如何加强对分子公司的财务控制（推荐）

第一篇：如何加强对分子公司的财务控制（推荐）

如何加强对分子公司的财务控制

1.下面关于子公司说法正确的是

A.拥有自己独立的名称，章程，和组织机构

B.对外以自己的名义进行活动

C.在经营过程中发生的债权债务由自己独立承担

D.是母公司的一个分支机构

正确答案:A,B,C

2.下面关于分公司说法正确的是

A.在经营过程中发生的债权债务由自己独立承担

B.是母公司的一个分支机构

C.没有独立的名称

D.对外以自己的名义进行活动

正确答案:B,C

3.下面关于分公司与子公司财务权限说法正确的是

A.分公司财务权限较小

B.子公司财务权限较小

C.分公司财务权限较大

D.子公司财务权限较大

正确答案:A,D

4.下面是属于设立子公司特点的是

A.注册登记手续比较复杂

B.当地政府关心少

C.有较多的融资渠道

D.独立承担债务降低母公司风险

正确答案:A,C,D

5.下面是属于设立分公司特点的是

A.通过转移定价避税

B.设立程序和手续简便

C.管理组织和决策简单

D.可以享受当地税收优惠政策

正确答案:B,C

6.根据规定，外部独立董事的人数一般不少于董事人数的A.一半

B.三分之一

C.四分之一

D.六分之一

正确答案:B

7.下面哪些属于CFO的主要职责

A.审批公司重大财务收支

B.税收筹划

C.组织财务分析和绩效管理工作

D.组织资本运营工作

正确答案:A,B,C,D

8.下面关于企业初创期财务战略说法正确的是

A.财务资源重新配置

B.积极融资策略

C.高资本，低负债融资

D.统一融资投资管理

正确答案:C,D

9.下面关于企业发展期财务战略说法正确的是

A.资本与负债相结合融资，充分利用留存收益

B.强化内部成本管理

C.适度分权的投资管理

D.剩余股利分配政策

正确答案:A,C,D

10.下面关于企业成熟期财务战略说法正确的是

A.财务资源重新配置

B.适度分权的投资管理

C.激进的融资策略

D.较高的股利分配政策

正确答案:C,D

11.下面关于企业调整期财务战略说法正确的是

A.积极融资策略

B.控制现金平衡

C.剩余股利分配政策

D.适度分权的投资管理

正确答案:A,B

12.已知某公司的权益乘数为1.7*J则该公司的资产负债率为

A.56％

B.41％

C.52％

D.33％

正确答案:B

13.下面哪些属于非财务指标

A.投资薪酬率

B.剩余收益

C.市场占有率

D.退货率

正确答案:C,D

14.以下属于子公司的权利的是

A.选聘经营者权

B.投资收益权

C.股权转让权

D.独立法人权

正确答案:D

15.以下属于股东的利益着眼点的是

A.经营业绩

B.财务资源运用

C.投资回报

D.资本增值

正确答案:C,D

16.风险管理的主要内容包括

A.风险识别

B.风险分析

C.风险控制

D.风险报告

正确答案:A,B,C,D

17.以下属于与产品有关的绩效指标是

A.价值/价格的关系

B.可靠性和统一性

C.问题解决

D.公司名誉

正确答案:A,B

18.下面哪些是审计的基本方法

A.内部测试

B.符合性测试

C.外部测试

D.实质性测试

正确答案:B,D

19.下面关于母公司和子公司关系说法正确的是

A.母公司对子公司一般采取直接控制

B.母公司以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任

C.母公司对子公司一般采取间接控制

D.母公司对子公司的控制必须符合一定的法律条件

正确答案:B,C,D

20.下面关于分公司和子公司的区别说法正确的是

A.分公司所得税由总公司汇缴,而子公司独立承担纳税义务

B.子公司对外不承担经济责任,而分公司独立对外承担经济责任

C.分公司实行半独立核算,而子公司实行完全独立核算

D.分公司财务权限较大,而子公司财务权限较小

正确答案:A,C

第二篇：总公司对分、子公司的管理规定

总公司对分、子公司的管理规定

一、目的作用

通过对各分、子公司的组织建设和运行过程的管理规定，使分支机构能够准确理解和执行总公司的集权与分权政策，从而有利于更好地规范各自的组织行为，明确职责权限，在子公司的领导与监控下，能更好地完成自己的目标任务。

二、适用范围

总公司下属的个分、子公司，包括全资公司和合资公司。

三、总公司对各分、子公司拥有的基本权限

1、审核批准分、子公司的基本组织结构、管理模式和经营方针。

2、对分、子公司委派董事、监事、或专员，监察各分、子公司高层经营管理活动，确保各分子公司与总公司之间的组织运行与指挥的统一性。

3、决定分、子公司总经理人选的任命、调遣、变动和罢免，就总经理提名的副总经理人选进行审议并批复、任命。

4、总公司的财务部、人力资源部有权对各分、子公司相对应归口的职能部门行使业务督导、检查权，总公司派员驻各分、子公司管理财务工作及人力资源工作（劳动合同签订、社会保险缴纳、住房公积金缴纳、员工劳动仲裁等事务）。派驻人员的劳动关系、工资发放由总公司负责，日常工作接受各分、子公司总经理管理。

5、总公司有权调控各分、子公司之间的事业计划和重大业务活动。

6、总公司有权对分、子公司的资本投向与资金流向进行总体调控。

7、总公司有权对分、子公司的业务进行技术性监控，以便维持整个公司的系统运行并帮助分、子公司有效经营，实现经营计划。

四、分、子公司应享有的经营管理权限与责任

1、基本思想：以总公司制定的组织原则、管理规则和经营方针为基准，在分、子公司的组织建设过程中对组织架构、组织职能、联系方式、管理规范和运行制度进行科学设计，不断完善，使分、子公司置于总公司的统一指挥和监督控制下保持与总公司的整体运行的一致性，又能拥有一个公司独立经营与管理所必要的人、财、物权限，以调动各方面的积极性，推动分、子公司的生存与发展。

2、基本权限：a、经营计划与经营方针的起草、决策与推行；b、分子公司内组织结构的设计、人员的配置和职能的规定；c、资金的筹措、运营和管理；d、对外部债权与债务的处置；e、所辖车辆、固定资产、器具的交换与购置；f、投资项目与经营项目的策划、筛选和决策；g、物流管理、控制、供应商的审定和供应渠道的选择；h、销售网络的建设、促销方式、营销推广等方面的筹划与决策；i、与总公司的规定不相抵触的其他生产经营权限。

3、基本责任：a、对分、子公司的经营管理运行，以及相应的业务执行结果负全部责任；b、对分、子公司经济效益和盈利能力以及分、子公司的生存发展负有全部责任；c、对分、子公司在经营管理活动中关于国家法律、法规遵守情况负全部责任；d、对分、子公司财务运行中的投资方向、资金运用的管理的正确性负全部责任；e、对分、子公司的产品质量、性能在市场中的影响负全部责任；f、对分、子公司经营活动中所发生的一切债权债务负全部责任；g、对分、子公司的经营行为在社会环境中所产生的信誉、形象负全部责任；h、对分、子公司团队建设、文化氛围、员工教育、人力资源的开发负全部责任；i、对分、子公司的知识产权与核心能力能否不断积累和增强负全部责任；j、负有关总公司以其他特殊方式所规定的责任。

五、总公司对各分、子公司控制、管理、联系的具体形式和方法

1、业务预定与申请

每年元月中旬分、子公司向总公司提交下列业务预定申请：a、综合经营计划书；b、经营项目可行性研究报告书（新投资、新上项目）；c、财务预算表和管理预算材料（如有贷款计划、提报贷款申请）；d、技术改造计划书及费用预算表；e、重大营销活动计划书（产品的出国展示、国内的大型展览会）。

2、定时报告

每年年终（12月底或元月初）各分、子公司应向总公司提交下列报告：a、资产评估报告书；b、财务状况与经营评估报告书；c、在册人员明细表册（含合同签订、社保缴纳、住房公积金缴纳等）；e、资产负债表；f、产品成本分析报告；g、不良固定资产及不良债权的处理结果报告书。

3、临时报告与申请

分、子公司在经营管理过程中如有下列情况发生，应立即向总公司报告：a、发生重大事故后，关于事故的调查、分析、处理报告等；b、大宗交易机会及业务上的大订单且超过分、子公司承接能力的临时报告书；c、当发生大宗交易损失时的分析报告书；d、诉讼发生报告书；e、临时贷款申请书；f、贷款延期偿还申请书；g、其他重要或重大经营事件发生报告书。

4、巡视检查

总公司总经理预授权副总经理可经常到分、子公司进行巡视，听取工作汇报，检查经营管理的工作情况，但应以不影响各分、子公司正常经营管理为原则。

总公司的各职能部门按照业务联系关系和管理要求经常到相应的各分、子公司业务管理部门了解情况，对一些关键问题重要事项，回总公司后向总经理报告。

5、派员监察

总公司可以派遣董事、监事对分、子公司的经营决策和日常业务管理实施全面监控，同时，在必要的时候还可以派出财务监察专员，在总公司总经理的特殊指令范围内，对分、子公司的财务和经营业务进行专项调查、检查和监督。

六、总公司派遣到各分、子公司负责监察的董事、监事或专员其权责如下：

1、参与分、子公司董事会高层决策，负责对分、子公司高层管理者讲解总公司的战略意图、经营方针和计划，加强总公司与分、子公司之间的经营目标一致性与管理指挥的统一性。

2、对分、子公司的经营计划、经营方针提出指导性意见，使总公司与分、子公司的事业之间建立内在联系，相互作出贡献。

3、密切总公司各职能管理部，尤其是总公司财务部、人力资源部、市场营销部等部门与分、子公司之间的工作联系，保持或建立总公司与分、子公司管理业务上的良好关系，以利于相互沟通与支持。

4、对分、子公司经营活动中发生与总公司原则相违背的行为，有权提出忠告，并可提出纠偏意见、方案，若制止无效应立即向总公司报告。

5、就总公司以及总经理的单项具体指令，对分、子公司进行传达、解释，使各项指标、命令、意图能够及时、准确地在分、子公司得到贯彻、落实。

6、就监察结果及时向总公司作出报告说明。

第三篇：子公司财务管理办法

ST中源：控股子公司财务管理办法（2010年6月）

2010年06月05日 00:00

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中源协和干细胞生物工程股份公司

控股子公司财务管理办法

经审计、请注意保密”字样，并将财务报表中涉及的财务业绩的知情者控制在最小范围

内。

第九章 财务监督

第三十四条 公司可以通过采用财务预算控制、财务报表核查、现场检查、财务审

计、电子远程监控等手段对控股子公司的财务活动进行监督。

第三十五条 公司财务部门应每年至少对控股子公司进行两次定期财务工作检查，并可根据需要进行不定期核查。针对公司下达的财务检查整改意见，控股子公司应切实

限期整改并报告整改情况。

第三十六条 公司对控股子公司的财务审计分为财务审计、离任财务审计、专项财务审计等类型。财务审计每年进行一次，由公司聘请的会计师事务所完成；离任财务审计指对控股子公司的法定代表人和高级管理人员的离职的财务情况进行的审计；专

项财务审计指公司对控股子公司某一重大事项的财务情况进行的审计。

第三十七条 控股子公司应积极配合公司针对本单位进行的财务审计工作，不得采

取推诿、怠慢、消极配合等方式对待财务审计工作。

第三十八条 财务审计报告作为公司对控股子公司进行经营责任考核与奖惩的重要财务依据，控股子公司应尊重审计机构的独立、专业审计意见，并根据其出具的审

计调整分录及时调整本单位的财务账务和报表。

第十章 附则

第三十九条 本办法由公司财务部门负责解释与修订，经公司董事会审议批准后实

施。

第四篇：子公司财务管理体系-参考（精选）

子公司财务管理体制建设研究报告

母子公司财务管理体制建设研究报告

母子公司运做体制是被实际证实为有效的集团型公司运做体制，其核心原理是基于股东大会、董事会、监事会、总经理之间的分权与制衡的关系。但大量例证也表明，这种体制可因为种种原因而失效，往往导致分权失度和控制不力，发生严重的财务危机。本报告从保证母公司出资者权利的基点出发，研究了母公司对子公司财务管理机制的实现方式。

一、母公司(大股东)对子公司的财务权利

母公司对子公司的财务权利，根本上是资本的权利，是出资者的权利。资本的权利要求资本的增值，出资者的权利要求子公司实现股东某一领域的战略目标。这种财务权利在管理上体现为大股东在股东会上参与批准子公司的预算，体现为大股东派入的董事、监事和高级管理人员对子公司的控制，体现为母公司对子公司设计的公司治理一整套制度和程序。

二、母公司对子公司财务权利实现的管理手段

(一)战略和规划控制

子公司是负责母公司某业务方向，落实母公司某战略领域的经营实体。为从财务方面控制子公司战略逐步实施，应建立战略规划制度，编制五滚动战略计划，其中应包括五滚动编制的战略财务预算。在五计划中，从次年后，可以粗线条编制，逐年根据经济环境、竞争状况、资源状况等因素，调整五战略财务预算，使其具有可*性。

该战略规划，应是子公司股东大会年会讨论审议的规定议题。该战略规划及战略财务预算应和预算共同报送母公司预先审核，再经股东大会审议批准实施。其标准格式内容，由子公司拟订并经母公司审定。

(二)预算控制

1、预算

股东大会批准财务预算，是一个管理周期的开端，也是母公司对子公司财务控制的基本手段。为使预算在股东大会上顺利通过，会前一定时间应预先向母公司提交审议公司级

营销、生产、成本、费用、投资、开发、资金等业务预算和相应财务预算草案，以向母公司说明将提交股东大会批准的预算将如何确保实现。

应该在股东大会中议定或在《公司章程》中明确相应的预算报送预审程序，在程序中应规定，预算报告的标准格式内容和详细程序由子公司拟订并经母公司审定。

因除母公司外的其他股东大部分基本没有能力或不愿意了解这些详细预算，或者其他股东较多、较分散，大范围向股东提交详细预算会造成工作繁复和公司商业机密的泄露，因此不必大范围征求股东同意。

2、季度预算

预算经股东大会批准，即成为子公司财务目标，子公司在这一财年将通过计划的经营任务组织实施预算。为使预算目标的逐步实现具有可监控性，弥补财务报告提供信息的不完备性，子公司应分季度向母公司报送季度财务预算、决算报告，同时报送销售、生产、成本、费用、开发、资金等业务预算和部分管理报表，母公司据以了解子公司季度财务和经营目标、以及为实现目标在销售、生产、成本、费用、开发、资金等方面的分项财务和经营目标，以判断子公司预算的分季度落实情况。

该制度的规范实施，可通过在股东大会中通过或在《公司章程》中规定明确的报告程序，在程序中应规定，财季预决算报告标准化格式内容和详细程序由子公司拟订并经母公司审定。

3、预算制度

母公司(通过股东大会)决定子公司预算，监控子公司的季度预算，使预算成为母子公司之间财务管理的基本方式，因此应在子公司和母公司两个层面制定预算管理制度。应在《公司章程》和股东大会中明确要求子公司实行全面预算制度，要求子公司在预算的编制、执行、分析、考核方面制定详细的制度报母公司备案，使预算成为对子公司经营业绩考核和对子公司管理层经营绩效考核的重要依据。

(三)会计控制

1、财务会计制度

《公司法》规定公司基本管理制度和机构设置方案由经理拟订，由董事会制定，即董事会拥有公司机构设定权和基本制度制定权。母公司可通过其在董事会中的控制权，制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部控制制度，设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系。母公司并不负责管理和实施，只需监督和控制财务会计管理过程和内部控制体系的有效性，防止会计报告项目的虚列、虚报、操纵利润，保证会计系统和财务管理系统的完备有效。

2、统计和核算

完备的核算和统计体系明确各项工作计划的落实程度，记录各层直至最低层预算的执行结果，可为管理者提供会计系统以外各种所需管理信息，是公司反应物流、人流、资金流合理流动的信息流机制。完备的统计和核算制度，是公司由人治走向规范管理的基础性、常规性、全面性工作，应该被管理层(董事会层)高度重视，因此，该项制度的制定、修订和实施，应该成为董事会层参与的常规工作。

该项制度的基本原则，应该由股东大会或《公司章程》予以明确，同时应明确母公司对子公司关于此事项的监控程序。

(四)审计控制

审计控制在财务管理方面应包括会计审计和预算审计。会计审计可以确保会计报告正确，会计核算合理和内部控制有效;预算审计则偏重于财务管理，主要针对预算汇总编制体系的合理性、核算和统计体系的完备性、预算分析的全面性和针对性、预算考核制度的有效性等等。

在母子公司之间，母公司对子公司的审计控制是一种间接控制，母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序，由子公司制定审计制度的详细规定，在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。子公司可在董事会层面设审计委员会负责审计，也可由预算委员会负责审计事项，也可由其他董事会、监事会层的机构负责审计，也可指定一个执行董事或监事负责此事，也可委托母公司审计，形成的审计报告要报送母公司，母公司据以监控子公司财务。

应该规定母公司的审计授权涉入条款。当存在重大财务异常事项，如发生异常亏损、严重偏离预算目标、预算巨额偏差、投资失败或项目失误等，或规定母公司认为需要时，在股东大会预先授权下，可涉入子公司进行审计。审计授权涉入的范围和事项，可预先由股东大

会议定。

应强调审计的监督性和服务性，应以服务为主。通过对会计核算、内部控制、预算体系的检查，发现问题并提出更有效、更科学的解决方案，为公司提高管理水平和经营业绩当参谋、做服务。

(五)重大财务事项预审制和授权批准制

《公司法》、《公司章程》规定和股东大会议定的应提交股东大会审议批准的重大财务事项，如大型项目实施、重大技术改造、增加大额预算等，应向母公司提交报告，提请母公司预先审核，交股东大会批准。为简化决策程序，提高决策效率，股东大会也可以规定在一定的授权范围内，授权母公司代行审核批准。

三、母子公司财务管理程序框架

(一)报告程序

为保证母公司和其他股东资本权利和母公司自身战略和发展的需要，充分了解和监控子公司财务和经营的运做，应在子公司股东大会中议定或在《公司章程》中规定子公司向母公司报告事项的内容，如有必要，部分报告可拟审标准格式内容。

1、各月财务报表，包括资产负债表、损益表、现金流量表;

2、各月管理报表，即公司级各销售、成本、费用、资金、开发等各业务决算表;

3、财季预算和决算报告，包括公司级销售、成本、费用、资金、开发等各业务预算及决算报告;

4、管理层财务事项报告，包括公司财务会计制度制定、修订及执行情况、限额内担保事项、限额内投融资事项、限额内技术改造事项、异常财务事项等不必经批准的事项;

5、其他母公司认为需要的文件、资料。

(二)备案程序

与报告程序相同，也应在子公司股东大会中议定或在《公司章程》中规定子公司向母公司报送备案的内容。

1、子公司公司财务会计制度，包括会计制度、财务制度、内部控制制度、稽核制度、审计制度等。

2、子公司财务机构设置方案，子公司财务会计岗位人员。

3、子公司财务会计工作程序、有关财务的议事规则和程序。

4、其他。

(三)预先审议程序

凡需要报股东大会审议批准的财务事项，如公司预决算、利润分配方案、重大投资融资、重大担保等，应在会前一定时间报送母公司预先审议，经母子公司充分协调后，形成子公司报股东大会审议的文件。

(四)授权批准程序

为提高决策效率，一些需报股东大会审议批准的财务事项，可经股东大会预先授权母公司代行审核批准。

四、母子公司财务管理体制建设的法律框架

在法律上，母公司与子公司都是独立法人，同是平等的民事法律主体，母公司对子公司的控制权应该通过子公司的董事会或委派的董事、监事和高级管理人员加以实现。也就是说，母公司对子公司的直接控制和集中控制存在法律上的障碍。因此，母公司不能直接向子公司下发决策性和经营性文件，不能以母公司名义直接控制子公司资金收支，不能在正常的情况下直接干预子公司的日常经营活动，等等。但为确保母公司的出资者权利，母公司可在子公司的《公司章程》中规定或在股东大会中议定母公司认为必要的程序和条款。

母子公司财务管理体制的建设，必须在法律规范的框架内进行，即必须按照《公司法》、《公司章程》以及有关的契约进行。

五、母公司对子公司财务管理的职能

(一)战略规划

子公司是母公司总体战略中某一领域战略的实施主体，母公司应做好战略的规划，并落实各子公司具体实施。

(二)融资支持

母公司综合了下属各分、子公司的财务资源，拥有合并报表的优势，比子公司有更好的融资条件。母公司作为上市公司，其直接融资功能也可为子公司业务发展提供更雄厚的资金资源。

(三)财务服务

母公司将其部分业务分别交各子公司经营，退出部分实体经营领域，将经营视角转向战略规划设计、外部环境协调、财务设计等方面，可为子公司提供更优秀的财务管理资源与环境，提供更科学有效的管理性财务服务。

(四)预算协调

各子公司预算报送母公司，若经母公司审核，认为子公司预算目标偏低，或其编制忽略了一些必要考虑的因素，应和子公司充分协调，并最终确定预算目标。

(五)风险控制

母公司应及时了解子公司财务运营情况，对财务和经营风险进行必要的评估和控制。

第五篇：集团公司与上市子公司财务控制关系研究

集团公司与上市子公司财务控制关系研

究

2010-10-23 作者：刘剑民 来源：财会通讯

摘要：企业集团是一种以母子公司关系为主体，通过产权关系和契约关系等多种方式，与众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。可以认为，母子公司财务控制关系是企业集团管理控制的基础和平台，是集团母公司通过激励与约束等一系列手段，使子公司在遵守财经法规、财务制度前提下，充分利用母子公司内外部资源，使母公司与子公司之间的目标趋向一致，实现母公司与子公司共同利益的管理控制活动。

企业集团是一种以母子公司关系为主体，通过产权关系和契约关系等多种方式，与众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。可以认为，母子公司财务控制关系是企业集团管理控制的基础和平台，是集团母公司通过激励与约束等一系列手段，使子公司在遵守财经法规、财务制度前提下，充分利用母子公司内外部资源，使母公司与子公司之间的目标趋向一致，实现母公司与子公司共同利益的管理控制活动。上市子公司与集团公司之间的财务关系从理论上来看也应当遵循上述的母子公司之间的财务控制关系。但是，理论与实际往往存在脱节。一方面，上市子公司的法人身份使它们具有相对的独立性：另一方面，与非上市子公司相比，上市子公司在集团中的重要地位一般使得其与母公司的讨价还价中具有明显的优势。因此，对上市子公司的财务控制比其他非上市子公司实际上具有更多的分权的特点和法律方面的制约。如何实现集团公司与上市子公司的财务控制关系是一个值得研究的现实问题。

一、集团公司与子公司的财务控制关系

企业集闭往往存在规模较大、子公司类型较多的情况，同时不可能将所有子公司的集中控制之下，不同的子公司有不同的地位，母公司对各个子公司进行财务控制中所形成的边际费用差别很大，各个子公司可能失控所产生的边际费用也不同。因此，在母子公司财务控制权安排中，要针对不同的子公司，具体确定财务控制权的范围和程度，从而有效地降低交易费用。

在整个集团的产业链中，具有重要影响的子公司，与集团发展战略、核心能力或核心业务等关系重大，往往对集刚的发展变化具有极其关键的作用，因此，对这些公司保持高度统一的有效化管理与控制可以节省更多的交易费用。而对与集团发展战略、核心能力或核心业务关系不大的成员企业，出于增强集团管理效率与市场应变能力等方面的考虑，则可以采取独立的理财自主权更为适宜。集团总部基于降低企业管理成本的考虑，通常没有必要实行集权管理，在企业集团的政策框架下，让该类成员企业实行高度的自治，只需要保障它们对集团整体的市场形象不构成损害力，否则，一旦对该类成员干预过多，对集团而言，这种控制权的集中同样会增加交易成本。如果有必要，集团公司也可以通过其控股的子公司(尤其是其中一般性的子公司)。有选择地对这些成员企业或关联企业适当发展控股关系，并由控股子公司确定集权或分权，以便在核心业务规模扩大时实施相应的改造工程，或进一步增强集团总部对未来不测因素的应变力。

二、集团公司与上市子公司的财务控制关系

上市子公司一般在集团产业纽带关系中较为关键、与集团发展战略相关程度很高的企业与集团公司的关系很密切，或有很大潜力，或有很好的新经济增长点。通过对这些重点企业的控制，可以有效地节约资源，最终达到对企业集团的整体把握和控制。对该类公司，集团公司往往期望在以集权为主的财务管理体制下，掌握投资权、资金调度权、资产处置权和筹资权;收益分配与亏损弥补权;制定财务计划、决策审批权等。各子公司作为利润中心，享有经营自主权和会计核算权，下属的各分公司则是成本中心对成本费用负责。集团公司财务部门不但参与下属公司的决策和执行决策，在特定情况下还应直接参与该类公司决策的执行过程。在集团内部，母公司和上市子公司的财务战略关系的处理是直接关系到整个集团整体战略能否有效实施的关键问题。由于企业集团的组建动因及优势的发挥都是以整体战略的成功实施为前提的，因此，整体战略制定过程中的财务决策问题必须要由集团母公司来统一制定，而如何在母公司总体战略的指导下，通过实施财务控制来保持子公司，尤其是上市公司和母公司战略的一致性是集团目前亟待理清的重要问题。集团母公司与上市子公司存在的财务关系如下：集团公司与上市子公司之间的财务关系是委托代理关系;集团公司与上市子公司公司之间是以产权为纽带的财务关系，是根据《公司法》的规定建立起来的投资关系;集团公司与上市子公司的存在财务控制与被控制的关系;集团公司与上市子公司的财务关系的实现方式则是财务的契约、合同。

目前，我国企业集团内部在处理与上市子公司的财务关系时普遍存在的问题是：把握不好财务关系与法律关系之间的冲突。企业集团是以母子公司关系为主体，通过产权关系和契约关系等多种方式，与众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。从控制学理论来看，企业集团理论上在财务效率方面可能形成明显的协同效果，理论上将原先由市场机制协调的单个企业间的交易，转化为集团内部的组织协同，通过母公司与上市子公司的财务关系的实现来相对节约交易费用。但是在实际情况中，上市子公司的法人身份和本身所具有的强大财力使得上市子公司在与集团公司财务关系谈判中具有具有较大的话语权。这意味着在集团公司与上市子公司财务关系问题上，集团公司己经不再是唯一的管理主体，它需要联合各种私人组织和公共组织，在互惠、信任、对话式磋商、合作的价值文化中，形成具有一定自主程度的网络。其本质在于，它所倚重的管理机制并不是单单依靠集团公司自上而下的权威，而是逐渐转向依靠行为者之间的上下互动、彼此合作、相互协商的多元关系。

三、集团公司与上市子公司实现财务控制关系的思路

集团公司对上市子公司的财务控制是基于母子公司问的产权和资本纽带关系，是为了实现集团整体利益的最大化，以母公司对上市子公司财务活动的股权控制与金融服务控制的有机组合，是集团公司与上市子公司财务管理的核心内容。具体思路如下：

首先。通过财务董事实现对上市子公司的产权监控。通过对英国石油公司、美国通用汽车公司、摩托罗拉公司等大型企业集团财务监控体系以及日韩财务管理模式的研究，可以发现，这些家企业集团对其上市子公司的财务监控体系及其运作方式存在下列一致的方法：集团的财务监控管理从公司董事会抓起，在董事会下设各种专业委员会(包括财务专门委员会、审计委员会)，董事会聘任总经理(cEO)，财务总监(CFO)由总经理提名，董事会聘任，对董事会负责，财务总监相当于公司的副总经理级别，财务总监下面再设置财务主任(Tresurer)、主计长(CotroUer)、财务计划与分析师(FPA)等，对集团所属上市子公司设置的财务总监进行监管并由产权代表(集团公司的代表)实行请示报告制度，对上市子公司的重要财务决策必须事先以书面形式向集团公司报告。产权代表具有双重身份：一是作为集团公司的利益代表者。二是充当上市子公司董事会、监事会成员。通过借鉴国外集团的成功经验与相关做法，可以归纳总结出集团公司对上市子公司主要应发挥产权监控的职能为：一是应加强上市子公司董事会的作用，将财务监督控制权集中在董事会、监事会;二是应建立快速的信息反馈渠道，集团公司通过派人(财务董事)进驻上市子公司，多听取上市子公司的汇报或要求子公司定期书面报告等形式，增强上市子公司的信息来源渠道，同时建立快速的反应机制，有效及时地解决相应的问题，最终提高管理效率。

财务董事代表集团公司，对上市子公司实施产权范畴的财务监督职能，并兼以上市子公司总会计师财务顾问的身份直接介入上市子公司的决策管理层，对上市子公司的各项财务管理决策事宜提供相关财务服务。具体权力范围包括：检查上市子公司财务政策是否符合集团公司的财务战略部署，以及财务制度是否健全有效;对上市子公司所作出的涉及集团公司所有者权益，以及集团总体财务战略与财务政策行使批准或否决权;如果财务监事确认上市子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求上市子公司对该决策项目重新论证并进行复议;参与上市子公司贷款担保、财产抵押、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动，并负责以书面形式向集团公司报告;参与拟订上市子公司预决算方案、资金使用和调度计划、费用开支计划、筹资融资计划、利润分配方案、弥补亏损方案等;组织开展上市子公司投资项目的后评估工作;在上市子公司中落实集团公司的总体战略目标。财务董事是上市子公司董事会成员，参他们与上市子公司重大事项的决策，是集团公司与上市子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于上市子公司的独立性，财务董事的工资、奖金和津贴应由集团公司进行统一管理和发放，而且应该实行财务董事定期轮岗制。集团公司应对上市子公司财务人员实行有效的资格管理制度，由财务董事审查其上岗资格。并报集团公司备案。

其次，通过财务公司实现对上市子公司的金融服务控制。上市子公司从产生、发展都离不开集团公司的大力支持。从母公司剥离出的优质资产是上市子公司最初发展的根本，尤其在几年的高速过程中，母公司从政策、资金上都对子公司加大了力度支持，如目前在上市子公司的长期借款中担保部分提供担保。随着上市子公司的发展和规模的扩大，对资金的需求也会越来越大，既然财务公司是企业集团内部专门从事金融工作的法人单位，它就应成为处理内外融通资金、筹集上市子公司所需资金的总代理。财务公司作为上市子公司和商业银行之间的中介，利用其自身的特殊地位，可以代表上市子公司对商业银行的贷款实行统贷统还。财务公司也可以利用自己在业务上的优势，代理上市子公司对外发放股票、债券、直接向社会融资。财务公司通过金融服务手段，吸收集团企业资金，并对资金往来进行控制，将控制信息反馈给集团，从而实现金融服务型控制。

财务公司资金来源于企业集团的各成员企业，其服务对象也是集团的各成员企业，由于企业集团的财力在建立初始都分散于非上市子公司和上市子公司之中、难以发挥综合优势，而用行政命令方式集中资金又有悖于企业集团基本原则和相关法律产权管理的规定，因此，财务公司则可运用金融手段将各企业分散的财力集中起来，形成较大的资金力量，从而保证企业集团实施战略目标的资金需要，把国家产业政策和企业产品结构调整有机结合的独特功能，通过调整信贷结构和资金流向，来配合企业集团战略目标的实现。

最后，采取由母公司对上市子公司签订财务控制协议的方式。上市子公司作为独立的法人拥有独立的财权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。同时，集团公司是上市子公司的控股公司，集团公司对其子公司拥有一定的财务和经营战略控制权。因此，上市子公司董事会决定的重要的财务决策方案，必须经过集团公司审查核检。

由于上市子公司在法律上是独立法人，因此母公司对其实行相对集权的财务控制需要履行必须的法律手续。由于上市子公司股东除了母公司外还存在其他股东，这些股东投资大多是为了获取相应的回报，因此也需要给他们给予最基本的股东回报的承诺。在实践中。可以采取由母公司对上市子公司签订财务控制协议的方式。从法律形式上看，相当于由母公司承包子公司的财务控制运作。

此外，集团公司还可以通过使用集中式财务软件或强化集团内部审计制度(与上市子公司签定审计承包合同)等有效管理方式未加强对上市子公司的财务控制，最终实现集团财务的相对集中管理。