拎着它到处走的。但乔布斯和伊夫知道，还是有很 多人对电脑打怵。如果有一个提手，电脑就显得对用户友好，感觉上就是给人提供服务的。有了提手，就意味着用户可以触碰电脑。生产团队反对增加成本，而乔布 斯就一句话：“不行，就这样做。”连解释都没有。

力求完美

几乎在开发每一种产品时，乔布斯都会在某个时刻“按下暂停键”，回过头去看最初的设计，因为他觉得产品不够完美。设计iPhone时，最初设计是把玻 璃屏幕嵌在一个铝制外壳内。某个星期一早晨，乔布斯找到伊夫，说：“昨晚我睡不着，我发现我并不喜欢这个设计。”让伊夫感到沮丧的是，他马上意识到乔布斯 是对的。iPhone的焦点应该是在显示屏上，而按照当时的设计，外壳有抢风头之嫌，没有突出显示屏。而且，整个机子太过男性化，太注重任务和效率。乔布 斯对伊夫的团队说：“伙计们，我知道你们为这个设计苦干了整整九个月，但我们不得不做出改动。我们大家都得加夜班，周末也不能休息，如果你们想要的话，可 以给你们几把枪，把我们都干掉。”结果，谁也没有叫嚣，大家同意了。乔布斯回忆说：“那是我在苹果最感骄傲的时刻之一。”

乔布斯追求完美，甚至连那些看不到的部位都不马虎。在监督设计苹果II型机和Mac机时，他要求工程师重新整理芯片布局，使线路板看起来整洁、美观。他的这种做法尤其让Mac机的工程师觉得不可理解。乔布斯说：“就算它是在机箱里面，我也希望它尽可能漂亮。伟大的木匠是不会在橱柜背面用烂木料的，即便 没有人会看到。”他说，大家都是真正的艺术家，就应该这样去做。线路板重新设计后，他让工程师和Mac团队其他成员签名，然后把名字刻在机箱内部。“真正 的艺术家都会在自己的作品上签名。”他说。

只容忍A级人才

乔布斯对身边的人缺乏耐心、脾气暴躁、态度严厉，是出了名的。不过，他待人接物的方式虽然不值得称道，却也是源于他追求完美，以及只希望与最优秀的人 共事。他这样做，是为了防止出现他所说的“庸人泛滥”：如果管理者太过彬彬有礼，平庸之辈就会如鱼得水、碌碌无为。他说：“我并不认为自己对人残暴，但如 果有什么事搞砸了，我会当面讲出来的。讲实话，是我的职责。”

乔布斯虽然粗鲁、严厉，但很会激励人。他让员工充满了激情，使他们致力于创造突破性的产品，并相信自己能够完成看似不可能完成的任务。我们必须用结果 来评判他。乔布斯的家庭关系紧密，苹果内部也一样：相比其他公司，包括那些老板更为友善、更为平和的公司，乔布斯的顶尖人才往往在公司待的时间更长，也更 忠诚。有些CEO研究了乔布斯后，决定像他一样要严厉对待员工，却不明白乔布斯是如何让员工建立忠诚的，因此他们这样做是很危险的。

面对面交流

尽管是数字世界的一员，或许因为太了解数字世界会让人产生孤立感，所以，乔布斯认为面对面交流非常必要。在皮克斯办公楼的设计上，他要求能促进意外碰 面和协作。他说：“如果办公楼不利于这一点，你就会失去很多创新的机会，失去突发奇想的魔力。于是，我们在设计办公楼时，要能够让员工走出办公室，到中庭 来，与平时见不到的人不期而遇。”

乔布斯不喜欢正正经经的报告，他更喜欢面对面的自由交流。每周他都会召集管理团队，不设正式的议程，就让大家谈谈各种想法。每周三下午，他也会召集营 销和广告团队做这样的事。乔布斯不允许使用幻灯片。他说：“我讨厌人们用幻灯片作报告，不进行思考。知道自己在讲些什么的人，是不需要 PowerPoint的。”

兼顾大局和小节

事无巨细，乔布斯都会积极投入。有些CEO善于做长远规划，有些则明白贵在细节，而乔布斯两者兼顾。乔布斯的一个显著特点是，他能够并希望设想宏伟战略，同时又能关注设计的细枝末节。

融合文理

乔布斯贯通了文理、创造力和技术、艺术和工程。虽然在技术上胜过他的不乏其人（如沃兹尼亚克和盖茨），也有比他更优秀的设计师和艺术家，但在我们这个时代，能够创造性地将诗意和处理器连接在一起的，可以说无人能出其右。而且，他对商业战略还具有直觉的洞察力。

当一种强烈的个性中融汇了人文和科学，创造力就会迸发出来。这是21世纪打造创新经济的关键所在。这是应用想象力的精髓，也是对于任何想在未来拥有创新优势的社会来说，人文和科学都至关重要的原因所在。

求知若渴，虚心若愚

在他的整个职业生涯中，乔布斯一直践行着这句话：在他的个性中，除了商业和工程成分，还要有嬉皮士反对循规蹈矩的那一面——这是他在追求艺术、吸 食**、追求心灵启迪的叛逆时期形成的。在他人生的每个方面，包括他约会过的女人、对待癌症诊断的方式、运营企业的方式等，他的行为都反映出了这样一种变 化：从冲突、合流，到最终所有这些不同方面的融合。

即使在成立苹果公司后，乔布斯也在公司广告中流露出自己叛逆和反文化的个性，就像是在宣告他内心仍是一个黑客、一个嬉皮士。重返苹果后，乔布斯帮助撰 写了“非同凡想”（Think Different）广告的文案：“向那些疯狂的家伙们致敬，他们特立独行，他们桀骜不驯，他们惹是生非，他们格格不入„„”说到这里，如果还有人不相信 他是在讲他自己，那么文案中最后几句话或许可以消除这种疑虑：“或许他们是别人眼里的疯子，但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改 变世界的人，才能真正改变世界。”（田成杰 2014-5-27整理）