班组经验管理交流材料

第一篇：班组经验管理交流材料

班组管理经验交流材料

班组是企业的细胞，是企业一切工作的基础和落脚点。目前原料丙班共有员工26名，其中大班长一名，区域班长3名。作为一个管理者，一个班组的领头羊，我认为我们自身首先应具有过硬的综合素质，要立足岗位，紧跟形势，对于生产工艺的流程，设备运行等应有一个全面的认知，同时掌握班组成员基本信息，具备一套完善可行的管理办法，才能成为一个合格的管理者。下面我就本班组管理经验做如下阐述：

一.不断提高对班组的认知。班组是企业安全管理的切入点和落脚点，是安全管理的基本环节，是有效控制事故的“前沿阵地”，是强化企业安全基础管理的重中之重。要把班组建设摆在重要位置，真抓实干，真正做到认识到位、政策到位、措施到位、管理到位，以促进班组建设工作的深入开展。

二.牢固树立安全第一的思想，始终将安全工作放于首位，一切工作向安全靠齐，充分落实安全不等同于一切，但一切要与安全同行这一理念，深入区域岗位，结合实际情况制定相关的班组安全管理规定，并充分落实。在作业过程中不间断的对危险源点进行辨识，落实好各项防范措施。在日常操作过程中严格执行标准化作业指导书，做好监督工作，认真学习APBE（0133）安全管理模式，不断提高管理格次。

三.从新职工入班开始，通过完善个人信息，对其家庭情况、个人特长、文化水平、健康状况等做好详细统计，为做好员工思想工作

打下良好基础。利用业余时间，围绕企业有关安全文件和岗位工种的操作行为准则进行培训，并坚持以自主培训为基础，以现场操作为重点，注重从思想上引导、从行为上规范，以提高新进员工的安全意识和操作水平。

四.规范班组的奖罚分配制度。班组内部建立规范、公正、公平、透明的职工个人考评分配方法，让有突出贡献的职工精神上受鼓励、经济上有实惠、政治上得荣誉，形成人人争先进、事事创佳绩的良好风气，并严格执行奖罚分配制度。

五.加强基础管理，完善基础台账。不断对各项台账、制度进行规范完善，认真详细的做好各项记录，及时对班务活动以及奖罚情况进行公布，建立考核奖励机制，充分激发人员工作的积极性，能动性和主动性，挖掘员工潜力。

六.落实“双述”活动，推进末位述职。为了积极落实“双述”工作的顺利开展，坚持从制度入手，要求员工认真进行学习，熟读熟记，并在班组开展“每日一述、每月一比”，每天班组中至少要有一人在全队班前会上进行岗位描述，强化员工学习积极性。每月根据末位员工考核细则，在班组内部进行一次末位员工的评定，并利用周二、五安全学习时间进行述职，通过对员工的安全思想教育，促使员工不断树立进取意识。

七.规范现场管理，落实“五化”检查。班组安全建设的重点在现场，重心在细节。现场生产、施工操作程序的规范化是安全生产的基本保障。“五化”工作的开展是一项十分重要的活动，对提高职工

业务素质，消灭“三违”行为有着不可低估的作用，通过“五化”活动的开展，确保人身安全和设备安全。

八.“抓责任意识、抓现场生产、抓作业安全”。在抓现场生产过程中，我们始终坚持劲往下使，眼往下盯，根往下扎，狠抓现场生产管理，坚持隐患发现到现场、落实措施到现场、处理问题到现场的“三到现场”。开展“人人都当安监员”活动，无论班长还是岗位工，每人班中都要检查当班的安全隐患，通过大家的共同努力确保班组的安全生产工作。

九.强化全局意识，提高操作水平。要求主控工必须熟悉现场，对生产现场有一个明确的认识，头脑中形成清晰的生产工艺思路。坚决杜绝在组织生产过程中干与工作无关的事情，加强信息的传递、反馈。大班长随时保持与主控工的信息沟通，及时掌握生产情况，解决在生产过程中存在的问题，确保生产工作稳定顺利。

十.做好员工培训，提高整体素质。班组的安全生产状态决定着企业安全生产的成效和经济效益的好坏。提高班组员工整体素质，提升班组安全管理水平，就成了班组安全培训的重点，及时组织员工学习《烧结厂各项安全规程》及各种法律、法规和标准，给员工灌输“学习工作化、工作学习化”的理念，通过对班组职工的现场培训、实物讲课、知识竞赛、岗位练兵、技术比武等，提高职工的操作技能，拓展员工的知识面，把班组建设工作提高到一个新的台阶。

班组建设是一项长期性的工作，只有在现有的基础上不断创新，才能将班组建设推向新的高度，才能打造一支有凝聚力，有战斗力的团队，面对困难，我们要迎难而上，坚定信念、统一思想，顾全大局，建立一支能为企业分忧解难的高效团队。

第二篇：消防安全管理样板班组经验材料

消防支队特勤中队专勤一班，为中队司机班组，全班共8人，专门负责中队各种车辆的驾驶与保养，其中战斗车辆8台，分别为，解放141泡沫车1台，曲臂登高车1台，照明车1台，解放141工具车1台，水罐车3台，斯太尔王1台，一次性载水量为26吨，泡沫为8吨。在各级的火灾扑救中，他们圆满的完成了车辆的行驶任务。上半年他们共出动车辆81台次，生产工作达到“工作零违章、安全零事故”的目标。

一、班组是企业的基本构成单元，所以班组安全管理的好坏，直接决定了企业安全生产的状况，可以说班组是企业各种事故的主要“发源地”。因此，专勤一班坚持全员安全学习和安全培训，坚持以“以人为本、严细管理、突出预防、提高标准”的安全理念开展工作，树立起了“终身学习、全面发展”的理念，始终不懈地坚持学习，在学习中成长。他们在班组中开展技术练兵和技术比武等活动，坚持每日一题、每周一课的安全学习，通过安全学习班组人员安全意识和业务素质得到了明显的提高，在全队的安全考核中，他们班组的成绩始终名列前茅。

二、结合小指标竞赛、群众性经济技术创新等活动，在班组中开展“节能创效”和“节约挖潜”等工作。他们班组所管理的车辆新旧差异很大，有的车辆更是过了报废期限，这就对车辆的保养造成了一定的困难，车辆的好坏直接影响到正常的执勤备战和车辆交通安全，为此他们在现有条件基础上逐步加大了车辆修保力度。在车辆的修理上，他们始终坚持能够自己动手修复的坚决不请修理工，能够修复的决不更换的原则，在为中队节约了大笔修理费用的同时也保障了车辆的完好率达到98％以上。

三、专勤一班在平时的安全生产中时刻不忘总结以往的工作经验，明确“安全第一、预防为主”的奋斗目标，建立了一套自身的班组安全生产档案，把各岗位的安全事故隐患及危险电源记录在案，配合中队制定事故应急预案，并实施演练。在演练中不断完善班组成员在预案中的战斗任务，明确个人分工，为突发事故的应急处理提供了良好的保证。

四、该班组能够认真遵守中队的各项规章制度及条令条例，严格执行《交通二十法》和《交通管理实施条例》的管理规定，努力查找工作中存在的事故隐患，首先他们利用每天的早交接班开展自检自查，查找车辆存在的细小问题；利用每周五的车场日开展安全大检查，组织全体驾驶员逐车进行彻底检查，确保将事故隐患消灭在萌芽中。

五、专勤一班作为驾驶班，担负着各项车辆行驶任务，其班组人员的驾驶技术是否过硬，直接影响到车辆的行驶安全，针对这一点，该班组全体驾驶员积极参加支队组织的驾驶员培训，通过培训，使驾驶员的技术水平和理论水平得到了全面的提高。

专勤一班作为一个先进班组，各项工作都走在了其他班组的前列，有成绩也有不足。在今后的工作中，专勤一班将在现有工作基础上努力总结以往经验，探索新的安全工作思路，争取带动全队班组安全工作再上新台阶。

第三篇：关于班组管理的经验分享

关于班组管理的经营分享

题记：看到现在很多搞得焦头难额的班长和一筹莫展的班组管理，我觉得有很多的话要说，或许是因为我曾经也是一名班组长的缘故；或许出于一份多余的牵挂；或许我所说的对他们的管理和一些要求上进和有志的员工还有一点帮助，也是对我内心的一点慰籍和解脱。现在我将我在班组管理方面的心得和看法作了一个小结，与大家共享。

班组是企业的细胞，企业的一切管理制度和措施最终是在班组身上加以体现，企业的方针目标和领导的决策最终要靠班组长去执行和实现。班组清扫则公司清洁，班组安全则公司平安，班组团结则公司和谐，班组降本则公司增效。

班组的现场清扫，班组的安全管理，班组的成本控制，班组的工效提升，班组的人员稳定，这一切的一切，都取决于班组长的综合素质。为什么有的班组人员流动频繁？为什么有的班组事故不断？为什么有的班组成本控制居高不下？为什么有的班组工效总是低下？为什么有的班组现场总是脏、乱、差？也难怪很多分厂和工段对我们班组长的需求则有着千军易得一将难求的感慨；对现在的有些班组长却有着食之无肉，岂之有味的无奈。

那么如何做好班组管理呢？

首先我认为：要做好班组基础管理，就必须有干一行专一行的精神。管理也是一样,管理的对象千差万别，但管理的方法和思路总是相通的。班组管理简单地讲，就是带好自己的一班人保质保量地完成好分厂和工段下达的各项指标和任务。如何组织好班员,如何完成好分厂和工段下达的各项指标和任务，作为班组长，我们应主动积极地去想办法，如何去安排，如何去组织，先做什么，后做什么，有没有应对措施，都要有一个周密的计划和安排。我们千万不能有盲目组织生产，做多少算多少，走到那里黑就到那里歇的消极思想。比如工段给我班下达了一项喷涂生产任务，现在我们面临的问题有：

1、枪手少，辅助工多；

2、喷柜设备不够用；

3、安排的产量高，生产任务重。面临这些问题，我们作为班组长，应该怎么办呢？大家想一想，我想，可以从以下几个方面进行考虑：

1、每位枪手跟前可以增设一名辅助工，协助枪手拿取机壳，提高枪手的喷涂进度；

2、检查我们的喷涂件，有没有喷涂遮盖不良的现象，如果有，就应增设一名辅助工增设一支喷枪先进行点喷，再流入枪手的喷涂工序。（但是要注意，增设的这一名点喷辅助工，班长一定要将本人教会，要交代清楚注意事项，随时加强检查。）

3、根据以上两个方面，再结合班组的人员情况，整体做出部署。

4、质量控制方面，对各道工序要随时检查，及时发现问题，及时解决问题，对责任心不强屡教不改造成的质量问题，要进行考核。

5、压力分解，对每位员工，尤其是每位枪手要有日考核产量。大家知道，一个油漆班组，班组出不出产量，出多少产量，关键点在枪手。如果我们把这几个问题解决好了，我相信，工段下达给我们的任务就一定能够完成。

班组管理要注重人性化。人都是重感情有尊严的，一句问候、一点关爱、一份呵护，在员工的心中都会击起感激的浪花。管人，一定要做到以情感人，以理服人，以德服人。以情感人就是把员工看成自己的兄弟姐妹，他们的事就是我们的事，多一点从生活、工作方面的关心、爱护和体贴，哪怕是很小的一件事，他们都会记得，让他们感受到我们的心和他们在一起，让他们自愿地跟我们结合在一起，紧紧地团结在我们周围，提升我们的亲和力和向心力。

以理服人，就是和员工多沟通，多听听他们的看法和心声。不管他们说的是有用的还是无用的，是有理的还是无理的，都静下心来，给他们一个倾诉的机会，不要板着一副面孔，冷冷地甩出一句话：我不听你那些，距人于千里之外。给别人面子就是给自己台阶，多一点沟通，就多一个亲近和相信我们的员工，在拉近了我们和员工距离的同时，也听到了有益的劝诫，也看到了我们自己的过错和不足。以理服人还必须从维护绝大多数人的利益和员工的切身利益方面摆事实，讲道理，让他们切实感受到什么该做，什么不能做，真正做到心悦诚服。

以德服人，就是以身作则。要求员工做到的，自己必须先做到；要求员工不能违犯的，自己坚决不能破坏。我们要员工服我，不是因为我是班长，你要听我的，而是要靠我们的管理能力和人格魅力，对待我们的组员，要从我们的说话，要从我们的做事，以对待朋友，对待同事的态度，不能有对待下属的想法和做法，用我们的一言一行，去感染，去影响，去带动，真正起到“无声的命令”。

班组管理要善于调动员工的积极性和主动性。作为一名班组长更多的是管事情，而不是做事情。如果把班组员工的积极性和主动性调动起来，增加的不只是班组长一双手，而是几十双手。只有调动员工工作的积极性和主动性，我们才有时间去检查，去发现，去控制，去改善。工作才能上高度，管理才能上台阶。那么如何才能提高员工的积极性和主动性呢？要解决这个问题，我们首先就必须了解员工关心的问题，找出什么是员工的动力？我曾经听到过一位班组长说过这样一句话：只要把收入给我拿起来，我玩命都要把工作作好。另外，当我们叫员工抓紧时间生产的时候，有时我们肯定听见过有的员工在小声说：叫我们抓紧干？干完了能不能让我们早点下班？这看似很普通的两句话，却说中了一个问题：收入问题就是员工关心的问题，收入的多少是员工的动力，能不能早点下班也是员工的动力。综合起来，员工的动力有两点：

一、在工作时间不变的情况下能增加收入；

二、在收入不变的情况下能缩短上班时间。然后以这个动力为中心制定激励措施加以实施，变被动为主动，最大限度地发挥人的潜能，最大限度地提升人的主观能动性，最大限度地提升工效。那是2000年我才当班长的时候，当时我班保二十八车间G线,总装线装配34’彩电,每天生产1000台。那时正逢“精品工程”,质量要求严格,一个班组二十来个员工,一天要喷涂生产1000套面框、后罩，生产压力非常大。尤其是一个喷柜一个班次不加班不延时要喷涂1000后罩，在当时看来，简直就是一个神话，经常加班延时，白班要做到晚上七、八点才能下班。为了调动员工的积极性和主动性，最大限度地提升工效，杜绝加班延时的现象，我将班组员工分成了两组，一组人喷涂面框，一组人喷涂后罩，谁先喷完谁先下班。（当时130#一楼的油漆喷涂线有5个喷柜，1个喷柜喷后罩，其余4个喷柜喷涂面框，）。这个“谁先喷完谁先下班”，既是优惠政策，又是员工在收入不变的情况下能缩短上班时间的工作动力。这一招还真管用，每天不但保质保量地完成了当天的生产任务，而且经常提前下班，尤其是后罩组更为突出。后罩组5人，从早上八点上班，下午三点过就能将1000件后罩保质保量地完成，比以前要提前4个小时左右。可见，人的潜能就是海绵里的水，只要你去挤，总会有的。关键的问题就是看你去不去挤，会不会挤。

班组管理要做到公平、公正和公开。公平、公正、公开的班组管理，既有利于班组的团结，又有利于处理好班长和员工之间的关系，同时又能调动员工的积极性和主动性。公平、公正就是对待员工，不管是新来的还是工龄较长的，不管是关系较好的还是跟自己斗过嘴的，考核要一视同仁，机会均等。要敢于拿跟自己走得近，关系好的人开刀，才能起到警示的效果，更能服众。班组的考核、评优和选举不能凭印象，要量化以数据作支撑，考核的原始记录和数据要公开，考核的结果要公开，要做到公正办事，公平竞争，公开管理。比如我们班组员工的月度系数考核，我们有没有依据，这个依据从那里来，站不站得住脚，考核公不公正，员工是否心服口服，非常重要。这个月度系数的考核，直接关系到员工工作的积极性和主动性。

班组管理要善于分解压力。随着公司精细化管理的逐步深入，对我们班组长的要求越来越高，对班组的考核也越来越多，班组长的压力也越来越大，靠我们班组长一个人是无法扛起和完成，如何将这些压力进行分解，如何让员工又能主动分担，这是摆在我们班组长面前一个极为棘手的问题。要解决这个问题，我们班组长首先必须解决员工关心的问题是什么？员工关心的问题有两点：一是员工的收入；二是员工的待遇。作为班组长，员工的待遇不是我们能左右的，但是员工与员工收入的差距我们是能够根据记件进行调配的。然后以员工关心的问题为中心制定激励措施加以实施，将压力转化为动力。比如我们班组的成本控制和工效考核，如果班长不进行压力分解，不将压力转化为动力，班长再急，员工是感受不到的，只知道到时该下班，到月该拿钱，其他的事一概不关心。如果我们能将每位员工每天的记件产量和员工月底的月度系数考核结合起来；将每一位枪手每天的喷涂产量、单件漆耗与枪手月底的月度系数考核和漆耗定额考核结合起来，我相信，我们每天公示的员工记件产量和枪手的单件漆耗肯定有人看。做好压力分解，班组长还必须用好班组的几大员。班组的设备员，班组的技安员，班组的5S监察员，班组的领料员，他们就是班组长的左膀右臂，要选好人，要用好人，要调动好他们的积极性和主动性，要充分发挥他们的潜能，更好地为班组服务。

班组管理要善于转化和消除矛盾。将人与人的矛盾转化为人与制度的矛盾，将人与人的矛盾转化为优胜劣汰的公平竞争。班组管理，一定要坚持以制度管人，制度的建设，职责要明确，稳定的制度，稳定的流程，才有稳定的发展。我们有些员工，对公司及班组的制度和要求不理解，我们个别班组长在执行的时候，如果对制度和要求不做解释或解释不清，就会造成员工和我们班组长之间的矛盾；如果我们班组长在搞评优和裁员的时候方法不当，不进行民主选举、公平竞争，而是搞家长制，一人说了算，就会激化员工和我们班组长之间的矛盾。规章制度的执行，还必须做好员工的思想工作，我们的规范操作，我们的制度要求，应该做什么，不应该做什么，应该怎样做，不应该怎样做，都是为了维护和保障公司和员工的财产、人身和绝大多数人的利益而制定的，有的甚至有着血的教训，讲事实，摆道理，让每一位员工从内心加以接受，自觉遵守。用民主选举和优胜劣汰的方式进行评优和减员，让赢者与败者都心服口服。

班组管理一定要善于处理好经济问题，经济是一个较为敏感的话题，作为一名班组长，我们在过好金钱关的同时，还必须处理好班组长与班组经济之间的关系。一个班组，肯定有活动，有活动就有经费开支，班组长可以组织活动，但绝不能介入班组经费的收支工作，在班内找两名员工，一名负责经费保管，一名负责账目，开好收据，做好账目，在班会上算账，一分一毫让员工心知肚明。班组经费的开销，切忌搞家长制，由班组长一人说了算，因为经费是大家交的，开销也得由全班人员或班组的绝大多数人通过，征得大家的同意。

班组管理还必须坚持一个原则：工作是靠能力吃饭，不是靠关系吃饭。一个讲正气，以能力吃饭的班组长，他就会制定和完善班组的考核办法和激励措施，并认真组织执行，在班组内形成比、学、赶、帮、超的氛围，他的团队将是人心振奋，积极向上。而讲关系吃饭的人，他就会在下面设立大掌柜，二掌柜，自己当甩手掌柜，他的下面就形成划圈圈，拉帮派，搞吃喝，弄的民不聊生，怨声载道。他的团队将是各自为政，人心涣散的乌合之众。所以说，一个班组，我们要把它搞好，就必须建立健全和执行好班组的各种考核制度，我们班组长以制度管人，因为制度比用人更重要。

我们作为一名班组长,给员工安排的工作必须是一个明确的指令。让他们知道：做什么，怎么做，做得怎么样。做什么是解决做的对象问题，怎么做是解决做的方法问题，做得怎么样是解决做的标准问题。给员工安排工作，一定要把他们看成是什么都不知道的新员工，凡事要想宽一点，多说一句话，多问一句话，我想，员工懂得多些，他们出的问题肯定会少些。我们经常遇到这样的现象，班组长给员工交代一件事，员工去了，过一会儿又跑回来问这问那，结果还是将事情做砸了，我们班组长还责备员工说：你是怎么搞的，连这件事都做不好。大家想一想，是不是真的就是员工没做好？还是我们班组长自己没做对。我认为，凡是员工没做好，肯定是我们班组长的工作没做到位，要么交代不到位，要么要求不到位，要么组织不到位,要么培训指导不到位。比如我们清洁工的卫生清扫工作，如果我们不去给他们明确清扫的区域，清扫的次数，拖地的次数，就会出现有的地方清扫得很干干净净，有的地方一片狼藉，无人问津；有的地方虽然清扫无垃圾了，但没有去拖擦，地面仍然又脏又花。可见，管人理事，就是要善于发现问题，如何要求？要有思维，有要求。现前几天，我在二厂612#楼上看到这样一件事：工段给班组安排一件事情，要求班组紧急组织人员筛选一批返工零件急需配线。任务下来了，大家说，作为一名班组长，我们应该怎么办？当时我看到的情景是：当班的班组长说，大家来快点，抓紧筛选零件。班组近二十位员工来了，围着一两个零件箱子，都在拆箱子，都在拆口袋，都在看零件，现场一片混乱。我认为，作为班组长，上面喊救火，我们不能跟着喊救火，应当组织如何救火，细化到每一个员工。作为零件筛选，我认为首先应当将班组的人员分成几个小组，一个小组筛选一箱，或两个小组筛选一箱；然后每个小组内进行分工，有的拆袋，有的检验，有的成品包装，有的返修品处理，这就形成了井然有序的流水作业。既有利于质量的保证，同时又有利于加快返工零件的筛选进程。可见，问题的处理，关键在于组织，组织好了就能达到工作效果的有力、有序和有效。

大家清楚，作为一个生产班组，最大的问题就是质量问题。如何做好班组的质量控制？我们通常爱说抓过程重结果，那么什么叫做过程控制？如何做好过程控制？过程控制这四个字只是非常空洞的一句话，但对于我们班组却赋予实实在在的内容。对于一名班组长，如果不知道什么叫做过程控制？如何做好过程控制？将会出现下面在叫我们也跟着闹的局面。过程控制就是找出易出问题的关键点或质控点，制定出检查和关注的频率，定时加以检查和控制。我们在有些时候，生产一顺了就无所事事，不知该做什么，难道就真的没有问题？为什么我们很多的批次性质量事故都是在自我感觉良好中发生，而又在下道工序被人发现。没有问题，不等于问题没有发生，只是我们没有发现，或许问题正在蔓延。要做好过程控制，作为我们班组长，首先必须清楚该工作的工艺流程，找出该工作工艺流程的质控点和关键点，然后制定出检查和关注的频率，是1次/1小时、1次/2小时，还是1次/半小时，最后必须坚持定时加以检查和控制，防止问题的发生。比如我们的塑料件喷涂，先找出该项工艺流程的质量控制点: 1半成品（半成品要注意塑压缺陷及其处理遮盖后的效果，碰划伤，脱脂），2油漆来料（油漆来料要检查油漆的粘度，洁净度和喷涂管路），3枪手喷涂（枪手喷涂要检查每一位枪手喷涂的厚薄，喷涂是否到位，工装放置的效果），4成品检验（成品检验包括抽检的方法和范围，抽检要求达到的指标，抽检后的处理），5漏印（漏印包括状态的准确性，字符的歪端，字符的清晰度，抽检要求达到的指标），6漆膜性能的检测（包括漆膜的硬度，回粘性，附着力，绝缘耐压是否达到工艺要求），7产品的装车和防护，8产品标识；然后制定出检查和关注的频率：1次/2小时；每天坚持按规定的频率进行抽查和控制，及时发现问题，及时解决问题。

班组管理, 班组长还必须有清晰的思路和一套完整的管理办法。切忌那头翘按那头,做救火队员。比如我们油漆班组成本管理的漆耗控制，首先必须找出影响单件漆耗的主要因素：一是涂料的供给装置，目前油漆班组使用的油漆供给设备有压力罐、隔膜泵和吊桶。这三样设备我们有没有进行实地的单件漆耗对比分析，找出一种既能满足喷涂生产的要求又能节约漆耗的设备。二是喷涂工具，根据喷涂面积的大小，有没有选择使用不同规格的喷枪，从工具上限制枪手喷大枪的现象。三是枪手喷涂方面，主要存在枪手喷涂出漆量的大小，枪距的远近，一次喷涂直通率的高低。然后根据这些影响因素，制定出相应的漆耗控制对策，加以实施和考核。可控的因素，比如涂料的供给装置和喷涂工具，可以及时调整和改进；但是枪手喷涂，是一个不确定的因素，就要制定出枪手单件漆耗和一次喷涂直通率的管理考核办法。细化到每一位枪手，每天进行统计，月底考核。同时漆耗控制还在于每一天的核算、分析和总结，班会上给大家算漆耗帐，与定额和其它班组比较，枪手与枪手比较，找出差距分析原因，及时调整控制，增强大家的定额观念和成本意识。漆耗控制切忌到了月底才去控制，牛都掉进井里，拉牛尾巴是不起作用的。

班组管理要善于总结，如果说失败是成功之母，那么总结就是成功之父。有总结才有提高，为什么有的问题一而再、再而三的发生，分析所有的问题和事故的发生，都不是偶然，都有着它发生的一个必然的不受控的因素。追溯我们发生的每一个质量、安全等事故，无一不是人的状态，或设备的状态，或工艺方案，或规范的执行出现了问题，问题发生不可怕，可怕的就是安于现状，不去总结，不去找问题发生的根源，制定措施，防止问题再发生。要做好总结，就必须深入班组的每一个工序，关注细节，做到会发现，会分析，会解决。要做好总结，每天必须坚持开好班后会，对头一天安排的工作进行检查和考核，对当天的班组工作做一总结，推广经验，总结教训，对第二天的工作提出安排。要做好总结，就必须将平时发生的问题和解决的方案记录下来，进行分类汇总，归纳总结，有利于今后对同类问题的预防和处理。学会总结，可以少走弯路，少做无用功，有利于减少问题的发生，减少不必要的损失和牺牲，最大限度地降低成本，提高工效。

班组管理要关注细节、注意方法。细节决定着成败，方法决定出路。比如工效的提升，那是2000年，当时的李厂长就很重视班组工效和成本的管理，每天下午的工段会议要求各班的班组长分析前一天的工效和漆耗。为了提升工效，降低漆耗，真正提高一次喷涂直通率，我在要求每一道工序严格按工艺规范操作的同时，制定了要求机壳除尘人员每一个吊栏只能上一件半成品，多上一件扣罚除尘人员10.00元的规定（当时130#一楼的油漆喷涂线有5个喷柜，4个喷柜喷涂面框，1个喷柜喷后罩，60个吊栏，一个吊栏有三层，喷涂线转一圈需要20分钟，如果喷涂1000件面框半成品，每一个吊栏只上一件半成品，7个小时可以上完，如果4名枪手将每一个吊栏上一件半成品喷涂合格，8个小时就可以完成任务）。在记件考核动力的推动下经常出现几个枪手同时争一件机壳的现象，这个现象塑料二厂的杨永兵班长最清楚，他当时就在我班。而且一次喷涂直通率直线上升，班组每天提前下班。有一次工段长李军看到了，问上机壳的员工为什么不多上一件，操作工答道：班长说的，多上一件扣罚我10.00元钱。为什么让枪手抢机壳而不多上一件呢？只上一件机壳供不上4名枪手喷涂，为了争产量，枪手对得之不易的机壳喷涂极为小心，极力想办法把它喷涂合格，合格率自然而然就提高了。如果多上机壳，各道工序就会增加劳动强度，员工就会操作不到位，枪手撵产量赶进度就会出现乱整，要么喷薄了，要么喷流了。就会出现一线过来，一线过去，检不下一个成品，吃力不讨好，最终造成恶性循环。

做好班组管理，班组长还必须摆正位置，站好高度。班组长是兵头将尾，既是管理者，又是生产者；既要协调资源组织生产，又要身先士卒作好表率；既要有管理者的高度，又要有一线员工的干劲。要做好班组基础管理，班组长就必须要求自己站得高一点，看得远一点；要求严一点，管得细一点。有时我们看不到自己的问题，找不到问题发生在那里，我想是由于我们所站的高度不够，或所要求的高度不够，仅仅把我们自己放在班长的位置，或员工的角度，没有把自己置于更高一点的位置或角度，去看得远一点，要求严一点。

做好班组基础管理的关键是：能否做到制度健全，能否做到责任明确，能否做到每天坚持对各项规章、制度、指标的检查与考核，三者缺一不可。制度健全是准绳，责任明确是压力，检查考核是动力。制度健全、责任明确是前提，检查考核是关键。管理切忌来运动，搞突击，表面一看，很有实干精神和组织能力，表面工作很不错，当运动一过，突击一走，问题仍然是问题，现象仍然是现象，又回到了从前。比如我们的现场设备管理，首先、我们必须制定现场设备的责任区划，制定制度，落实责任。把现场设备与班组的员工一一对应起来，实现每个现场、设备有人负责，每个人有自己的责任现场和设备。责任管理切忌“公共区域”，大家负责的事，其实大家都不负责。其次、必须明确责任区划内，现场、设备的清扫内容以及达到的标准。第三、制定清扫的时间和频率。是1次/1天，还是1次/2天。最后、每天坚持加以检查，对检查的结果进行考核。

我认为：做好班组基础管理的经验就是深入班组的每一个工序，倾听民声，了解民情，观察现状，寻找问题，深入分析，制定对策，在工作中加以运用和改进，逐步提高。

第四篇：动力车间班组管理交流

动力车间班组管理交流

动力车间是一个拥有良好文化传统的车间，也是一个比较复杂的车间。说复杂主要是专业涉及面多，而且都是重点，像制氧、电、锅炉、机械专业，每个专业都是主要专业，但情况又不同，我们也分别采取了不同的措施。无论什么措施，动力的各个专业技术是占主导的，因此我们都是围绕着技术稳固和提高的方向来推进班组管理的。

班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的直接权利，班组管理是一个企业的基础。我们主要从以下几方面着手：

1、理念引导：从制氧运行工段试点，每人写一条工作理念，张贴到工作间，时刻以自己的工作理念为指导，引导员工始终如一，持之以恒，尽职尽责，在岗位上书写奉献，在平凡中创造奇迹。这是精神支柱。在此，我们贯彻以人为本的思想，亲善求和，以人性化管理和亲情感召凝聚工友思想意志，努力形成安全生产的整体合力。

2、针对技术要求较高，采取工段班组内部循环培训机制，并将PDCA循环应用到实际中。每人一个记录本，培训内容、考核、本轮培训不足之处及下一周期计划等。三月份开始，在制氧运行工段试点，每轮培训后进行现场操作、书面考核，并根据考核情况跟工资挂钩。大修停、开车期间体现出了良好的效果，我们大胆打破了固有的操作人员安排模式，让工段长分别带领班组长独立操作，使每个岗位的人都有锻炼机会，激发了他们学习的热情，很多人开车时休班也到现场并记录开车操作及状况，积累经验。开车后运行这段时间的设备切换

操作也顺畅很多。现已经开始向配电工段推广，并调配了人员（技术员田丰贵兼任副工段长，负责技术培训和管理）。

3、安全教育贯穿整个工段、班组管理。安全管理我们遵循“三勤”：勤动脑、勤汇报、勤沟通；“三提高”：提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力。有了这些保证，安全就奠定了坚实的基础。才能在生产过程中抓好工作质量、盯住细节，时刻注意把隐患消灭在萌芽状态。在安全班组学习例会上，我们还组织各个专业间互相学习，不定期组织骨干听一个例会，取长补短，让班组长学习到别人的管理经验。例如，有的班组会自行组织查找案例、资料在安全会议上交流，有些通用的资料我们会传到其他班组学习，等等。

4、以身作则，动力工段长、班组长没有一个是全脱产的，而且全部是重要工作的骨干力量，要亲手操作的。这就要求工段长、班长业务精、品德高尚、肯吃苦，赢得信任才有感召力。像锅炉刘进鹏每次检修时在炉内呆的时间都是最长，维修李学新关键设备关键技术指标都是亲自上阵，闫飞李春旭都是平时干活的主力，制氧运行的班长都是操作的主导力量，等等。有了技术过硬的带头作用，班组成员心服口服，班组文化就比较好传承，凝聚力也强了。

5、“人尽其才，物尽其用”，每个人有每个人的长处，扬长避短。有的人技术精湛，有的人沟通能力好，有的人做事极其认真，尽量发挥大家的长处，表扬长处，引导避开短处，每个人的自信心也会增强，工作会做得更圆满。

总体来说，我们本着创造一种良好和谐氛围的原则，严格细化管理，班组每个成员任务明确，自上而下地管理好工段、班组的工作，从而持续推进车间整体工作。

动力车间

2011-6-29

第五篇：班组管理工作经验汇报交流

细化管理 打造和谐团队

各位领导、同事们，大家好！我叫张云峰，现任储运公司成品库班组班长。

首先，非常感谢公司能为我们这些基层班组提供这样好的经验交流、沟通平台！

下面我就班组管理方面的工作方法和经验向参会的同志们进行 汇报交流： 我们班组有 17 名成员，平均年龄 34 岁，有党员5名、入党积极分子1名。大专以上文化水平7人，中技以上文化程度的有10人，我们主要担负着宝石机械公司所有产成品的储存、发运监装及协调工作。

近些年，在全班同志的共同努力下，我们取得了“五型”达标班组称号、“五型”示范班组称号、获三星级班组称号这样一些成绩。在成绩面前，我们不仅没有骄傲，反而更加斗志昂扬，同时，也没有忘却公司号召的班组之间的经验分享和交流。

打造和谐、高效的班组，首先要求我们班组长认清自己的角色、地位、使命、职责。班组虽小，但功能俱全，企业的安全生产，各种制度的传达，员工意见的上传等等几乎都要通过班组来实现，所以我作为班组长必须得清楚自己的角色，既是生产现场指挥者，又是生产具体落实者，还是工作带头人，要上传下达任务，沟通信息，还不能文过饰非等等；我们班长，还需要不断拓展自己的能力，不仅能管人，还要能管物，对工作执行、安全、辖区设备等等方面，都要有自己的工作技巧。班组长的地位在“兵头将尾”之间，有职责、有权力，因为班组长更多的还在于执行而不在于指挥，说到底班组长仍是一个基层的生产者和劳动者。所以，我们必须清醒的认识自己的位置，但同时不放松对班组的管理，不能浮躁也不能放任，这是我认为当好一个班组长的前提。

下面就是我在班组管理实务中总结的几点。

一、用过硬的专业树立威信。

在工作中，加强学习业务提升自身素质，认真的学习了解了公司各类班组管理的工作经验分享资料，扎实学习本岗业务知识，请教老前辈相关技能，努力做到“专业”过硬。我只有成为业务尖子，行家里手，在管理班组成员中才具有较高的权威性，才能得到员工的认可，才能让班组成员心服口服。

二、用人格魅力影响班组成员。

古人说 “其身正，不令而行：其身不正，虽令不行。”作为一名班组长，首先要率先垂范。有什么样的班组长，自然会有什么样的班组成员，班组长无私奉献、不怕吃亏的精神和对企业工作的热爱，都会使班组成员受到强烈的感染，心甘情愿的努力工作，使整个班组充满朝气；其次要敢作敢当，不文过饰非。作为班组长决不能揽功推过，也不能护短遮丑，而是要实实在在的把工作做好、做实、做优秀，只有这样，才能用人格魅力赢得大家的尊重。另外，班组长必须以身作则，身教重于言教，员工都喜欢用素质“说话” 的班组长，这样的班组长像鲜明树立的标杆，散发着榜样的力量，聚合着旺盛的人气，自然就能带出一个素质过硬的优秀班组。

三、用企业文化和班组文化凝聚人。

我所指的班组文化涉及面很广，例如有“家文化”、“活力文化”、“金牌文化”等等，每旬召开一次班组成员座谈会，谈工作、谈生活，使每一成员都学会忠诚、包容、感恩，使大家都能心往一处想，劲往一处使。这样的氛围感染到班组的每一名成员，使班组充满生机活力，充满凝聚力，使大家携手并进，共同促进企业的和谐建设和发展。

四、用制度规范管理人。

在严格执行公司相关规定的前提下，我个人加以“五个到位” 即前期督导到位、安全措施到位、现场管理到位、监督检查到位、责任追究到位，来管理好班组。制度是用来规范约束班组成员行为的工具，它的关键在于执行，制度制定出来就要丁是丁、卯是卯，执行当中不能有一丝的含糊。在工作中，我把处罚和说服教育的手段结合起来，以保障制度更好的实施，否则会影响班组的工作局面，用真心真情团结班组成员。

五、做好考勤、绩效考评，以被动促主动。

我在考勤工作上，做到公开、公平、公正，将班组每名职工的当天作业加班情况和绩效考核，逐日上墙公布，使班组每个成员都心明如镜，无后顾之忧。除做好被动的考勤工作，我还结合宣讲、座谈的形式，宣传公司各项制度对个人行为的良性规范以及对个人生命、财产、安全的保护作用。提高大家的主动自律，把被约束感，化作自爱自律。

六、加强团队合作，打造和谐团队。

平时工作环境的复杂多变，工作任务的多样性，使得我们认识到，团队合作的意义重大。那么，团队合作是什么？我认为：是一群有能力，有信念的人在特定的团队中，为了一个共同的目标相互支持合作奋斗的过程。

在我们班组中，成员密切合作，配合默契，共同决策并且与他人协商，并谦虚地听取相关意见，把手头的任务和公司的规定及别人的合理意见联系起来；在变化的环境中担任好自己的角色；作为班长，我经常带领大家一起评估团队的有效性和个人在团队中的长处和短处。

经过不断积累，我认为团队合作要注意2、4、6。所谓2，就是团队合作的2个错误认识： 首先是：“冲突”会毁了整个班组？

要成为一个高效、统一的班组，班长就必须学会在缺乏足够的信息和统一意见的情况下及时做出决定，果断的决策机制往往是以牺牲不同意见为代价而获得的。对于班组长而言，最难做到的莫过于避免被班组内部表面和谐的气氛所误导，并采取种种措施，努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上，通过讨论和合理决策将其加以解决，实现实质性的和谐。否则的话，隐患迟早有一天会要爆发的！

其次是：1+1一定大于等于2？ 在通常情况下，班组工作的整体绩效往往大于个人的绩效，但也不是那么绝对，这取决于班组工作的性质：如果班组的工作目标是要搬运一件重物，单凭其中一个成员的力量绝对搬不动，必须要两个以上的成员才能够搬动，这时班组的绩效要大于个人绩效，1+1的结果会大于或等于2；但是我们班组不同，最后的成绩往往会因为某位成员的失误或者疏忽而导致整套钻机甚至是全年发运工作被一票否定，这时，团队的绩效还不如其中优秀成员的个人成绩，1+1的结果反而会小于2。所以，我们要做到一个都不能少！一个都不能弱！避免了错误地认识，就有了后面4和6的发挥空间。

所谓4就是四大基础：

一、建立信任；

二、良性的冲突；

三、坚定不移地行动；

四、无怨无悔才有彼此负责。

6就是团队合作的6个原则：1．平等友善；2．善于交流；3．谦虚谨慎；4．化解矛盾；5．接受批评；6．创造能力。

七、合理分配每日现场生产任务，定期小培训、小学习、小讨论。在日常生产中，由于业务多样，我在生产任务分配上只能实行“相对定员定岗”，合理安排。根据工作量的大小、班组成员的身体状况、技能水平、工作态度等实行相对定员定岗，使班组每个成员都能在自己的工作岗位上干的舒心、干的应手。

每月定期加强知识、技能、态度的学习、培训，使每个成员都具备一定的专业基础知识；使每个成员都能将专业知识转化为技能，在生产操作过程中能正确应用；使每个成员都有强烈的主人翁责任感，不断提升自我，从而成为企业所需的人才。

八、谨小慎微，防范班组安全。

安全生产是企业永恒的主题和头等大事，我们班组作为起重区作业班组，必须异常重视安全工作。而我们班组长作为安全生产第一道防线的主要责任人，也要紧密联系班组安全生产的实际，带领班组成员多学习，按时开展相互考察、作业分析、事故预防、技术问答等，让每个员工都能熟悉掌握本岗位的安全要求、操作技能以及处理突发事故的能力，杜绝出现“安全说起来重要、干起来次要、忙起来不要”和“三违”现象。班组长对安全工作必须做到有组织、有计划、有布置、有检查、有总结评比等，这样才能扎实的做好安全生产工作。

总之，班组是企业的最基层的一个组织群体，企业的各项任务都 要通过班组去落实、去完成，班组管理的好坏，直接影响企业的管理水平，对企业的管理起着举足轻重的作用。“企业最小的生产组织单位在企业管理中变成最积极、最安全、最富创造力的群体”，这就是每个班组长的最高要求，也是每个企业对班组长的最高要求。

最后，我能够参加这次班组建设经验交流会，感到非常高兴，通过经验交流会，在提升个人管理水平的同时我也感到了责任的重大，因为随着企业管理和安全的关口下移，对班组长的管理要求也越来越高，传统式的班组长已远远不能适应新时代的要求，只有在不断学习、不断提高、不断进步，才能做一个优秀的班组长，我的工作目标是“没有最好、只有更好”。以上是我在班组建设方面的管理经验，不妥之处，敬请在座的各位领导、同事们批评指正。

谢谢大家！