第一篇：浅谈华为公司的领导风格
浅谈华为公司的领导风格
沈阳理工大学应用技术学院
题目：浅谈华为公司的领导风格
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名
院（中心、所）学
号 年
级 专
业 考试科目 考试时间 考试分数 教师签字
经济管理学院
2011级
工商管理 组织行为学
浅谈华为公司的领导风格
目 录
摘要 ········································································· III 1.华为公司领导者的介绍 ············································· 1
2.任正非的领导风格 ································································ 2 2.1低调 ················································································ 2 2.2狼性精神 ········································································ 2 2.3用毛泽东兵法治商 ························································ 3 2.4危机管理理念 ································································ 3
3.任正非的领导秘诀 ····················································· 5
3.1“一法”——《华为基本法》——明确的发展纲领 ·· 5 3.2“两制”——规范的HR机制、严密的运营机制 ······ 5 3.3朴实无华的宣教 ···························································· 5
4.结束语 ········································································ 6 参考文献： ··································································· 6
II
浅谈华为公司的领导风格
摘要
领导是管理的重要的职能，领导的水平的高低常常决定着组织的生存死亡。领导的有效性是组织成败的关键。领导者身负组织领导的重任，其思想观念、心理素质和特殊心理机制，不仅影响到个人工作的成效，更影响到其部署和群体作用的发挥乃至整个组织的行为绩效。领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些人的行为与观念是施加影响的过程。领导能力意味着影响着团队中成员的发展、留任和激发成员的能力，具有魅力的领导有能力将其自身的价值观与其下属的相统一，他能够影响其下属视其为了集体的利益而舍弃自身的利益。具有魅力的领导，可以激发团队的成员对于团队的项目的热情、发展其忠诚度，建立成员们的自信和承诺，领导者将成为影响团队效率的楷模。
关键词 ： 领导者；华为公司；任正非；领导风格
III
浅谈华为公司的领导风格
1.华为公司领导者的介绍
正所谓“上梁不正下梁歪”，作为一个领导者不能起到楷模作用，那么他的下属也只能成为乌合之众，不能有所作为，领导者的领导风格对下属和团队将产生重要的影响。华为公司的创始人任正非出生在贵州的一个贫困的小村庄，任正非虽然生在农村，但他从小就开始接受教育，可谓“贫贱不能移”，任正非凭借着其才能和智慧以及对知识的孜孜不倦的追究，使他进入一个技术密集型行业。1978年，任正非从部队转业，以2万元注册资本创办了深圳华为技术有限公司，现任华为有限公司的总裁。公司主营电信设备，发展迅猛，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者。2000年他被美国《福布斯》杂志评选为中国富豪第三位。个人财产估计为5亿美元。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜，他是中国唯一入选的企业家。同一档为有美国的苹果电脑公司董事长及首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇、2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。在《财富》中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。
浅谈华为公司的领导风格
2.任正非的领导风格
2.1低调
低调的人做有高度的事业。木秀于林，风必摧之，故老子云：“夫唯不争，故天下莫能与之争”，不争者胜天下。任正非深谙这道理，为人处世一向低调。他对各种采访、会议、评选都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是政府的活动，或者令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛世，他都统统拒绝。他向华为高层发下死命令：“除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我，我就撤谁的职。”人们几乎没有看过他在电视屏幕上登场亮相，也几乎没有听到过他激情的演讲。任正非一贯的追求是“做事业，做有高度的事业”。唯有练好内功，方可与对手论高下。“桃李不言，下自成蹊”,就是这样，也许唯有低调的人才会成就大事业。
2.2狼性精神
华为走的是一条荆刺丛生的路，生存多艰，如何在强手如林的竞争中争夺一片自己的天空？任正非给华为开出的秘方是：做一群狼，一群嗅到腥味就毫不顾忌地扑上去的狼。因此人们习惯称华为精神为“狼”，“土狼”，代表一种强烈扩张的欲望和霸气。狼性是一种创新精神和顽强的拼搏精神，是一种在有限环境和资源条件下求生存和求发展的手段，是一种主动奉行自然界优胜劣汰规则，优化集体意识。
任正非军人出身，其身上带有的浓厚的军事色彩并且强调斗争性的个人色彩，以及雷厉风行的军人性格也深深地影响着华为，他曾经对“土狼”时代的华为精神做过经典概括。他说：“发展中的企业犹如一匹狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”据称1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合，对“狼狈为奸”的故事大加称道，并据此有了“狼狈组织计划”的奇思妙想。即一线职员是狼，强调进攻性；其他职工是狈，强调管理性，两者紧密配合。现在那项计划虽已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来，浅谈华为公司的领导风格
是华为的发展势头势不可挡。
创业之初，任正非带领华为人员以一种土狼般的疯狂在战场上左突右冲。华为在电信设备市场迅速崛起，从创建时的不过一二十人的小工厂，壮大到如今拥有3万职员的大企业，其分支结构遍布全球。
2.3用毛泽东兵法治商
任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲工夫，他就琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。而此前，任正非在部队期间就是学“毛标兵”。仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛氏”斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，渗透着浓重的毛泽东军事战略思想，比如“农村包围城市”、“围剿战”、“运动战”、“批评与自我批评”、“群众运动”“建立根据地”等等。
华为创始初期，阿尔卡特、朗讯、北电等国际电信巨头把持着国内市场，最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头一张雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。
当时熟读毛泽东著作的任正非选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大的农村市场，步步为营，最后占领城市。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。
2.4危机管理理念
“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕，我们是能够度得过去的。”任正非曾说。他始终保持着危机意识，并且将他的危机意识传递到公司的上上下下。居安思危，典范。
任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业作为企业危机管理的范本，并使其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。
华为和任正非是中国企业和中国企业家的浅谈华为公司的领导风格
“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。”任正非的未雨绸缪和危机意识，用通俗易懂的言语给了我们深刻的启示。他时刻保持着危机意识，在企业一帆风顺时没有沾沾自喜而是静下心来对存在问题进行深刻反省，并影响着华为的全体员工，共同在业界演绎了一幕幕传奇，缔造出一个个华为神话。
浅谈华为公司的领导风格
3.任正非的领导秘诀
任正非杰出的领导力“引无数英雄尽折腰”，其领导力可以用“一法”、“两制”、“三宣教”来进行概括。
3.1“一法”——《华为基本法》——明确的发展纲领
《华为基本法》的出台，使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时，能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性的开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司八万多名员工共同奋斗的方向和目标。
3.2“两制”——规范的HR机制、严密的运营机制
在规范的HR机制下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这是人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响，从而使敏感问题各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。
严密的运营机制，摆脱了原来各部门各自为战的割裂状态，有效的避免了部门之间的推诿扯皮现象，公司的运营效率、产品质量与服务水平也在整个流程的推动下迅速提高。
3.3朴实无华的宣教
任正非的宣教既不像枯燥无味的思想教育，也不像按部就班的课堂教学，而是在朴实无华中闪烁着智慧、生动和乐趣。而且他的宣教并非漫无目的的才艺展示，而是有针对性的对自己的战略思路进行解释，对公司存在的问题进行适度的矫正。这种宣教的效果经过一段时间的积累、沉淀与叠加，就在潜移默化的之中影响了员工的精神面貌，确保了华为的健康发展，并逐渐形成了华为的企业文化。
浅谈华为公司的领导风格
4.结束语
好的领导者有好的领导风格，才能一呼百应，有人才甘愿为其卖命；政治学中说过，任何事物都是由它的主要矛盾的主要方面决定的，领导者是决定企业发展的主要矛盾的主要方面，通过对任正非的领导风格了解，我个人觉得，任正非的可贵在于他对于低调的始终如一的坚持。因为低调，任正非与他所领导的华为少了不知多少浮躁；因为低调，华为似乎更加沉稳成熟；因为低调并没有妨碍华为走向卓越，不断超越，因此任正非的低调值得我们始终借鉴。作为大学生的我们也应摒弃不该有的浮躁，过分的自豪，剔除躁动的种子，严格约束自己，高调做事，低调做人，使自己发展成为一个对社会有用的人。
参考文献：
彼得·圣吉，1990.第五项修炼[M].上海三联书店，2000.弗里蒙特·E·卡斯特、詹姆斯·E·罗森茨韦克.组织与管理[M].北京：中国社会科学出版社，1985.罗杰·弗朗茨，1988.X效率：理论、论据和应用[M].上海译文出版社，1998.
第二篇：自我领导风格分析
领导风格作业
一、参照体系
我选择了五种动物类型领导划分的领导风格作为参照类型。
老虎型：具控制与任务导向特质；
个性特点：有自信，够权威，决断力高，竞争性强，胸怀大志，喜欢评估。企图心强烈，喜欢冒险，个性积极，竞争力强，有对抗性。
孔雀型：具社交与关系导向特质；
个性特点：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心。热情洋溢、好交朋友、口才流畅、个性乐观、表现欲强。
考拉型：具稳健与关系导向特质；
个性特点：很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平实，有过人的耐力，温和善良。
猫头鹰型：具系统与任务导向特质；
个性特点：很传统，注重细节，条理分明，责任感强，重视纪律。保守、分析力强，精准度高，喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄。
变色龙型：具弹性导向特质的整合型。
个性特点：中庸而不极端，凡事不执着，韧性极强，擅于沟通。综合老虎、孔雀、考拉、猫头鹰的特质。
二、自我分析
首先，我分析了自己的行为风格，概述如下：
崇尚自由，博爱，充满人道精神。责任感强。性格略急躁。直爽。整理辟（喜欢整理分析，包括物、事、人）。善变，自我矛盾。工作中严厉，生活中亲和。
不周全，少热情，不果断。
基本上是一个追求中庸的人。
三、对领导特质的分析和总结
（一）我眼中自己的领导风格
我把自己定位为一个不够成熟的变色龙型领导，即综合各个风格中的某一部分特点。我的分析如下：
1、老虎型领导的部分
当感到压力时，这类人会太重视迅速的完成工作，就容易忽视细节，他们可能不顾自己和别人的情感。由于他们要求过高，加之好胜的天性，有时会成为工作狂。
我性格略急躁，手头上若有工作必须先完成工作才能安心去做工作以外的事情，绝对反对把手头上的事情拖到最后才去做，也最讨厌喜欢拖延的人。最欣赏那些敢闯敢拼、雷厉风行做事麻利的人。
2、孔雀型领导部分
生性活泼，热心，喜欢说话，表达能力强。跳跃性的思考模式，常无法顾及细节。
我倾诉欲望比较强，喜欢与别人分享自己的经验、人生理想及对生活得感悟，喜欢具体地对下属进行指导。
3、考拉型领导部分
用赞同型、鼓励性的语言鼓励下属；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。
我尊崇人尽其才的理念，相信每个人都有适合自己的领域，喜欢帮助下属发现他们内在精神的力量以及开发他们的潜能，公平的对待下属，为下属提供他们所需要的帮助；
我略带懒散却具有逆流而上喜欢化腐朽为神奇的性格，所以很多时候不喜欢什么东西反而会比自己去面对或者故意选择条件艰苦的情境，故越是大难临头危机重重就越冷静，符合考拉型的以上特点。
4、猫头鹰领导部分
条理分明，责任感强，重视纪律，事事检查以求正确无误。
我的特点是逻辑观念强，因此喜欢把事情分析透彻且归纳得清清楚楚，也总是让下属做事情讲究条理，做到有理有据有条不紊。公私分明，以身作则。过于悲观，事必亲躬，自己没有亲自检验总是会有顾虑，多问多督促才能放下心来。
5、变色龙型领导
变色龙型的领导人，善于在工作中调整自己的角色去适应环境，是支配型、表达型、耐心型、精确型四种特质的综合体，通而不专，没有突出的个性，擅长整合内外信息，兼容并蓄，不会与人为敌，以中庸之道处世。
我比较博爱：崇仰强者，对有才华的人相当欣赏；同情弱者，对弱者有种本能的关怀主义精神。所以，我追求积极认真的完成工作任务的同时，喜欢与下属打成一片，与他们做朋友，注重生活上的交流与沟通。
除此之外，我想要补充的是，我还并不是一个成熟完美的变色龙型领导，因为我还缺乏很多领导人物应具有的关键性性格：
我并不具有老虎型敢冒险、果断、有权威的特点。因为我过度的在乎别人的意见和考虑每一个人的感受和建议以至于优柔寡断，没有杀伐决断的魄力。
相比孔雀型领导，我在人际交往中多处于被动状态，特别是与领导、上级以及同等地位的管理人员等的交往，往往略拘谨，不善于建立同盟或搞好外部关系来实现目标。
相比考拉型领导，我不够稳健。
相比猫头鹰型领导，又不够周全，不够细心，总是忽略细节，做事不够严谨。综上所述，我认为我属于一个尚不成熟的变色龙型领导。
（二）我所期望的自己的领导的风格类型
我希望自己的领导是老虎型领导为主兼具考拉型领导部分特征风格的领导。老虎型领导胸怀大志、目标远大、勇于开创和冒险、积极自信、有敏锐的分析力、看问题直指核心以及目标导向，雷厉风行不拖沓，高速度高效率，善于控制局面。考拉型领导温和，关心下属，喜欢与下属打成一片，沟通方式从容不迫，给人自在轻松的感受，他能营造出和谐的工作氛围。
1、我比较崇仰强者和魅力型人物，且性格中有优柔寡断的一面，上进却缺乏热情，故希望自己的领导是一个很有决断力和威仪的人，可以激发我的活力，乐于追随。
2、老虎型领导虽然脾气差，但通常都对事不对人，所以可以平等地与他交往、主动与他交流工作中的问题，这对于我这个关心工作的人是可以接受的。
我不喜欢决断，但执行力绝对OK，责任感强，自己应该完成的任务会很自觉地立即完成，主动关心组织任务的进度。故若老虎型领导决断后部属者高度服从外为其杀敌闯关的模式比较符合我的偏好。
3、虽然我性格随意懒散，但是另一方面我又是个不满足于平淡无味生活的人。休息会使我感到倦怠，而繁忙的工作会给你增添气力。总喜欢把生活这弦绷得牢牢的，这也许也是我隐形的上进。其实我在生活中也有不惜熬夜赶工的工作狂的时候。故我能够接受老虎型领导工作狂的一面。
4、另一方面，我在人际交往中多处于被动状态，特别是与领导、上级等的交往，往往略拘谨，只限于工作沟通，显得很沉闷没有生趣。而考拉型领导比较具有人文关怀精神，能够主动与下属交流，创造和谐的气氛。
而且我虽然有时候有想法，但考虑问题不周全，故偶尔陷入死角，常被小问题卡住而不得解。故希望考拉型领导粗中带细，必要的时候可以对我指导一二。
综上所述，我希望自己的领导是老虎型领导为主兼具考拉型领导部分特征风格的领导。
第三篇：三个领导,三种风格
角色与小组讨论：找出不同的领导风格
脚本：三个领导，三种风格
刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的第三分公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的指示才能行事。尽管如此吴君感到工作还是比较轻松。因为任何事情她只是需要交给总经理，再把总经理的答复转给相关负责人，就算完成任务了。可是好景不长，因为张总经理每日太过奔波劳碌，终于病倒了。
新上任了王总经理。王总经理开始对吴君每日无论大小事宜都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转给其他副总经理处理。这样，王总经理每日有更多的事情去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。自王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司内部的规章制度。公司的业绩也在短期内有了很大的提高。同时，吴君也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。
之后又来了李总经理。相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。她到任之后，先是了解了一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说；“公司目前的运营一切顺利。我看大家都做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。”这样一来，吴君享受到了工作以来没有过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。
吴君现在有时间了，她对比、思考着这三个领导，真是各有各的特点。
问题：
三个不同的领导各自有着怎样的风格？
你喜欢那种风格，为什么？
第四篇：华为公司调查报告
公司介绍
简要概况
华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。多年来围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
该公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。此外，为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
公司战略
电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算
经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC等IT平台方面的投资效率。
全球服务：协同、快速、专业
在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。
终端：伙伴、定制、价值
华为公司聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，华为公司坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
至今已投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
未来华为预计将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。发展历程
2010年
全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LTE/EPC业务。
在英国成立安全认证中心。
与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。 加入联合国世界宽带委员会。
获英国《经济学人》杂志2010公司创新大奖。
2009年
无线接入市场份额跻身全球第二。
成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获得IEEE标准组织2009杰出公司贡献奖。
获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
2008年
被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。
2007年
与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。
在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。
被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。 推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。
2004年~2006年
以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。
推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。 海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。
成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。
与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。
获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。2001年~2003年
与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。 海外市场销售额达5.52亿美元。
以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。 在美国设立四个研发中心。 加入国际电信联盟（ITU）。
1997年 ~2000年
在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。 海外市场销售额达1亿美元。
在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。 推出无线GSM解决方案。
于1998年将市场拓展到中国主要城市。1987年~1995年
销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。开始研发并推出农村数字交换解决方案。
开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
发展与管理
概况介绍
公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程（IPD），在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。
2010年，华为继续加大研发投入，研发费用达到人民币16,556百万元，同比增加24.1%。我们投入51,000多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
截至2010年12月31日，华为累计申请中国专利31,869件，PCT国际专利申请8,892件，海外专利8,279件。已获授权专利17,765件，其中海外授权3,060件。在LTE/EPC领域，华为基本(核心)专利数全球领先。
华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2010年年底，华为加入全球123个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、NGMN、ETSI、IEEE和3GPP2等，并向这些标准组织提交提案累计超过23,000件。我们担任OMA、CCSA、ETSI、ATIS和WiMAX论坛等权威组织的董事会成员，在任180多个职位。我们累计向3GPP提交超过6400篇LTE/EPC提案，2010年华为在该组织通过的LTE无线通信核心标准方面的提案数，占全球通过提案总数的近20%。
2010年，华为荣获TMF“ 最佳解决方案” 奖及OMA“杰出贡献和领导力大奖”，T比特级多业务路由平台技术创新及产业化获得“国家科技进步二等奖”，新一代基于同步数字体系(SDH)多业务传送平台标准、设备研制及应用获“国家科技进步二等奖”，无线标准获得了WWRF Fellow荣誉。
依靠强大的创新能力，华为在2010年通过竞争获得了中国政府新一代宽带无线通信网项目、高可信网络项目、新一代存储技术项目、欧盟FP项目以及德国柏林政府BESTSELECT项目等创新与研究项目补助。主要成果 运营支撑
运营支撑解决方案以TM Forum Frameworx标准和华为最佳实践为基础，基于“简单、开放、融合、敏捷、智慧”的理念，采用基于SOA的集成框架，为运营商构建了包括收入管理、客户管理、产品管理、客户洞察、客户价值提升等方面的端到端一站式解决方案。NGBSS NGBSS以TM Forum Frameworx标准和华为最佳实践为基础，基于“简单、开放、融合、敏捷、智慧”的理念，采用基于SOA的集成框架，整合提供了计费与收入管理、客户与产品管理、客户洞察与客户价值提升、客户服务提升、其他相关IT/CT部件，以及系统集成、管理服务和专业服务，为运营商构建了包括收入管理、客户管理、产品管理、客户洞察、客户价值提升等方面的端到端一站式解决方案。NGCRM NGCRM集成BI、IPCC和其他相关IT/CT部件，以360度客户视图为基础，构建客户管理及产品管理、客户洞察及客户价值提升、客户服务和客户忠诚度提升等的端到端解决方案。NGRM NGRM帮助运营商对自身资源、产品、客户进行深入的挖掘，通过提高网络资源的利用率，推出更加符合市场需求的产品以及最大的提升客户的满意度来提升自身的竞争力，从而获得收入的增长。管理服务
BSS&OSS管理服务拥有端到端的服务产品，包括ITO(IT外包服务)、BPO(业务流程外包服务)和转型服务，这些服务产品可根据运营商实际需要，通过定制和组合，形成相应的服务解决方案，满足客户个性化的需求。所有服务解决方案都通过专业的服务交付平台（SDM）进行交付。个人与家庭
在个人/家庭业务领域，华为SDP、融合信息、数字家庭、创新业务等解决方案为人们提供了无处不在的娱乐和信息，让生活更丰富多彩、舒适随意。SDP 华为业务交付平台是一个端到端的商业解决方案，支持电信、多媒体和互联网业务部署和运营，实现在移动宽带和跨行业应用等领域新的价值增长。该方案可以有效降低业务上线成本（TCO），缩短业务上市时间（TTM），加速运营商业务转型。数字家庭
集成了数据、语音和视频等多种业务的Multi-Play，已成为电信运营商进行业务转型的主要选择，而IPTV则为Multi-Play提供了主要的支持。IPTV通过IP网络传输电视业务，提高运营商的用户基数；通过电视终端支持的IP业务，实现了现有宽带服务从PC到电视的扩展。因此，IPTV降低了用户的使用限制，并增加了运营商的用户基数和ARPU值。融合通信
融合通信解决方案是面向互联网的ICT融合通信业务，它区别于网络层面的互联互通，是以人为本的应用层面融合与协同，是更高层次的理念和新一代通信与IT融合的业务。创新业务－eReading电子阅读平台
eReading电子阅读平台解决方案，以及eReader手持阅读终端产品，为运营商提供从出版商接入，到作品上传、审核、定价、发布等端到端的管理平台，和从手机、阅读器终端到wap网站等阅读通道的支撑。企业业务
企业业务解决方案以“云 管 端”的系统架构，为各类型企业通信和跨区域协作提供端到端服务，IP语音、多媒体会议等业务与企业流程紧密结合，良好的开放性，卓越的安全保障，平滑的业务演进，助力效率与成本的均衡。eCity eCity解决方案采用“云”技术架构，通过“云 管 端”的承载方式，构建面向未来的城市信息化制高点；基于全新理念打造的城市信息化集成框架，实现与城市的共同创新；聚合各种产业链资源，打造具有竞争力的丰富的行业解决方案；聚焦客户，优势互补，提升政府以及各行业的影响力。绿色数据中心
“面向服务的下一代绿色数据中心”是华为公司全面整合自身优势资源，贴身客户需求，基于运营视角开发的端到端数据中心综合解决方案。方案遵循模块化设计理念，以绿色节能为核心，综合运用机房热管理和IT虚拟化技术，应用自动化运营管理平台，全面助力客户构建可运营、可维护、可扩展的企业增值与创新中心。联络中心
联络中心解决方案（IPCC：IP Contact center）是面向外包、金融、政府、电力、铁路、互联网等行业推出的一体化多媒体联络中心解决方案，帮助客户快速建立稳定可靠、高集成度、低运维成本的多媒体营销服务平台。统一通信
统一通信解决方案以“云 管 端”的系统架构，为各类型企业通信和跨区域协作提供端到端服务，IP语音、多媒体会议等业务与企业流程紧密结合，良好的开放性，卓越的安全保障，平滑的业务演进，助力效率与成本的均衡。经营情况
市场环境
展望未来十年，网络将不仅更加深入人们的生活，更将融入到各个行业，推动全球经济持续健康发展。
1.数字化生存真正来临，沟通更丰富、生活更美好
Web 2.0仅仅是开始，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，不为信息海洋与壁垒困扰，使娱乐享受更为个性化；能够随时找到新朋友、与朋友家人取得联系及被联系，以及时分享欢乐及获取帮助；能够听到来自世界上任何角落的声音，同时也会在不知不觉中影响到某个角落，真正天涯若比邻； 通过网络将成为学习、工作的主要形式，超越地理意义上的学校与办公室概念；基于网络将成为商业交易活动的主要方式，全面超越传统的交易行为；医疗诊断将更为及时和准确，人类平均寿命将进一步延长……网络虚拟世界与现实世界的有机结合，十多年来，人们对互联的期待终将成为现实。2.互动视频成为信息的主导表现形式
信息载体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程，视频是信息表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+ 文字”向使用“视频与图像”转变。不仅仅是今天熟悉的视频娱乐与新闻媒体，作为一种主要的信息承载，视频将广泛渗透到所有的应用中：客户服务、电子商务、会议、产品介绍、产品使用说明…… 展望未来，人人享受高清视频通信将像今天使用电话一样便捷。3.手机替代个人电脑成为信息中心，开启“我时代”
据美国国际数据公司（IDC）统计，2010年第四季度，全球智能手机出货量首次超越个人电脑出货量，标志着行业已经全面进入移动互联网时代，亦标志了个人信息消费平台从个人电脑向手机的转变，全面开启张扬“个性化”主旋律的“我时代”。通过手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务，使用户个性化得以充分展现。在今天，智能手机同时也意味着昂贵，全球范围看还只是少数人的选择，但我们也注意到在领先国家，运营商纷纷制定战略，力图使智能手机用户占总用户的比例在2015年超过50％，运营商的支持以及快速的低成本化将是智能手机大众化的先决条件。手机的普遍智能化带来的移动互联网增长将促进移动宽带产业进入良性可持续发展。4.LTE&全IP，从泛在语音向泛在宽带的飞跃
历经30年移动通信发展，LTE终于有望在未来成为移动宽带的统一技术，并将以比以往任何移动技术都更快的速度发展。预计未来5年，全球LTE用户数将以400%的年复合增长率(CAGR)增长，2015年将达到6亿，由此实现从泛在语音向泛在宽带的飞跃。为了加快这一愿景的实现、更好促进移动产业的发展，我们也期望政府及频谱管制机构开放更多的频谱资源用于移动宽带，并由高价拍卖频谱资源向积极投资移动产业转变，以充分发挥移动产业对宏观经济和社会效益的积极拉动作用。伴随用户需求的多样化、个性化，网络流量快速增长，从而导致网络基础设施运营持续的成本压力。如果说过去电信产业的发展是以不断的技术领先激发用户需求，今天的局面是网络的发展正面临能否在保证运营可盈利的前提下满足用户需求的巨大挑战。加速面向IPv6的全IP的网络融合，通过架构性变革，构建简单、高效、智能、低成本、绿色、并且灵活适应运营商演进发展战略的网络基础设施和开放、协同、快速的业务创新平台，将成为支承ICT产业可持续发展的必然。5.云计算促进IT二次变革，行业格局将重新构建
在以个人电脑取代大型机为代表的第一次IT产业革命之后，云计算已经引发第二次IT产业革命，从以个人电脑为中心的计算模式发展为以数据中心和网络为依托的网络化计算模式。支撑这一变革的是IT技术与CT技术的深度融合以及从“购买产品”向“购买服务”的商业模式转变。通过基于云计算的IT化的业务创新与运营流程的优化，电信运营商的经营效率得以大幅度提升，CT资产的价值将得以充分发挥；商业模式的变革带给信息通信产业的是新的以万亿美元计的内容和信息服务市场。云计算的商业模式和技术变革，使各个领域的参与者处在同一起跑线上，产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。6.人人有宽带成为基本人权，ICT驱动经济增长
2010年9月，联合国宽带委员会成立，来自政府、运营商、互联网服务商、IT及CT解决方案提供商等广泛领域的委员共同签署《基于宽带的未来》的宣言，接入宽带被视为公民的基本法律权利。已经有20多个国家相继启动了国家宽带计划，在更多国家政府的积极支持下，宽带产业的发展将进入更加快速和健康的发展轨道, 实现人人有宽带。ICT技术和产业的发展，使得ICT不再局限于独立的信息通信产业，ICT技术在推动低碳经济增长中的重要性正在日益增加，提高各行各业运营效率，促进社会和谐发展。ICT产业的发展将同时带动传统产业步入更加高效的发展，如远程教育、智能电网、智能交通、远程医疗、智慧建筑、智慧家庭等等。据统计，ICT技术的普遍应用对发达国家经济增长的贡献率为30~40%，发达国家通过投资ICT基础设施来提高生产力，每1美元的投入每年可创造约1.4美元的附加值；宽带渗透率每提高10％，GDP提升1.3%。预计到2020年，宽带将无处不在，全球将有60亿智能手机用户并将有500亿部终端通过网络连接在一起，实现人与人相连、人与物相连、物与物相连。未来的十年，将是ICT深度融入人们生活和各行各业的十年，也将是信息通信产业更加精彩的十年。
附：华为公司2011新年贺词
律回春晖渐，万象始更新。2010年携着辉煌、载着收获即将与我们作别，2011年，正携着新的勃勃生机向我们走来。在这辞旧迎新、吉祥喜庆的时刻，华为公司采购认证管理团队向多年来支持和关心华为公司的各位合作伙伴致以亲切的问候和新年的祝福，也通过你们，向所有在新春假期仍为了华为业务而坚持在岗位辛勤工作的同仁及他们的家属们致以衷心的感谢和崇高的敬意！祝愿大家新春愉快，身体健康，合家欢乐，万事如意！
2010年，华为销售收入实现1,852 亿人民币，同比增长24.2%，持续了多年来在全球市场上均衡、稳健的增长势头。所有这些成绩的取得，离不开你们提供的优质产品和服务，离不开你们的辛勤劳动和紧密配合，谢谢你们！
2011年，对于华为来说，是非常重要的一年。市场将给予我们更多的成长机会，华为将进一步深化与伙伴的合作，探讨更加有效的合作模式，充分利用双方优势资源，强强联合，实现技术创新，TCO总体成本降低，通过客户-华为-合作伙伴供应链的有效联接和协同，保障交付，共同创造并共享收益。我们满怀信心地迎接2011年更加挑战的新目标，同时，我们衷心希望你们能跟华为一起，共享价值，共享未来。
第五篇：领导风格相关问题研究
领导风格相关问题研究
【摘要】由于环境的瞬息万变，使得任何领导型态不一定是永远正确的，因此领导风格带来的效能必须决定于情势的变化，视具体环境和条件的不同选择不同的领导风格。成功的领导风格是相对的，其只是相对于它所对应的相反的管理风格而言。但是，管理者可以通过不断的学习来提高自身管理能力，形成自己独特的管理风格，从而实现组织的目标。
【关键词】领导；风格；员工
领导风格是指管理者指引组织目标的方向,发挥其影响力,激发并引导成员同心协力,从而达成组织目标的行为。风格在《辞海》中的解释是风神与格调,就是人的行事态度、作风格调、行为模式、行事框架。领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的特点,是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的,并在领导实践中自觉或不自觉地稳定地起作用,具有较强的个性化色彩。人们对领导风格的分类研究开始于上世纪五六十年代,那时分类角度单一,只重点研究某一种或某几种领导风格,缺乏综合性、多角度分类研究。进入90年代,国外采用了更全面的分类方法,主要根据四个因素进行分类:一是领导者对周围世界的感知判断方式;二是领导者对需要满足、才干发挥的感觉理解方式;三是领导者处理冲突的方式;四是领导者对权力的理解和运用方式。
一、领导风格相关理论
1、转换型领导
Burns（1978)
指出，组织变革的过程中，领导者藉由提出更高的理想及价值，企图唤起组织内成员的自觉，转变组织原有的价值观念、人际关系、组织文化与行为模式，以促成改革。Bass（1985)
进一步认为，那些真正能够带动革新，培养员工成为领袖，而且能推动组织变更的领导者就称为转换型领导者。就转换型领导的内部构面而言，Bass
＆
Avolio（1993)
将其区分为理想化的影响力、个别化的关怀、精神上的鼓励、才智的启发四个构面。其中，理想化的影响力是指领导者具有远见、决断力，而成为员工信任崇拜的理想对象，并且愿意接受其领导而完成组织目标;
个别化的关怀是指领导者尊重员工的独特性，并给予个别的关怀与需求，使员工深受重视而愿意付出;
精神上的鼓励是指领导者激发员工强烈的工作动机，鼓励员工追求挑战，并通过真诚的交流与互信尊重，来使员工积极承诺达成使命;
才智的启发是指领导者鼓励员工增进知识，培养员工多元思考能力，激发员工创造力及解决问题能力。
2、交易型领导
Robert
＆
Angelo（1995)
将先前的领导理论，如特质论、行为论、情境理论都归类为交易型领导，认为此类的领导者着重于领导者与下属间的人际互动，而领导者的行为被看作是维持与下属间互动品质的行为表现。领导者可运用权力奖励激励下属，当下属表现未能达到绩效结果时立即予以指正。就交易型领导的内部构面而言，Bass
＆
Avolio（1993)
将其分为权宜的奖赏、例外的管理两个构面。其中，权宜的奖赏是指领导者与员工之间的“正向增强”交互作用，对于有良好绩效的员工给予奖赏，并表扬其成效;
例外的管理又分为积极的例外管理与消极的例外管理，积极的例外管理是指领导者主动管理员工的表现行为，一有错误发生，及时采取修正措施;
而消极的例外管理是指当员工工作出现问题或发生错误时，才被动介入。
3、转换型领导与交易型领导的比较
Burns（1978)
认为，转换型领导和交易型领导之间的区别在于领导与下属相互提供事物的差异。交易型领导侧重于短期的、合适的资源交换，而转换型领导侧重于提供愿景，并关注高水平的内在需要。转换型领导与交易型领导的关系，就两者的关系而言，Bass（1985)
指出，这两种领导风格不互相排斥，转换型领导应该建立在交易型领导的基础上，吴文华、赵行斌（2010)
则认为，一个领导可以同时兼具转换型领导和交易型领导的特点，所不同的是该领导者是转换型领导的特点多一些还是交易型领导的特点多一些。
二、成功的领导风格
1、合作型风格
如果说强制型领导要求“按我的要求做”，权威型领导鼓励“跟我来做”的话，合作型领导提倡“员工先行”。这种领导风格关注的是周围的员工，它更重视个人及其情感，而不是任务和目标。合作型领导努力使员工心情舒畅，并在员工之间创造和谐的气氛，能给予员工以最合适的方式去工作的自由，这都有助于灵活组织风格的形成。
2、民主型风格
民主型风格的领导通过花费时间听取员工的意见和建议从而建立起信任、尊敬和忠诚。通过让员工在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织的灵活性和责任感。员工处于一个民主的系统中
他们在决定自己的目标及衡量成功的标准方面享有发言权，并能清楚地了解什么是可以实现的什么是不能的。
3、教练型风格
这种风格在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起。教练型领导鼓励雇员建立长期发展目标，并帮助他们制定实现目标的计划
他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与雇员达成一致，并给予大量的指导和反馈。
三、对管理的启示
1、关注员工需要，帮助员工成长
变革型领导风格优于交易型领导风格在于变革型领导更加地关注员工内在的需要，提供员工在成长中的支持，通过表达愿景而不是奖惩来激励员工，从而使员工为团队和组织的利益而超越个人利益。对于员工来说，付出努力从而获得相应的报酬是理所应当的事情，不会过多的承担角色以外的行为。但是，若是领导者能加强与员工的沟通，关注员工的需要，帮助员工成长，则员工必然会对领导者和组织产生信任感，更能激发员工关系绩效的产生。
2、赋予员工自主性，鼓励创新和革新
随着知识和技术的不断发展，员工的素质越来越高，必定不会满意于对领导者的一味服从。而作为领导者，应该给予员工自主的空间，鼓励员工对工作中的问题进行独立思考，发挥其主观能动性，激发员工的工作热情和创新性思维，从而提升工作效率和组织绩效。
3、重视员工关系绩效
关系绩效是构成企业的心理背景重要因素。它能减少部门间的摩擦，降低内部的消耗，并能对矛盾进行协调。有研究显示，关系绩效对整体绩效的贡献与任务绩效相当，甚至对整体绩效的预测能力还超过了任务绩效。因此，领导者应对关系绩效要给予足够的重视，这样才能使企业绩效健康稳定的提升。
结论：
每位主管人员都希望自己的下属有较强的工作能力和良好的工作业绩,然而主管本人的领导才能又将如何对员工的业绩状况产生影响呢?员工只有在受到足够激励的情况下才会竭尽全力把工作做好。主管人员的一项主要职责就是激发下属的工作积极性,使整个部门或业务单位形成一个高效运转的团队,而这个团队的领导者必须懂得领导的艺术,正确运用领导过程中应遵循的基本原则。上司的关注和充分信任往往能明显改善下属的工作状况,此时下属所表现出的不仅仅是工作能力的提高,更重要的是对工作产生了激情。员工开始精神饱满地迎接每一个工作日,能够心平气和地对待繁琐的日常工作。
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