第一篇：班组建设交流
班组管理交流稿
各位领导各位同事大家好！
很高兴能有这样的机会和大家一起交流一下车间的班组建设工作，作为班组建设一直以来都得到我们公司领导的高度重视，特别是朱总一直以来都在强调班组建设在企业发展中的重要性，并且通过了各种渠道的内培和外训，旨在提高班组管理的水平，然而归根结底是在班组长的能力提升，体现的重点主要是对班组当中人的管理，下面我将我们车间在班组管理上的几点体会和大家一起交流一下，不妥之处还望批评指正：
一、关注参与的力度 注重培养的方法
众所周知，班组是一个企业最基本的细胞，班组活跃企业才会彰显朝气，充满活力，而且作为车间班组的管理特点更具综合性，所以针对班组管理中员工队伍建设就显得尤为突出，从行为管理到意识管理，再从意识管理到制度管理，最终还是体现在行为管理上，所以我们班组长的第一堂课就是要懂得“善待员工，换位思考”，时刻提醒自己和员工之间的关系，“我”只是比他们都付出了一点努力，优先拥有了这样一个机会而已，更为重要的是持之以恒、持续提高自身的能力，所以时刻明白“人”是最重要也是最活跃的，我们领导曾曾多次跟我们提到企业的“企”没了“人”就立刻停止，何况我们企业正在不断地发展中，因此我们的梯队建设就显得刻不容缓，车间的用人原则也是尽最大可能搭建用人平台，为员工创造展示才能的机会，充分体现人人都能创造奇迹，加大员工的参与面和参与度，千方百计地来学会倾听来自一线各种不同的声音。比如我们车间从今年7月份尝试了由班组推荐和车间筛选相结合的方式，组成了一支有12位一线男女员工组成的“潜力股”，直接由车间主任负责日常培养、沟通，借助集中的座谈会和个别交流的方式，沟通有无，可以倾听到更加真实的来自一线的声音，并且通过他们更加可以协助做好一些正面推进的工作，截止到现
在这12位员工中有3位同志在今年的班组长竞聘中已经走上车间的班组长岗位，还有1位调到了物质采购部门，其余的同志在最近的交流中也表现出更加积极的一面，都非常有信心朝着既定的目标迈进，其实我们真的有义务提供舞台，同时更要当好配角和观众，营造共同参与的环境。
二、主张自主管理 引导知识共享
在注重班组长能力建设的同时，作为车间层面来讲更应该适当放权来让我们的班组长自主管理，偶尔的失手也要发挥出其正面、积极的教育意义，以点及面地来辐射管理，其根本在于吃一堑务必要懂得长一智，当然我们的管理成本也不允许超支，重要的是要把经验或是教训及时的归纳整理，作为前车之鉴；作为车间来讲在放手管理的同时更应该是以包容的心态来分析解决第一次出现的问题，重在预防措施，同时也绝不能放过重复问题的出现，假如再次包容那就是纵容，必须要有纠正措施。其实我们应该要有最起码的信任，否则你当初本就不应该让其成为一名基层管理人员（因为最坏的结果反而会耽误了原本的岗位好手），当然这样讲可能是有点过激，但是我个人认为，只要自己要，肯定会有果。我们车间随着规模的不断扩大，在年中对我们的工段长提出了工段长要注重从向来的“产量”向“质量、安全、环境”角色的转变，通过了几个月的试行应该讲也取得了一定的成绩，车间的“质量日报表”由其中一个班组率先推行到现在的共享；还通过现场6S自查并以图片的形式展示亮点和不足，提升了班组园地可看性，也就是为了更多地吸引一线员工的眼球，旨在全员参与，促进管理提升，虽然我们当前还有诸多不足，但值得自我肯定的是我们已经在开始行动了。
三、注重交流沟通 改变思维习惯
信息流指导物流，作为我们制造行业来讲更是一个核心条件，在卓越绩效管理当中也是提到一个快速反应，在这里我认为这个快速反映的主体有
很多，有公司文件、工艺文件、生产计划等等，当然还有非常重要的一环就是信息流的一个渠道，作为我们车间现在的沟通交流的方式有每天日中班半小时的交接班、每周的周例会制度、还有就是利用移动的飞信软件第一时间发布各类通知，实现了快捷高效（当然这也体现了我们总装车间一直以来第一时间汇报的制度），上情下达、互通有无、取长补短，也可以折射出班组之间的服务意识在得到提升，当然要改变一种思维，养成一种习惯也并非是一朝一夕的事，应该是一种潜移默化式的改变，就像我们下一步正准备在考虑的一个想法一样，在结合了现场工艺员女性化的经验基础上，也基本得出一个女性在这种细致活上的优势，下一步我们还有想法准备在内装的在线维修岗位逐步启用女员工，包括在外装包装线准备在四期项目上来的同时，为了更好地应对包装线位置的特殊性，也准备考虑选拔优秀的女员工从事在线巡查工作，充分考虑体现母性的优势，更好地把牢最后一道关口，这样的一种思维突破为的还是尽最大可能提供优质的服务，满足用户。
归纳一下所有的工作还是在围绕人的工作开展，其根本就在于我们一定要坚信用我们的“勤”必定可以补我们的“拙”，所以我们作为班组长就更要身体力行、想方设法地去调动大家的积极性和创造性，形成一个对各类信息的快速反应机制，合理分析、利用和共享各种资源，最终促进和实现各项管理工作的提升。
说的不到之处还请多多批评，谢谢各位！
2011/11/11
第二篇：班组建设交流材料
适应形势 创新改革 强军固基
全面提升班组建设
——炼化公司延安炼油厂消防大队班组建设经验材料
延安炼油厂消防大队始建于1987年6月，是一支拥有二十八辆消防车，175名指战员，4个职能股室及6个消防中队的石化行业专职消防大队。配有抢险救援车、举高喷射车、登高平台车、泡沫车、水罐车、干粉车，先后荣立集体三等功一次，集体嘉奖一次，被延安市委、市政府命名为“市级文明标兵单位”，被陕西省消防总队评为“执勤岗位练兵先进单位”，连续6年被延安市消防支队评为“先进消防大队”,2014年被集团公司评为“先进单位”。
受全球国际经济影响，石化行业持续低迷，面对严峻形势，在集团公司和炼化公司的“夯实基础平稳运行”总要求下，延安炼油厂消防大队把全面提升班组建设作为当前的首要任务，实现适应形势，创新改革，夯实基础的最终目的，以建设消防铁军为抓手，全面提升班组建设，在专业知识学习、技能训练、制度规范、绩效考核、节支降耗等方面取得了明显成效，使得延炼消防大队基础管理工作得到了进一步提升。
一、班组建设主要做法
（一）企业文化引领，形成具有班组特色的文化理念。延炼消防大队是一支石化行业专职消防大队，以军事化管理为牵引，消防员大多年轻，90后成为主力军，喜欢自由、不愿受制度的束缚，如何管理好年轻的消防员是一项艰巨的任务。因此，延炼消防大队特勤中队形成了“团结协作 坚决执行”的班组文化，并且形成了凝心聚力 团结协作 主动作为 开拓创新，全面提升班组建设，为把特勤中队建立成行业标杆不懈奋斗的班组愿景，并且让每名员工撰写了个人愿景，有力增强了员工的归属感和责任感，激发了员工的创造力。该队长期开展“小发明、小创新、小改革”节支降耗活动，通过队员们群力群策，截止2015年7月，已落实小创新26项，完成小改革7项，革新了传统训练方法，达到了更贴近实战的效果。为了把对队员的关爱融入到工作和生活中，该队创建了“小药箱”，方便队员在训练中受伤得到及时的处理；而且定期和队员谈心，及时了解队员的思想动态，发现困难及时解决；由于消防员必须长期驻队，单位每个季度为队员组织一次“过生日”活动，且每逢节假日单位就组织形式多样的文体活动，领导与队员共同参与，让大家时刻感受到“大家庭”的温暖，极大的促进了班组的凝聚力和向心力。
（二）管理精确定位，大力实施消防队伍标准化建设。实施精细化管理是打造现代化消防队伍的客观要求，也是延炼消防大队在管理提升中消防工作和队伍建设的发展目标。为了实现这一目标，该队在管理中突出五个重点：
重点突出明晰的管理责任，实现人人有事管。建立健全各级管理组织，实行层级管理，通过对经济目标责任制、安全目标责任制、廉政建设目标责任制、对标指标等各项工作量化分解，按照“以事设岗、按岗定责”的要求，建立完善岗位责任制，把管理工作的目标、任务、要求和权责利落实到具体人、具体事和具体岗位，针对“应该干什么、到底怎么干、谁是负责人、责任如何究”等问题，对各级各类人员的具体责任一一进行明确界定，确立一人一责、一事一责、一岗一责、一物一责的责任制，着力构建上下关联、环环相扣、紧密相连的责任网，最终形成统一领导、各级人员各负其责，一级抓一级，一级对一级负责的管理体系。
重点突出完善管理制度，实现事事有人抓。在管理工作的具体落实上，首先细化了《延炼消防大队干部、队员绩效量化管理实施细则》形成了中队“绩效考核办法”，以细求实，做到指标精细，数量明确，操作实用。其次，对日常管理、执勤备战、车辆器材管理、内务卫生中的4项管理制度进行完善修订，且设有洗衣机使用制度和中队来客登记制度，达到了制度与工作紧密结合，形成一整套科学、规范、缜密的管理制度体系，建立以制度管人、按制度办事的工作运行机制。
重点突出创新管理手段，实现事事有控制。在队伍创新管理中一是强化政治、业务学习，不断提高理论水平。结合队员的思想实际，中队有计划、有步骤地开展政治、业务理论学习活动。把学习活动实行量化管理，实行“每日一题”，每周进行一次集中政治学习和业务理论学习，每月要进行一次专题学习讨论会，每季度进行一次学习心得交流会，为减轻队员学习负担，中队定专人摘录总结学习的要点，进行重点学习。二是强化各级人员业务培训，增强队伍专业性素质。在班组内部定期组织业务培训班对战斗班长、驾驶员和业务骨干实行定期培训，并制定严格的培训制度和学习制度以及考核达标制度，提高了各级人员的指挥能力和战斗能力，2015年共组织岗位培训6课时，技能培训24课时。三是通过总结形成经常性管理顺口溜“八个一遍、四个知道、两个跟上”，“八个一遍”即：起床后营区走一遍、交接班前装备查一遍、例会前情况摸一遍、灭火救援后战斗评一遍、操课时带头做一遍、晚饭后人员清一遍、熄灯后铺哨查一遍、就寝前思绪理一遍；“四个知道”即：知道队员在什么地方、在想什么、在干什么、有什么实际困难和问题；“两个跟上”即：经常性思想工作和管理工作要跟上。
重点突出精确管理秩序，实现事事有规范。年初该队从新制定“四个秩序”的细化标准，完善程序，完善制度。一是强化劳动纪律一日生活制度。中队坚持出早操和晚点名，交接班时要严格按照程序进行，杜绝敷衍了事的现象，在请销假方面认真履行“消防大队请销假制度”，全年共进行不定时拉动13次，晚点名160余次，从而确保了备战实力。二是中队内部长期开展“四查四看”工作，一查思想，看工作态度正确不正确。二查作风，看思想作风正不正，工作作风实不实，生活作风严不严。三查纪律，看组织纪律强不强。四查管理，看队伍管理严不严。坚持实事求是，客观准确，有什么问题查什么问题，不扩大不缩小，不遮不掩。彻底改变个别人不会工作，不善于工作，不汇报，不思考，不钻研业务，工作推诿扯皮，推三阻四等不良现象。
重点突出严格奖惩，确保事事有落实。量化考核是队伍精细化管理工作的重要组成部分，今年中队将原有的《绩效考核办法》进一步完善，严格标准。在考核方法上坚持理论与实践结合，能力与表现结合的方针，在组织考核上坚持实行分类比较，力求公平、公正，做到数据准确、过程真实、结果可靠、队员信服，考核结果作为发放奖金、绩效工资的分配、评先评优的重要依据，真正达到了多劳多得、能者多得的效果。
（三）坚持岗位大练兵，进一步提升队伍综合能力。一是进一步夯实实战训练，全面推进灭火救援勤务实战化工作。强化消防各级人员在执勤工作中的“六熟悉”工作，每周安排一次辖区概况的“六熟悉”，每季度和节假日对辖区消火栓和消防水源进行一次检查，每月定期组织人员对责任区道路的熟悉工作。二是强化实战演练，不断提高灭火实战综合实力。该队进一步完善了生活区高层住宅、装置区重点部位、交通事故、井下及水上救援预案，通过多次演练，不断调整、修订、完善，确保预案的科学性和合理性，中队每月对重点单位组织演练不少于2次，夜间演练达30％，全年共完成演练36次。三是进一步建立健全岗位大练兵长效机制。以提高队伍的政治、业务、体能素质为重点，落实“三个必训”制度，始终坚持全员练兵、全面练兵、科学练兵，完善训练标准，规范训练内容，创新训练方法，建立了科学、完善的练兵长效机制。
（四）完善记录台账，图物并貌向精细化自主管理迈进。
该队立足班组实际，在原有记录台账的基础上进一步完善、细化“图表、记录、标准、流程、制度”等内容，现已建立了涵盖生产计划、规章制度、员工培训、各项学习、绩效考核、安全管控、设备管理、基础信息、工作标准、应急预案等方面台账70项，完善了各类报表台账，实行了图物并貌、有根有据，力求简洁明了，通俗易懂，并且采用可视化制度职责上墙、PPT、视频等形式记录班组日常活动，促进了班组管理的制度化、规范化、信息化。开展了仿宋字练习，中队给队员每月下发一本生字本，鼓励队员练习仿宋字，通过练习，现大部分队员有了很大提高，并且规范了工作流程、操作规程、安全标识、定置管理等工作，尤其是定置定位工作的落实使得班组整体形象有了很大提高，图物相符，定制有序，成为中队一道亮丽的风景线。
二、班组建设的主要成效
（一）班组的凝聚力和向心力、集体荣誉感显著增强。在中队的管理实践中该队强调“以人为本 以己之长 胜任一岗”，把员工当作“家人”，工作以内互为战友、工作以外互为兄弟，尊重队员、关爱队员，培养队员的兴趣爱好，让有一技之长的员工有展现的平台，有力增强了员工的归属感、责任感和使命感，促使员工把“以队为家”理念转化为干好本职工作的自觉行动，形成了班组建设“拧一股绳、汇一股劲”强大团队精神。
（二）员工整体素质得到了持续提升。通过单位内部各种形式教育培训，班组长管理组织和协调能力持续增强；消防战斗员技能水平和处置突发事件的能力不断提升，各项业务技能成绩进一步提高；软件台账记录人员写作水平、理解能力更加娴熟，各级人员能够在自己的岗位上发挥主观能动性，创新思维、献计献策，为提高工作效率和工作质量提供了有力保障。
（三）现场管理得到了进一步加强。全年在现场管理中实行定置定位、卫生干净整洁、营房一尘不染，并且设备设施分包到人，责任区、车辆挂牌管理，落实了责任体系，从管理上更完善，便于工作开展和责任的追究，现场管理实行可视化改变中队以前分包不清的状况。
（四）对标工作和量化考核促使了目标全面实现。通过年初对照单位总体计划，层层分解目标指标，将任务分解到了每季度、每月、每周，同时狠抓落实，每月底按照对标指标的完成情况进行汇总。截止11月份，该队全年共完成政治学习42课时，业务学习36课时，完成技能训练200天，且车辆器材完好率达98%，灭火和抢险救援成功率100%，无一起重大违纪事故、无一起安全责任事故。
三、班组建设的几点经验与体会
（一）领导重视 全员参与。创建示范班组，是提升班组效能的有力举措，延炼消防大队在年初就以全面提升班组建设为目标，逐步实现4个示范点班组的创建，工作机制的完善，领导重视，全员参与是开展班组建设的坚强后盾，积极开展动员，成立领导小组，定期对班组工作进行检查、督导，为班组建设有序推进提供了强有力的支持。
（二）制定目标 逐步推进。目标是行动的指南，在班组建设过程中制定切合实际的短期目标和长期目标，将复杂的工作简单化、将重复的工作精细化、将简单的工作科学化。该队把班组目标和企业目标结合起来，把员工个人发展与班组发展融为一体，教育员工只有班组建设好了个人的愿景才得以实现，从细节着手，一步一个脚印，不断细化班组各项工作，并且引导和教育员工充分认识班组建设的重要意义，激励员工立足岗位多做贡献。
（三）注重实效 不断创新。班组建设作为基础管理工作，不能指沉迷于传统建设老路，必须注入新鲜的血液，让班组更鲜活，更具有生命力和战斗力，创新改革以实效为标准，怎样做更好就怎样来，不拘泥于形式，大胆创新，该队在2015年小改小革活动中就最大限度的发挥了员工的创新精神，在器材、训练方法等方面取得了些许实效。
（四）严格考核 赏罚严明。严格的考核激励机制是促进班组建设的重要手段，不可或缺。该队建立完善了绩效考核机制，将制度的落实、指标任务的完成及个人表现与员工薪酬挂钩，严格考核、公平公正、及时兑现，极大激发了员工的工作热情。同时，开展“比学赶超”和“一帮一带”活动，树立学习标杆，对班组建设中涌现出的先进战斗班和个人给予一定实物奖励，激发了班组全员的工作活力。
班组是我们企业生产中最小的职能单位，担负着企业生产的基本活动过程，也是企业各项工作的落脚点，因此班组的建设管理工作直接关系着企业经营战略的顺利实施，战略目标的顺利实现。在接下来的时间，延炼消防大队将着力以创建集团公司“示范点班组”为目标，全力提升班组建设，努力建设一支思想好、作风正、能力强、业务精、敢打硬仗、无私奉献的高素质员工队伍，为成为行业标杆不懈奋斗！
第三篇：班组建设交流
班组建设经验交流汇报材料
修配厂压滤组成立于2006年1月，现有员工6名，平均年龄35岁，党员1名。主要业务是维修、保养压滤车间设备，确保设备的正常运行。此外，按照本厂计划参加大修、应急抢修、加工制作等工作。几年来，压滤组成员精诚团结、任劳任怨，严谨好学，将机电技术理论与实际维修紧密结合，应运到实践中，曾安装大型设备、更换大修主要洗选设备、制作安装运输设备，均在计划时限内完成既定任务。天道酬勤，2008年压滤组荣获##公司先工作进班组，2010年荣获厂级先进班组。压滤组的许多经验在##厂各检修组中推广，我们的主要做法是：
重建制度树立班组好风尚
一个好的班组离不开严谨的制度和规范的管理。去年，压滤组结合工作实际重新修定了《组长责任制》《组员责任制》，制定了《班组日常考核细则》，其中内容涵盖安全考核、劳动纪律考核、技能考核、责任心考核，用于规范班组成员的作业行为。为了使制度落实到实处，压滤组不断强化了制度的执行力，依据考核细则，对组里成员进行考评，体现了按规则做事，用制度说话，以事实服人的原则。特别是技能考评，依据判断故障原因的准确性，排除故障的灵活性，处理故障时限性，进行考评得分，有力地激发了员工钻研技术的主动性，营造了学习专业知识的良好风尚。
与此同时，压滤组依据身自业务特点，提炼出班组理念，即安全第一、精检细修、强化责任、保障运行。并把班组理念贯穿到日常维修工作中，要求组员对承包设备做到“三能”（）“四懂”（）；检查设备要遵循每日一班三检制，按时注油，杜绝一般事故发生；处理设备故障要从精、从细、从快；遇到设备突发事故时，应先分析原因，剖析危害，彻底根除故障，保障维修后正常运行；检修过程中，通过不同的设备故障和处理方法，总结出排除故障的经验，记录备案，方便日后查阅，从而提高了工作效率和质量。
吃苦耐劳突显班组战斗力
压滤组组建时间短，人员流动性较大，很难形成系统的班组文化。然而，吃苦耐劳、爱岗敬业的精神却在不知不觉中牢固扎根。不怕苦、不畏难、注重学习创新，以创新性思维解决所面临的问题和困难，就是压滤组成员工作风格的写照。压滤组包机设备少，经常被抽调到其他组参与检修任务，尤其是节假日大修或抢修的时候。拆除精煤捞斗斗箱，里面阴暗潮湿，还有煤泥水，人得钻到斗箱中进行割焊，脚凳在横梁上，臀部顶在斗箱上，连腰都伸不展进行操作。赶上封闭段，烟熏火燎，通风不畅，连呼吸都很困难。就这样，压滤组从晚6点干到第二天凌晨7点，直到完成预定计划，才肯罢休，结果个个累得腰酸背疼，但没有一个人中途退缩。这时我在想，既然不能改变作业环境，能否改善一下操作的方式。后来，我尝试着在斗箱中焊一个坚固的脚踏，这样，我们在焊割操作时，就可以站在脚踏上进行操作，再也不用猫着腰干活了。
2009年，压滤组接到了安装2台快开压滤机的任务。安装快开压滤机，首先要在楼顶的承重梁上安装起重梁，需经过准确的测量、打眼，用U型螺丝及地脚板焊接固定在承重梁上，完成压滤机的安装后，还要安装许多配套设施，经过2个月全组成员的共同奋战，圆满地完成了这项大型安装任务，经试行，压滤机运行正常。几年来，压滤组就是凭借吃苦耐劳的精神，出色的完成了一项又一项安装任务，延长0#皮带、动力车间引风机、更换325、326斗子溜槽......压滤组的工作也受到领导认可和同事的好评。
精诚协作，构建和谐“小家庭”
班组是一个“小社会”，更是一个小家庭，如果家庭成员有力一起出，有劲一起使，那么日子越过越红火。怎样能使班组成员拧成一股绳呢？俗话说：火车跑得快，全凭车头带。组长就是一个火车司机，他就是把握列车的人。有一次，一场大雨过后，组员###家房屋漏雨，听说要上房泥，我主动询问此事，星期天压滤组成员全部出动，给王洪水家上好了房泥。
压滤组还形成一个不成文的规定，就是组里谁家里有困难，大家都会围坐一起商讨对策，及时伸出援助之手。对于业务经验少，新进组的成员，还专门结成师徒对子，帮助新成员尽快提高业务水平，压滤组这个小家庭充满了温馨的气
息。
在其他组人员短缺时，压滤组积极支援，帮助其他组完成检修任务。一次运输组包机设备301皮带撕裂10多米，需要更换撕裂的部分，粘接两个接头。仅依靠运输组4个人干这项工作，会影响到夜班生产，压滤组及时派出4名骨干，两个粘头一起接，仅几个小时就完成的粘接工作，保证了夜班正常生产。
创先争优打造模范型班组
在创先争优活动中，压滤组积极进取，争优秀、做表率。本着“复用一切可以利用的，修理一切可以修理的，自制一切可以自制的”的理念，争创节约型班组。将撤下的废旧铁板回收复用到；废钢管制做成拖布架、货架，改变物品摆放杂乱无章的现象；把设备使用更换后的机械油，分类回收存放，经过滤以后再次利用到其它对油质要求不高的设备中。皮带上下调心架的中心轴锈蚀严重不转动，失去调偏功能，致使皮带跑偏，压滤组及时更换调心架，将旧调心架用油浸泡，既节省检修时间，又达到回收复用的目的。
推崇行迹化管理方式，加强班组有形化和可视化建设，做到了班组场所、干净整洁，所有工具物品摆放整齐。在整理工具时，我们将起重工具放置到一起，扳子、手锤依据型号分类放置，用时随手可拿。为了保持环境卫生，压滤组排好了值日表，谁值日谁管理，真正做到了人人身上有责任，人人肩上有义务。
不断增强软硬件实力，争创安全型班组。发动组里成员人人提出安全标语，张贴在墙上，营造浓厚的班组安全氛围。加强危险源辨识工作，针对检修项目的各个环节可能出现的意外或本身存在的危险逐一罗列，然后制定出预控措施，评估危险等级，全组成员签字、存档，确保干安全活、放心活、保险活。依据修配厂的安排，给皮带安装综合保护设施，刮板机机头加装防护罩，槽箱加盖板等，进一步夯实了安全生产基础。
以上所述，有我们工作的一些做法，也有对以往工作的回顾。总之，在加强班组建设方面，我们也是才起步、虽然做了一些工作，也取得了一些成绩，但距领导的要求还有一定差距，望在坐的各位领导及同仁多提宝贵意见，给予批评指正。在今后的工作中，我们压滤组一定会增强责任意识，在实践中学习、探索、总结、积累，提升自身素质，积极发挥主力军作用，为###洗煤厂的发展建设贡献力量。
第四篇：班组建设交流心得体会
班组建设交流心得体会
12月9日,公司组织优秀班组长及优秀车间主任外出学习班组建设经验交流。我有幸成为其中一员，本次活动由公司工会主席、纪委书记杨杏萍和制造部主任刘风雷带队，杨主席首先带领我们到神华宁煤集团总部，然后由神华宁煤集团工会副部长彭尚智带领我们到宁东宁煤集团清水营煤矿实地学习。
在清水营煤矿，由彭部长对神华宁煤集团的班组建设进行了系统的讲解，然后由清水营煤矿工会主席马占云对清水营煤矿班组建设进行了详细的讲解。下午我们一行人来到了宁夏石化公司，由石化公司的工会主席及几位班长给我们讲解了他们班组建设的许多经验。
在一整天的参观交流以及听取各公司所开展班组建设的情况，让我有很多感触。神华宁煤集团的班组建设工作起步早，基础扎实深厚，体系完善。在班组建设方面的理解比较全面，思路也很广阔，值得我们学习。首先在班组认识上他们提出：“班组单位虽小，却事关大局，班组长职位不高，却责任重大。最小的组织成就企业最辉煌的事业。”这一点上是与我们公司班组建设认识是一致的。特别是宁煤“四五六”班组建设模式值得我们学习和借鉴。班组的四个定位当中的班组学习定位，是要全体员工通过全员学习，终身学习，工作中学习，提高自身的素质，为更好的完成各项工作打下坚实的基础；五型班组实际上我们公司也一直在坚持做这项工作，只是我们起步较晚还不是很完善。六大保障体系中的制度保障体系就是要制定详细的考核机制，加强对班组建设的监督力度；考核评价体系就是在制定了详细的考核机制情况下，必须要严格按照制度进行考核评价。在神华宁煤班组建设总结中有一段话：“提高认识是前提，健全组织是基础，完善制度是保障，领导重视是关键，明确目标上台阶，整体推进上水平，不断创新出成果。”班组建设工作是一项群体活动，但领导的重视才是至关重要的，如果有了领导的推力我们的班组建设会更上一个台阶；有效的激励机制是抓好班组建设的关键举措，有了很好的激励机制才能有强大的动力。
在两大公司班组建设交流中都提到了班组长得公推直选，这一点我觉得很值得借鉴，如果班组长是下面的员工自己推选上去的，那他们对班组长会更加有信服力，在工作中更能配合的默契，能更好的推动团队合作。
总之，学习交流的这一天对我启发很大，对我今后开展班组工作有很大的帮助，同时让我明确了今后班组建设的工作目标，借用神华宁煤彭部长的一句话：“班组兴、企业兴、班组衰、企业衰”，希望公司领导更加重视班组建设工作，使我们的班组建设能有一个质的飞跃。
氰胺分公司石灰氮二车间生产一班
陈治国
第五篇：班组建设交流
班组建设交流(精选多篇)
班组建设经验交流汇报材料
修配厂压滤组成立于2014年1月，现有员工6名，平均年龄35岁，党员1名。主要业务是维修、保养压滤车间设备，确保设备的正常运行。此外，按照本厂计划参加大修、应急抢修、加工制作等工作。几年来，压滤组成员精诚团结、任劳任怨，严谨好学，将机电技术理论与实际维修紧密结合，应运到实践中，曾安装大型设备、更换大修主要洗选设备、制作安装运输设备，均在计划时限内完成既定任务。天道酬勤，2014年压滤组荣获##公司先工作进班组，2014年荣获厂级先进班组。压滤组的许多经验在##厂各检修组中推广，我们的
主要做法是：
重建制度树立班组好风尚
一个好的班组离不开严谨的制度和规范的管理。去年，压滤组结合工作实际重新修定了《组长责任制》《组员责任制》，制定了《班组日常考核细则》，其中内容涵盖安全考核、劳动纪律考核、技能考核、责任心考核，用于规范班组成员的作业行为。为了使制度落实到实处，压滤组不断强化了制度的执行力，依据考核细则，对组里成员进行考评，体现了按规则做事，用制度说话，以事实服人的原则。特别是技能考评，依据判断故障原因的准确性，排除故障的灵活性，处理故障时限性，进行考评得分，有力地激发了员工钻研技术的主动性，营造了学习专业知识的良好风尚。
与此同时，压滤组依据身自业务特点，提炼出班组理念，即安全第一、精检细修、强化责任、保障运行。并把班组理念贯穿到日常维修工作中，要求组员对承包设备做到“三能”“四懂”；检查设
备要遵循每日一班三检制，按时注油，杜绝一般事故发生；处理设备故障要从精、从细、从快；遇到设备突发事故时，应先分析原因，剖析危害，彻底根除故障，保障维修后正常运行；检修过程中，通过不同的设备故障和处理方法，总结出排除故障的经验，记录备案，方便日后查阅，从而提高了工作效率和质量。
吃苦耐劳突显班组战斗力
压滤组组建时间短，人员流动性较大，很难形成系统的班组文化。然而，吃苦耐劳、爱岗敬业的精神却在不知不觉中牢固扎根。不怕苦、不畏难、注重学习创新，以创新性思维解决所面临的问题和困难，就是压滤组成员工作风格的写照。压滤组包机设备少，经常被抽调到其他组参与检修任务，尤其是节假日大修或抢修的时候。拆除精煤捞斗斗箱，里面阴暗潮湿，还有煤泥水，人得钻到斗箱中进行割焊，脚凳在横梁上，臀部顶在斗箱上，连腰都伸不展进行操作。赶上封闭段，烟熏火燎，通风不畅，连呼吸都很困难。就这样，压滤组从晚6点干到第二天凌晨7点，直到完成预定计划，才肯罢休，结果个个累得腰酸背疼，但没有一个人中途退缩。这时我在想，既然不能改变作业环境，能否改善一下操作的方式。后来，我尝试着在斗箱中焊一个坚固的脚踏，这样，我们在焊割操作时，就可以站在脚踏上进行操作，再也不用猫着腰干活了。
2014年，压滤组接到了安装2台快开压滤机的任务。安装快开压滤机，首先要在楼顶的承重梁上安装起重梁，需经过准确的测量、打眼，用u型螺丝及地脚板焊接固定在承重梁上，完成压滤机的安装后，还要安装许多配套设施，经过2个月全组成员的共同奋战，圆满地完成了这项大型安装任务，经试行，压滤机运行正常。几年来，压滤组就是凭借吃苦耐劳的精神，出色的完成了一项又一项安装任务，延长0#皮带、动力车间引风机、更换325、326斗子溜槽......压滤组的工作也受到领导认可和同事的
好评。
精诚协作，构建和谐“小家庭”
班组是一个“小社会”，更是一个小家庭，如果家庭成员有力一起出，有劲一起使，那么日子越过越红火。怎样能使班组成员拧成一股绳呢？俗话说：火车跑得快，全凭车头带。组长就是一个火车司机，他就是把握列车的人。有一次，一场大雨过后，组员###家房屋漏雨，听说要上房泥，我主动询问此事，星期天压滤组成员全部出动，给王洪水家上好了房泥。
压滤组还形成一个不成文的规定，就是组里谁家里有困难，大家都会围坐一起商讨对策，及时伸出援助之手。对于业务经验少，新进组的成员，还专门结成师徒对子，帮助新成员尽快提高业务水平，压滤组这个小家庭充满了温馨的气
息。
在其他组人员短缺时，压滤组积极支援，帮助其他组完成检修任务。一次
运输组包机设备301皮带撕裂10多米，需要更换撕裂的部分，粘接两个接头。仅依靠运输组4个人干这项工作，会影响到夜班生产，压滤组及时派出4名骨干，两个粘头一起接，仅几个小时就完成的粘接工作，保证了夜班正常生产。
创先争优打造模范型班组
在创先争优活动中，压滤组积极进取，争优秀、做表率。本着“复用一切可以利用的，修理一切可以修理的，自制一切可以自制的”的理念，争创节约型班组。将撤下的废旧铁板回收复用到；废钢管制做成拖布架、货架，改变物品摆放杂乱无章的现象；把设备使用更换后的机械油，分类回收存放，经过滤以后再次利用到其它对油质要求不高的设备中。皮带上下调心架的中心轴锈蚀严重不转动，失去调偏功能，致使皮带跑偏，压滤组及时更换调心架，将旧调心架用油浸泡，既节省检修时间，又达到回收复用的目的。
推崇行迹化管理方式，加强班组有
形化和可视化建设，做到了班组场所、干净整洁，所有工具物品摆放整齐。在整理工具时，我们将起重工具放置到一起，扳子、手锤依据型号分类放置，用时随手可拿。为了保持环境卫生，压滤组排好了值日表，谁值日谁管理，真正做到了人人身上有责任，人人肩上有义务。
不断增强软硬件实力，争创安全型班组。发动组里成员人人提出安全标语，张贴在墙上，营造浓厚的班组安全氛围。加强危险源辨识工作，针对检修项目的各个环节可能出现的意外或本身存在的危险逐一罗列，然后制定出预控措施，评估危险等级，全组成员签字、存档，确保干安全活、放心活、保险活。依据修配厂的安排，给皮带安装综合保护设施，刮板机机头加装防护罩，槽箱加盖板等，进一步夯实了安全生产基础。
以上所述，有我们工作的一些做法，也有对以往工作的回顾。总之，在加强班组建设方面，我们也是才起步、虽然做了一些工作，也取得了一些成绩，但距领导的要求还有一定差距，望在坐的各位领导及同仁多提宝贵意见，给予批评指正。在今后的工作中，我们压滤组一定会增强责任意识，在实践中学习、探索、总结、积累，提升自身素质，积极发挥主力军作用，为###洗煤厂的发展建设贡献力量。
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