“余梦伦班组”经验

第一篇：“余梦伦班组”经验

附件2：

不同轨道 相同梦想 弹道有痕 进取无疆

“余梦伦班组”先进管理经验

“余梦伦班组”是中国航天科技集团公司第一研究院（中国运载火箭技术研究院）一部十一室所属的弹道、制导与精度分析工程组，成立于1966年。2008年12月，该组被中国国防邮电工会和中国航天科技集团公司联合授予“余梦伦班组”和“工人先锋号”，2009年4月，该组被中华全国总工会授予“全国工人先锋号”。该组先后荣获中国航天科技集团公司“六好”班组、航天金牌班组、中国国防邮电工会“创新示范班组”、中央企业“红旗班组标杆”、国家重点工程建设青年贡献奖、全国“讲理想、比贡献”活动先进院士专家工作站等荣誉称号，2011年建成中国航天科技集团公司首个科研类班组示范基地。

“余梦伦班组”负责我国大部分运载火箭及部分战略导弹的弹道设计、制导总体设计工作，开创了中国运载火箭弹道设计事业的先河，先后取得国家级、省部级科技成果50余项，为中国航天事业的发展做出了突出贡献。

“余梦伦班组”成立以来共有45人在该组工作过，在他们中产生了余梦伦、刘宝镛两位中国科学院院士、某武器型号总设计师王炬、CZ-2C火箭总设计师杨建民、某武器型号技术负责

尤为重要，认真细致、精细到位，做到设计一丝不苟、分毫不差。

瞄准世界航天科技前沿，以新观念、新思维、新方法创新工作，认识、掌握和运用科学规律，积极探求航天科技的未知领域，增强自主创新能力和核心竞争力。

（三）核心价值观：强国之需 我辈使命

“余梦伦班组”始终把国家利益放在首位，志存高远，甘愿奉献，不断增强神圣的使命感和责任感，以爱国之情、报国之志、效国之行，共同筑就航天伟业，造福中华民族。

二、“余梦伦班组”目标管理法

“余梦伦班组”创立了独特的“余梦伦班组目标管理法”，即“四个一”目标管理法：建立一个知识共享平台、建立一套管理制度体系、树立一个永保成功的理念、打造一个和谐小家。

建立一个知识共享平台

“余梦伦班组”不断丰富自己的知识共享平台，只要进入这个平台，就能够获得工作中所需的各类知识。

“书库”：班组收集的弹道制导书籍、手册种类齐全。比如《总体设计》系列丛书、《航天器轨道动力学与控制》系列丛书等与班组专业有关的资料。在书库建立过程中，注重收集反映国内外关于火箭弹道设计前沿知识的图书资料，对准世界一流，不断提升创新能力和设计能力。

“题库”：班组经过多年积淀，编写出“摸根探底三千题”。试题容纳了数学、理论力学、飞行力学、制导与控制专业的各

提高管理效率，班组开发了“班组信息管理系统”。依托该系统实现了组员信息的自动采集和处理，大幅缩短了用于量化考核工作的时间付出，提升了班组管理效率。同时，系统的应用提高了考核工作的透明度，提高了管理力度。

班组另一项重要制度是全员管理制度。班组在管理中坚持全员参与的管理理念，让每个组员都分担管理工作，除正常设立工程组长、党小组长、工会小组长外，还设立了技术监督员、技术审理工作组、技术管理员、质量管理员、培训管理员、大安全专员、宣传管理员、生活服务员等，充分发挥每个组员在管理方面的专长，既分担了管理压力、提高了管理效率，又锻炼了每个人的管理能力，形成了“人人有事干，人人都来管，人人都参与，人人都关心”的良好管理局面。

树立一个永保成功的理念

“余梦伦班组”秉承“严肃认真、周到细致、稳妥可靠、万无一失”的工作信条，树立了永保成功的理念。

为加强质量制度建设，班组定期召开质量总结会，建立质量记录本，将质量与考核挂钩，促进全组同志增强质量意识，确保设计质量。严格执行“双岗制”和“三审制”，确保了设计的正确性。编写和不断更新各专业的《设计要素》、《靶场工作日志》、《设计师手册》、《设计文件模板》、《设计文件规范》等，从技术和管理上促进设计质量的提高。结合型号设计工作与专业发展，积极开展QC小组活动。在型号设计工作中，充分发挥

从精细化设计入手，逐步形成以《设计师手册》、《靶场日志》、《设计模板》、《设计要素》为主体的“四位一体”设计指导体系。设计指导体系中《设计师手册》侧重于明确弹道制导专业设计内容，《靶场日志》侧重于明确靶场操作细则，《设计模版》侧重于明确弹道制导文件编写规范，《设计要素》侧重于明确弹道制导专业设计条目的具体约定。新员工只要用心学习“设计指导体系”，就能把握各种设计要素、固化设计经验、提高设计质量与效率。

“专业小贴士”是火箭起飞的辅助燃料。针对弹道设计具有的多学科交叉的特点，“余梦伦班组”将运载火箭总体设计各专业知识的精华和基础部分提炼出来，形成“专业小贴士”，实现日有所学的目的。在此基础上，班组结合安全、质量和专业技术发展等各项工作需要，编写《载人登月介绍》、《安全小贴士》、《质量小贴士》等“专题小贴士”。通过对“小贴士”日积月累的学习，班组员工实现了多学科知识的融会贯通。

导引航向，带领绕飞

完成起飞的员工，具备了一定的速度，接下来就是在有经验的专家带领下，沿着正确的航向，边学习边工作。“余梦伦班组”通过“老带新”制度、“专家论坛”等方式，让老同志的工程经验能够很好地传承给新员工。

“老带新”体制是给每一位新员工都指定一名指导老师。新员工在工作中遇到任何困惑，都可以请教指导老师；指导老

处在入门阶段的员工，最首要的任务就是努力学习理论知识，为未来的创新飞跃，打下扎实基础。

班组激励员工积极动手推导理论公式，熟练掌握基本模型，在班组形成了“推公式、记笔记”优良作风，一旦员工有技术突破，新成果立即成为班组的基础知识，为了普及这些基础知识，班组提倡“三共享”理念。

“三共享”理念，即推导的数学模型要共享，技术成果要共享，设计经验要共享。员工在推导理论公式中的新突破、新收获，要在班组共享，比如班组的重力异常模型、风补偿模型等创新理论，都是大家通过推导基础理论创造出来的；员工在技术研究中取得的新成果，要在班组共享，比如班组取得的小推力弹道设计方法、直接奔月轨道设计方法等技术创新成果，都在组内完全公开，成为员工的必修理论知识；员工在弹道设计中取得的经验，要在班组共享，比如零步长积分法等实践经验，都是全组皆知的工程经验。

第二步重效率，要求“四个一”

处在中级阶段的员工，最重要的任务就是开发新软件、新工具，提高创新工作的效率。

班组对具备扎实理论基础的员工，提出了“四个一”的要求，即员工初次设计弹道，需要一个月时间，再次设计就要求只能用一周时间，第三次设计要求必须在一天之内完成，并且要对高效完成的设计任务进行一次检查，以确保结果的正确性。

“中外结合”即班组当前研究与国际同行的研究相结合。班组非常重视与国际同行间的技术交流,积极参加与航天相关的国际交流、合作。自2009年起班组提出国际航天标准《星箭分离远场分析要素》提案，目前该项目已获得ISO组织批准立项。

“工程应用与理论研究结合”即通过工程需求，提炼出理论创新课题。比如在载人航天工程研究中，出于航天员安全考虑，需要在火箭上安装一个逃逸塔，根据这项工程需求，班组进行了全新的逃逸弹道设计，开拓了设计方法的新领域。

“预研与技术应用结合”即预先研究中提出的全新概念，与实际技术应用相结合。比如载人登月的预研概念提出后，班组把握未来发展方向，为适应载人登月需求，开展了跨音速段降推力减载设计、在轨部段光照条件分析、快速交会对接响应方案分析等创新工作。

第二篇：余梦伦班组发言稿

尊敬的各位领导、各位同志：

大家好！我是余梦伦班组的现任班组长-常武权。非常荣幸能够代表我的班组，为各位领导、各位同志汇报余梦伦班组的班组建设情况。我汇报的主题是：弹道有痕 进取无疆 弘扬航天精神打造高科技创新型班组。

余梦伦班组是中国航天科技集团公司第一研究院第一设计部所属的弹道、制导与精度分析工程组。中国航天科技集团公司是在我国战略高技术领域拥有自主知识产权，创新能力突出，核心竞争力强的国有大型高科技企业，集团公司承担研制我国全部的运载火箭、应用卫星、载人飞船、空间站、深空探测飞行器等宇航产品。集团公司所属的第一研究院即中国运载火箭技术研究院，研究院成立于1957年，是我国航天事业和航天精神的发祥地，是我国长征系列运载火箭和东风系列导弹的最大研制基地。人民科学家钱学森是首任院长。中国运载火箭技术研究院铸就了发射第一颗人造地球卫星、载人航天和“嫦娥奔月”的中国航天三大里程碑，为维护国家安全和航天事业发展做出了重要贡献。研究院所属的第一设计部即研究院的总体设计部，是长征系列运载火箭和东风系列导弹的总体设计中心，主要负责全系统总体设计、系统集成等工作，同时第一设计部也是中国航天事业发展的总参谋部。

余梦伦班组负责我国大部分运载火箭及部分战略导弹的弹道设计、制导总体设计工作。一个飞行器的研制发射，它的最初表现形式只是几万个数学代码，而的弹道和制导设计就是这个飞行器核心参数的基因和灵魂。其中弹道设计工作主要是论证飞行器的研制规模、飞行特性、运载能力等，为飞行器规划从起飞点到目标点的飞行轨迹；制导总体设计则是控制飞行器沿着预定的轨迹飞行，以高精度命中地面目标或进入空间轨道。

余梦伦班组成立于1966年，是以班组的第5任组长、全国劳动模范、中国科学院院士余梦伦的名字命名的。余梦伦，1936年生于上海，1960年毕业于北京大学，同年即进入航天一线工作。1979年荣获全国劳动模范称号，1999年当选为中国科学院院士。余梦伦院士长期在航天第一线从事火箭弹道科研设计工作。他在从近程导弹到洲际导弹、从低轨道运载火箭到地球同步轨道运载火箭的各种弹道设计中取得了重要的科技成果。人们信赖他，赞美他，给予他从优秀共产党员到全国劳动模范，从博士生导师到中科院院士等各项荣誉。但从事了50余年弹道设计的他，当过的最大的官儿，就是我所在工程组的组长，调兵遣将的规模也只是当时组内仅有的八九个人。余梦伦院士至今仍然坚持在科研一线工作，每当回望多年的经历与取得的成就时，余梦伦院士最大的感受就是：“在平凡的岗位上，一样能做出自己应有的贡献”。

单位领导评价他：50多年，余梦伦从不向任何人说困难，也从不背地里抱怨任何人。用“德高望重”形容毫不过分。合作多年的老战友感叹：余梦伦总是在课题最艰辛的阶段接手，等快出成果了，他就将整套方案交给其他人；他拿出来的东西不仅仅从不出错，还标出你没考虑到的方方面面，让人心服口服。一批又一批学生说：余老师对我们毫无保留，作为他的学生，我们感到太幸运了。人们说到他时无不真情流露。50年来，余梦伦无需粉饰的一贯作风足以使他赢得所有人的敬佩，足以感召他的同仁、他的后来者更加尽职尽责。

这里请允许我讲述两个小故事来让大家更多的了解余梦伦院士。

第一个小故事发生在我的身上。2006年，我刚参加工作不久，领导安排我开展CZ-2F火箭发射神舟七号载人飞船运载能力的计算工作。按照要求，我完成了相应的计算。由于计算结果很重要，型号安排由余老师进行复核复算。我把相关原始数据和设计条件提供给了余老师，不安的等待着余老师的反馈。很快，余老师打来电话，告诉两个人的计算结果有100kg左右的差异，需要我们讨论一下。放下电话，我趴在办公桌上默默的哭了，心里无比的难过。余老师是院士，是弹道专家，肯定是我算错了，这可怎么办？正在伤心的时候，余老师又打电话过来，抱歉的告诉我他把火箭整流罩质量数据弄错了，更正后我们的计算结果是一致的。在沟通过程中，余老师向我说了好几次对不起。这件事，虽然很小，对我的影响却很大。余老师教会我：要踏踏实实的做人做事。

第二个小故事，也算是一个大故事。上世纪九十年代，由于一次发射失利，我国如火如荼的外国卫星商业发射蒙上了阴影。1996年，长征三号火箭发射美国的亚太一号卫星前，美方提出发射安全问题不解决，美方人员不来中国参加发射工作。为此，余老师对飞行弹道安全方案进行了深入的计算分析，得出了安控方案可行的结论。随后在与美方的谈判中，他以深厚的理论基础、充分的数据和大量的图表，说服了美方专家。但事情的发展一波三折，当火箭发射起飞后，地面接收到速度、位置数据显示火箭飞行出现了“异常”。按照正常流程，火箭和卫星应该是实施安控炸毁的，一旦实施炸毁，我们在经济上会蒙受巨大损失，中国航天在国际上的信誉也将一落千丈。在万分紧急的时刻，余梦伦沉着果断，他根据丰富的经验，通过其它的参数进行缜密分析，很快做出了火箭飞行正常的结论。在场的安全指挥员深知余老师说话的分量，听取了他的建议。最终，我们的火箭高精度的将这颗商业卫星送入预定轨道。

在这两个小故事里，作为资深的弹道设计专家和中科院院士，他完全可以不用向当时我这个毛头小伙道歉，但他很诚恳的说了好几次“对不起”；作为飞行任务的安控专家，他完全可以按既定流程建议实施炸毁，而且自己不用承负任何责任，但他没有这样做，毅然决然的保住了这次发射任务。我们可以这样做一个评价：余梦伦院士对同志诚恳友善、对治学一丝不苟、对事业孜孜追求、对祖国无比热爱，是从班组走出的杰出代表,是我们航天人学习的楷模。

余梦伦院士和他同时代老前辈的非凡经历和宝贵知识，给了后续班组成员无数的帮助和无穷的动力。过去年代的艰苦奋斗、无私奉献，点火发射前的枕戈待旦、如履薄冰，试验场上的失利成功、泪水欢笑，演变成了设计流程的每个细节、每个方法。这些千金不换的知识与精神，灌溉了年轻航天人的心田，成为他们得天独厚的成长沃土。如今，以余梦伦名字命名的余梦伦班组是怎样一种生活和工作现状呢？

余梦伦班组现有组员19人，包括1位返聘老专家和18位年轻同志（全部为硕士及以上学历，其中博士5人），8人具有副高级以上职称。班组曾荣获中国航天科技集团公司航天金牌班组、班组建设示范基地、中国国防邮电工会“创新示范班组”“工人先锋号”、国务院国资委中央企业“红旗班组标杆”、中华全国总工会“全国工人先锋号”等荣誉，是全国第一个以院士名字命名的高科技创新型班组。

多年来，余梦伦班组大力弘扬航天精神、“两弹一星”精神和载人航天精神，形成了“不同轨道、相同梦想、弹道有痕、进取无疆”的班组理念、“科学、精准、创新”的班组精神和“强国之需、我辈使命”的核心价值观。航天事业关乎着祖国的统一与安全。余梦伦班组始终把国家利益放在首位，志存高远，甘愿奉献，以爱国之情、报国之志、效国之行，共同筑就航天伟业，以“强国之需、我辈使命”作为班组的核心价值观。

航天事业是高科技且富有挑战性的行业，一切工程技术都要有据可依、有理可循，以科学的态度对待每一个参数、每一次任务。弹道设计的结果关系着航天发射的成败，数据的精准尤为重要，需要我们做到认真细致、一丝不苟、精确可靠、分毫不差；同时弹道设计也预示着未来航天器的发展方向，这也要求我们以新观念、新思维、新方法创新工作，积极探求航天科技的未知领域，增强自主创新能力和核心竞争力。因此我们将“科学、精准、创新”作为班组精神。

余梦伦班组每位成员都具有鲜明个性，发展轨迹各不相同。班组尊重员工个性发挥，开展职业生涯设计，实行差异化管理，确保每人都能发挥特长，建立起共赢的平台，使每一位员工都沿着最合适的“轨道”前进。但不同轨道的背后，是我们对弹道设计事业相同的热爱，是我们共有的一个航天梦、中国梦，正是这样的相同梦想激励着我们不断探索创新。班组作为科研型班组，决定了技术革新、专业建设在自身建设及未来发展中的重要作用。班组虚心学习，认真打牢理论基础；集思广益，努力攻克技术难关；坚持不懈，全面实施发展规划，促进全组专业技术能力不断登上新台阶，同时努力实现观念创新、机制创新和管理创新，在“有痕”的弹道设计和班组管理工作中，探求“无疆”的技术领域和无限的创造潜能，以此实践“产业报国、劳动圆梦”的号召。

余梦伦班组坚持“质量第一、专业领先、技术民主、人才立组”的班组建设方针，在以余梦伦院士为代表的一代代组员的共同努力下，逐步探索出了具有航天特色的科研类班组建设之路。回顾余梦伦班组四十多年的发展历程，坚持自主创新，强化科学管理，重视人才培养，是我们发展的强大引擎。下面，我从余梦伦班组“创新法”、“管理法”和“育人法”三个方面介绍我们的班组建设情况。

一、坚持自主创新，创立“三步跨越创新法”，始终引领专业发展

四十多年来，余梦伦班组始终将创新作为推动班组发展的力量源泉，在艰苦的创业环境下，攻坚克难，先后在地球同步转移轨道设计、载人航天弹道设计、探月轨道设计、误差分离与精度鉴定等方面取得了重大突破，开创了我国火箭弹道设计事业的先河，先后取得国家级、省部级科技成果50余项，为我国载人航天、北斗导航等一系列重大航天工程做出了突出的贡献。

为了永保创新活力，我们创立了“三步跨越创新法”：第一步重基础，倡导“三共享”；第二步重效率，要求“四个一”；第三步重突破，推行“五结合”。

第一步重基础，倡导“三共享”。处在入门阶段的员工，最首要的任务就是努力学习理论知识，为未来的创新飞跃，打下扎实基础。班组激励员工积极动手推导理论公式，熟练掌握基本模型，在班组形成了“推公式、记笔记”优良作风；班组为了督促员工熟练掌握基础理论，建设了“摸根探底三千题”题库，定期考核员工对基础理论的掌握情况；一旦员工有技术突破，新成果立即成为班组的基础知识。为了普及这些基础知识，班组提倡“三共享”理念。“三共享”理念，即推导的数学模型要共享，技术成果要共享，设计经验要共享。在社会上曾有“教会徒弟，饿死师父”的说法，但在我们班组不存在任何的知识封锁，大家都非常乐于把自己的经验、成果，甚至是教训、困惑拿来与大家分享。一个人的成果就是全组十几个人的成果；针对一个具体技术问题，十几个人是一个人的老师，一个人也可以是十几个人的老师。源于一线源于实践的这些知识经验永远都是最有价值的，在共享的氛围中，我们的新同事可以很快的打牢理论基础。

第二步重效率，要求“四个一”。处在中级阶段的员工，最重要的任务就是开发新软件、新工具，提高创新工作的效率。班组对具备扎实理论基础的员工提出了“四个一”的要求，即员工初次设计弹道，需要一个月时间，再次设计就要求只能用一周时间，第三次设计要求必须在一天之内完成，并且要对高效完成的设计任务进行一次检查，以确保结果的正确性。“四个一”归根结底是要求员工要精通各种设计方法，并且自主开发出具备多种功能、适应多种任务的新设计工具，从而逐步提高工作效率和创新效率。在班组有很多创新高效工作的实例。

第三步重突破，推行“五结合”。处在高级阶段的员工，需要天马行空的想象和超越前人的信念，需要将所学、所思、所想付诸实践，不断推陈出新。为了启发创新灵感，班组推行“五结合”，即“新老结合、学研结合、中外结合、工程应用与理论研究结合、预研与技术应用结合”。

二、强化科学管理，创立“四个一目标管理法”，不断提升班组绩效水平余梦伦班组高度重视科学管理，向管理要绩效，向管理要发展，充分发挥每个成员的管理作用，摸索出一条行之有效的科研类班组管理之路。

为了实现了班组的科学管理、全员管理和自我管理，我们创立了“四个一目标管理法”：建立一个知识共享平台、建立一套管理制度体系、树立一个永保成功的理念、打造一个和谐小家。

建立一个知识共享平台。不断丰富班组的知识共享平台，只要进入这个平台，就能够获得工作中所需的各类知识。平台包括：拥有大量专业资料的“书库”、考核员工知识掌握情况的“题库”、帮助员工快速进入工作状态的“软件库”、开拓员工视野的“培训资料库”。以软件库为例介绍：班组建立了一个设计软件共同分享的技术平台，只要进入这个平台，就能够很快进入工作状态。组内所有员工开发出的软件，都收录进“软件库”，任何人都可以使用；如果新员工在使用软件的过程中遇到困难，可以直接请教软件的编写者；各套软件的开发者也会定期在组内做技术培训，把自己编写软件的思路，所用的数学模型、数学算法，以及软件的输入输出、操作技巧都详细地与大家交流；对于老同志的经典设计软件，指定专人组织统一的培训，并要求全组进行实战演练，达到推广应用的目的。

建立一套管理制度体系。“无以规矩、不成方圆”。班组成员都遵循一套完备、规范的管理体系，目前有《全员管理各岗位职责》、《量化考核管理办法》、《专业培训和学习制度》、《考勤管理办法》、《6S区域清扫制度》等12项规章制度。其中量化考核办法是核心，全员管理办法是基础。量化考核办法借鉴生成类班组的考核形式，以对工作量的考核为基础，在此基础上在量化考核中还引入对设计质量、设计能力、主观评价、特别处理办法、奖惩等6个方面内容的考核。通过综合考评，使得考核结果更加客观、准确和全面。班组同步开发了“信息管理系统”软件，大幅度提高了考核工作的效率和透明度。班组在管理中坚持全员参与的管理理念，让每个组员都分担管理工作，除正常设立工程组长、党小组长、工会小组长外，还设立了技术监督员、技术审理工作组、技术管理员、质量管理员、培训管理员、大安全专员、宣传管理员、生活服务员等，充分发挥每个组员在管理方面的专长，形成了“人人有事干，人人都来管，人人都参与，人人都关心”的良好局面。树立一个永保成功的理念。对于航天人而言，质量是政治、质量是生命，质量是效益。我们严守周恩来总理“严肃认真、周到细致、稳妥可靠、万无一失”的工作要求，加强质量建设，增强质量意识，确保设计质量。

打造一个和谐小家。班组长通过多种形式与员工及时交流和沟通，同时也鼓励员工之间进行交流，解决日常工作和生活中的困难。2012年春，茹家欣老师发生交通意外，需要住院手术，茹老师的儿女工作很忙，老伴儿身体也不太好。虽然班组的工作也很忙，但我们有十几年轻同志，我们是一个集体。年轻同事每2人一队，轮流到医院照料茹老师。在做手术前，医生有备用血不足的担心，可班组里只有两位女同志的血型与茹老师是匹配的。作为班组长，我没有命令什么，也没有请求什么。手术那天，两位女同志早早来到医院守候，一直等到茹老师顺利的完成手术。后来我想，确实没有必要命令或请求什么，因为我们本来就是一家人。长期以来，班组同志用自己的实际行动将和谐的春风吹遍了办公室每一个角落，将温馨的雨露滋润到每一位员工心田，将人文关怀落实到每一件小事实事之中。炎炎夏日的清凉饮料，生日之际的集体祝福，传递着小家的温馨，也在无形中加深了员工的归属感。多年来，班组坚持在中秋、春节等传统节日对退休老同志上门慰问。一份小小的礼物，几句短短的问候，传承着尊老爱老的优良传统；老同志灿烂的笑容，深切的嘱托，闪耀着老一辈班组人对年轻同志的关爱与期盼。

三、重视人才培养，创立“三段助推育人法”，持续建设学习型团队

余梦伦班组高度重视人才培养，尊重个性发展，建设学习型团队，在班组发展历程中产生了余梦伦、刘宝镛两位中国科学院院士，三位航天型号总师，成为航天高科技人才培养的高地。

人才是班组为国铸箭，完成使命的根本力量。为了帮助班组成员快速成长，我们根据不同阶段员工具有的特色，创立“三段助推育人法”：第一阶段加添燃料，助推起飞；第二阶段导引航向，带领绕飞；第三阶段承担重任，鼓励领飞。

第一阶段，加添燃料，助推起飞。刚来班组的员工，就像一枚竖立在地球表面的火箭，起飞需要充足的燃料。班组为新员工准备了充足的燃料，如“设计指导体系”、“专业小贴士”等，帮助火箭完成起飞加速。

“设计指导体系”是火箭起飞的主要燃料。班组从精细化设计入手，逐步形成以《设计师手册》、《靶场日志》、《设计模板》、《设计要素》为主体的“四位一体”设计指导体系。其中《设计师手册》侧重于明确弹道制导专业设计内容，《靶场日志》侧重于明确靶场操作细则，《设计模版》侧重于明确弹道制导文件编写规范，《设计要素》侧重于明确弹道制导专业设计条目的具体约定。新员工学习“设计指导体系”，就能把握各种设计知识、固化设计经验，提高进步速度。“专业小贴士”是火箭起飞的辅助燃料。我们深知“千仓万箱，非一耕所得；干天之木，非旬日所长”的道理，班组将运载火箭总体设计各专业知识的精华和基础部分提炼出来，形成短小精悍的“专业小贴士”，并将其推上计算机桌面，使员工日有所学，实现学习的常态化，达到了多学科知识的融会贯通。

第二阶段，导引航向，带领绕飞。完成起飞的员工，具备了一定的速度，接下来在有经验的专家带领下，沿着正确的航向，边学习边工作。通过“老带新”制度、“专家论坛”等方式，让老同志的工程经验能够很好地传承给新员工。

新员工在工作中遇到任何困惑，都可以请教指导老师；指导老师手把手的将工作经验传授给新员工；指导老师还要肩负起指证新员工工作中过失、校对新员工计算参数正确性的责任；定期考察新员工对工程经验的掌握情况，是指导老师督促新员工努力学习的有效办法。通过严格的“老带新”体制，新员工能迅速实现由学生向工程设计师的角色转变。同时，班组先后成功邀请33位一流航天专家指导工作，帮助班组成员充分继承和吸收老一辈专家的宝贵经验。

第三阶段，承担重任，鼓励领飞。秉承了老同志的工程经验，能力得到较大提升，在技术上能独挡一面。就像火箭速度得到增加，挣脱了地球的引力，成为绕太阳飞行的行星。这个阶段对员工的培养主要通过参加靶场发射任务接受磨练、参与国际交流追踪学术前沿、设计新型号弹道制导方案等，不断在实践中摸索，逐步成为本专业的专家。

各位领导、各位同志。以上这些就是我所在的班组，这里除了余梦伦院士外，还有年逾古稀，依然亲自动手编制计算软件的茹家欣老师；还有面对求教者，不厌其烦帮助推导复杂公式的谢全根老师；还有在众多数据中发现端倪，抓住不放，最终查出重大质量隐患的朱冬阁老师；还有在型号研制遇到紧急情况，超长工作，连续工作几十小时的李平岐同志；还有每天上班路上要花近2个小时，却从未迟到的马英同志；还有很多我可爱可敬的同事们。班组的同事用自己的智慧和双手勾勒出一条条唯美的弹道曲线，载人飞行、交会对接、嫦娥探月、北斗导航就是对这些弹道曲线的完美注解。这些国家重大工程对于班组人而言，它更像是动员令，更像是冲锋的号角。在时时鸣响的号角声中，班组人废寝忘食、刻苦攻关，用自己的青春与汗水为祖国的航天与国防事业默默的奉献着。深夜的孤灯，反复的演算，他们不辞加班的辛苦，只为践行航天人永葆成功的坚强信念；遥远的大漠，彻骨的寒冬，他们无畏严苛的条件，只为捍卫家园的东风导弹剑啸长天；长期的出差，远离的妻儿，他们深藏许久的思恋，只为载人飞船与天宫一号在宇宙中团圆……

“宝剑锋从磨砺出”，余梦伦班组所取得的成绩得到了国防行业和社会各届的广泛的认可。中央政治局常委、时任中央政治局委员、中央书记处书记、中宣部部长刘云山等领导人批示：要求深入报道余梦伦班组先进事迹。2012年6月，人民日报、新华社、中央电视台等7大媒体专题深入报道了余梦伦班组的先进事迹，引起了一定的反响。

尊敬的各位领导、各位同志：班组建设只有起点，没有终点，我们将大力弘扬航天精神，敦行不怠、锐意创新，努力把余梦伦班组建设成为：勤学苦练，岗位成才，勇攀高峰的一流班组；制度健全，责任落实，管理科学的一流班组；自主创新，设计可靠，业绩突出的一流班组；职工为本，民主公开，团结和谐的一流班组。余梦伦班组将为祖国航天事业的发展继续前行，为实现航天梦，助推强军梦、中国梦做出新的更大的贡献。

第三篇：学习余梦伦班组(上传)

学习余梦伦班组

近日，国资厅下发了中央企业关于学习“余梦伦班组”管理经验的通知，通过阅读余梦伦班组的有关事迹报道，我从中深刻体会到余梦伦班组体现出的以人为本的管理理念。无论是以培养人、提升人、成就人的“太阳系团队”精神，还是秉承“质量第一、专业领先、技术民主、人才立组”的班组建设方针，都彰显出了以人为本的管理思路。

那我们该如何学习余梦伦班组管理法呢？如何结合企业实际将余梦伦班组管理法融入到企业的班组管理中去，将以人为本的理念融入班组文化建设中去，引领班组走向更高层次的境界。

建立员工对班组的归宿感，营造浓郁的“家庭”氛围，增强团队意识。积极开展竞技、娱乐等健康有益的班组集体活动，每月可以开展一次“不谈工作、只谈友情、谈生活、谈家庭”的班组成员谈心活动，并邀请班组员工家属参加，可以一起吃顿便饭，也可以组织一次简单的郊游，形式可以多种多样，建立平等、互助、共进的价值体系，班组内成员一律平等，相互尊重，不岐视任何人；班组内成员要互相关心，互相帮助，班组成员无论谁遇到什么困难，都可以得到班组其他成员的关心帮助，让他享受到班组大家庭般的温暖；班组

内成员要相互学习、取长补短，共同进步，营造一种平等、互助、共进的氛围。

建立班组内员工共同的愿景，灵活开展“学、赶、比、超、帮”活动，营造良好的学习氛围，不断提升班组整体业务技能。以岗位操纵规程、安全标准化、岗位应知应会等内容作为每日一题，并定期举行业务理论考试，将考试成绩作为星级考核的内容，不断提高班组员工业务水平。积极开展创建星级员工、星级班组、星级部室的星级竞赛活动，定期召开班务会，学习星级班组好的管理经验，并且鼓励班组成员争当星级职工。让班组成员在学习中寻找快乐，在快乐中得到进步，努力实现个人由“追赶着”朝“引领者”的转变。学习余梦伦班组，就是要结合企业班组实际情况制定并不断完善自己的班组管理体系，将以人为本的理念贯彻到自己日常班组管理当中去，虽然我们企业班组的工作没有余梦伦班组有那么高的科技要求，但是我们可以学习借鉴余梦伦班组的先进的管理思路和操作方法，把自己班组也建设成一个“以人为本”的企业余梦伦班组。

第四篇：余梦伦班组管理经验学习材料

余梦伦班组管理经验学习材料

点击数：5013 更新时间：2012-8-31 13:58:50

余梦伦班组管理经验学习材料

2011年8月18日，我国首个以院士名字命名的高科技创新型班组——“余梦伦班组”被正式授予“中国航天科技集团公司班组建设示范基地”称号，成为中国航天科技集团公司首个科研类班组建设示范基地。这天，中国航天科技集团公司、中国国防邮电工会领导以及230余名班组长代表参加了授牌仪式。中国航天科技集团公司总经理马兴瑞强调：要通过持续创新打造班组建设的精品工程，通过能力建设强化班组的科学管理，通过先进文化提升班组队伍素质，通过上下合力形成班组建设的保障机制，努力建设一大批基础管理好、质量安全好、成本控制好、任务完成好、攻关创新好、团队建设好的优秀班组，为建设国际一流大型航天企业集团奠定坚实的基础。

随后，余梦伦班组的代表重点介绍了“余梦伦班组目标管理法”、“余梦伦班组育人法”和“余梦伦班组创新法”。

余梦伦班组管理法之一：“四个一”目标管理法

创建一个知识共享平台：知识共享，是余梦伦小组的工作习惯和班组特色，知识共享平台是由书库、题库、软件库、培训资料库组成的，这个平台，可以缩短班组成员获取知识的过程、加快大家的学习速度，帮助每个人提高工作的成功率，使小组成员得以独立自主、优质高效地完成项目。具体创建方式如下：

书库：凡是和班组专业有关的资料，都将其收入书库之中。比如《总体设计》系列丛书、《航天器轨道动力学与控制》系列丛书以及弹道制导书籍、手册等等；

题库：这里存放着大家经过多年积淀、在汇总工作之需后编写出的“摸根探底3000题”。这些考题巧妙地将基础理论与工程实践相结合，不仅考核新员工对知识的掌握情况，而且还能启发老员工的创新思维；

软件库：这是班组成员根据自身工作需要而创建的设计软件共享的技术平台，只要进入这个平台，就能够很快进入工作状态；

培训资料库：无论工作多忙，班组的技术交流、技术培训工作也从没放松过，每一次培训交流的资料、视频都被收集起来放入资料库，方便大家学习。

建立一套管理制度体系：余梦伦班组根据自身平时工作需求，建立起一套完备、规范的管理体系，目前包括12项规章制度：《量化考核管理办法》、《全员管理各岗位职责》、《专业培训和学习制度》、《奖惩制度》、《考勤管理办法》、《6S区域清扫制度》、《办公行为规范》、《安全保密管理规定》、《新职工培训管理制度》、《科研生产计划管理制度》、《弹道专业结果分析规范》、《制导专业结果分析规范》。

在12项管理制度中，最重要的是量化考核制度。该班量化考核法以对工作量的考核为基础，在量化考核中引入了对设计质量、设计能力、主观评价、特别处理办法、奖惩等6个主要部分内容的考核。通过综合考核办法，使得考核结果更加公正、公平、客观、准确和全面。

树立一个永保成功的理念：该班组秉承“严肃认真、周到细致、稳妥可靠、万无一失”的工作信条，树立了永保成功的理念。为加强质量制度建设，班组严格执行“双岗制”和“三审制”，确保了设计的正确性。编写和不断更新各专业的《设计要素》、《靶场工作日志》、《设计师手册》、《设计文件模板》、《设计文件规范》等，从技术和管理上提升设计质量。班组还结合型号设计工作与专业发展，积极开展QC小组活动；在型号设计工作中，开展重点项目的复核复算工作；在型号发射过程中，积极开展质量“六个一”活动，即型号出厂前进行一次状态检查、一次工作交接、一次技术培训、一次质量教育，型号飞行后进行一次质量总结、一次技术交流，确保型号研制质量全程受控。

打造一个和谐小家：把余梦伦班组打造成温馨和谐的小家是全体组员的共同目标。在几十年的班组建设工作中，该班组成员不断完善和健全“建家”工作机制，制定班务公开实施办法，定期公布各项考核情况，定期对工程组长工作进行评议。

在余梦伦的影响下，班组创建的关爱机制平衡着人与人之间的关系，维护着班组的和谐、稳定状态，班组长与员工之间、员工与员工之间，大家都会用多种形式和方法自然而然地随时交流和沟通，感受彼此的关爱，解决日常工作和生活中的困难。通过开展各种文体拓展活动，增进彼此的理解、信任和友谊。

余梦伦班组管理法之二：“三段助推”育人法

人才,是余梦伦班组为国铸箭，完成使命的根本力量。班组非常重视人才培养，效果显著，英才辈出。在育人方面，余梦伦班组坚持扎根技术一线，钻研技术、吃透技术、建功立业的成才理念，在多年人才培育实践中，摸索出了行之有效的“余梦伦班组育人法”，即“三段助推”育人法：第一阶段加添燃料，助推起飞；第二阶段导引航向，带领绕飞；第三阶段承担重任，鼓励领飞。

加添燃料，助推起飞：刚来余梦伦班组的员工，就像一枚竖立在地球表面的火箭，起飞需要燃料助推。于是，班组便为新员工准备了充足的燃料，如专业小贴士、设计指导体系等，帮助“火箭”起飞加速。

“设计指导体系”是火箭起飞的主要燃料。该班组从精细化设计入手，逐步形成以《设计师手册》、《靶场日志》、《设计模板》、《设计要素》为主体的“四位一体”设计指导体系。新员工只要用心学习“设计指导体系”，就能把握各种设计要素、固化设计经验、提高设计质量与效率。

“专业小贴士”是火箭起飞的辅助燃料。该班组员工们将运载火箭总体设计各专业知识的精华和基础部分提炼出来，形成“专业小贴士”，每天计算机开机时会自动弹出“小贴士”，实现日有所学的目的。

导引航向，带领绕飞：完成起飞的员工，具备了一定的速度，接下来就是在有经验的专家带领下，沿着正确的航向边学习边工作。“余梦伦班组”通过“老带新”制度、“专家论坛”等方式，让老同志的工程经验能够很好地传承给新员工。

“老带新”制度是指新人进班组后，班组会给其指定一位指导老师，新员工在工作中遇到问题和困惑，都可以请教指导老师；指导老师会手把手地将工作经验传授给徒弟，让其迅速实现由学生向工程设计师的角色转变。

班组里还开设了由老员工畅谈工程经验和工作体会的交流互动平台“专家论坛”，通过这样的方法和途径传授经验、传承优良传统。“专家论坛”在形式上不断创新，目前，不仅已有33位航天界一流专家在此指导工作，而且还把学有所得的新员工也请上讲台传授学习分享学习中的心得体会。

为加强科技练兵，快出人才，多出人才，他们始终把加强技术交流作为有效手段。结合型号工作与专业需求，制定了组内专业技术学习制度，采用学分制管理，制定全年培训学习计划，做到教学相辅相成。为开拓视野，提高设计经验，充分发挥总体设计作用，全组将技术交流的对象扩大到了工程组之间、总体室之间、设计所之间，通过“走出去，请进来”的方式，大力推进技术交流工作。另外余梦伦班组还常年开展软件竞赛、优秀设计报告评选等活动，保证全组始终处于“爱科学，钻技术”的良好学术氛围中。

承担重任，鼓励领飞：就像火箭进入加速度、要挣脱地球引力成为绕太阳飞行的行星一样，待新员工有了一定的工作经验、在技术上能独当一面时，就要进入下一个阶段的培养和历练。就像火箭速度得到增加，挣脱了地球的引力，成为绕太阳飞行的行星。这个阶段对员工的培养主要通过参加靶场发射任务接受磨练、参与国际交流追踪学术前沿、设计新型号弹道制导方案等，让新员工不断在实践中摸索，充实自己、完善自己、锤炼自己，逐步成为本专业的专家、技术带头人。

目前，班组共有14人，包括2位经验丰富、技术精深的返聘老专家和12位积极创新、锐意进取、团结奋进的年轻人(全部为硕士及以上学历，其中博士3人)，有5人具有副高级以上职称。另外，在读自培研究生3名。

“三段助推”育人法，在余梦伦班组形成了良好的育人、用人机制和人才成长循环链，从而使余梦伦班组在持续出成果的同时还持续出人才。所以，人们才能看到：以余梦伦院士为代表的老一辈航天人，在艰苦的创业条件下，攻坚克难，锐意进取，突破了捆绑火箭弹道设计、高空风修正、摄动制导等一系列工程难题，开创了我国运载火箭及战略导弹弹道设计伟业的先河。成为第一枚战略导弹、第一发运载火箭成功发射的功臣，成为长征运载火箭大家族的骄傲。

而新一代余梦伦班组成员在“三段助推”育人法酿造的班组氛围里一步步成长，他们高举前人的航天旗帜，奋发图强，续写航天科技辉煌，在载人航天、嫦娥奔月、北斗导航等一系列意义重大的航天科技活动中，留下了自己缜密的设计、辛勤的工作与无私的奉献。

余梦伦班组管理法之三：“三步跨越”创新法

作为科研型班组，创新是“余梦伦班组”的灵魂。多年来，“余梦伦班组”一直瞄准世界一流运载火箭弹道设计团队，不断追踪世界范围内运载火箭弹道设计前沿技术，始终将创新作为班组发展的力量源泉和使命，在探索与实践中形成了“余梦伦班组创新法”，即“三步跨越”创新法：第一步重基础，倡导“三共享”；第二步重效率，要求“四个一”；第三步重突破，推行“五结合”。

第一步重基础，倡导“三共享”：“三共享”是指推导的数学模型要共享，技术成果要共享，设计经验要共享。处在入门阶段的员工，首要任务就是努力学习理论知识，为创新打下扎实基础。班组激励员工积极动手推导理论公式，熟练掌握基本模型，在班组形成了“推公式、记笔记”的优良作风，一旦员工有技术突破，新成果立即成为班组的基础知识，然后，大家就会用“三共享”理念普及这些基础知识。

第二步重效率，要求“四个一”：处在中级阶段的员工，最重要的任务就是开发新软件、新工具，提高创新工作的效率。于是，班组对具备扎实理论基础的员工，提出了“四个一”的要求，即员工初次设计弹道，需要一个月时间，再次设计就要求只能用一周时间，第三次设计要求必须在一天之内完成，并且要对高效完成的设计任务进行一次检查，以确保结果的正确性。“四个一”归根结底是要求员工要精通各种设计方法，并且自主开发出具备多种功能、适应多种任务的新设计工具，从而逐步提高工作效率和创新效率。

第三步重突破，推行“五结合”：处在高级阶段的员工，需要天马行空的想像和超越前人的信念。为了启发创新灵感，该班组推行“五结合”，即新老结合、学研结合、中外结合、工程应用与理论研究结合、预研与技术应用结合。

“新老结合”即让刚进入高级阶段的员工与组内老专家相结合。比如新员工何巍与茹家欣老师共同开展深空探测研究，很快就取得了创新成果，并联合发表论文《Injection Mars Probe Using Lunar Gravity Assists》，赢得国际同行赞赏。

“学研结合”即把学校研究课题与班组研究需求相结合。让高校参与到工程科研项目的研究中，可以给班组提供很多解决问题的新思路、新手段，有利于科研创新。

“中外结合”即把班组当前研究与国际同行的研究相结合。自2009年起，我们班多次代表一部参加ISO ESTEC工作会议，并提出国际航天标准《星箭分离远场分析要素》提案，该标准提案已获得国际同行认可。

“工程应用与理论研究结合”即通过工程需求，提炼出理论创新课题。比如在载人航天工程研究中，出于对航天员安全的考虑，需要在火箭上安装一个逃逸塔，根据这项工程需求，班组进行了全新的逃逸弹道设计，开拓了设计方法的新领域。

“预研与技术应用结合”即把预研中提出的全新概念，与实际技术应用相结合。比如载人登月的预研概念提出后，班组员工为适应载人登月需求，开展了跨音速段降推力减载设计、在轨部段光照条件分析、快速交会对接响应方案分析等创新工作。

在“三步跨越”创新法的引领下，余梦伦班组无论人员如何更换，大家创新性工作的劲头在持续增长，创新成果在持续增长，这个团队所做的贡献在持续增长！

第五篇：余梦伦余梦伦班组管理经验学习

近日，水电八局开展了学习“余梦伦班组”管理经验的活动。通过组织八局职员阅读讨论余梦伦的有关事迹，深刻的体会到了余梦伦班组其“不同轨道，相同梦想，弹道无痕，进取无疆”的班组理念；“科学、精准、创新”的班组精神,以及以人为本的班组管理，为企业班组提供了学习和借鉴的先进思路和操作方法。通过学习余梦伦班组管理法，对我们启发很大，一定要向他们学习，结合水电八局班组实际情况制定并不断完善自己的班组管理体系。将以人为本的理念贯彻到自己日常班组管理当中去，让余梦伦经验切实的在水电八局各班组得以实施。

进一步把以人为本的理念融入班组文化建设中，结合水电八局“事业吸引人、岗位造就人、政策激励人、培训提高人、情感留住人”五项措施，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。引领班组走向更高层次的境界。从而激发人才潜能，提高劳动生产效率，为实现水电八局战略目标提供坚实的人才保障。

以人为本就是让每一位班组职员切实感受自身价值的存在，使自己的工作和自身的价值完美结合在一起，建立员工对班组的归宿感，让生活和工作有机结合、互相促进，营造浓郁的“家庭”氛围。这就需要班组成员从生活和工作上都要相互沟通、相互关心、互相帮助、取长补短、互相学习、共同进步、和谐共处。营造一种平等、互助、共进的氛围，从而建立平等、互助、共进的价值体系。

具体措施可以是一次敞开心扉的茶话会，可以是一顿家常便饭，可以是一次舒心的郊游，可以是一次球赛等等，以及灵活开展“学、赶、比、超、帮”的活动，营造良好的学习氛围，不断提升班组整体业务技能。从生活和工作上提高自己，发掘自己的巨大潜能为企业为国家为社会做出突出贡献。

当以人为本的理念彻底融入班组文化建设中时，每个人的潜力就得到了最大限度的发挥、团结协作的能力和精神就会取得质的飞跃。

相信当水电八局的管理精髓和余梦伦班组的管理理念水乳交融时，一定会爆发出巨大的威力。

王建冬

2012年9月22日