第一篇：如何适时调整领导风格
如何适时调整领导风格？
一般来说，除了具备统筹企业发展的“运筹帷幄”的谋略之外，领导者还必须有极强的适应性。一位优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
当一位领导者了解成功的标准及定义，知道在前进道路上如何作出最优选择，就到了考虑自己领导风格的时候。领导风格有多种类型，孰优孰劣并没有统一标准，对于领导者来说，关键是要选择适合自己性格、爱好兴趣与人生理想的领导风格。在确定领导风格之前，领导者需要考虑一下问题：“我真的关心自己的领导风格是否与公司契合吗？我可以为掌握领导权力而改变自己的领导风格吗？”
笔者发现，很多公司都会努力对年轻领导者施加影响，不希望他们的领导风格太过个性，希望他们的领导风格可以与公司业已存在的领导风格保持一致。一些公司甚至会采用一些培训项目改变年轻领导者的领导风格，引导领导风格的转变以期更适应公司发展。这种做法对领导者来说是个很大的挑战：你是否会为了在组织中获得成功而有意改变已经成形的领导风格呢？如果答案是肯定的，那么，领导者一定会发觉自己像个伪装者，为一个目的压抑隐藏自己的真实面目。
在职业生涯的开始阶段，这类问题是很多优秀的领导者都会遇到的。强生公司的詹姆斯.伯克和通用电气的杰克?韦尔奇都因为自己的领导风格与公司不一致而提出辞职，虽然最终被自己的导师留下。一位领导者，不论是自发适应组织的领导风格，还是尽力模仿其他人的领导风格，其他人都很容易看出来。
因为一旦遇到较大的事件，领导者在处理问题时必然会使用自己擅长或本来就拥有的领导风格，显现出最真实的一面，有些领导者可能是高度指令性风格，有些可能是消极被动型风格。所以，一个领导者应该努力寻找适合自己的领导风格，最大限度表现出自己的优势，而非一味模仿别人，并对自己的领导风格找出优缺点，不断加以改进。
Tropicana公司的艾伦.马拉姆在领导过程中也意识到这一点，她的一个部门主管在领导过程中有这样的一个习惯：每次试图说服别人时，主管总会站起来用一种居高临下的姿态强化自己的观点。艾伦比他整整矮了一英尺，所以艾伦发现她的身高提醒他，她在身高上不可能超越这个主管，要想真正领导他人，必须形成自己独特的领导风格，而非单纯效仿他人。笔者认为，领导风格大概可以分为六种类型：
一、教练型领导，指导和培养员工熟悉领导职位，为下一任领导作准备。
一位企业领导或部门管理者，带领着他的员工，每天在工作中，对他们进行培训与激励。他给他们布置工作任务，教他们去完成的方法，在他们遇到困难时给予激励并帮助他们。他对他们亦是有爱、有严，也有深深的期待。他期待的是他的员工能在工作中成长起来，成为企业甚至社会的栋梁之材；期待有一个优秀的工作团队，让员工充满激情而快乐地工作；期待着这个团队能取得令人称赞的业绩，为企业、为社会做出一份贡献。
二、专家型领导，培养员工与自己一样拥有精湛的专业技术与自我管理能力。
每一个领域都有自身的特点，都有自身的运转模式和客观规律。例如水利工作和卫生工作，林业工作和税务工作，机关工作和乡村工作，等等，都有着自己的术语，有着自己一整套的工作要求和模式。要在工作中作出科学决策等，必须了解这些工作的特性和内涵，其发展趋势，做到心中有数，做到了如指掌。这是利于科
学决策方面的原因。另外，专家型领导由于其科学决策带来的成效也会给其增添人气，获得下属的支持，获得组织的认可，从而更加有利于推动工作的开展，包括自身的发展。
三、指令型领导，要求下属严格按照公司的规章制度和领导者下达的命令做事。
领导者是通过下达命令来进行管理的，命令的内容和形式固然非常重要，但是，更为重要的是不能忽视任务要由谁负责。一个公司的总经理对他的三个下属下了这样的命令：“去拿那个样本过来。”但是，他的三个下属只是相互看了一眼，并没有做任何反应。此时，若你置之不理，结局是谁也不会去做。这就是下达命令者的错误。你应指明：“××，拜托你罗!”领导在下达命令之后，还必须说明自己说的“谁”在哪里，若没适当人选，不论自己多么忙碌也必须成为这个“谁”。所以切勿用模棱两可的词句命令下属。
四、合作型领导，注重培养员工间和谐的人际关系，员工互相合作来一起实现组织目标。
云计算服务提供商Salesforce.com推出类Facebook的社交软件Chatter并将其应用于企业内部的合作中。Salesforce.com的CEO发现公司内部创造和使用Chatter的人无法将他们的信息和观点传达到管理层，而这些人中有很多对顾客相当了解，可以为系统带来更多的价值，却不被管理团队所知。于是，他们利用Chatter打开企业的管理之门，邀请所有的员工利用这个聊天工具表达他们的观点。因此，公司的管理年会也由原本的200名高管参加发展到几千名员工的共同参与。
五、参与型领导，把自己当作员工的一员，以身作则，鼓励员工为了共同的愿景和价值观而奋斗。
管理者感觉“手下的人总是不尽人意”也并非很不正常现象。“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”，这就是彼得原理。所以一个公司里，不胜任本职工作的人或许并不在少数，并且越是高层，越是关键岗位，任职者越会倾向于不胜任，不是因为他不优秀，而是因为岗位的责任太大，肩上的担子太重。那么倘若遇上一批不胜任的部属，总是累得自己吐血怎么办呢？不妨学习一下老鹰的“育子之道”：在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。而由于担心部属不成熟而不敢放手的高管们，也不妨反省一下，或许正是自己的这种“不放心、不放手”，才让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰。
六、授权型领导，把一切的事物都交给下属，锻炼下属使之成为独当一面的将才。
领导不愿授权的原因有很多，有的领导太在意拥有权力的那种感觉，这是人性无可厚非。权力这东西诱惑确实很大，几乎所有的人都很难拒绝这种诱惑，一旦拥有再失去是非常痛苦的。但领导人必须清楚，授权的目的是让下属充分发挥积极性与主观能动性，也就是说授权是让下属去完成你制定的战略目标。
权力授出去并不是说收不会来，领导人可以根据实际情况来调整授权的范围与期限。在我看来，有的领导人非常害怕授权后的失落感。很多领导人习惯过去的工作方式喜欢亲力亲为，这种方式只适合企业初创期。当企业规模逐渐增大时人数不断增长时，那种亲力亲为的方式显然已经不适合了。领导人即使再努力下属不努力或者积极性调不上来，又如何能完成战略目标？！
总之，领导风格是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然，文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业（例如外企、创新企业）可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地。每一个企业的领导者都应当把坚持正确的信念，恪守以诚信为本的价值观放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些数字上的指标或成绩，或一切决策都从短期利益出发，而放弃了最基本的企业行为准则。相比
之下，正确的信念可以带给企业可持续发展的机会；反之，如果把全部精力放在追求短期指标上，虽然有机会获得一时的成绩，却可能导致企业发展方向的偏差，使企业很快丧失继续发展的动力。
第二篇：关注学生差异 适时调整教学策略
关注学生差异
适时调整教学策略
无论是优秀的，还是一般的班级，班级中总会有若干个突出的、落后的学生。学生的差异性是客观存在的。因此，作为一名优秀的教师，一定要考虑到全体学生的发展水平，使每一位学生得以在原有基础上有进一步提升，让教育的效果达到最大化。我们可以从以下几点着手：
（一）深入把握新课程教学理念，把学生的差异存在当作教学的起点。只有承认了学生的差异，教师才会想方设法地进行教学策略的调整，让教学策略适合学生发展的需要，同时又兼顾每一位学生的发展。让每一位学生快乐地学习、积极地学习、主动地学习，授之以渔，教为不教，才是我们要达到的教学境界。
（二）进行弹性的课堂设计，为学生的差异留下发挥各自特长的空间： 1．对学生进行合理分层是实现差异性教学的先决条件；教师首先要足够地了解学生，客观地评价学生，学生才能正确地认识自己，客观地判断自己。当学生能客观看待自己在班级中的水平和能力时，学生能会有积极向上的欲望，同时才能配合老师的教育教学。
2．对教学目标进行分层设计，教学目标不仅要根据课标教材，更要根据学生的实际发展水平来确定；对于不同的学生，分层设计时的难度和坡度也不尽相同的。对于优秀的学生，可以多发挥他们的优势，让他们多充当教师引导的角色，一方面减轻教师的关注力，另一方面也提高了优秀生的互助力，增强班级凝聚力。
3．训练分层，教师有意识地按不同层次来训练学生，使学生可以在不同程度上得到提高、巩固、进步。教师在教学设计上，对于一般的、基础的题型设计时题量可以适当增加，对于有一定难度的题型适当减少。让题目的设计量与难度成反比，以适应大部分学生的需要，同时也能兼顾优等生的发展需要。
（三）根据学生差异进行发展性评估，创设适合个体的独特的学习模式。发展性评价要依据学生的不同背景和特点，试图正确地判断每个学生的不同特点及其发展潜力，并在此基础上针对学生的优势和不足给予学生激励或具体的、发展的、有针对性的改进建议。课堂教学中，教师不能用统一的一根尺去衡量所有学生，不能以一个完整无缺的解答作为评价学习成果的唯一标准。这样的教学评价，忽视了学生个别差异性，忽视学生情感体验。在衡量学生学习水平同时，挫伤了部分学生学习积极性，引发这些学生的学习挫折感。这种消极情感阻碍学生对数学的学习，更谈不上主动学习了。
因此，学生主动学习，不仅需要外在的动，还需要内在的动。教学中有时很需要“静思”。教师要尽量创设情境，使学生外在的动与内在的动高度融洽，让学生在心理上都感到有充足的思维，达到有目的性的实质“动”，取得学习成功。
张 洁 2009-4-20
第三篇：自我领导风格分析
领导风格作业
一、参照体系
我选择了五种动物类型领导划分的领导风格作为参照类型。
老虎型：具控制与任务导向特质；
个性特点：有自信，够权威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜欢评估。企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，有对抗性。
孔雀型：具社交与关系导向特质；
个性特点：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心。热情洋溢、好交朋友、口才流畅、个性乐观、表现欲强。
考拉型：具稳健与关系导向特质；
个性特点：很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平实，有过人的耐力，温和善良。
猫头鹰型：具系统与任务导向特质；
个性特点：很传统，注重细节，条理分明，责任感强，重视纪律。保守、分析力强，精准度高，喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄。
变色龙型：具弹性导向特质的整合型。
个性特点：中庸而不极端，凡事不执着，韧性极强，擅于沟通。综合老虎、孔雀、考拉、猫头鹰的特质。
二、自我分析
首先，我分析了自己的行为风格，概述如下：
崇尚自由，博爱，充满人道精神。责任感强。性格略急躁。直爽。整理辟（喜欢整理分析，包括物、事、人）。善变，自我矛盾。工作中严厉，生活中亲和。
不周全，少热情，不果断。
基本上是一个追求中庸的人。
三、对领导特质的分析和总结
（一）我眼中自己的领导风格
我把自己定位为一个不够成熟的变色龙型领导，即综合各个风格中的某一部分特点。我的分析如下：
1、老虎型领导的部分
当感到压力时，这类人会太重视迅速的完成工作，就容易忽视细节，他们可能不顾自己和别人的情感。由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂。
我性格略急躁，手头上若有工作必须先完成工作才能安心去做工作以外的事情，绝对反对把手头上的事情拖到最后才去做，也最讨厌喜欢拖延的人。最欣赏那些敢闯敢拼、雷厉风行做事麻利的人。
2、孔雀型领导部分
生性活泼，热心，喜欢说话，表达能力强。跳跃性的思考模式，常无法顾及细节。
我倾诉欲望比较强，喜欢与别人分享自己的经验、人生理想及对生活得感悟，喜欢具体地对下属进行指导。
3、考拉型领导部分
用赞同型、鼓励性的语言鼓励下属；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。
我尊崇人尽其才的理念，相信每个人都有适合自己的领域，喜欢帮助下属发现他们内在精神的力量以及开发他们的潜能，公平的对待下属，为下属提供他们所需要的帮助；
我略带懒散却具有逆流而上喜欢化腐朽为神奇的性格，所以很多时候不喜欢什么东西反而会比自己去面对或者故意选择条件艰苦的情境，故越是大难临头危机重重就越冷静，符合考拉型的以上特点。
4、猫头鹰领导部分
条理分明，责任感强，重视纪律，事事检查以求正确无误。
我的特点是逻辑观念强，因此喜欢把事情分析透彻且归纳得清清楚楚，也总是让下属做事情讲究条理，做到有理有据有条不紊。公私分明，以身作则。过于悲观，事必亲躬，自己没有亲自检验总是会有顾虑，多问多督促才能放下心来。
5、变色龙型领导
变色龙型的领导人，善于在工作中调整自己的角色去适应环境，是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，通而不专，没有突出的个性，擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。
我比较博爱：崇仰强者，对有才华的人相当欣赏；同情弱者，对弱者有种本能的关怀主义精神。所以，我追求积极认真的完成工作任务的同时，喜欢与下属打成一片，与他们做朋友，注重生活上的交流与沟通。
除此之外，我想要补充的是，我还并不是一个成熟完美的变色龙型领导，因为我还缺乏很多领导人物应具有的关键性性格：
我并不具有老虎型敢冒险、果断、有权威的特点。因为我过度的在乎别人的意见和考虑每一个人的感受和建议以至于优柔寡断，没有杀伐决断的魄力。
相比孔雀型领导，我在人际交往中多处于被动状态，特别是与领导、上级以及同等地位的管理人员等的交往，往往略拘谨，不善于建立同盟或搞好外部关系来实现目标。
相比考拉型领导，我不够稳健。
相比猫头鹰型领导，又不够周全，不够细心，总是忽略细节，做事不够严谨。综上所述，我认为我属于一个尚不成熟的变色龙型领导。
（二）我所期望的自己的领导的风格类型
我希望自己的领导是老虎型领导为主兼具考拉型领导部分特征风格的领导。老虎型领导胸怀大志、目标远大、勇于开创和冒险、积极自信、有敏锐的分析力、看问题直指核心以及目标导向，雷厉风行不拖沓，高速度高效率，善于控制局面。考拉型领导温和，关心下属，喜欢与下属打成一片，沟通方式从容不迫，给人自在轻松的感受，他能营造出和谐的工作氛围。
1、我比较崇仰强者和魅力型人物，且性格中有优柔寡断的一面，上进却缺乏热情，故希望自己的领导是一个很有决断力和威仪的人，可以激发我的活力，乐于追随。
2、老虎型领导虽然脾气差，但通常都对事不对人，所以可以平等地与他交往、主动与他交流工作中的问题，这对于我这个关心工作的人是可以接受的。
我不喜欢决断，但执行力绝对OK，责任感强，自己应该完成的任务会很自觉地立即完成，主动关心组织任务的进度。故若老虎型领导决断后部属者高度服从外为其杀敌闯关的模式比较符合我的偏好。
3、虽然我性格随意懒散，但是另一方面我又是个不满足于平淡无味生活的人。休息会使我感到倦怠，而繁忙的工作会给你增添气力。总喜欢把生活这弦绷得牢牢的，这也许也是我隐形的上进。其实我在生活中也有不惜熬夜赶工的工作狂的时候。故我能够接受老虎型领导工作狂的一面。
4、另一方面，我在人际交往中多处于被动状态，特别是与领导、上级等的交往，往往略拘谨，只限于工作沟通，显得很沉闷没有生趣。而考拉型领导比较具有人文关怀精神，能够主动与下属交流，创造和谐的气氛。
而且我虽然有时候有想法，但考虑问题不周全，故偶尔陷入死角，常被小问题卡住而不得解。故希望考拉型领导粗中带细，必要的时候可以对我指导一二。
综上所述，我希望自己的领导是老虎型领导为主兼具考拉型领导部分特征风格的领导。
第四篇：三个领导,三种风格
角色与小组讨论：找出不同的领导风格
脚本：三个领导，三种风格
刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的第三分公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的指示才能行事。尽管如此吴君感到工作还是比较轻松。因为任何事情她只是需要交给总经理，再把总经理的答复转给相关负责人，就算完成任务了。可是好景不长，因为张总经理每日太过奔波劳碌，终于病倒了。
新上任了王总经理。王总经理开始对吴君每日无论大小事宜都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转给其他副总经理处理。这样，王总经理每日有更多的事情去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。自王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司内部的规章制度。公司的业绩也在短期内有了很大的提高。同时，吴君也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。
之后又来了李总经理。相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。她到任之后，先是了解了一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说；“公司目前的运营一切顺利。我看大家都做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。”这样一来，吴君享受到了工作以来没有过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。
吴君现在有时间了，她对比、思考着这三个领导，真是各有各的特点。
问题：
三个不同的领导各自有着怎样的风格？
你喜欢那种风格，为什么？
第五篇：领导风格相关问题研究
领导风格相关问题研究
【摘要】由于环境的瞬息万变，使得任何领导型态不一定是永远正确的，因此领导风格带来的效能必须决定于情势的变化，视具体环境和条件的不同选择不同的领导风格。成功的领导风格是相对的，其只是相对于它所对应的相反的管理风格而言。但是，管理者可以通过不断的学习来提高自身管理能力，形成自己独特的管理风格，从而实现组织的目标。
【关键词】领导；风格；员工
领导风格是指管理者指引组织目标的方向,发挥其影响力,激发并引导成员同心协力,从而达成组织目标的行为。风格在《辞海》中的解释是风神与格调,就是人的行事态度、作风格调、行为模式、行事框架。领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的特点,是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的,并在领导实践中自觉或不自觉地稳定地起作用,具有较强的个性化色彩。人们对领导风格的分类研究开始于上世纪五六十年代,那时分类角度单一,只重点研究某一种或某几种领导风格,缺乏综合性、多角度分类研究。进入90年代,国外采用了更全面的分类方法,主要根据四个因素进行分类:一是领导者对周围世界的感知判断方式;二是领导者对需要满足、才干发挥的感觉理解方式;三是领导者处理冲突的方式;四是领导者对权力的理解和运用方式。
一、领导风格相关理论
1、转换型领导
Burns（1978)
指出，组织变革的过程中，领导者藉由提出更高的理想及价值，企图唤起组织内成员的自觉，转变组织原有的价值观念、人际关系、组织文化与行为模式，以促成改革。Bass（1985)
进一步认为，那些真正能够带动革新，培养员工成为领袖，而且能推动组织变更的领导者就称为转换型领导者。就转换型领导的内部构面而言，Bass
＆
Avolio（1993)
将其区分为理想化的影响力、个别化的关怀、精神上的鼓励、才智的启发四个构面。其中，理想化的影响力是指领导者具有远见、决断力，而成为员工信任崇拜的理想对象，并且愿意接受其领导而完成组织目标;
个别化的关怀是指领导者尊重员工的独特性，并给予个别的关怀与需求，使员工深受重视而愿意付出;
精神上的鼓励是指领导者激发员工强烈的工作动机，鼓励员工追求挑战，并通过真诚的交流与互信尊重，来使员工积极承诺达成使命;
才智的启发是指领导者鼓励员工增进知识，培养员工多元思考能力，激发员工创造力及解决问题能力。
2、交易型领导
Robert
＆
Angelo（1995)
将先前的领导理论，如特质论、行为论、情境理论都归类为交易型领导，认为此类的领导者着重于领导者与下属间的人际互动，而领导者的行为被看作是维持与下属间互动品质的行为表现。领导者可运用权力奖励激励下属，当下属表现未能达到绩效结果时立即予以指正。就交易型领导的内部构面而言，Bass
＆
Avolio（1993)
将其分为权宜的奖赏、例外的管理两个构面。其中，权宜的奖赏是指领导者与员工之间的“正向增强”交互作用，对于有良好绩效的员工给予奖赏，并表扬其成效;
例外的管理又分为积极的例外管理与消极的例外管理，积极的例外管理是指领导者主动管理员工的表现行为，一有错误发生，及时采取修正措施;
而消极的例外管理是指当员工工作出现问题或发生错误时，才被动介入。
3、转换型领导与交易型领导的比较
Burns（1978)
认为，转换型领导和交易型领导之间的区别在于领导与下属相互提供事物的差异。交易型领导侧重于短期的、合适的资源交换，而转换型领导侧重于提供愿景，并关注高水平的内在需要。转换型领导与交易型领导的关系，就两者的关系而言，Bass（1985)
指出，这两种领导风格不互相排斥，转换型领导应该建立在交易型领导的基础上，吴文华、赵行斌（2010)
则认为，一个领导可以同时兼具转换型领导和交易型领导的特点，所不同的是该领导者是转换型领导的特点多一些还是交易型领导的特点多一些。
二、成功的领导风格
1、合作型风格
如果说强制型领导要求“按我的要求做”，权威型领导鼓励“跟我来做”的话，合作型领导提倡“员工先行”。这种领导风格关注的是周围的员工，它更重视个人及其情感，而不是任务和目标。合作型领导努力使员工心情舒畅，并在员工之间创造和谐的气氛，能给予员工以最合适的方式去工作的自由，这都有助于灵活组织风格的形成。
2、民主型风格
民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任、尊敬和忠诚。通过让员工在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织的灵活性和责任感。员工处于一个民主的系统中
他们在决定自己的目标及衡量成功的标准方面享有发言权，并能清楚地了解什么是可以实现的什么是不能的。
3、教练型风格
这种风格在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起。教练型领导鼓励雇员建立长期发展目标，并帮助他们制定实现目标的计划
他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与雇员达成一致，并给予大量的指导和反馈。
三、对管理的启示
1、关注员工需要，帮助员工成长
变革型领导风格优于交易型领导风格在于变革型领导更加地关注员工内在的需要，提供员工在成长中的支持，通过表达愿景而不是奖惩来激励员工，从而使员工为团队和组织的利益而超越个人利益。对于员工来说，付出努力从而获得相应的报酬是理所应当的事情，不会过多的承担角色以外的行为。但是，若是领导者能加强与员工的沟通，关注员工的需要，帮助员工成长，则员工必然会对领导者和组织产生信任感，更能激发员工关系绩效的产生。
2、赋予员工自主性，鼓励创新和革新
随着知识和技术的不断发展，员工的素质越来越高，必定不会满意于对领导者的一味服从。而作为领导者，应该给予员工自主的空间，鼓励员工对工作中的问题进行独立思考，发挥其主观能动性，激发员工的工作热情和创新性思维，从而提升工作效率和组织绩效。
3、重视员工关系绩效
关系绩效是构成企业的心理背景重要因素。它能减少部门间的摩擦，降低内部的消耗，并能对矛盾进行协调。有研究显示，关系绩效对整体绩效的贡献与任务绩效相当，甚至对整体绩效的预测能力还超过了任务绩效。因此，领导者应对关系绩效要给予足够的重视，这样才能使企业绩效健康稳定的提升。
结论：
每位主管人员都希望自己的下属有较强的工作能力和良好的工作业绩,然而主管本人的领导才能又将如何对员工的业绩状况产生影响呢?员工只有在受到足够激励的情况下才会竭尽全力把工作做好。主管人员的一项主要职责就是激发下属的工作积极性,使整个部门或业务单位形成一个高效运转的团队,而这个团队的领导者必须懂得领导的艺术,正确运用领导过程中应遵循的基本原则。上司的关注和充分信任往往能明显改善下属的工作状况,此时下属所表现出的不仅仅是工作能力的提高,更重要的是对工作产生了激情。员工开始精神饱满地迎接每一个工作日,能够心平气和地对待繁琐的日常工作。
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