集团公司与子公司财务平衡控制的几点思考（5篇）

第一篇：集团公司与子公司财务平衡控制的几点思考

对集团公司与子公司 财务平衡控制的几点思考

作为财务管理者，如何处理好集团公司与子公司财务关系，在保证集团政今畅通的情况下，不影响子公司正常生产经营，如何平衡好集团与子公司财务关系就需要认真思考。下面从公司的财务控制模式、特点、优势、存在的问题以及处理建议来加以说明：

一、集团公司财务控制模式及其特点

目前，实践中应用的企业集团财务控制模式主要有两种：财务集权控制模式和财务分权控制模式。

在财务集权控制模式下，集团公司对各子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。其特点是：财务管理决策权高度集中于集团公司，子公司的人财物及供产销统一由集团公司控制，子公司的筹资、投资、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动均由集团公司集中管理。

在财务分权控制模式下，子公司享有充分的财务管理决策权，集团公司对子公司财务活动原则上间接控制为主。其特点是：子公司在筹资、投资、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权，“海瑞尔”集团公司现状:既没有按财务集权控制又没有按财务分权控制，而是实行财务平衡控制模式。在这种模式下，集团公司对集团发展战略、企业核心竞争力以及关系企业集团产生重大影响交易或事项实行财务集权控制，而对企业集团发展影响不大的子公司或交 易事项，则在集团公司指导下，实行财务分权控制。其特点是：集团公司对企业集团的筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制，而将子公司一定限额范围内的投资、费用开支、职工工资及奖金的分配等决策权交给子公司，集团公司只对其实行必要的监督检查。

二、财务平衡控制模式的优势和存在的问题

1、财务平衡控制模式的优势

（1）可以整合与利用企业集团的整体资源，提高企业集团财务管理效率。如在资金与业务的整合上，一方面，集团公司可以凭借合并财务报表的资本实力进行筹资；另一方面，子公司可以获得由集团公司筹集的资金进行扩大与发展。

（2）财务平衡控制能够克服过度集权与分权的弊端，充分调动集团公司与子公司的积极性，保证集团整体财务战略与决策目标的顺利实现。财务平衡控制既能使集团公司对企业集团整体财务战略进行统一定位，有效控制集团的财务风险，又有利于克服集权控制下子公司的积极性与创造性容易受到抑制、分权控制下财务目标难以协调一致的缺陷，保证集团整体财务战略贯彻执行与目标实现。

（3）财务平衡控制有利于调剂使用企业集团内部资金。保证企业集团公司与子公司合理的资金持有水平，避免不必要的资金闲置与浪费，从而降低企业集团资金使用成本。

2、财务平衡控制模式下存在的问题（1）预算控制中财务指标提供的及时性； 预算制度执行不力，虽然建立了预算管理制度，却没有具体落实子公司生产经营管理中去,认为只要完成公司下达的目标任务即可。各类预算管理指标涉及到子公司利益,在每月、季、年数据提供上必然滞后,影响公司统计数据的及时性。

（2）资金统筹、资金运用和调节管理的滞后性

子公司资金分散，资金利用效率低下。由于企业集团内部各子公司都设有自己的财会机构且都开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，这就不可避免地造成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，进而导致资金整体利用效率低下。集团资金流向与财务控制甚至完全脱节，资金“体外循环”现象严重。子公司资金使用主要在原燃材料、动力购入、工资、税金和费用，须在保证正常生产的情况下，对预算外闲散资金再由集团公司调节使用，显然有滞后的矛盾。（3）费用控制和管理执行问题；

集团公司统一制订了费用报销制度，但由于子公司具体情况、销售政策调整、不同地区等原因，导致执行报批制度与集团制度偏离，只有审计后才能予以修改。

（4）财务内部协调工作管理问题。

财务工作理念,工作方式、服务对象是财务内部管理需要适应平衡控制模式的基础条件

三、如何处理好集团财务与子公司财务关系，提出几点建议

1、财务指标及会计资料的提供

（1）对于会计报表，必须真实的同时提供给集团公司和子公司总 经理。这个按会计制度或准则编制，就可以了。

（2）对于资金方面的报表如应收款报表、存货分析表、银行存款余额等，也必须如实提供给集团和子公司总经理，同时上报，因为集团对子公司的管理，主要抓两个方面：资金管理和经营绩效考核。同时，子公司总经理也需要了解公司实际可以动用的财务资源。（3）对于公司内部经营管理方面的书面报告如成本变动分析、主要考核指标分析等必须经子公司总经理或经营管理人员审阅后才能上报。以免集团领导与子公司总经理沟通时，子公司总经理不明所以。

2、资金统筹、资金运用和调节管理

（1）子公司的财务必须认真做好全年资金使用需求计划，日常做好滚动三个月的资金需求，每月将计划资金盈缺情况报告子公司总经理和集团财务，同时要跟踪资金收支的落实情况。只有落实后的资金计划才能保证公司生产和经营，才能按资金状况去实现采购计划、销售计划、信用政策等。要对每月资金计划执行情况分析，促使公司重视财务资源的利用。

（2）集团资金的调节。集团企业内部资金调节是非常正常的，这种调节需要集团公司固定一种模式和额度标准，或者给出一个合理的资金持有水平，以免发生资金运作与经营的冲突，所以这方面财务要与子公司总经理一起规划好内部资金需求和计划，同时与集团公司协商好具体操作方案。这样才能使集团与子公司双方重视财务的联系作用。

3、费用管理 子公司财务必须严格执行集团公司的费用管理制度，健全，对于子公司总经理和副职的费用报销，本着实事求是的态度进行审核和审批，不能马虎。由于可能存在特殊费用或超标的费用，需要及时请示集团财务如何处理，是否要更改制度还是作为个案审批等，所以在费用管理方面事前的管理制度建全非常重要，要有法可依，不然会乱套。

4、内部协调管理工作

（1）端正态度，服务至上。作为子公司经营来讲，需要一个完整的财务职能来完成核算、分析、监督这些职责的，是公司经营过程中必不可少的支持功能，所以从主观上要认识到这一点，并指导好下属作好财务服务工作，与子公司相关部门配合好，融入企业内部去。（2）专业服务。财务总监是子公司总经理的参谋长，为公司成长设计财务战略方案、专题管理方案（如高新、税务、专项申报等）等具体工作，要了解总经理对财务的期望、要求，引导公司层面数字化经营、精细化管理的方法和风格。把子公司总经理当成自已的上级和合作伙伴，有效沟通，共同协作才能进步。

（3）工作汇报。要定时向子公司总经理汇报财务的相关情况如前面的资金、税费、部门管理、税务关系等相关财务工作情况，使子公司总经理认识到财务实实在在的工作，并有时总经理是需要提供帮助的，如税务公关招待费用的申请审批等，只有他了解这些内容后才能判断支付标准。

第二篇：集团公司与上市子公司财务控制关系研究

集团公司与上市子公司财务控制关系研

究

2010-10-23 作者：刘剑民 来源：财会通讯

摘要：企业集团是一种以母子公司关系为主体，通过产权关系和契约关系等多种方式，与众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。可以认为，母子公司财务控制关系是企业集团管理控制的基础和平台，是集团母公司通过激励与约束等一系列手段，使子公司在遵守财经法规、财务制度前提下，充分利用母子公司内外部资源，使母公司与子公司之间的目标趋向一致，实现母公司与子公司共同利益的管理控制活动。

企业集团是一种以母子公司关系为主体，通过产权关系和契约关系等多种方式，与众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。可以认为，母子公司财务控制关系是企业集团管理控制的基础和平台，是集团母公司通过激励与约束等一系列手段，使子公司在遵守财经法规、财务制度前提下，充分利用母子公司内外部资源，使母公司与子公司之间的目标趋向一致，实现母公司与子公司共同利益的管理控制活动。上市子公司与集团公司之间的财务关系从理论上来看也应当遵循上述的母子公司之间的财务控制关系。但是，理论与实际往往存在脱节。一方面，上市子公司的法人身份使它们具有相对的独立性：另一方面，与非上市子公司相比，上市子公司在集团中的重要地位一般使得其与母公司的讨价还价中具有明显的优势。因此，对上市子公司的财务控制比其他非上市子公司实际上具有更多的分权的特点和法律方面的制约。如何实现集团公司与上市子公司的财务控制关系是一个值得研究的现实问题。

一、集团公司与子公司的财务控制关系

企业集闭往往存在规模较大、子公司类型较多的情况，同时不可能将所有子公司的集中控制之下，不同的子公司有不同的地位，母公司对各个子公司进行财务控制中所形成的边际费用差别很大，各个子公司可能失控所产生的边际费用也不同。因此，在母子公司财务控制权安排中，要针对不同的子公司，具体确定财务控制权的范围和程度，从而有效地降低交易费用。

在整个集团的产业链中，具有重要影响的子公司，与集团发展战略、核心能力或核心业务等关系重大，往往对集刚的发展变化具有极其关键的作用，因此，对这些公司保持高度统一的有效化管理与控制可以节省更多的交易费用。而对与集团发展战略、核心能力或核心业务关系不大的成员企业，出于增强集团管理效率与市场应变能力等方面的考虑，则可以采取独立的理财自主权更为适宜。集团总部基于降低企业管理成本的考虑，通常没有必要实行集权管理，在企业集团的政策框架下，让该类成员企业实行高度的自治，只需要保障它们对集团整体的市场形象不构成损害力，否则，一旦对该类成员干预过多，对集团而言，这种控制权的集中同样会增加交易成本。如果有必要，集团公司也可以通过其控股的子公司(尤其是其中一般性的子公司)。有选择地对这些成员企业或关联企业适当发展控股关系，并由控股子公司确定集权或分权，以便在核心业务规模扩大时实施相应的改造工程，或进一步增强集团总部对未来不测因素的应变力。

二、集团公司与上市子公司的财务控制关系

上市子公司一般在集团产业纽带关系中较为关键、与集团发展战略相关程度很高的企业与集团公司的关系很密切，或有很大潜力，或有很好的新经济增长点。通过对这些重点企业的控制，可以有效地节约资源，最终达到对企业集团的整体把握和控制。对该类公司，集团公司往往期望在以集权为主的财务管理体制下，掌握投资权、资金调度权、资产处置权和筹资权;收益分配与亏损弥补权;制定财务计划、决策审批权等。各子公司作为利润中心，享有经营自主权和会计核算权，下属的各分公司则是成本中心对成本费用负责。集团公司财务部门不但参与下属公司的决策和执行决策，在特定情况下还应直接参与该类公司决策的执行过程。在集团内部，母公司和上市子公司的财务战略关系的处理是直接关系到整个集团整体战略能否有效实施的关键问题。由于企业集团的组建动因及优势的发挥都是以整体战略的成功实施为前提的，因此，整体战略制定过程中的财务决策问题必须要由集团母公司来统一制定，而如何在母公司总体战略的指导下，通过实施财务控制来保持子公司，尤其是上市公司和母公司战略的一致性是集团目前亟待理清的重要问题。集团母公司与上市子公司存在的财务关系如下：集团公司与上市子公司之间的财务关系是委托代理关系;集团公司与上市子公司公司之间是以产权为纽带的财务关系，是根据《公司法》的规定建立起来的投资关系;集团公司与上市子公司的存在财务控制与被控制的关系;集团公司与上市子公司的财务关系的实现方式则是财务的契约、合同。

目前，我国企业集团内部在处理与上市子公司的财务关系时普遍存在的问题是：把握不好财务关系与法律关系之间的冲突。企业集团是以母子公司关系为主体，通过产权关系和契约关系等多种方式，与众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。从控制学理论来看，企业集团理论上在财务效率方面可能形成明显的协同效果，理论上将原先由市场机制协调的单个企业间的交易，转化为集团内部的组织协同，通过母公司与上市子公司的财务关系的实现来相对节约交易费用。但是在实际情况中，上市子公司的法人身份和本身所具有的强大财力使得上市子公司在与集团公司财务关系谈判中具有具有较大的话语权。这意味着在集团公司与上市子公司财务关系问题上，集团公司己经不再是唯一的管理主体，它需要联合各种私人组织和公共组织，在互惠、信任、对话式磋商、合作的价值文化中，形成具有一定自主程度的网络。其本质在于，它所倚重的管理机制并不是单单依靠集团公司自上而下的权威，而是逐渐转向依靠行为者之间的上下互动、彼此合作、相互协商的多元关系。

三、集团公司与上市子公司实现财务控制关系的思路

集团公司对上市子公司的财务控制是基于母子公司问的产权和资本纽带关系，是为了实现集团整体利益的最大化，以母公司对上市子公司财务活动的股权控制与金融服务控制的有机组合，是集团公司与上市子公司财务管理的核心内容。具体思路如下：

首先。通过财务董事实现对上市子公司的产权监控。通过对英国石油公司、美国通用汽车公司、摩托罗拉公司等大型企业集团财务监控体系以及日韩财务管理模式的研究，可以发现，这些家企业集团对其上市子公司的财务监控体系及其运作方式存在下列一致的方法：集团的财务监控管理从公司董事会抓起，在董事会下设各种专业委员会(包括财务专门委员会、审计委员会)，董事会聘任总经理(cEO)，财务总监(CFO)由总经理提名，董事会聘任，对董事会负责，财务总监相当于公司的副总经理级别，财务总监下面再设置财务主任(Tresurer)、主计长(CotroUer)、财务计划与分析师(FPA)等，对集团所属上市子公司设置的财务总监进行监管并由产权代表(集团公司的代表)实行请示报告制度，对上市子公司的重要财务决策必须事先以书面形式向集团公司报告。产权代表具有双重身份：一是作为集团公司的利益代表者。二是充当上市子公司董事会、监事会成员。通过借鉴国外集团的成功经验与相关做法，可以归纳总结出集团公司对上市子公司主要应发挥产权监控的职能为：一是应加强上市子公司董事会的作用，将财务监督控制权集中在董事会、监事会;二是应建立快速的信息反馈渠道，集团公司通过派人(财务董事)进驻上市子公司，多听取上市子公司的汇报或要求子公司定期书面报告等形式，增强上市子公司的信息来源渠道，同时建立快速的反应机制，有效及时地解决相应的问题，最终提高管理效率。

财务董事代表集团公司，对上市子公司实施产权范畴的财务监督职能，并兼以上市子公司总会计师财务顾问的身份直接介入上市子公司的决策管理层，对上市子公司的各项财务管理决策事宜提供相关财务服务。具体权力范围包括：检查上市子公司财务政策是否符合集团公司的财务战略部署，以及财务制度是否健全有效;对上市子公司所作出的涉及集团公司所有者权益，以及集团总体财务战略与财务政策行使批准或否决权;如果财务监事确认上市子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求上市子公司对该决策项目重新论证并进行复议;参与上市子公司贷款担保、财产抵押、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动，并负责以书面形式向集团公司报告;参与拟订上市子公司预决算方案、资金使用和调度计划、费用开支计划、筹资融资计划、利润分配方案、弥补亏损方案等;组织开展上市子公司投资项目的后评估工作;在上市子公司中落实集团公司的总体战略目标。财务董事是上市子公司董事会成员，参他们与上市子公司重大事项的决策，是集团公司与上市子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于上市子公司的独立性，财务董事的工资、奖金和津贴应由集团公司进行统一管理和发放，而且应该实行财务董事定期轮岗制。集团公司应对上市子公司财务人员实行有效的资格管理制度，由财务董事审查其上岗资格。并报集团公司备案。

其次，通过财务公司实现对上市子公司的金融服务控制。上市子公司从产生、发展都离不开集团公司的大力支持。从母公司剥离出的优质资产是上市子公司最初发展的根本，尤其在几年的高速过程中，母公司从政策、资金上都对子公司加大了力度支持，如目前在上市子公司的长期借款中担保部分提供担保。随着上市子公司的发展和规模的扩大，对资金的需求也会越来越大，既然财务公司是企业集团内部专门从事金融工作的法人单位，它就应成为处理内外融通资金、筹集上市子公司所需资金的总代理。财务公司作为上市子公司和商业银行之间的中介，利用其自身的特殊地位，可以代表上市子公司对商业银行的贷款实行统贷统还。财务公司也可以利用自己在业务上的优势，代理上市子公司对外发放股票、债券、直接向社会融资。财务公司通过金融服务手段，吸收集团企业资金，并对资金往来进行控制，将控制信息反馈给集团，从而实现金融服务型控制。

财务公司资金来源于企业集团的各成员企业，其服务对象也是集团的各成员企业，由于企业集团的财力在建立初始都分散于非上市子公司和上市子公司之中、难以发挥综合优势，而用行政命令方式集中资金又有悖于企业集团基本原则和相关法律产权管理的规定，因此，财务公司则可运用金融手段将各企业分散的财力集中起来，形成较大的资金力量，从而保证企业集团实施战略目标的资金需要，把国家产业政策和企业产品结构调整有机结合的独特功能，通过调整信贷结构和资金流向，来配合企业集团战略目标的实现。

最后，采取由母公司对上市子公司签订财务控制协议的方式。上市子公司作为独立的法人拥有独立的财权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。同时，集团公司是上市子公司的控股公司，集团公司对其子公司拥有一定的财务和经营战略控制权。因此，上市子公司董事会决定的重要的财务决策方案，必须经过集团公司审查核检。

由于上市子公司在法律上是独立法人，因此母公司对其实行相对集权的财务控制需要履行必须的法律手续。由于上市子公司股东除了母公司外还存在其他股东，这些股东投资大多是为了获取相应的回报，因此也需要给他们给予最基本的股东回报的承诺。在实践中。可以采取由母公司对上市子公司签订财务控制协议的方式。从法律形式上看，相当于由母公司承包子公司的财务控制运作。

此外，集团公司还可以通过使用集中式财务软件或强化集团内部审计制度(与上市子公司签定审计承包合同)等有效管理方式未加强对上市子公司的财务控制，最终实现集团财务的相对集中管理。

第三篇：如何加强对分子公司的财务控制（推荐）

如何加强对分子公司的财务控制

1.下面关于子公司说法正确的是

A.拥有自己独立的名称，章程，和组织机构

B.对外以自己的名义进行活动

C.在经营过程中发生的债权债务由自己独立承担

D.是母公司的一个分支机构

正确答案:A,B,C

2.下面关于分公司说法正确的是

A.在经营过程中发生的债权债务由自己独立承担

B.是母公司的一个分支机构

C.没有独立的名称

D.对外以自己的名义进行活动

正确答案:B,C

3.下面关于分公司与子公司财务权限说法正确的是

A.分公司财务权限较小

B.子公司财务权限较小

C.分公司财务权限较大

D.子公司财务权限较大

正确答案:A,D

4.下面是属于设立子公司特点的是

A.注册登记手续比较复杂

B.当地政府关心少

C.有较多的融资渠道

D.独立承担债务降低母公司风险

正确答案:A,C,D

5.下面是属于设立分公司特点的是

A.通过转移定价避税

B.设立程序和手续简便

C.管理组织和决策简单

D.可以享受当地税收优惠政策

正确答案:B,C

6.根据规定，外部独立董事的人数一般不少于董事人数的A.一半

B.三分之一

C.四分之一

D.六分之一

正确答案:B

7.下面哪些属于CFO的主要职责

A.审批公司重大财务收支

B.税收筹划

C.组织财务分析和绩效管理工作

D.组织资本运营工作

正确答案:A,B,C,D

8.下面关于企业初创期财务战略说法正确的是

A.财务资源重新配置

B.积极融资策略

C.高资本，低负债融资

D.统一融资投资管理

正确答案:C,D

9.下面关于企业发展期财务战略说法正确的是

A.资本与负债相结合融资，充分利用留存收益

B.强化内部成本管理

C.适度分权的投资管理

D.剩余股利分配政策

正确答案:A,C,D

10.下面关于企业成熟期财务战略说法正确的是

A.财务资源重新配置

B.适度分权的投资管理

C.激进的融资策略

D.较高的股利分配政策

正确答案:C,D

11.下面关于企业调整期财务战略说法正确的是

A.积极融资策略

B.控制现金平衡

C.剩余股利分配政策

D.适度分权的投资管理

正确答案:A,B

12.已知某公司的权益乘数为1.7*J则该公司的资产负债率为

A.56％

B.41％

C.52％

D.33％

正确答案:B

13.下面哪些属于非财务指标

A.投资薪酬率

B.剩余收益

C.市场占有率

D.退货率

正确答案:C,D

14.以下属于子公司的权利的是

A.选聘经营者权

B.投资收益权

C.股权转让权

D.独立法人权

正确答案:D

15.以下属于股东的利益着眼点的是

A.经营业绩

B.财务资源运用

C.投资回报

D.资本增值

正确答案:C,D

16.风险管理的主要内容包括

A.风险识别

B.风险分析

C.风险控制

D.风险报告

正确答案:A,B,C,D

17.以下属于与产品有关的绩效指标是

A.价值/价格的关系

B.可靠性和统一性

C.问题解决

D.公司名誉

正确答案:A,B

18.下面哪些是审计的基本方法

A.内部测试

B.符合性测试

C.外部测试

D.实质性测试

正确答案:B,D

19.下面关于母公司和子公司关系说法正确的是

A.母公司对子公司一般采取直接控制

B.母公司以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任

C.母公司对子公司一般采取间接控制

D.母公司对子公司的控制必须符合一定的法律条件

正确答案:B,C,D

20.下面关于分公司和子公司的区别说法正确的是

A.分公司所得税由总公司汇缴,而子公司独立承担纳税义务

B.子公司对外不承担经济责任,而分公司独立对外承担经济责任

C.分公司实行半独立核算,而子公司实行完全独立核算

D.分公司财务权限较大,而子公司财务权限较小

正确答案:A,C

第四篇：如何加强集团公司整体财务控制

如何加强集团公司整体财务控制

企业集团财务控制的好与坏直接关系到企业生存和发展，在一定程度上，我们可以认为财务控制是企业集团管理的核心。

如何建立能够促进集团母子公司关系良好发展的财务控制体系，为很多CFO所关注。建立社会化专业化的董事会制度。集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集等，方提交董事会讨论。

对子公司进行授权控制。授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定。例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理。对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任;对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。

实行预算控制。预算编制采用从下到上方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过 程中需要相互配合和协调，以提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。实施股本结构控制。一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司，可考虑全资控制;而对关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为绝对控股和相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑对下属公司的投资额以及投资的分散程度。委派财务总监。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制;审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。

加强定期或不定期审计。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审;设立集团公司审计委员会，对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，或者实行离任审计制度;定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估;集团公司实行总审计师制度，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。

完善子公司的考核指标体系。集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：一是合理确定投资回报率，确保资产保值增值。二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率等。

第五篇：集团公司与子公司文化融合的思考和探索

集团公司与子公司文化融合的思考和探索

美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：企业文化是核心竞争力。企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂，是关系到企业前途命运的大事，是做好企业发展战略规划的重要组成部分。中国移动经过多年的不断探索与发展，已经形成了以“正德厚生，臻于至善”为核心的企业文化价值体系。由于文化传统、文化思维以及文化实践独具一格，集团与子公司的母子文化之间既有共性，也存在着客观的差异性。如何处理好母子文化之间的共性与个性，如何使二者一脉相承、有机融合、相得益彰，是加强企业文化建设，提升企业软实力凸显出的重要课题。

一、集团公司与子公司文化融合的必要性

企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。中国移动在快速发展的同时，不仅客户规模实现了跨越式发展，企业文化也逐步从“优秀”走向“卓越”。然而再优秀的企业文化理论体系都需要落实到基层单位，中国移动有着庞大的隶属机构，仅河南移动公司就下辖18家子公司，由于历史、地理、发展历程的差异，各子公司发展模式各不相同，员工的风俗习惯，文化观念也不尽相同，集团公司优秀的企业文化很难在基层落地生根。子公司的企业文化得不到集团公司文化的有效统领和引导，集团公司与子公司将不会形成统一的价值取向，母子文化将会出现不兼容，一脉相承、顺利对接更得不到保证。企业文化建设将会出现错位、断节现象，企业凝聚力和向心力将会减弱。另外，如果分公司完全按照集团公司企业文化建设要求，一味简单机械的生搬硬套，而不因地制宜、细化执行，忽略地域特点、专业特色，将会造成员工被动、生硬的接受集团公司企业文化，企业文化在基层的落地生根也只是摆形式、走过场。相反，如果公司在传承集团公司文化理念的同时，结合地域特色，创造特色文化，不但丰富了集团公司文化内涵，而且为集团公司文化注入新鲜血液，使得集团公司文化得到更加健康长远发展。因此，集团公司与分公司文化的融合在助推企业发展中具有重要意义。

二、集团公司文化和子公司文化融合要坚持原则，避免误区，把握两个特性

（一）坚持三个原则

母文化是子文化的源头、基础和基因，决定子文化的体系、结构和发展方向。在构建子公司的企业文化体系中，应始终以集团公司的文化为主体，凸显母文化的权威性、指导性与统一性，主要做好以下三个方面的统一：一是核心价值观的统一。中国移动核心价值观“正德厚生，臻于至善”阐述了“我们是谁，我们的信仰是什么”，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神。在核心价值观选取上，子公司应以集团的企业核心价值观为自己的核心价值取向，保持与集团核心价值观的高度一致性；二是企业使命的统一。“创无限通信世界，做信息社会栋梁”是中国移动的使命，表达了“我们的事业是什么”，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因。子公司应坚定不移地秉承落实集团使命，在分公司企业文化塑造中，应将把企业文化导向与集团使命结合起来，使企业文化成为调动全体员工实施集团使命的有力支撑；三是企业愿景的统一。企业愿景是企业发展的阶段性理想，是企业期望达到的中长期战略目标与实现的发展蓝图。“成为卓越品质的创造者”说明了“我们的目标是什么”，子公司应从集团战略角度出发，结合子公司经营特点，审定子公司的愿景目标，使子公司的整体发展方向始终与集团保持高度一致，并把共同愿景逐步转化为员工的个人愿景，从而对员工产生激励、导向作用。

（二）避免三个误区

中国移动通信集团在全国设有省公司、地市分公司、县级分公司，拥有庞大的隶属分支机构。在实现集团公司文化与分公司文化融合的过程中，如果观念模糊、方法不当就容易走进误区，造成负面效果。因此，要避免产生以下三个误区：一是避免出现集团与分公司企业文化对接建设只是集团本部的企业文化建设的误区。企业文化是企业领导者倡导并践行，广

大员工认同并遵循的行事准则和行为习惯。集团与分公司企业文化对接建设，应该是通过企业领导者的倡导并践行，由集团与分公司共同完成的任务，而并不是某一方的努力所能做到的。因此，在企业文化融合中，一定要着眼于整个集团范围之上，切不可只顾及小范围、小圈子，或只是停留于集团本部建设，而硬性推广至子公司的误区，出现不必要的反弹。二是避免出现统一企业文化的做法而不是本质的误区。企业文化融合不光是统一视觉形象设计、核心理念、品牌、包装、广告等等一系列表层文化，其本质更重要地是为企业服务，因此企业文化还必须转化成共性的行为准则，并被所有员工遵守。三是避免出现把“统一”当作“同一”的误区。任何事情，都要阴阳共济，虚实结合。集团在与子公司文化有效对接建设时，一定要充分考虑到子公司已经存在并已形成规律的企业文化，要给予充分的尊重，同时有效加以引导改进。子公司也要在集团公司企业文化的统一要求下，因地制宜，继续发展与集团公司文化相统一、相呼应的精髓文化，摒弃相悖的、不利于统一文化发展的糟粕文化，从而达到集团公司文化与分公司文化的“统一”而不“同一”。

（三）把握两个特性

子公司在企业文化发展历程中，自然而然地形成独具子公司特色的亚文化。在与集团公司文化的对接与融合中，要把握好母子文化之间的“共性”与“个性”的特性，把二者有机结合起来，形成相辅相成、相生相融的良性互动机制。

首先，要与集团文化保持高度的一致性，保持集团文化的共性特征。子公司应严格按照集团统一的文化建设规划和建设要求，坚决执行集团的企业核心理念、视觉形象等企业文化建设主体部分，贯彻和落实集团文化建设的基本要求，与集团形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。

其次，要充分发展子公司企业文化的独特性和创造性，凸现子文化的鲜明个性。根据自身实际，深入挖掘子公司企业文化积淀以及行业、地域文化特点，提炼总结子公司的企业使命、经营管理原则、员工守则等，积极开展员工喜闻乐见的文化建设与推广活动，不断探索和培育独具子公司特色的企业文化，并反作用于母文化，进一步地推动母文化的发展。

三、实现集团公司与子公司文化有效的融合方式

要实现集团公司与子公司文化有效的融合，就必须采取适当的对接方式。中国移动企业文化理念体系与各子公司文化的对接、融合具有广泛性和多面性，多年来，开封分公司不断加强企业文化建设，把企业文化贯穿于企业发展中，在子公司与集团公司文化的融合方面做了有益探索。

（一）全员参与，深入开展企业文化理念宣贯

中国移动企业文化理念体系是各子公司文化的源头、基因和向导，决定子文化的体系、结构和发展方向。开封分公司多举措深入开展企业文化理念宣贯：一是召开企业文化宣贯动员大会，要求全体员工积极参与和投身于主体文化建设，为主体文化建设营造氛围，献计出力。二是形成由上到下逐级培训辅导模式。组织中层以上管理人员进行企业文化培训，并让其成为企业文化培训师，树立“以身作则，率先垂范”形象。通过联系公司发展实际，以现实生活中大家熟知的事例为题材，讲解企业文化在促进企业长远发展、提升企业核心竞争力等方面起到的关键作用，让员工吃透企业文化理念，感受到建设企业文化的重要性，最终达到让员工熟知、接受和认可，并自觉落实到行动上的目的。三是开展“我与企业共成长”企业文化巡讲活动。开封分公司党委书记在宣贯会上结合奥运会和四川大地震等重大事件，通过讲述夺取荣获八枚奥运金牌的菲尔普斯，不顾个人安危、奋勇参加救援的女警察蒋敏、九岁儿童林浩、人民解放军等感人故事，教育员工要深刻领悟“正德厚生”的含义，懂得感恩、懂得奉献、树立责任感，做一名优秀的移动人。四是向员工发放《企业文化手册》、开辟OA办公网上企业文化专栏、进行网上企业文化问卷测试、建立企业文化宣传橱窗，规范各种企业标识及企业形象宣传设计，使员工随时随地都可以感受到企业文化氛围的存在。

企业文化理念体系的认同、接受和自觉遵行是一项循序渐进和潜移默化的过程。通过企业文化理念体系宣贯，员工逐渐接受和认同公司核心价值观、企业精神、经营理念等内容，树立了服务意识、协作意识、效益观念、竞争观念、发展观念、社会责任感等。在分公司范围内进行的企业文化体系认知度调查中显示，职能部门员工认知度达到100%，基层一线员工认知度达到98.5%，为集团公司文化与分公司文化的有机融合打下了坚实的基础。

（二）寓教于乐，通过载体活动活化企业文化建设形式

载体活动是进行企业文化建设的一个重要组成部分，是使企业文化理念深入人心的有效手段。开封分公司通过开展系列丰富多彩的活动，将企业文化的理念和精髓深深地植入每个员工的心底，使得母子文化交相辉映。

一是勇担社会责任，通过实际行动回报社会。中国移动“正德厚生”中的“厚生”指要尊重、关爱、厚待社会民生及一切生命体，由此开封分公司提出了“主动负责”、“感恩”的执行价值观。主动负责是对中国移动文化的继承，开封分公司员工应有承担责任的自觉意识和自觉行为，这是开封分公司员工的最基本要求。因此，在工作中，员工不计较自己与他人工作付出的多少，不害怕多承担责任，而是主动承担，多提建议，少提意见，形成了“不是要我干，而是我要干”的自主管理模式。为了将“感恩”活动落到实处，开封分公司关注民生，助力新农村建设。河南省首个“中国移动信息镇”落户兰考固阳镇，共建成8个“中国移动信息化示范镇”、104个“中国移动信息化示范村”，使得开封70万户农民受益；降低农民消费门槛，让农民用得起手机，仅2007年补贴2万户640万元话费；帮助瓜农解决卖瓜难问题，一次性购买“爱农瓜”10万斤；情系教育，启动爱心助学工程，建立两所“中国移动爱心图书馆”，捐赠图书5000余册，电脑55台，向“希望工程”捐款8万元，资助贫困学生、教师，向留守儿童捐赠衣被；情系灾区献爱心，先后组织开展向海啸灾区、四川地震灾区、兰考水患灾区、贫困学生捐款活动，仅向四川地震灾区捐款达14余万元；参与义务植树，绿化生态环境„„开封是一个农业大市，经济欠发达，开封分公司的“主动负责”、“感恩”回馈活动为开封各行业树立了榜样，得到了公司内部员工的认同，得到了社会各界人士的认可。开封市委书记刘长春、市长周以忠在分公司调研时曾要求开封各行业要以开封分公司为榜样，加大企业文化建设，为开封经济发展做出贡献。

二是深化创新，释放企业活力。中国移动企业文化核心价值观中的“臻于至善”表达了一种不断进取、不断超越、永不停息的精神，其中也含有了不断创新的理念。而用创新的理念推动各项工作是开封分公司一贯的指导思想。为了将创新工作落实到实际工作中，开封分公司成立了创新管理委员会，由各专业部门经理任评审委员会成员，并出台了创新管理制度和奖励制度，设立创新基金，使创新工作步入规范化和制度化。通过网上创新管理平台、合理化建议平台、“网上党校”、“学习园地”、“荣誉榜”等方式鼓励员工积极参与创新活动，给员工营造创新平台，打造畅通渠道。目前的开封移动创新成果已硕果累累：开辟网上党校，助力政企网上党务公开；自创移动办公传真系统，助力自动化办公；首创客户服务体验、服务有形化督查机制并在全省进行推广，在省公司每年的评比考核中，成绩总是名列前茅，周围兄弟公司也纷纷前来学习交流经验，其中开封分公司学院门营业厅获得全省第一个优秀星级营业厅荣誉称号；建成并开通开封市党委电子政务网移动办公平台，实现了全省范围内将党委电子政务系统延伸到移动终端上的历史性突破；与开封市委组织部联合将北大国际EMPA?EMBA培训班引入开封，得到市委、市政府的肯定，同时也得到了国内知名专家的高度评价，北大的黄恒学教授评价说：“此举在国内是首创”。开封分公司形成了“人人是创新之源，时时是创新之机，处处是创新之地”的创新氛围，并努力打造创新型、学习型、生态型一体化的企业，努力实现从优秀向卓越的新跨越。

三是开展“文化示范点”工程，让企业文化独具特色。开封分公司遵循求同存异的原则，成立项目组深入基层进行文化调研。根据各县级分公司文化基因特色的不同，开展了“企业

文化示范点”、“服务文化示范点”、“关爱文化示范点”、“创新文化示范