新产品班组管理交流材料（小编推荐）

第一篇：新产品班组管理交流材料（小编推荐）

以人为本 构建和谐班组

——优秀班组长先进经验交流材料

镍钴新产品公司球镍车间球镍班组侯建国

尊敬的各位领导、同志们：

大家好！

我叫侯建国，是镍钴新产品公司球镍车间球镍班组的班组长。我班现有职工74人。火车跑得快，全靠车头带。生产一线班组长，就好象是火车头，整个生产运作的好坏，就全看我们班长、工段长的管理水平了。下面，我就谈谈作为一名班组长应怎样带好兵，用好兵，不妥之处，恳请批评指正。

带兵要严。严师出高徒。什么样的人，就带什么样的兵。每名班组长，不仅是最基层的生产管理者，同时还是班组的带头人，是师傅，是榜样。这就要求我们每位班组长要严于律己，在各方面能起表率作用，这样班里的员工才能有样学样，处处严格要求自己。带兵要严，更主要的是体现在质量管理、安全教育和设备管理等方面。

一是严格质量管理，切实提升产品质量。产品质量是企业生存的基础。我们球镍班组在质量管理工作中，坚持“不生产不合格品、不接收不合格品和不合格品决不放行”的生 1

产原则，加大每道生产工序的过程控制，严把各工序质量关，稳步提升产品质量，产品一次检验合格率达98%。我们加强对包括主操作手在内的岗位职工的培训和考核，强化对合成过程的考核力度，督促合成岗位人员稳定合成过程控制及调整幅度，达到稳定产品粒径波动，提高产品松装密度和比电容的目标，为球镍产品质量的稳中有升做好工作。在关键工序的控制过程中，严格按照岗位操作规程进行操作，发挥班组每名职工的作用，选题攻关，义务献工，只用了3个月时间，提前完成了球镍生产线扩能改造，使生产线由1000吨/年到1600吨/年；自2011年下半年开始，先后申报2项以提升质量为主题的劳动竞赛项目，产品各项经济技术指标都有了新突破，产品粒径均稳定在8-10μm，松装密度提高到

1.70g/cm3以上，硫酸根含量均低于0.5%的产品标准，产品品种由原来只生产锌3一种规格到目前有5种，产品品质由原来的中低发展到目前生产高中端产品，产品市场占有率显著提高，目前产品销售形势良好。因质量提升工作效果显著，得到公司2.3万元的劳动竞赛奖励。

二是强化安全教育，提升班组职工的安全意识。在班组中开展“安全生产月”和“百日安全无事故”等活动中，签订安全承诺书，加强班前学习，传达公司安全生产管理理念，提高职工的综合素质。尤其是我们在班组中开展了“安全结伙伴”活动，每两名职工自愿结为安全伙伴，签订 “安全

结伙伴“协议书，安全伙伴在当班全程相互提醒、互相监督，监护内容包括工作准备、防护用品检查、生产工作岗位安全确认、按章作业、质量标准化建设、隐患防治、任务完成、现场交接验收等互保联保内容，目的是提高职工在安全生产中的自保、互保、联保意识，进一步规范职工的岗位行为，减少“三违”行为。同时，扎实开展“双述”活动，即岗位描述、手指口述，强化职工应知应会的岗位规范操作，增强职工安全意识，从而达到每个人、每个岗位规范操作。通过以上方法，不但提高了职工的安全意识，职工的专业技能素质也大大提高。

三是推行“全员设备管理”理念，不断加强设备管理水平。设备是实现本质安全的基础，是实现安全生产的重要保证。在日常工作中，班组不断加强生产现场管理，认真履行设备点检巡检职能，加大隐患排查力度，不断对生产设备的重点环节、部位、设备设施与装置进行检查，发现设备隐患立即整改，并认真做好记录，制定一系列措施加以控制，设备隐患整改率100%。一线职工是生产设备的操作者，职工的设备操作水平和设备维护意识直接关系到设备的正常运行。因此，我们班组改变单一靠设备维护人员进行设备检点维护的设备管理方式，推行“全员设备管理”模式，根据《球镍车间设备定人定机管理制度》，针对生产线实际运行情况，将每一台设备落实到岗位职工个人，要求岗位职工对所属设

备进行定期维护，当班员工进行班前、班中、班后巡检；对于生产过程中出现的设备异常情况，首先由当班人员进行处理，无法处理故障报车间设备维护人间进行检修；将岗位员工绩效工资与设备运行情况进行挂钩考核，对设备运行良好的岗位进行奖励，对设备故障多、维护不到位的岗位进行扣罚。通过“全员设备管理”模式的运行，有效保证了设备的日常维护，大大减少了设备维护时间，真正实现设备“运修合一”，有效避免设备故障导致延误生产，保证生产的正常运行。

用兵要狠。这个“狠”，不是心狠手辣，而是要有狠劲，狠抓班组学习，重视班组技术创新，不断提高职工岗位操作技能，保质保量完成各项生产任务。

一是狠抓职工技术培训，提升职工岗位操作技能。球镍班组鉴于球镍产品技术质量要求高，对技术和生产操作人员水平要求高的“两高”特点，认为班组学习显得尤为重要，掀起创建学习型班组的活动。我们坚持日常培训“四个一”，为每名职工配发《员工学习笔记本》，开展了岗位练兵、技术比武、导师带徒等学技练艺活动，培养生产工序“主操作手”，评选“优秀员工”；设立了“每日一题”岗位练兵台，对生产操作人员进行工艺技术、设备设施、安全操作等各方面知识的培训，从整体上不断提升职工素质；在全体员工中深入开展“练艺提素质、岗位展才华”为主题的大练兵、大

比武、评能手活动，提出了“我的岗位我负责，我的质量我保证”和“掌握新工艺，打通新流程”竞赛口号，先后举办各类培训班10余期，班组员工全部参加了2011年度集团公司开展的“万名职工大比武”——粉末冶金制造工工种的理论培训、技术比武考试活动，结师徒对子8对。通过一系列学技练艺活动的开展，班组职工无论是理论水平还是实际操作技能都有了较大提高，班组现有工人技师5名，主操作手4名，现有生产一线员工都取得了现岗位中、高级职业技能鉴定证书。

二是坚持技术革新，切实解决实际生产中存在的问题。依据公司和车间合理化建议、技术革新征集和激励机制，班组广泛宣传，全面动员，激励岗位员工献计献策。2011年上报合理化建议40余项，组织实施20余项，其中《30KW立式摆线针轮减速机在低频运行中润滑不良问题的解决方法》合理化建议获得公司合理化建议一等奖，通过在原有润滑油循环泵180°方向加装润滑循环泵及更改变频器供电线路，有效避免了润滑不良导致的减速机部件磨损，减少了减速机故障，保证了顺利生产。2011年，球形氢氧化镍产品备件消耗费用一直居高不下，实际消耗费用375.66元/吨，成本压力大，且系统备件的更换和维修，增加了维修工人劳动强度，同时，备件损坏停机还会使正在流程中合成的球形氢氧化镍产品因停机滞留而氧化报废，严重影响球镍产品正常生产。

为降低球镍产品备件成本，车间成立技术攻关小组，开展《降低球形氢氧化镍生产过程的备件费用》QC活动，针对球镍产品备件单耗偏高的问题，从人员操作、生产工艺、设备设施等方面进行调查和分析，找出了影响备件成本的症结所在，并通过设备优化和工艺改进等措施的实施，大大降低了隔膜式计量泵和隧道式微波干燥机的备件损耗，不仅减少了设备检修和备件更换对正常生产的影响，还取得了20余万元的经济效益。此项QC成果获得2011年度集团公司QC成果二等奖，并推荐2012年甘肃省优秀QC成果。

爱兵要深。要想带好兵，用好兵，首先就要做到爱好兵，关心职工、解决职工的后顾之忧，尽心尽力地为班组职工做好事、做实事，不断激发职工主人翁责任感、调动职工工作积极性。当职工家庭出现实际困难，给以精神和物质上的安慰，让他们感受到组织上的温暖。球镍班组有一位职工因摔伤长期休养，其子面临高考，班组派人员轮流对她进行护理，同时帮她照顾孩子，没有影响孩子高考成绩；班组有2名单身大学生，为让他们感受组织的关心，每逢节假日都会对他们进行慰问和看望，这已成为惯例；只要班组职工有亲属去世，我们都会及时进行慰问，并做好人员和车辆的协调服务，免去他们的后顾之忧。积极组织职工参加工会开展的各类文体活动和兴趣小组，职工参与面达到100%。

作为班组长，关键就看你如何去带好兵，用好兵。一个

企业的发展，很大程度上取决于公司的管理好坏，而公司的管理是建立在基层班组的基础管理之上的。如果每个员工都能在自己的岗位上当好一个合格的士兵，每个班组长都能当好“火车头”的角色，公司就一定能健康发展，基业长青。

第二篇：班组经验管理交流材料

班组管理经验交流材料

班组是企业的细胞，是企业一切工作的基础和落脚点。目前原料丙班共有员工26名，其中大班长一名，区域班长3名。作为一个管理者，一个班组的领头羊，我认为我们自身首先应具有过硬的综合素质，要立足岗位，紧跟形势，对于生产工艺的流程，设备运行等应有一个全面的认知，同时掌握班组成员基本信息，具备一套完善可行的管理办法，才能成为一个合格的管理者。下面我就本班组管理经验做如下阐述：

一.不断提高对班组的认知。班组是企业安全管理的切入点和落脚点，是安全管理的基本环节，是有效控制事故的“前沿阵地”，是强化企业安全基础管理的重中之重。要把班组建设摆在重要位置，真抓实干，真正做到认识到位、政策到位、措施到位、管理到位，以促进班组建设工作的深入开展。

二.牢固树立安全第一的思想，始终将安全工作放于首位，一切工作向安全靠齐，充分落实安全不等同于一切，但一切要与安全同行这一理念，深入区域岗位，结合实际情况制定相关的班组安全管理规定，并充分落实。在作业过程中不间断的对危险源点进行辨识，落实好各项防范措施。在日常操作过程中严格执行标准化作业指导书，做好监督工作，认真学习APBE（0133）安全管理模式，不断提高管理格次。

三.从新职工入班开始，通过完善个人信息，对其家庭情况、个人特长、文化水平、健康状况等做好详细统计，为做好员工思想工作

打下良好基础。利用业余时间，围绕企业有关安全文件和岗位工种的操作行为准则进行培训，并坚持以自主培训为基础，以现场操作为重点，注重从思想上引导、从行为上规范，以提高新进员工的安全意识和操作水平。

四.规范班组的奖罚分配制度。班组内部建立规范、公正、公平、透明的职工个人考评分配方法，让有突出贡献的职工精神上受鼓励、经济上有实惠、政治上得荣誉，形成人人争先进、事事创佳绩的良好风气，并严格执行奖罚分配制度。

五.加强基础管理，完善基础台账。不断对各项台账、制度进行规范完善，认真详细的做好各项记录，及时对班务活动以及奖罚情况进行公布，建立考核奖励机制，充分激发人员工作的积极性，能动性和主动性，挖掘员工潜力。

六.落实“双述”活动，推进末位述职。为了积极落实“双述”工作的顺利开展，坚持从制度入手，要求员工认真进行学习，熟读熟记，并在班组开展“每日一述、每月一比”，每天班组中至少要有一人在全队班前会上进行岗位描述，强化员工学习积极性。每月根据末位员工考核细则，在班组内部进行一次末位员工的评定，并利用周二、五安全学习时间进行述职，通过对员工的安全思想教育，促使员工不断树立进取意识。

七.规范现场管理，落实“五化”检查。班组安全建设的重点在现场，重心在细节。现场生产、施工操作程序的规范化是安全生产的基本保障。“五化”工作的开展是一项十分重要的活动，对提高职工

业务素质，消灭“三违”行为有着不可低估的作用，通过“五化”活动的开展，确保人身安全和设备安全。

八.“抓责任意识、抓现场生产、抓作业安全”。在抓现场生产过程中，我们始终坚持劲往下使，眼往下盯，根往下扎，狠抓现场生产管理，坚持隐患发现到现场、落实措施到现场、处理问题到现场的“三到现场”。开展“人人都当安监员”活动，无论班长还是岗位工，每人班中都要检查当班的安全隐患，通过大家的共同努力确保班组的安全生产工作。

九.强化全局意识，提高操作水平。要求主控工必须熟悉现场，对生产现场有一个明确的认识，头脑中形成清晰的生产工艺思路。坚决杜绝在组织生产过程中干与工作无关的事情，加强信息的传递、反馈。大班长随时保持与主控工的信息沟通，及时掌握生产情况，解决在生产过程中存在的问题，确保生产工作稳定顺利。

十.做好员工培训，提高整体素质。班组的安全生产状态决定着企业安全生产的成效和经济效益的好坏。提高班组员工整体素质，提升班组安全管理水平，就成了班组安全培训的重点，及时组织员工学习《烧结厂各项安全规程》及各种法律、法规和标准，给员工灌输“学习工作化、工作学习化”的理念，通过对班组职工的现场培训、实物讲课、知识竞赛、岗位练兵、技术比武等，提高职工的操作技能，拓展员工的知识面，把班组建设工作提高到一个新的台阶。

班组建设是一项长期性的工作，只有在现有的基础上不断创新，才能将班组建设推向新的高度，才能打造一支有凝聚力，有战斗力的团队，面对困难，我们要迎难而上，坚定信念、统一思想，顾全大局，建立一支能为企业分忧解难的高效团队。

第三篇：动力车间班组管理交流

动力车间班组管理交流

动力车间是一个拥有良好文化传统的车间，也是一个比较复杂的车间。说复杂主要是专业涉及面多，而且都是重点，像制氧、电、锅炉、机械专业，每个专业都是主要专业，但情况又不同，我们也分别采取了不同的措施。无论什么措施，动力的各个专业技术是占主导的，因此我们都是围绕着技术稳固和提高的方向来推进班组管理的。

班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的直接权利，班组管理是一个企业的基础。我们主要从以下几方面着手：

1、理念引导：从制氧运行工段试点，每人写一条工作理念，张贴到工作间，时刻以自己的工作理念为指导，引导员工始终如一，持之以恒，尽职尽责，在岗位上书写奉献，在平凡中创造奇迹。这是精神支柱。在此，我们贯彻以人为本的思想，亲善求和，以人性化管理和亲情感召凝聚工友思想意志，努力形成安全生产的整体合力。

2、针对技术要求较高，采取工段班组内部循环培训机制，并将PDCA循环应用到实际中。每人一个记录本，培训内容、考核、本轮培训不足之处及下一周期计划等。三月份开始，在制氧运行工段试点，每轮培训后进行现场操作、书面考核，并根据考核情况跟工资挂钩。大修停、开车期间体现出了良好的效果，我们大胆打破了固有的操作人员安排模式，让工段长分别带领班组长独立操作，使每个岗位的人都有锻炼机会，激发了他们学习的热情，很多人开车时休班也到现场并记录开车操作及状况，积累经验。开车后运行这段时间的设备切换

操作也顺畅很多。现已经开始向配电工段推广，并调配了人员（技术员田丰贵兼任副工段长，负责技术培训和管理）。

3、安全教育贯穿整个工段、班组管理。安全管理我们遵循“三勤”：勤动脑、勤汇报、勤沟通；“三提高”：提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力。有了这些保证，安全就奠定了坚实的基础。才能在生产过程中抓好工作质量、盯住细节，时刻注意把隐患消灭在萌芽状态。在安全班组学习例会上，我们还组织各个专业间互相学习，不定期组织骨干听一个例会，取长补短，让班组长学习到别人的管理经验。例如，有的班组会自行组织查找案例、资料在安全会议上交流，有些通用的资料我们会传到其他班组学习，等等。

4、以身作则，动力工段长、班组长没有一个是全脱产的，而且全部是重要工作的骨干力量，要亲手操作的。这就要求工段长、班长业务精、品德高尚、肯吃苦，赢得信任才有感召力。像锅炉刘进鹏每次检修时在炉内呆的时间都是最长，维修李学新关键设备关键技术指标都是亲自上阵，闫飞李春旭都是平时干活的主力，制氧运行的班长都是操作的主导力量，等等。有了技术过硬的带头作用，班组成员心服口服，班组文化就比较好传承，凝聚力也强了。

5、“人尽其才，物尽其用”，每个人有每个人的长处，扬长避短。有的人技术精湛，有的人沟通能力好，有的人做事极其认真，尽量发挥大家的长处，表扬长处，引导避开短处，每个人的自信心也会增强，工作会做得更圆满。

总体来说，我们本着创造一种良好和谐氛围的原则，严格细化管理，班组每个成员任务明确，自上而下地管理好工段、班组的工作，从而持续推进车间整体工作。

动力车间

2011-6-29

第四篇：班组管理工作经验汇报交流

细化管理 打造和谐团队

各位领导、同事们，大家好！我叫张云峰，现任储运公司成品库班组班长。

首先，非常感谢公司能为我们这些基层班组提供这样好的经验交流、沟通平台！

下面我就班组管理方面的工作方法和经验向参会的同志们进行 汇报交流： 我们班组有 17 名成员，平均年龄 34 岁，有党员5名、入党积极分子1名。大专以上文化水平7人，中技以上文化程度的有10人，我们主要担负着宝石机械公司所有产成品的储存、发运监装及协调工作。

近些年，在全班同志的共同努力下，我们取得了“五型”达标班组称号、“五型”示范班组称号、获三星级班组称号这样一些成绩。在成绩面前，我们不仅没有骄傲，反而更加斗志昂扬，同时，也没有忘却公司号召的班组之间的经验分享和交流。

打造和谐、高效的班组，首先要求我们班组长认清自己的角色、地位、使命、职责。班组虽小，但功能俱全，企业的安全生产，各种制度的传达，员工意见的上传等等几乎都要通过班组来实现，所以我作为班组长必须得清楚自己的角色，既是生产现场指挥者，又是生产具体落实者，还是工作带头人，要上传下达任务，沟通信息，还不能文过饰非等等；我们班长，还需要不断拓展自己的能力，不仅能管人，还要能管物，对工作执行、安全、辖区设备等等方面，都要有自己的工作技巧。班组长的地位在“兵头将尾”之间，有职责、有权力，因为班组长更多的还在于执行而不在于指挥，说到底班组长仍是一个基层的生产者和劳动者。所以，我们必须清醒的认识自己的位置，但同时不放松对班组的管理，不能浮躁也不能放任，这是我认为当好一个班组长的前提。

下面就是我在班组管理实务中总结的几点。

一、用过硬的专业树立威信。

在工作中，加强学习业务提升自身素质，认真的学习了解了公司各类班组管理的工作经验分享资料，扎实学习本岗业务知识，请教老前辈相关技能，努力做到“专业”过硬。我只有成为业务尖子，行家里手，在管理班组成员中才具有较高的权威性，才能得到员工的认可，才能让班组成员心服口服。

二、用人格魅力影响班组成员。

古人说 “其身正，不令而行：其身不正，虽令不行。”作为一名班组长，首先要率先垂范。有什么样的班组长，自然会有什么样的班组成员，班组长无私奉献、不怕吃亏的精神和对企业工作的热爱，都会使班组成员受到强烈的感染，心甘情愿的努力工作，使整个班组充满朝气；其次要敢作敢当，不文过饰非。作为班组长决不能揽功推过，也不能护短遮丑，而是要实实在在的把工作做好、做实、做优秀，只有这样，才能用人格魅力赢得大家的尊重。另外，班组长必须以身作则，身教重于言教，员工都喜欢用素质“说话” 的班组长，这样的班组长像鲜明树立的标杆，散发着榜样的力量，聚合着旺盛的人气，自然就能带出一个素质过硬的优秀班组。

三、用企业文化和班组文化凝聚人。

我所指的班组文化涉及面很广，例如有“家文化”、“活力文化”、“金牌文化”等等，每旬召开一次班组成员座谈会，谈工作、谈生活，使每一成员都学会忠诚、包容、感恩，使大家都能心往一处想，劲往一处使。这样的氛围感染到班组的每一名成员，使班组充满生机活力，充满凝聚力，使大家携手并进，共同促进企业的和谐建设和发展。

四、用制度规范管理人。

在严格执行公司相关规定的前提下，我个人加以“五个到位” 即前期督导到位、安全措施到位、现场管理到位、监督检查到位、责任追究到位，来管理好班组。制度是用来规范约束班组成员行为的工具，它的关键在于执行，制度制定出来就要丁是丁、卯是卯，执行当中不能有一丝的含糊。在工作中，我把处罚和说服教育的手段结合起来，以保障制度更好的实施，否则会影响班组的工作局面，用真心真情团结班组成员。

五、做好考勤、绩效考评，以被动促主动。

我在考勤工作上，做到公开、公平、公正，将班组每名职工的当天作业加班情况和绩效考核，逐日上墙公布，使班组每个成员都心明如镜，无后顾之忧。除做好被动的考勤工作，我还结合宣讲、座谈的形式，宣传公司各项制度对个人行为的良性规范以及对个人生命、财产、安全的保护作用。提高大家的主动自律，把被约束感，化作自爱自律。

六、加强团队合作，打造和谐团队。

平时工作环境的复杂多变，工作任务的多样性，使得我们认识到，团队合作的意义重大。那么，团队合作是什么？我认为：是一群有能力，有信念的人在特定的团队中，为了一个共同的目标相互支持合作奋斗的过程。

在我们班组中，成员密切合作，配合默契，共同决策并且与他人协商，并谦虚地听取相关意见，把手头的任务和公司的规定及别人的合理意见联系起来；在变化的环境中担任好自己的角色；作为班长，我经常带领大家一起评估团队的有效性和个人在团队中的长处和短处。

经过不断积累，我认为团队合作要注意2、4、6。所谓2，就是团队合作的2个错误认识： 首先是：“冲突”会毁了整个班组？

要成为一个高效、统一的班组，班长就必须学会在缺乏足够的信息和统一意见的情况下及时做出决定，果断的决策机制往往是以牺牲不同意见为代价而获得的。对于班组长而言，最难做到的莫过于避免被班组内部表面和谐的气氛所误导，并采取种种措施，努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上，通过讨论和合理决策将其加以解决，实现实质性的和谐。否则的话，隐患迟早有一天会要爆发的！

其次是：1+1一定大于等于2？ 在通常情况下，班组工作的整体绩效往往大于个人的绩效，但也不是那么绝对，这取决于班组工作的性质：如果班组的工作目标是要搬运一件重物，单凭其中一个成员的力量绝对搬不动，必须要两个以上的成员才能够搬动，这时班组的绩效要大于个人绩效，1+1的结果会大于或等于2；但是我们班组不同，最后的成绩往往会因为某位成员的失误或者疏忽而导致整套钻机甚至是全年发运工作被一票否定，这时，团队的绩效还不如其中优秀成员的个人成绩，1+1的结果反而会小于2。所以，我们要做到一个都不能少！一个都不能弱！避免了错误地认识，就有了后面4和6的发挥空间。

所谓4就是四大基础：

一、建立信任；

二、良性的冲突；

三、坚定不移地行动；

四、无怨无悔才有彼此负责。

6就是团队合作的6个原则：1．平等友善；2．善于交流；3．谦虚谨慎；4．化解矛盾；5．接受批评；6．创造能力。

七、合理分配每日现场生产任务，定期小培训、小学习、小讨论。在日常生产中，由于业务多样，我在生产任务分配上只能实行“相对定员定岗”，合理安排。根据工作量的大小、班组成员的身体状况、技能水平、工作态度等实行相对定员定岗，使班组每个成员都能在自己的工作岗位上干的舒心、干的应手。

每月定期加强知识、技能、态度的学习、培训，使每个成员都具备一定的专业基础知识；使每个成员都能将专业知识转化为技能，在生产操作过程中能正确应用；使每个成员都有强烈的主人翁责任感，不断提升自我，从而成为企业所需的人才。

八、谨小慎微，防范班组安全。

安全生产是企业永恒的主题和头等大事，我们班组作为起重区作业班组，必须异常重视安全工作。而我们班组长作为安全生产第一道防线的主要责任人，也要紧密联系班组安全生产的实际，带领班组成员多学习，按时开展相互考察、作业分析、事故预防、技术问答等，让每个员工都能熟悉掌握本岗位的安全要求、操作技能以及处理突发事故的能力，杜绝出现“安全说起来重要、干起来次要、忙起来不要”和“三违”现象。班组长对安全工作必须做到有组织、有计划、有布置、有检查、有总结评比等，这样才能扎实的做好安全生产工作。

总之，班组是企业的最基层的一个组织群体，企业的各项任务都 要通过班组去落实、去完成，班组管理的好坏，直接影响企业的管理水平，对企业的管理起着举足轻重的作用。“企业最小的生产组织单位在企业管理中变成最积极、最安全、最富创造力的群体”，这就是每个班组长的最高要求，也是每个企业对班组长的最高要求。

最后，我能够参加这次班组建设经验交流会，感到非常高兴，通过经验交流会，在提升个人管理水平的同时我也感到了责任的重大，因为随着企业管理和安全的关口下移，对班组长的管理要求也越来越高，传统式的班组长已远远不能适应新时代的要求，只有在不断学习、不断提高、不断进步，才能做一个优秀的班组长，我的工作目标是“没有最好、只有更好”。以上是我在班组建设方面的管理经验，不妥之处，敬请在座的各位领导、同事们批评指正。

谢谢大家！

第五篇：新产品研发管理

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新产品研发流程优化与研发项目管理

2008年7月18--19日（上 海--良 安 大 酒 店）

2008年9月19--20日（深 圳--名 兰 苑 酒 店）

2008年9月27--28日（上 海--良 安 大 酒 店）

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【主办单位】 时代培训网（http://

【深圳】 0755－81214179、81214176【联系人】赵先生、李先生、谢小姐┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅ ◇课程背景curriculum background

当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅ ◇培训收益training income

★.了解如何正确地制定新产品研发战略；

★.学习选择正确的新产品项目的技术和方法；

★.探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；

★.学习如何建立新产品研发项目管理体系；

★.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；

★.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；

★.学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；

★.新产品研发的项目模板与工具介绍；

★.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；

★.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；

★.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；

★.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；

★.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。

┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅ ◇课程大纲curriculum introduction

一、案例分析

二、新产品研发管理概述

1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）

2、研发管理体系框架和思想

3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）

4、什么是产品（产品与样品的区别）

5、什么是产品开发

6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）

7、流程管理与项目管理的关系与不同

8、新产品开发流程与研发项目管理的关系

9、新产品开发成功与失败因素分析

10、演练与问题讨论

三、新产品研发的组织与团队管理

1、项目的组织形式

2、矩阵式组织结构（优点、缺点、应注意的问题）

3、如何组建产品开发项目组

4、产品开发组织存在的典型问题

5、业界成功的组建产品开发项目组介绍

6、成功的产品开发团队具备的典型特征

7、跨部门的产品开发团队构成及角色定位

1）项目经理的角色和职责

2）核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

3）项目核心组成员的角色和职责

4）核心小组成员的角色和职责及实例讲解

5）项目外围组成员的角色和职责

6）职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

8、项目经理应具备的技能

9、项目经理的素质特征和性格特征

10、项目经理应如何培养养所需要的能力

11、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

12、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作

13、演练与问题讨论

四、新产品研发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）

1、企业在业务决策管理中存在的典型问题

2、产品开发中业务决策的意义

3、高层领导在新产品开发中扮演的角色

4、新产品开发中决策团队的权力和责任

5、新产品开发中决策点的设置

6、各业务决策点的评审要素

7、业务计划实例讲解

8、项目任务书实例讲解

9、新产品开发中决策评审流程

10、企业在不同发展阶段新产品开发中决策有何不同.11、新产品开发中的技术评审

*新产品开发技术评审流程

12、如何建立高效的业务决策机制

13、案例： 业界公司产品业务决策的实际操作

14、演练与问题讨论

五、新产品开发的结构化流程

1、为什么把产品开发流程结构化

2、结构化的产品开发流程所具备的特征

3、产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务

a）结构化流程的层次划分

b）业界的产品开发流程架构示例

c）业界的产品开发详细流程示例

d）业界的产品开发子流程示例

e）业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例

4、产品开发流程结构化的几个常见问题

a）结构化的时机

b）结构化的程度

c）结构化容易陷入两个极端

d）结构化如何与企业实际情况相融合5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系

6、项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

7、演练与问题讨论

六、新产品研发项目计划制定

1、讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？

2、研发项目计划的作用与要素

3、研发项目计划制定的流程

4、项目计划制定的原则

5、研发项目计划的制定的五个步骤和注意事项

6、WBS介绍（作用、示例）

7、WBS分解的衡量标准

8、PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系

9、任务时间的估计和计算

10、对高度不确定性任务时间的估算

11、产品计划如何分层

12、PERT图的绘制

13、产品计划与资源计划的管理

14、资源实施对开发进度的影响

15、如何向关键路径要时间向非关键路径要资源，学员演练（关键路径练习）

七、新产品研发项目计划控制

1、控制过程

◇监控点管理

◇周/阶段工作跟踪与总结

◇偏差分析

◇跟踪挣值

◇计划变更

◇研发计划测评公式

2、研发项目计划控制中常见问题和解决办法

3、项目的分层实施与分层监控

4、研发项目控制手段：项目报告

5、研发项目控制手段：项目例会

6、研发项目控制手段：计划变更控制

7、研发项目控制手段：状态转移

8、研发项目控制手段：业务决策评审

9、研发项目控制手段：研发合同书管理

10、研发项目控制手段：项目审计

11、研发项目控制手段：项目风险管理

12、研发项目控制手段：项目度量管理

13、研发项目控制手段：技术评审

14、研发项目控制手段：需求跟踪

15、研发项目控制手段：成本控制

16、研发项目控制手段：QA状态报告

17、研发项目控制手段：过程裁减

18、研发项目控制手段：项目测试

19、研发项目控制手段：项目测评

20、演练与问题讨论

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3、变革失败的八大原因分析

4、成功实施变革的关键要素

5、企业如何实施变革管理

6、如何处理变革管理中人的问题

7、成功实施管理变革的案例分享

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◆教育背景及曾任职务：

==>教育教育背景：西安交通大学,管理科学与工程硕士学位

==>曾任职务：项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理

◆工作经验：

10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，先后担任过项目经理、研究管理部经理、开发部经理等职位，在长期的产品研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间，担任过项目经理、研发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在该公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司，担任公司管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相结合，全面建立并优化产品研发管理体系（研发流程体系、项目管理体系、研发绩效管理），同时兼任该公司讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

◆曾咨询过的大型项目背景：

==>某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系)

==>广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)

==>深圳某通信公司研发管理咨询（含研发流程、研发项目管理及研发人力资源）==>家电行业某集团网络事业部研发管理咨询

◆主讲课程：

《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品经理管理实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《研发绩效管理》、《从技术走向管理》、《研发项目管理》、《成功的产品管理与产品规划》、《研发人员职业素养》„„

◆培训背景：

张先生曾在各地多次举办产品研发绩效、研发需求管理、研发项目管理的公开课，曾为数十家企业提供了专业的研发管理培训，并作为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目，项目范围涉及市场需求、研发绩效管理、产品规划、产品开发流程、知识管理等模块体系。服务过的企业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、集成电路（芯片）等多种行业。

由张先生主讲的产品管理和新产品研发管理类课程在国内已达到百场,客户满意度均达到98%以上,实实在在为企业解决了产品开发、产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理工作价值。

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新产品研发流程优化与研发项目管理

报名回执表

培训报名传真：（深圳：0755--81214176）或（广州：020--34548593）

企业名称：________________________________________ 参加人数：___________人 联系人：__________电话：____________________传真：__________________________ 职位：____________邮箱：____________________________费用：______________元

参会人：______________职位：______________手机：____________________________ 参会人：______________职位：______________手机：____________________________ 参会人：______________职位：______________手机：____________________________ 参会人：______________职位：______________手机：____________________________

参课地点：口深圳口上海请在此注明上课时间：_________________________ 付款方式：口转帐口电汇口支票口现金

备注：

1、请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!

2、为确保培训效果现场限制席位，如需要参加请提前报名或预订。谢谢！

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