重庆领导案例分析

第一篇：重庆领导案例分析

【重庆领导案例分析】提高文化软实力的有效途径

唱红歌,就是唱人民解放的歌、社会主义建设的歌、改革开放的歌、劳动人民的歌。

读经典,就是读古今中外几十年、几百年以至几千年大浪淘沙留下的精彩诗文。

讲故事,就是讲革命、建设和改革开放时期打动人心、催人奋进的人和事。

传箴言,就是传古今中外的名人名言、格言、警句和人民群众创作的“好段子”。

“唱读讲传”活动有助于增强文化凝聚力

文化凝聚力是文化软实力的核心。文化凝聚力是一个国家和地区所具有的聚集、团结和组织全体成员的向心力,是保持国家统一、和谐稳定的内聚力。对于我们这样一个拥有13亿人口、56个民族的发展中大国来讲,增强文化凝聚力,最根本就是要加强社会主义核心价值体系建设。因为社会主义核心价值体系把我们党倡导的基本理论、思想观念和价值取向系统凝练地整合在一起,集社会主义价值理念之大成,决定着社会主义思想文化的性质和方向。

开展“唱读讲传”活动,是推进社会主义核心价值体系建设、增强文化凝聚力的有效载体。“唱读讲传”内容充分体现了社会主义先进思想文化的本质特征。一是具有鲜明的科学性。集中于社会主义核心价值体系建设这个主题,充分展示了中华民族传统文化、马克思主义主流文化、我们党领导的革命文化,特别是中国特色社会主义文化的“精华”,深入阐释了社会主义核心价值体系的基本内容和实践要求,使抽象的理论逻辑转变为形象的生活逻辑。二是具有鲜明的人民性。当今,人们求知、求乐、求美的愿望更加强烈,热切呼唤更多高品位、高质量、多姿多彩的优秀文化产品。经过精心遴选,提供的“唱读讲传”内容是“细粮”而

不是“粗粮”,人们十分喜欢。三是具有鲜明的时代性。注重选择反映改革开放和社会主义现代化建设实践的文化精华,特别是围绕人民群众正在做的事情、十分关注的问题,创作生产了一批新歌曲、新诗文、新故事、新箴言,充分体现了解放思想、实事求是、与时俱进的品格,唱响了“科学发展、共建和谐”的时代主旋律。四是具有鲜明的开放性。坚持兼收并蓄、择善而从,以海纳百川、有容乃大的胸襟,充分遴选了一批人类思想文化发展中有价值的精华。

英国杰出作家罗斯金曾讲:“人的思想是可塑的。一个人如果每天观赏一幅好画,阅读某部佳作中的一页,聆听一支妙曲,就会变成一个有文化修养的人——一个新人。”重庆开展“唱读讲传”活动,实现了扶正祛邪、增强文化凝聚力的目标,全市上下心齐气顺、风正劲足的良好政治局面得到进一步巩固和发展。这深刻启示我们,提高国家文化软实力,首先要高扬社会主义先进文化的旗帜,坚持以科学的理论指引航向,以共同的理想凝聚力量,以高尚的精神鼓舞斗志,以优秀的道德培育社会风尚,既尊重差异、包容多样,又有力抵御各种错误思潮、腐朽思想文化的影响和侵蚀,最大限度地凝聚社会共识。要积极创新活动内容、形式、载体,使社会主义核心价值体系真正被人民群众认知认同、真懂真信,进而成为思想的罗盘和坐标,成为心灵的寄托和归宿,成为行动的指南和遵循,使全国各族人民更好地凝心聚力,不管遇到任何困难和风雨,都如铜墙铁壁坚不可摧。

“唱读讲传”活动有助于提高文化创新力

一个没有创新能力的民族,难以屹立于世界先进民族之林;一种缺乏创新意识的文化,不可能代表先进文化前进的方向。文化创新力是文化软实力的关键。文化创新力是指借助创意思维、运用先进技术手段推动文化又好又快发展的能力。破解文化发展中的难题,提高文化发展的整体水平,提升我国文化的软实力,推动文化建设与经济建设、政治建设、社会建设以及生态文明建设和党的建设

协调发展,迫切需要我们在科学发展观统领下,以改革创新精神推动文化大发展大繁荣。

“唱读讲传”活动促使文化“形神兼备”。“唱读讲传”活动是人类天生喜爱的活动。重庆坚持在继承的基础上创新,把唱红歌、读经典、讲故事、传箴言组合为一体,创造了“唱诵”、“讲诵”、“讲唱”、“诵传”以及“唱读讲传”四位一体等组合的节目形态,开辟了口头、媒体、手机、QQ传箴言的组合模式,大大增强了文化的吸引力感染力。开展“唱读讲传”活动,不仅注重个体自觉参与,更重视大型主题活动引领,每次大型活动综合运用现场串讲、电视短片、背景音乐、互动等手段,辅之以声光电造势,生动展现了“唱读讲传”内容蕴涵的真、善、美,深刻展现了社会主义核心价值体系的人文关怀和道义力量,真正做到了形神兼备。

“唱读讲传”活动促进文化“上档升级”。“重庆利用“唱读讲传”活动平台,充实了传播内容,丰富了媒体表现形式,为人们提供精致的精神食粮,成为挤压“三俗”生存传播空间的重要手段,助推了主流媒体的转型升级。《重庆日报》开辟“唱读讲传”活动专题专栏,增强重庆“红色”文化的辐射力和穿透力。重庆电视台走红色路线、打英雄品牌,先后推出“唱读讲传”、“追寻中国红”、“红歌社区行”、“记忆”、“信念”等经典栏目,开设《人文重庆》、《爱我中华》、《巴渝文苑》等优秀节目,创办“红歌电视大赛”、“故事大王比赛”、“读点经典——周末诵读会”等节目,成为电视内容建设新的增长点,提高了群众参与热情,放大了活动效果,使红色文化潮涌市内外。

“唱读讲传”活动促成文化“互联共建”。“唱读讲传”活动犹如一块巨大的“磁石”,聚合了包括人财物等物质资源在内的各种文化发展要素。“唱读讲传”活动创新组织模式,整合文化资源,建立了由党委统一领导、宣传部门牵头抓总、教育和文化等有关部门分工负责、各级党组织积极参与的强有力组织领导体制和工作机制。全年活动有规划、重要节点活动有计划、每次大型活动有策划的组织流程,推动形成了齐抓共管的文化发展格局。

创新是民族进步的灵魂,是事业发展的不竭动力。文化是最需要创新的领域,创新是文化的本质特征。“唱读讲传”活动坚持红色内核,化抽象为具体,融枯燥于生动,让红色主流文化大放异彩,既叫好又叫座,极大地提高了重庆文化的创新力。这深刻启示我们,提高国家文化软实力,必须立足中国特色社会主义伟大实践,从波澜壮阔的现实生活中汲取养分,准确把握人民精神文化需要的新变化,改进文化领导方式、组织方式、工作方式和管理方式,形成鼓励创新创造的法制保障、政策体系、激励机制,激发广大群众的创造潜能,充分运用先进技术手段丰富文化的生产方式和表现形式,丰富文化品种、样式、载体、风格,让一切创造活力竞相迸发,让一切创新才华充分施展,让一切创新成果得到尊重,促使文化产品和文化生活更加丰富多彩。

“唱读讲传”活动有助于解放文化生产力

所谓生产力,是人们解决社会同自然矛盾的实际能力,是人类征服和改造自然使其适应社会需要的客观物质力量,包括劳动者、劳动工具、劳动对象三要素。文化生产力是文化软实力的基础。文化生产力就是生产文化产品、提供文化服务的一种能力。当今时代,提升国家文化软实力最根本的一条,就是要进一步解放和发展文化生产力,提高出精品、出人才、出效益的力量和水平。

“唱读讲传”活动推出了一系列的文艺精品。推动文化产品创作生产,是文化建设的首要任务,是实现文化大发展大繁荣的重要基础。“唱读讲传”活动的深入开展,激发了广大文化工作者的创作热情,聚合了文艺创作生产力量,推出了一大批反映人民意愿和群众喜闻乐见的精品力作,使文艺创作生产步入快车道。两

年多来,打造了合唱《祖国颂》、《保卫黄河》、《红星歌》,经典诵读《共产党宣言》、《雷锋之歌》、《少年中国说》,讲故事《脊梁》、《两千两黄金》,箴言《廉政语录》、《励志箴言》、《爱国童谣》等精品节目100余个。创作推出了一批反映现实火热生活的新红歌、新文学作品、新故事、新箴言。

“唱读讲传”活动历练了广大人民群众和文艺专兼职工作者。文化即人化。文化追求的最终目的都在于一个“人”字。人的力量是最强大的力量,是文化生产力最重要、最活跃的要素。“唱读讲传”活动老少皆宜、雅俗共赏,便于参与、乐于参与,犹如多种维生素片,不断丰富着人们的文化生活,提高了群众的知识素养和生活质量。每逢节庆日,各区县、各部门举办的“唱读讲传”主题活动,茶余饭后,广场、公园到处搭建“唱读讲传”的舞台,成为广大群众的乐土,他们自编自演,既当演员又当观众,分享文化大餐。广大群众因为“唱读讲传”活动过得有滋有味,生动精彩,不少市民自觉地远离麻将、扑克,走出网吧、游戏厅,主动参与到“唱读讲传”活动中来。一些干部群众深有感触地说:“红歌一唱,神采飞扬;经典一读,智慧十足;故事一听,明理舒心;箴言一看,百读不厌。”调查显示,干部群众参与面达到93.4%,满意度达到94.7%。“唱读讲传”活动宛如一所社会大学校,锤炼了文化工作者,每个区县、乡镇甚至每个村和社区都培养了一大批文艺人才。

“唱读讲传”活动实现了经济效益与社会效益的有机统一。重庆各级各部门把“唱读讲传”活动融入到具体工作之中,各地纷纷加大文化建设投入,相继启动文化惠民、农村广播村村响电视户户通、农村文化室配套等工程,不断完善公共文化服务体系建设,兴建文化广场和文化公园,并激活不少闲置的文化站、文化室等公共文化设施,满足了群众基本文化生活需求,保障了人民基本文化权益。“唱读讲传”活动带动了印刷、出版、发行、演艺、制作、通信等多个产业领域的繁荣发展。

毛泽东同志曾讲:“凡是需要群众参加的工作,如果没有群众的自觉和自愿,就会流于徒有形式而失败。”重庆开展“唱读讲传”活动,之所以能够激活文化生产力,丰富文化产品和文化服务,聚合干部群众踊跃参与,大大提振干部群众的精气神,就缘于群众的自觉和自愿。“唱读讲传”活动启示我们,提升国家文化软实力,大力解放和发展文化生产力,必须坚持以人为本,尊重人民主体地位,始终把满足人民群众日益增长的精神文化需求作为文化建设的立足点和出发点,切实改善文化民生,让广大人民群众共享文化改革发展成果,提高人的文明素质;必须贴近人民大众的兴趣所在、情感所需、利益所求,造就一大批德艺双馨的文化大师,推出更多的思想性知识性艺术性观赏性俱佳的文化产品;必须转变文化发展方式,增强文化发展活力,推动文化事业全面繁荣和文化产业协调发展,实现经济效益与社会效益有机统一。

“唱读讲传”活动有助于扩大文化影响力

文化影响力是衡量和展示一个国家文化软实力的重要因素。因此,推动文化“走出去”,扩大文化影响力是一项刻不容缓的战略任务。

“唱读讲传”活动形成了文化品牌效应。两年多来,“唱读讲传”活动精彩不断,成为展示重庆的一个窗口,提升了重庆的美誉度。重要政务接待、重大外事活动、重点工作部署,举行“唱读讲传”专题展演,成为一道必不可少的“文化盛宴”。“唱读讲传”活动在精品节目打造上,既有中国特色,又有国际视野,始终坚持开放性,一些外国朋友纷纷登台献艺,增强了活动的吸引力和感召力。

“唱读讲传”活动扩大了对外文化交流。重庆开展“唱读讲传”活动,对内注重参与率、普及率,对外注重影响力、辐射力,坚持“请进来”与“走出去”相结合,内有声势,外有影响。先后与教育部、文化部、中央文明办、中国文联等部门联合举办全国教育系统“祖国万岁”歌咏大会、第十一届中国老年合唱节、第七届中国音乐金钟奖合唱比赛、全国“祝福祖国”短信大赛启动仪式、“红色中国行”——革命老区红歌合唱邀请赛等重大活动,扩大了文化影响力,提高了知名度。

“唱读讲传”活动提升了重庆文化品质。组织市内外专家、学者认真总结“唱读讲传”活动带有规律性的做法,研究其对推动干部群众自我教育、建设社会主义核心价值体系、创新宣传思想文化工作等方面的作用,形成了一批理论成果,在中央主要报刊发表后,产生了重大反响。目前,全市各级各部门、各单位把“唱读讲传”作为精神文明建设和学习型党组织创建的重要任务,纳入党组织开展“三会一课”的主要内容,完善了长效机制。

“唱读讲传”活动大大提高了重庆的影响力和美誉度。在新浪网、华龙网的相关调查中,64%的受访者认为“唱读讲传”提升了重庆和中国的知名度。“唱读讲传”活动启示我们,提升国家文化软实力,要精心打造优秀文化品牌,以世界语言讲述中国故事,以现代表述展示中华文明,以国际方式传播中华声音,不断创新文化形式,提高传播艺术,运用先进技术手段和现代传播技巧,特别是互联网和多媒体新技术,改造传统文化生产传播模式,创造出更多富于时代气息、体现中国特色的文化标志、文化符号和文化品牌,让中华文化真正走入外国主流社会。要加强构建全方位、多层次、宽领域对外文化交流平台,开展多种形式的文化交流,推动中国文化“走出去”。要弘扬中华文化,建设中华民族共有精神家园,彰显中国特色社会主义文化的先进性和影响力,把提升软实力与增强硬实力有机结合起来,形成强大的巧实力,才能实现中华民族伟大复兴的宏伟目标。

第二篇：领导行为案例分析

领导行为案例分析

[案例7-1]

蒙哥马利沃德公司

——独断而又误入歧途的领导

一、蒙哥马利沃德公司的背景

1872年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德曾在农民中工作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织，该组织倡导农民消费者合作购货，通过取消中间商以节省开支。

沃德和他的内弟凑集了2400美元，在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。他们列出所售货物名称，并解释怎样在一张纸上订购货物。到1874年，价目表已变成一本有8页厚的小册子。进展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子增加到了72页；到1884年，目录上已有240页，所列商品几乎达到1万种。

那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供应商，因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证：如果顾客对商品不满意，可将货退回给公司，并由公司来支付来回的运费。蒙哥马利沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举行世界博览会期间，大约有285000人参观了他的工厂。

在前50年的经营中，沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。1926年，沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构，作为对邮购业务的一种刺激手段。和现在的目录订货一样，他们陈列货物的样品，但只有头饰可以现卖。这一时期，沃德公司确有不愿开设零售商店的想法，生怕这可能会抢走邮购业务的生意。后来，一桩偶然事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。它说明消费者的需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。

事情是这样的，在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构，有位男顾客想要买一把陈列的锯子，并拒绝接受“不卖”的回答，最后这一代理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。这一交易的消息一经传开，导致很多人吵着要买其它陈列的商品。代理机构的人员作出了让步，同意出售所有的东西。接着，他们马上又从邮购工厂重新订购了全部货物，这些商品也很快销售一空。商品不停地运往普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意，当他发现这个机构实际上在直接销售商品时，火冒三丈。但是，直接销售商品所获得的利润是惊人的，因而沃德公司的决策层不久也就完全同意了这种做法。

到1927年底为止，沃德公司已开设了37家零售商店，另外，它的7家邮购工厂都还有各自的门市部。在接下来的几年里，沃德公司开设商店的速度更是惊人。它选择人口在4000~75000人之间的城镇，到1929年底，共开设了500家商店，有时一个星期就开张25家之多，这使它很快成为邮购业的“巨人”。

30年代初，由于美国经济萧条，沃德公司进入整顿期，它关闭了一些几乎入不敷出的商店，而且新商店的开设都要事先经过更周密的计划和研究。在二战期间，沃德公司和其他同类公司的营业扩展自然都遭受了挫折。但当战争结束后，沃德公司的主要竞争对手西尔斯公司马上就掀起了自20年代以来最大的扩展浪潮，大约3亿美元的资金押在战后经济会立刻有大规模的发展这一信念上，这使战后头两年里西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到近20亿美元。而沃德公司则按兵不动。1945~1952年，即二战后实行经济控制的年份，沃德公司不仅连一家新的商店都没有开设，反而关闭了37家收入仅敷支出的商店。

从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为了拥有农村消费者，而在二战之前，农民被视为主要的市场。然而，二战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其是其近郊。购货中心如雨后春笋般涌出，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞争者。

为什么会出现这种情况呢？是因为公司财力不足，无力支持一项蓬勃的发展计划吗？或者是因为公司缺乏管理人才吗？不！沃德公司两者都不缺。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。二战刚结束的那些年，公司内部拥有众多的优秀管理人才，只是许多人在遭受挫折后才最终决定离开。那么，究竟是何原因使公司作出了不求发展的持久决定呢？

答案就在自1932年以来一直担任沃德公司董事长的休厄尔埃弗里身上。

二、休厄尔埃弗里其人和他“不求增长”的决策

休厄尔埃弗里，1874年出生于密歇根州的萨吉诺，是一个富有的木材商的儿子。在他一生中的许多年里，一直是一个值得敬佩的成功者。1894年，他从密歇根州立大学法学院毕业，并开始在他父亲手下一家小石膏厂的基层工作。22岁时，他已是这家工厂的经理。1901年，这家小企业被美国石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成为美国石膏公司的总经理。《时代》杂志把他描述为“一个和蔼的、卓越的超级推销商”。正是他，把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。

在经济大萧条最严重的1932年，受沃德公司的董事和债权人之托，商人埃弗里投入了挽救这家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出现了870万美元的巨额赤字。埃弗里将一批年轻干练的经理人员召集在自己周围；他在沃德公司的存货中增加了许多高档品，并声称“我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”他使公司重新进入了时髦商品市场；他改进了商品目录，关闭了70多家亏损商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870万美元的亏损扭转为1943年2043.8万美元的盈利。但是多年来，埃弗里一直以一个老式暴君的身份统治着这家有10亿美元资产的公司，从不考虑雇员或经理人员的感情。当他终于在1957年从公司职位上退下来时，已是83岁的高龄。他独断而又错误的领导，使沃德公司大伤元气，特别是战后，他的“不求增长”的决策将沃德公司引向歧途，使其在竞争地位上受到无法弥补的重大损失。埃弗里关于“不求增长”的决策的制定，是建立在对二战后经济形势估计基础上的。他有一个不可动摇的信念，即战争结束后不久便会发生经济大萧条，依据就是一战后发生的大萧条。他预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，因此，整个国家在把经济向和平时期调整时，将会遇到很大困难。他因此表示：“我们（沃德公司）将不做任何反应，我们非常谨慎。”

如果形势的发展真如埃弗里所料，即在战争结束的3~4年内确实开始了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物。当他人都因经济萧条而陷于困境时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。但是，随着一年年时光的流逝，静待时机这一策略的合理性变得越来越令人怀疑。沃德公司本该对策略进行重新评价和重点调整，埃弗里的下属们也多次提出这样的建议，可埃弗里却固执已见，听不进任何不同的意见，并且不能容忍那些不全部接受他观点的能干的下属。这不仅使沃德公司搁置了所有寻求发展的措施，丧失了大量的市场份额和本来可以通过合理扩大规模而获得的利润，而且他所造成的那种独裁式的管理环境，致使公司流失了众多精明强干的高级管理人才。据统计，在他任职期间，有三任总经理，不少于24个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极推进的决策。直到埃弗里离开沃德公司后，沃德公司重新致力于发展，才开始逐步恢复生机。然而，逝去的岁月不再来。错误的判断，不允许下属发表不同意见，给沃德公司带来了可悲的后果。

一个领导者，在他一生的某个阶段，可能是非常成功的。休厄尔埃弗里在他担任美国石膏公司总裁期间，以及在30年代领导艰苦挣扎的沃德公司时，都作出了很大成绩。然而，在另一个阶段，曾取得成功的领导者可不能把一个组织引向灾难，特别是那些严厉而又固执的有才干的领导者，在其后期往往会变得易犯错误，并且不能容忍任何异已之见。埃弗里也正是这样。他的错误的判断、专制的领导作风将沃德公司引向了歧途。但他还固执地不承认这一点。

[思考题]

1、以埃弗里的成功与失败为例，运用权变理论进行分析，独裁式领导可能的长处及进行独裁领导的环境，并着重分析独裁领导的弊端。

2、参与和授权的领导方式需要什么条件，沃德公司具备这样的条件吗？

3、在沃德公司战后经营策略的制定上，埃弗里应采取什么样的决策思维方式？详述理由？

4、为什么一个企业应该有发展的眼光，而不能只满足于现状。尽可以详述理由。

[案例提示] 这是一个关于领导行为的案例，它主要提示了埃弗里独断专横的领导方式所造成的严重后果。埃弗里曾经有过辉煌的成就，但也正是他将沃德公司引向了歧途。这提醒我们，那些自信、果敢、严厉而又固执，并且在年轻时获得极大成功的领导者，在其后期往往容易听不进任何不同意见，变得独断专制，自己却难以觉察到这一点。这是一个深刻的教训，领导者们应对此保持警觉。

[案例7-2]

古局长的遭遇

滨海市是一座新兴的中型工业城市。近年扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。市领导想在美化市区环境方面走到全国的前列，狠抓公园娱乐点的规划和建设。因此，当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。经过几个月的努力，终于选中了古安松。老古在大学时是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部门工作多年，前年还到一个干部训练班去学过一段现代管理。他已在另一个中等城市当了4年多园林管理局副局长，负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建或扩建，经验丰富。该市与滨海有传统关系，几经交涉，对方才同意放人来“支援”。老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。上任伊始，就可以明显看出他的作风与前任老局长截然不同。那位老局长中午吃饭往往要很长时间，饭后还要午休；他常花掉很多时间跟本局部属闲聊及与市里显要人物交际。老古则从来不干这类事。他每天一大早8点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭。之后继续工作直到下午5点下班。他的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作。

由于园林工作本身的吸引力，加之老古工作的显著成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记。他在本市企业界声誉鹊起，因为他在接见记者时提出过一名格言——“效益的关键是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干。他还提出要他局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何，若发现问题，应当尽快解决。

然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有两人在本局工作已多年，资格很老，干活却特别糟。老古找他们个别谈话，提醒他们注意，但他们却我行我素，毫无改进，于是老古就把他们调出局机关，下放到基层公园管理处。这便引来一些议论。听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。不过，市府办公厅主任老丁却明确地支持他这一做法，而这位常委看来也未予干涉，就是市长本人也认为老古做得对。事过不久，老古有一次在市府大楼遇到市长时，市长曾对他说：“你干得对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去。他们俩其实早该撤了。你们局的老局长是个好人，怕得罪人，一直拖着。你这么一来，就都知道不认真干活是不行的了。”听市长这么说，老古当然挺高兴。他知道他想改变机关拖拉作风，提高办事效率，没有各方面，特别是上级的支持，是很难办到的。

在机关改革中，市领导订了一条规矩：每隔半年，所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考评和鉴定，还得明确评出优、良等若干等级来。市里要求老古也这么办。他给手下四名主要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分恼火，她说她参加工作以来，从来都被认为是最好的。老古说，别的领导可能认为她干得很出色，可他并不觉得如此。他一上任就曾明确地向她布置过一些任务，规定了一些具体指标。可是照他看来，她并没有把她该做的每件事都做好。他这样解释说：“你的工作是不错，但并不算特别突出。你是花了时间，把大部分工作都干了。可是我应该坦率地告诉你，你并没下过什么特别的功夫。你的工作进度是自己安排的，但你所订的指标只能算中等。有好些事本该你干，可是你没干得了，只好交给别人干。我觉得这不是什么能力不足或没受过有关训练的问题，而是态度问题，积极性、主动性问题。老局长在任时候，他可能认为你干得很突出。这使你对究竟什么才算真正突出产生了一种错误的印象。老局长是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能达到这要求。没有什么理由你不能成为最出色的干部，一切都看你自己的努力了。”

老古满以为自己是言词恳切，苦口婆心，谁知道他这一番话却使那位女同志大感寒心，马上拂袖而去。

他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多。这个人得知他的鉴定只是“一般”就叫得更响了，认为这评价实在太低。可是老古寸步不让，不过他觉得也不能搞得太僵，便对这位同志说，相信他准能干得更好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评语。

古局长的这次考评活动可能已为随后发生的情况定下一步基调。以后的两个月，局里的办事作风果然面目一新。老古看得出大家干的活多起来，人们对工作更用心了，事情都能按时完成。这确实使老古心中暗自高兴。

到了下半年考评时，古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语。他还向市长和办公厅主任汇报说，该局按期完成了全年既定计划与指标，预算却正好花掉99%，还有1%的节余，这主要归功于全局同志的共同努力。园林局能做到这样一步，是该局历史上破天荒第一遭的事。以前该局总是打报告说，有些项目完不成，如某条大道还要栽250株法国梧桐啦，某公园还有几处风景点还没建成啦，都得要追加预算等等。

还有件事引起了老古的注意，就是局里获得较佳评语的人比以前少了。以前一般获“优”的约占评语的总数的45%，“良”类也是45%，“一般”或更差的只占10%；这回“优”、“良”、“一般”这三类评语的比重分别变成10%、35%和55%，显然，老古的这套大刀阔斧倡导提高办事效率的措施，其影响已开始渗透到全局全单位，看来情况是不能比这更好了。

园林局在该市是归市府办公厅直接抓的，老古这回自己的评语吃了一个“优”。办公厅主任说，市领导对他能控制住预算、没有超支反应良好，市委会上，市长说了好些夸赞他的话，并发给他一笔较高的年终奖，说希望他再接再厉，把来年园林工作搞得更好。

然而，在后来的三个月里，情况却发生逆转，变得对老古颇为不利了。首先是，那位曾得过“良”的评语的青年女副手小柯，却忽然被选作市委委员，去做市委宣传部副部长了。老古觉得有点可惜，她的专业能力挺强，如今只好放弃专业改行了。报纸还把她好好表扬了一番，誉为符合干部“四化”标准的后起之秀。她在市里竟能有这种政治背景，这是老古始料未及的。然而，他觉得跟她共事近两年，关系还算可以，如今显赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他过不去吧。

事态的第二项发展，是公布了现任市长升任副省长的任命，而他的继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩逖。这不仅大出老古的意外，也是大家没有料到的。老古跟这位韩市长接触不多，但不知是什么原因，老韩对老古像是有些成见似的，常对他故意挑剔。例如他就听说，在市里某次会议上，老韩曾很不客气地评论说：“预算怎么会巧花了99%？我总觉得这很可疑，这说明园林局实际上很有节约潜力，故意花到差一点满额。我看园林局削减5%-10%的预算，也决不会出啥问题。”不过听说好几位常委不同意这种猜测，其中包括前任市长。他说：“要是这预算真这么松，当初我们审批的时候，你为啥没说过一句话？”

如今老韩出任市长了，上任不久，就把办公厅主任叫去，说他觉得园林局预算拨得太多，太浪费了，必须大力削减。主任请他说明白点。于是韩市长说：“我想老古这个园林局长干得不怎么样。不错，我知道他抓得很紧，对手下人要求很严，是做了不少事。可是，他的作风太死板霸道，搞得局里怨声载道，把谁都推到对立面去了。就像刚提升做宣传部副部长的小柯，这么一位年轻女同志，当过他几天副手，也说他不是个好领导。我看这个局的人事非得重新安排一下不可。” 韩市长说的“重新安排”，主要是让现任副局长之一去顶替老古，而他正是上回老古给了一个“一般”评语的人。显然，柯副部长是出这个主意的参谋。照韩市长的说法，是园林局大多数人都主张撤换掉老古。

可是办公厅主任老丁却认为，要撤老古也并不简单。因为他是市里下了大力气专门调来的，调来本市后的历次评语全是“优”，说他“不称职”是难以自圆其说的。把他以“莫须有”名义撤了，就等于说历次鉴定完全是一张废纸，一个局级干部单凭市长个人好恶就换掉。而且，同情老古的也大有人在，已经有人劝他向省里告状了。于是，各有关方面都认为，摆脱困境，消除僵局的惟一办法是大家协商，彼此做出一定妥协，求得一个都能接受的折衷办法来。

韩市长主张老古自己辞去园林局长职务，然后任命他做市动物园主任。这个动物园非同一般，利用了滨海的优势，它拥有国内别处难以匹敌的海生动物馆，收罗丰富，所以科学院在这儿设有研究所，它的经费由市政府和科学院分担。此园的职工多达200余人，上设一个董事会，由各资助单位及有关专家、顾问组成，监控该园的管理工作。市政府按规定可以任免园主任，因为市政府投资占总经费的40%。但另一方面，该园的日常经营工作则在市府管辖之外。老古若当了园主任，固然可以不再受市长的刁难，但这个职位是不太可能再获晋升的。因为以老古过去的经验与学识，要干好这个园主任，得认真学习好几年才能胜任，在此阶段，很难谈得上干出多少成绩。老古思前想后，不愿接受此职。

有人提出一个让步方案，让老古继续留任园林局长一年，到时候市长对他的表现还不满意，再设法另调工作。可是韩市长不愿接受。

老古于是决定坚守现职，看能把他怎么样。他说：“我可不是个一走了事的人。当年调我来干园林局长，是想要我把这工作干好，而我正是这么干的。想要我辞职，没那么容易！我等着你硬来撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”

[思考题]

1、请对古局长的能力、性格、气质等个性特点进行分析，并着重说明这些个性特点与其工作绩效和目前的困境有何关联。他的个性有需要改进之处吗？若有，是什么？

2、显然，老古对自己单位和工作环境中潜伏的危机和矛盾并不敏感。请从自我知觉、他人知觉及人际知觉的角度解释这一现象。

3、根据权变理论，老古所处的工作环境如何？他的上级和下级各有什么特点？这些因素怎样制约和影响他领导工作的有效性？他怎样做效果会更好？

4、面对韩市长的主张，老古决定坚守现职，偏不退让，他这样做可能会碰到什么问题？你能综合以上的分析，为他提供一个更佳的方案，使他个人的晋升和工作的发展更好地协调起来吗？详述你的理由。

5、作为老古的上司，韩市长的支持与否直接影响着老古的工作前途，你是如何评价韩市长这个人的？碰到这类的领导，应该怎样处理与他的关系？

[案例提示] 这是一篇综合性的案例，作为市园林局长的老古，工作大刀阔斧、绩效显著，却又遭遇挫折，受人非议，陷入欲干不能、欲罢不忍的困境。这里涉及个人行为、组织行为中的许多因素，可以从不同角度进行分析讨论。特别是在学完个体行为和领导行为后，可以综合运用有关社会知觉、个性、人际关系、组织结构、权变理论等来分析和认识这一问题。类似古局长的遭遇，在现实生活中较为常见，值得同学们深入思考、认真对待，以接受教训，丰富经验。

第三篇：《领导科学》案例分析

《领导科学》案例分析

案例1：

某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。

请用领导科学的相关原理分析上述材料。

答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。

(2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。

(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。

案例2：

刘备的失误

三国时期，诸葛亮在隆中对中所确定的战略方针的重要内容之一是外结孙权，内修政理，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守**，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。关羽自认为兵多将勇可以抵抗**，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌，丢了**和自身性命，并且蜀国与**结盟也随之瓦解。刘备见关羽被杀，**丢失，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾，执意起军东征，起兵攻打东吴，最终兵败。

请根据领导科学的有关原理，分析本案例

答：（1）刘备的失误在于决策失误。

（2）决策贯穿领导活动的始终过程，决策的正确如否关系到领导事业的成败。

（3）科学的决策必须遵循7个原则：客观原则、信息原则、预测原则、程序原则、可行原则、选优原则和外脑原则。

（4）本案中刘备严重违背了信息原则、预测原则、选优原则及外脑原则，在作决策是未听从外脑诸葛亮的意见，也没有依照优先原则而委任并非最佳人选关羽驻守**，使得最终的失败。

案例3：

古巴导弹危机

20世纪60年代初，古巴导弹危机爆发，美国制定了六个可供选择的方案：（1）无所作为；（2）施加外交压力；（3）同卡斯特罗谈判；（4）全面入侵；（5）空袭损毁导弹基地；（6）封锁海面。最后，肯尼迪政府选择了第六方案迫使苏联将导弹基地撤出了古巴。

请根据领导科学的有关原理，分析上述案例。

答：(1)本案例说明了科学决策的择优原则。

(2)决策就是行动目标和方囊的设计和选择，没有选择，就没有决策，而只有一种方案就无法对比选择。所以科学决策要求遵循选优原则，要求在各种方案之中对比选择。

(3)多方案选择是现代决策的一个重要特点，方案的优与劣，要经过比较才能鉴别，必须制订一定数量和质量的备选方案，从多种方案中对比选优。

(4)在我们的实际工作中，许多领导者不懂得决策需要选择，往往只有一个方案就轻率地拍板实施，而一个方案是无法对比判断优劣的。

案例4：

克罗克的走动管理

麦当劳快餐店的创始人是克罗克，他不喜欢坐在办公室里，大部分的工作时间都用在走动管理上，即到下属各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚、抽烟和闲聊。于是，克罗克想出一个奇招，将所有经理椅子的靠背锯掉，开始很多人骂克罗克是一个疯子，但不久大家开始悟出他的一番苦心，他们纷纷走出办公室，深入基层，开展走动管理及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。

请根据领导科学的有关理论，分析上述案例！（领导作风）

答：（1）克罗克成功的应用改进领导作风的方法取得管理上的成功。

（2）领导活动实践是不断的变化，原有的领导作风变得与环境不相适应，反之，领导作风本身也会因各种原因而发生变化而与领导活动实践不相适应。所以，领导者只有经常地、积极主动地培养优良的领导作风，坚决、及时、不断的纠正各种不正之风。领导者应投身实践、从严要求、从我做起，改革创新、开拓进取、脚踏实地，真抓实干，反对官僚主义和形式主义，深入实际，具体指导。

（3）克罗克以身作则，带动管理干部，运用走动管理打击官僚主义，及时了解情况，现场解决问题。

第四篇：雀巢案例分析-领导方面111

雀巢高钙奶细菌超标事件始末

雀巢产品出现质量问题已经不是一两次了，早在2005年，浙江省工商局公布了该省市场儿童食品质量抽检报告，其中雀巢奶粉赫然被列入碘超标食品目录。而近段时间出现的高钙奶细菌超标事件，更使得它的品牌名声不断下降。香港食物安全中心上周末发布的6月份食物安全报告显示，雀巢一款脱脂高钙牛奶被检出蜡样芽孢杆菌超标近130倍，饮用后可能导致呕吐、腹泻等食物中毒症状。

而雀巢公司就巴氏高钙牛奶细菌含量超标一事通过中国经济网做出说明，表示被抽检产品的问题源于零售贮存不当，与奶源和加工过程无关。被抽检的该款产品在香港生产并专供香港市场，目前雀巢在中国内地尚不生产和销售巴氏液体奶。

而雀巢公司这样的解析明显比较牵强，有关专家表示，“不合格样品属于个案”的说法值得商榷，毕竟采样有一定的随机性，出事的概率小并不能排除此款脱脂高钙牛奶或者是雀巢旗下其他款式牛奶再次出现类似质量问题的可能，所以现在的当务之急是切实查找“超标样品属于个案”的真正原因所在，而不能以“超标样品属于个案”为由息事宁人。

雀巢影响扩大的原因

1、雀巢公司已经出现过很多关于食品质量方面的问题，而这次高钙奶细菌超标的问题，无疑给消费者、媒体以抨击的导火索。

2、雀巢公司产品多样，并且在中国有较大的市场，国内政府为挽救我饮用奶市场，有意无意地借用媒体来打击外国奶制品企业。

3、出现质量问题后，雀巢公司并没有第一时间承认生产漏洞，也没有道歉，甚至在如今的媒体压力下还没有做出让消费者满意的处理措施。

雀巢公司的质量处理机制

“Goodfood,goodlife”（优质食品，美好生活）是雀巢的使命，以消费者需求为导向的公司理念

在雀巢，质量、安全永远高于一切。质量不是检测出来的，而是由消费者决断出来的，安全和遵守法规是雀巢两个不可讨价还价的质量原则。

雀巢的质量管理体系集公司愿景、价值观、研发、生产流程及创造共享价值与一身。优质承诺的决定因素：1.拥有为消费者提供高质量的愿景或使命

2.为了实现公司的愿景，营造了一种能够促使公司员工愉快而努力工

作的特殊文化氛围

3.拥有非常完善的食品安全与质量管理体系（该体系涵盖了从产品研

发设计、生产到消费的全过程，甚至涉及了市场、财务、供应链管理等公司运营的各个层面）

严格的质量管理体系：

1.保证产品品质从产品研发就开始：a.首先要由质量部门从质量的角度提出研发这款产品需

要考虑的因素，包括产品的保质期、包装形式、营养素强化情况等；同时研究技术法规的相关人员会从法规、标准的角度提出需要注意的问题。

b.在研发工作即将结束，转入生产之前，我们还要提供

一整套针对该产品生产的规范性文件，严格执行。c.生产环节的管理：为了很好的落实管理体系，专设专

门的内审队伍定期进行自我评审和自我评价，从而保

证工作不断得到改进。

2.供应商管理，必须严上加严：a.在选择供应商时，会进行相应的审核，之后会每三年进行

一次审核，根据原料的风险程度，还会对供应商进行不同的动态管理（每年的随机审核）

b.三聚氰胺事件发生后，雀巢从2009年起专设了一个企业

内部的风险预警职位，有专门的人员负责

质量管理体系的独特之处：1.非常重视产品设计，因而在产品研发设计阶段就融入了质

量管理理念

2.食品种类繁多，但是却能够通过质量管理体系使不同批次的同

类产品都能保持很高的一致性（员工培训、产品设计、生产工艺及设备）

3.拥有非常完善的风险预警机制

4.产品质量和食品安全意识已经是公司文化的一部分

5.质量系统完善健全

6.产品不单单保证在生产过程中质量的稳定和安全，同时在整个

分销环节和消费环节都做了很多的工作，确保消费者在消费时得到高质量的产品

雀巢目前的奶源模式：1.任何工作都重视人的作用

2.关于系统，这是一个很重要的一个坚持的一个模式。根据奶户的原

料奶的质量，支付不同的价格，不断地鼓励、激励这些奶户提高他 们的原料奶质量

3.先进的技术和设备。通过一系列的检测，确保原料奶的质量

4.通过专业奶站的服务人员提供服务，经过这些长期的一个合作和发

展，确保有稳定的可靠的高质量的奶源

高钙奶事件的处理方案与公司的体系对比

以往处理

2005年5月25日，浙江省工商局调查到雀巢奶粉碘含量超标，而雀巢却表态：调查后再公布详细情况

同年，西安市一名消费者使用才4天的雀巢“力多精”奶粉中发现了一条长约1厘米正在蠕动的黑虫。之后西安市卫生、工商部门已对该产品做出消费警示。雀巢召回陕西省内的同批次产品，并在全国范围内进行排查，同批次的“力多精”奶粉都被召回。

2006年3月，郑州工商局公布：雀巢美极鸡粉抽检不合格。

2009年7月，雀巢奶粉钙及磷含量过低被警告，当时美国食品及药物管理局发信警告雀巢公司，指公司一款婴儿奶粉的钙及磷含量低于法例规定。当时雀巢发表声明，公司自行进行的测试显示奶粉的钙及磷含量均达法例要求。

2010年10月5日，《维权万里行》周刊报道，北京丰台区赵先生购买了雀巢咖啡，拆开一包准备要泡的时候，发现袋子里竟然有活虫，虫卵一堆。雀巢公司道歉并作出了赔偿。细菌们处理方案：

雀巢中国丝毫没有提及是否在寻找原因以及如何解决出现的问题，只强调另外两个被检验产品是合格的。雀巢公司今天上午发给本报的声明称，雀巢在收到香港食物安全中心的报告之后，已经及时了解了情况。香港食物安全中心回复雀巢称，在调查期间，发现雀巢有关奶品厂及零售商的卫生情况均属满意。而有关奶品厂的运货程序(包括储存食物温度)也属满意。29日抽检中的不合格样品属于个案。雀巢表示，香港已于2011年6月20日来本公司直接抽取样本调查，而本公司亦于同日将同批次产品送往独立第三方实验室作检测，两者的检测结果均显示产品符合法律规定以及完全安全，消费者可以放心食用。香港检出雀巢高钙奶含菌超标南京超市有售

而细菌奶事件出现后，在南京超市奶制品货架中，仍有这种奶制品在售。有媒体评论，雀巢再度被香港食物安全中心检测出细菌超标，不啻是向我们发出警示。多年来，我们不仅在标准上比发达国家和地区要低，就连对问题食品的处理手段也存在严重不足，要么简单下架了事，要么睁只眼闭只眼。

危机处理优势

雀巢的品牌还在，还是有东山再起的机会。

这也是对雀巢的考验，渡过此次危机会有更大的发展空间也不一定

危机处理劣势

没有在第一时间进行处理，是此次事件最大的一个劣势

品牌负面形象过大，短时间之内挽救不会来，影响到旗下所有品牌的发展 此次事件是在中国香港内爆发的，威胁到雀巢在中国大陆的发展

对比（列举几点）

理想：质量、安全永远高于一切

安全和遵守法规是雀巢两个不可讨价还价的质量原则

拥有非常完善的风险预警机制

国家标准是最低的要求，每个企业都要有自己的质量控制 现实：并非所有产品都有问题，被检验的仅为个案。

雀巢金牌成长3+奶粉是不合格的，但是这批产品是安全，无须回收这些产品。（虽然不及格，但是并不影响消费者的健康）

小组分析（观点）

1、雀巢中国有限公司虽然建立了危机管理预警系统，设立了日常的危机管理小组，但是，在细菌奶前后的时间中，这系统并没有及时地运行起来，处理好如此简单的“质量危机”。

2、企业的危机管理小组，在5月10日接到“危机因子”时，判断错误，低估其危险性。这主要是说，雀巢公关发言人在接受媒体采访的过程中，一味地否认事实，看低了消费者的判断能力。

3、此事没有引起企业高层的重视，没有预测到“爆发的能量”。

4、从其新闻发言人的“非专业”来看，企业内部没有训练有素的专业人员。

5、轻视消费者知情权、健康权等错误的价值观，导致危机公关的败笔。

小组对雀巢质量危机处理体制的完善

预警系统，市场风险评估、媒体监控问题反馈和报告制度

沟通系统，新闻发言人、核心媒体、政府、内部员工、利益团体 防御系统，调研法律后勤等“弹药库” 雀巢可以遵循以下原则 预防先行：在危机发生前制定完善的防范措施要比随后处理危机更加事半功倍。勇于承担：对已经发生的事情要敢于承担责任，不推托。真诚原责：对已发生的事件，面对媒体和消费者沟通要真诚。快速响应：在最短的时间内找到危机的来源，控制住负面的传播。控制优先：尽量缩小其媒体传播的范围，将其危害降至最低。

协调第一：避免与媒体或者当事人等的正面冲突，尽量采用缓和的手段进行调解。主动准备：对一些公众场合出席，需要主动准备资料，培训发言人记者问题答疑。应对策略快行：及早制定办法，责任到人，正确的解决方案是处理危机的关键。应对策略全面：新闻发言统一出口，预演可能涉及的问题，做好详实资料准备。

应对态度关键：应对危机时，要严格本着诚恳、积极、负责任的态度与媒体进行沟通。

检测危机

原则：时时监测，保证第一时间发现新增负面危机。日常监控（随时掌握对此事件的报道）

监测范围:全国范围监控，监控数量为700家左右，每日提供监测报告。

论坛监控（针对言论）

执行内容：每日上午9点至22：00，每30分钟对论坛监测一次，每日12：00、16：00

两次提交单日监测报告；对负面帖子的应对方法：a在帖子上追加正面信息；b对该

帖子进行时时监控，根据其动态进行及时的反应。

论坛名单：天涯社区、新浪论坛、搜狐论坛、天极社区、Donews论坛等30余家 消除危机 找到源头

与搜狐等（抨击比较严重的媒体）进行沟通，了解事件原尾。快速与国内重点媒体进行沟通

媒体名单：等

（网络媒体记者和主编同时沟通）快速撤稿或下沉稿件

时间：5个工作日左右为一个阶段

防止蔓延，与核心媒体进行沟通

重点门户网站:搜狐、网易、腾讯、新华网

重点财经、管理类媒体:、财经杂志、21世纪经济报道、经济观察报等

保险相关网站：保监会网站、中国保险网、成功保险网、保网等

有影响大众媒体：北京青年报、北京晚报、京华时报、新民晚报、中国工商时报等 正面传递声音 防止负面报道蔓延

咨询、顾问（根据危机蔓延程度沟通）

拜访人员：行业专家、政府高层、第三方机构（赛迪、艾瑞等）政府，相关

专家做初步沟通 拜访人数：20人

形象回复，策划相关稿件恢复丰田的品牌形象 稿件形式：专家稿件、专访稿件、新闻通稿等。传播角度

雀巢已经解决和处理了部分问题车辆

雀巢在服务上的一系列措施

雀巢广开言路，高层倾听消费心声

发布媒体：

网站、财经媒体、行业媒体、大众媒体等

总结：

雀巢公司致力于质量领导与战略领域，历史悠久：

产品安全和质量保证一向是最重要的，质量管理体系全球统一，雀巢的质量体系是全球统一的，工厂在中国和在瑞士在质量控制上不存在任何区别。公司质量管理团队庞大，设有工厂实验室和中心实验室，两者在公司产品质量检测及质量安全防范职能上作用突出。氛围浓厚的企业文化：

产品质量和食品安全始终是雀巢不变的企业信条，质量保证是每一任总裁和CEO都非常重视的，也正是这样一种信念成就了雀巢的百年“老字号”。产品质量和食品安全意识已经是他们文化的一部分，融入到每个员工的日常工作当中，员工都有很深的质量意识。全面质量管理体系—注重过程控制：雀巢的质量理念就是，以预防为主，以过程控制为保障。雀巢的质量保障来自于专业的质量管理团队和严密的质量管理体系。作为老牌食品企业，雀巢早已建立起自己的质量管理体系，对应ISO 9000和ISO 20002等国际标准，并要求工厂都要遵循这一体系。从原料进货、生产环节、销售环节等多方面进行管控，保证产品的绝对安全。

就雀巢而言，我们的内控标准往往要严于国际或国内的一般标准，对于每个关键的生产加工步骤我们都设置了考量的技术和质量指标，只有这些参数指标合格，生产才能进入下一环节，这是生产线的全过程控制。

第五篇：领导科学案例分析

《领导科学》案例分析

案例1（关于决策）

征收城市容纳费

M市近年来人口增长很快，据M市公安局统计，1992年人口迁移增长为4万余人，1993年为7万余人，1994年1~6月份为3.5万人。由于人口增长过快，M市在水、电、道路交通、住房等方面的紧张状况有增无减。1993年M市用于城市增容的支出和各项财政补贴已达43亿多元。据测算，1994—2000年，M市用于基础设施建设方面的资金需要近千亿元，如此巨大的支出需要从各方面筹措资金。

基于上述背景，1994年9月8日，M市人大常委会通过了《M市征收城市容纳费条例》，规定凡是经批准迁入M事的常住人口，按每人1~10万元五个档次的标准征收“城市容纳费”。该条例出台后，引起了广泛的争议。主要来自于：

1.毕 业生的反对。有人认为，征收城市容纳费很可能对毕业生就业市场的供需情况造成不利影响。

2.毕业生接受单位的反对。许多用人单位认为，城市容纳费的征收必然完全限制本来就不畅通的人才流动。

3.许多学者也持反对意见。他们认为，征收城市容纳费的目标是为了控制人口增长，但从实际情况来看，人口的迁移增长不能只拿户口来衡量，大量的流动人口和无户口人员是人口迁移增长的重要部分，要控制人口增长，应该把精力放在对于流动人口的管理上。

在众多的反对意见面前，M市政府不得不推出《容纳费征收减免试行办法》，1995年，又进一步推出针对高校毕业生的减免办法。可以说，M市以限制人口为目的的征收城市容纳费的决策受到了挫折。思考与讨论

1.M事的该项决策为什么受挫？

2.怎样才能避免这些失误？

回答要点

1.M市的该项决策属于超前决策，在现实情况的分析与对未来情况的预测之下做出了决定。该决策受挫的主要原因是，该决策没有完全按照科学程序来做。首先，忽略了发现问 题、确定目标环节中调查的重要性，以分析代调查；没有执行集思广益、拟制方案环节，没有充分发挥智囊团的作用，考虑得不全面；没有做到分析评估、方案选优，没有充分估计到

实施的后果，也没有多个备选方案以供选择；在方案实施，反馈调节环节也有所疏漏，实施后不顾反响，一意孤行，造成先前问题不解决，事后问题一大堆的局面，也没有对方案作及 时地调整，而是让事态愈发严重。

2.要避免这些失误，必须严格按照决策的科学程序制定决策，即：发现问题，制定目标；集思广益，拟定方案；分析评估，方案选优；实施方案，反馈调节。在第一环节，要界

定问题，搞清设计人群，进行翔实的调查，制定清晰的目标；在第二环节，要充分发挥智囊团的作用，进行多种方案的制定，并重视民主决策，充分考虑民主听证等人民民主要求；在

第三环节，要扎实做好方案的实施和评估，并将这两个工作结合起来，边实施边评估，做要有错就抓；在最后一个环节，主要做到知错就该，要广开渠道，听取全面意见，实地查证，立即整改。

案例2（关于领导的授权艺术）

拿破仑为何兵败滑铁卢

众所周知，拿破仑是法国历史上一位机智勇敢、能征善战的杰出的军事家。但这位叱诧风云的人物却在1815年6月的“滑铁卢”战役中一败涂地，被流放到大西洋中的圣赫勒拿岛，直至后来病死。那么，他为什么会兵败滑铁卢呢？这还得从头说起。

1815年2月26日，拿破仑从流放地——厄尔巴岛逃回法国，法国人民欢呼雀跃，拥戴拿破仑奇迹般地重新登上皇位。欧洲封建军者和英国统治阶级对拿破仑的东山再起深感恐惧，立即组织了由英、俄、普、奥、意吴国反法联盟向法国进攻。法国人民深深懂得，只有拿破仑才能保卫资产阶级的胜利果实，于是他们将30万热血男儿交给了拿破仑。

战争迫在眉睫，拿破仑认为，只要能击败反法联盟的主力英、普二军就能瓦解反法联盟，因此，他决心争取主动。6月15日，他出其不意地开赴比利时，打败了布吕歇尔领导的普鲁士军队。随后，拿破仑命令骑兵将领格鲁希追击普军。他说：“格鲁希，你的任务就是将可恶的普鲁士人赶回老家，最好是提着布吕歇尔的脑到来见我，其它的事就由我来做好了。”“是，将军！”格鲁希坚定地回答。6月18日，法军向英军发动了激烈地进攻，由于惠灵顿进行了周密的部署，双方伤亡都很严重，战斗处于胶着状态，援军成了决定胜负的关键。

遗憾的是率先出现的就是普鲁士军队。原来，格鲁希由于行动缓慢事布吕歇尔逃脱，面对远处传来的枪炮声，布吕歇尔立即命令部队开赴战场，而格鲁希却无动于衷。当手下的将领像他建议，放弃追击普军，转而支援拿破仑时，格鲁希竟说：“军人以服从命令为天职，将军（拿破仑）职授予我追击布吕歇尔的权利，没有授予我改变计划的权利，你们懂吗？”就这样，格鲁希无视将领们的苦苦哀求和远处传来愈来愈激烈的枪炮声，依然命令部队按原来方向追击，白白将有利的战机送给了普军，之时拿破仑再英普军队的夹击下，寡不敌众，大败而归。

思考与讨论

1.拿破仑兵败滑铁路的根本原因是什么？

2.在当今社会，领导者应当如何避免“兵败滑铁卢”事件的发生？

回答要点：

1.拿破仑兵败滑铁路的主要原因是他在授权中的一些失误。拿破仑在华铁路战役中的授权基本属于刚性授权，但是在风云变幻的战场上，刚性授权不是最佳的授权方式。这种授

权方式格鲁西将军的自主决策范围很小，甚至没有。这是因为在拿破仑授权时没有充分估计事态发展，授权方式与事件性质不符，太绝对化，使得下属不能随机应变，最终导致战役失 败。

2.要避免“兵败滑铁卢”的事件发生，领导者要审时度势，是授权类型与事件性质相匹配，并遵守授权的原则和注意几种情况。授权的原则是：相近原则、授权原则、明责 原则、适度原则、责任原则、量力原则、关系原则、动态原则、激励原则、分类原则；应注意的几个问题是：不要让下属把授权当成推卸责任的“挡箭牌”；防止下属反向授权；不要越级授权；防止权责不一致

案例3（关于领导方式）

他为何拼命工作却成效不大

1997年的6月，A是警卫队本市机械工业生产不景气的状况十分重视，他们决定采取紧急措施，调整该局的领导班子，加强领导力量。原来的领导班子成员，有的调出，有的退居二线，新的领导班子中的主要领导——局长和副局长都是新调进来的，他们都很年轻，有较高的学历和丰富的管理经验。新的领导班子组建后，打假工作热情都很高。新旧领导交班时，两位局长请几位前任领导较全面、认真地介绍了情况。在继续深入调查的基础上，局党委就下一步工作应该如何开展形成了一个基本意见。在几天后的中层干部大会上，局长发表了热情洋溢地讲话。他的讲话得到大家的赞许。

之后，新领导开始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基层调查、了解情况，掌握第一手资料。有时他在下属工厂一呆就是一天，和工人师傅们广泛接触。他还提出领导要提早上班，推迟下班，检查工人的工作情况，但大家认为这是不能长久实行的。

第二，他从调查中了解到有些厂生产上不去是因为缺少某些原料，局长利用自己在其他市的关系，寻找办法。有人统计，仅10月份，局长就出了4趟差。

第三，他最关心的十五年远景规划的实现，为了这个目标，他常带队到外地考察并形容自己“睡不好觉，常吃剩饭，衣服一个月一洗”。

在年终会上，两位副局长谈了对局长的看法。一位说：“我们不能很好地理解领导的意图，局长很少在办公室，我们有事找他商量，常常要跟踪追击，可是我们哪有局长的小汽车跑得快啊！”另一位说：“局长常在外考察，交待我们帮他把生产抓一下，可是具体抓什么，怎么抓，抓到什么程度都没有交代，我们无从下手啊！”上级把这些看法转达给了局长，局长却说：“这两位副局长不得力。虽然他们人不错，但缺乏干劲。”两位副局长知道局长的评价后，工作上也心灰意冷了。

一年过去了，机械工业生产的形式非但没有好转，反而亏损了3.8亿，比上年同期多0.8亿。思考与讨论

1.局长拼命工作，为什么结果却背离了他的目标？他的领导方式存在什么问题？

2.你觉得两位副局长的干劲怎样才能调动起来？

3.通过该案例的分析，谈谈你对领导体制改革的认识。

回答要点：

1.局长领导方式存在的问题是：局长采取的是自由放任式领导方式。这种领导方式不注意权力和规章制度、纪律的作用，多下属采取自由放任的态度，容易出现混乱和时空的状 况。另一方面，局长又采取事必躬亲的工作方式，在处理问题时没有轻重缓急之分，没有掌握提纲挈领和“弹钢琴”的工作原则，使得重要问题得不到解决，次要问题太过牵扯工作精力。另外，局长在授权时太过模糊，没有明确界定，下属并没有得到自主的决策权力，不敢行使职责。

2.要调动两位副局长的积极性，就要了解领导激励下属的艺术。一个完善的领导激励行为要包括以下几个方面：洞察需要、明确动机、满足需要、激励机制与反馈机制、约束机

制相互补充。具体到案例中，两位副局长最需要的是工作的成就感与领导的肯定与鼓励，也可以说是马斯洛需求层次中的尊重的需求和自我实现的需求。所以，局长在授权时要规定目标，权责一致，并在言语上多做鼓励，让他们明确自己的任务、职责和权力，放心大胆、踏踏实实地工作

3.从这个案例中，可以发现领导体制的一些弊端：领导权力关系运转不顺，在授权、分权问题上纠缠不清；领导工作方法落后，许多领导者掌握不了领导理论和方法，还是用传

统的家长制那一套；领导程序缺漏，领导活动主要表现为决策、用人、指挥、协调、控制等，所有这些活动都应该遵循一定的程序，否则就会出现失误，这种情况依然普遍。针对这些情况，在领导体制改革中，要做到：建立合理、协调的领导权力运转体系，克服过分集权情况；明确领导职能、实现领导职能转变；领导体制应该科学化、法制化。

案例4（关于决策）

失败的超前决策

EQ公司是从事利用火车、轮船进行的长途邮政运输。它存在的主要问题是：职工违章违规现象严重；运输的质量、安全性不高；出勤率低，伤、病假多。经过研究。EQ公司的领导决定打破职工的铁饭碗，用合同的形式与职工形成权利与义务的关系，并明确严重违章的责任，最严重的可除名、开除。在执行这项政策前，曾请示过上级，上级的答复是：先搞起来。可实施之后，与预想的差距很大，职工们怨言颇多，根本无法理解此项政策。虽然可以开出严重违纪的员工，但对其他职工起到的教育作用不大。看到这个结果之后，EQ公司研究出台了另一项政策——“职工流动蓄水池”。对大错没有，小错不断的员工给予进入“蓄水池”的处理，即只拿基本生活费，每天照常上班，但没有任何任务分配，并进行职业培训和职业道德教育。一旦员工转变观念，表现积极即可重新“上岗”，这项政策实行几年内，进“蓄水池”待工的人数不到十人，不少人只待了几天就“上岗”了。职工们说，天天坐在单位里没事干，既在邻里、同事面前丢脸，对家里也不好交代，压力很大。后来大家都不愿进“蓄水池”，工作质量、劳动态度、纪律观念都有很大好转。

思考与讨论

1.超前领导决策为什么行不通？

2.为什么一个“蓄水池”能使一个单位的情况大有好转？

3.这个案例对你有什么启示？

回答要点：

1.超前领导决策行不通的原因有：首先，超前领导决策没有按照领导决策的原则和科学程序去做。在发现问题、确定目标环节上，调查不力，没有涉及真正的问题，对调查对象 的认知也不够准确；在集思广益、拟制方案环节上，没有做到多方听取意见，也没有拟定多种可能性方案；在分析评估、方案选优环节上，没有确实进行评估，而是主要依靠主观臆断，领导者也没有起到决策作用，而是静观其变，方案选择不力；在实施方案、反馈调节环节上，没有切实做到。其次，忽视了领导环境对领导活动的影响。在这个案例中，职工的工

作习惯、思想认识是很重要的影响因素，决策时却没有考虑这些影响。

2.首先，“蓄水池”是实施方案、反馈调节的后续，有了切实的调查和实践基础，真正发现了问题，拟制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了员工的真正“弱点”，有的放矢地防止员工违纪现象，它真正考虑了领导环境对领导活动的影响，抓住了职工的心理。

3.这个案例的启示是：在做决策是一定要严格按照科学决策步骤进行，并且其实做好每一环节。在做决策时，要有一定的超前性，但也要考虑到现实的基础和可行性，做好求证评估工作。在进行领导活动时还要考虑领导环境的影响，比如领导对象的心理等等。

案例5（关于领导方式）

不久前，某乡某村因农民负担过重引发了群体事件。为了及时调解矛盾，安抚村民，县委、县政府决定派一支特别工作组进驻该村。可是，在研究落实工作组人选问题上碰到了难题：派谁去合适呢?张三不行，他虽然在该乡工作一届，但临走时硬是被群众点着鼻子骂走的；李四怎么样?也不行，他在那里工作三年，农民群众对他的告状信就有半麻袋。挑来挑去好不容易找到几个与当地群众关系好的，袁大为也荣幸地被选为工作组成员之一，县委主要领导还赋予他尽可能答复群众提出的一切合理要求的权力，真可谓“受命于危难之际”。

经过一天一夜的努力工作，袁大为先后倾听了数十名群众的怒言怨语，本着能答复的立即答复、不能答复的做耐心细致的解释工作的原则，最后终于达成一致。末了，几个群众代表异口同声地说：袁会计，今天若不是你，他们哪个来也与我们谈不到一块儿。接着面对县委书记：如果你们这些领导干部都能像他们这样就好了，这样的事也就不会发生了„„

事后，县委书记感慨地问袁大为：那些村民为什么都听你的？袁大为纠正说：不，应该说首先是我听他们的„„

十多年前，袁大为曾在那个乡担任过会计，有一次去这个村收缴公购粮折征款，走村串户了解实际情况后，得知十余户农民家庭存在各种各样的困难，就一一记在本子上，并要求他们分别向公社写出要求困难补助的申请报告，回来后如实向公社党委作了详细汇报。几天后就带着补助款徒步十多公里去给他们分发。此外，谁孩子病了，送医捎药；谁家有困难，积极上报。就是这一件件、一桩桩不大不小但却是关系农民切身利益的事，袁代为全身心地为他们解决，十几年过去了，村民们仍然铭记在心。

思考与讨论

1.为什么张

三、李四都不行，只有袁大为能完成调节矛盾、安抚村民的任务？

2.如何评价领导者选择袁大为并让他尽可能答复群众要求的行为。

3.这个案例对你有何启示？

回答要点：

1.袁大为能够完成任务的原因是：他走的是“从群众中来，到群众中去”的群众路线，平等待民，使群众信任他，愿意听他的。袁大为接受了领导的合理、适当授权，可以做到为民做实事，民众值得听他的。袁大为的性格也起了一定的作用，他为民着想，细致耐心，是民众称赞的好干部。

2.领导者在此做到了正确用人，量才用人，将适合的人放到适合的工作方位上去，做到人与职位的匹配；领导者还授予了适当权力，使袁大为权责一致，说到做到，这也使村民更加信任袁大为。

3.这个案例的启示是：从袁大为的角度讲，做干部要一心为民，从群众中来，到群众中去，走群众路线，将心比心，确实为群众解决问题，换取群众信任；从领导者的角度讲，领导者要会量才用人，将适当的人与适当的职位相匹配，在授权时要权责一致，真正下放权力，又给下属一定的保障，使下属可以放心大胆的工作。

案例6（关于领导艺术和职位设计）

非典时期的党员工作

丰台区委组织部在全区各级党组织和广大党员干部中开展了“五个一”活动，即：向全区奋战在防治“非典”工作第一线的白衣战士们发出一封慰问信，为长辛店医院每位共产党员佩带一枚党徽，向长辛店医院全体医务工作者赠送一份慰问品，为坚守在“非典”一线的每位党员的家庭送去一盆鲜花，为奋战在“非典”前线的白衣战士们的家庭送去一张“慰问卡”。区委组织部领导带领工作组深入一线现场办公，全力解决抗击“非典”一线医护人员的吃、住等后勤保障问题。海淀区青龙桥街道工委要求基层党支部要发挥好领导核心和战斗堡垒作用，配合医疗、公安部门及社区居委会等做好防治工作，共产党员要切实发挥先锋模范作用，勇挑重担，冲锋在前，积极配合有关部门做好疫情排查、病员隔离等工作。顺义区基层党组织实行党员联系人、联系户制度，要求党员积极向联系对象宣传防治知识并随时监控疫情，有情况及时报告。怀柔区桥梓镇对全镇无职党员设岗定责工作进行了调整，安排了流动人口监督检查岗、预防非典型肺炎知识宣传岗、防病消毒岗等岗位。密云县高岭镇界牌村第三党小组6名党员，主动放弃家里的农活，到村党支部请缨。十几天来，每位党员都背着30公斤重的喷雾器，走街串巷，深入各户进行消毒。古北口镇龙洋村党小组挨家询问、查看，做到了“第一个入户、第一个开口、第一个接近、第一个联系”。大城子镇北沟自然行政村第一党小组的3名党员，在防疫情工作中，一位负责各户的消毒、一位负责向支部汇报情况、一位看守路口，每人一件事，各负其责，把全村的防治工作搞的有条不紊。昌平区马池口镇900多名党员志愿者在防治“非典”工作中积极当好宣传员、做好送温暖、站好安全岗等工作。

思考与讨论

1.抗击“非典”的过程中，向白衣战士发出慰问信，并为坚守在“非典”一线的每位党员的家庭送去一盆鲜花，这属于什么类型的激励？

2.顺义区基层党组织实行党员联系人、联系户制度，要求党员积极向联系对象宣传国家政策和防治知识，这属于哪类职位设计 ？

回答要点：

1.这个行为属于情感激励。

2.职位的工作团体设计。

案例7（关于领导方式）

领导干部“事必躬亲”的思考

S市铁路X站附近的自来水管因施工影响而损坏，自来水白白流淌将近一年，过往行人无不痛心。一位市人民代表于4月26日向有关部门提出书面意见，回答说“该意见已转有关方面”处理。可直到5月4日上午，自来水仍然“自流不息”。这位代表当面向一位市领导反映，市领导亲自过问之后，有关部门才派人修复。这位代表感慨地说：没想到这样一件小事，都要市领导亲自过问才得以解决，如果件件事都得这样，S市怎么办？

汉宣帝刘询的丞相丙吉有一天乘车出门，看见打群架的死伤横路，他并不过令随从人员问那人：“你追这牛追了几里地了？”丞相的僚属认为该问的不问，不值得问的乱打听。丙吉说：“市民打群架互相杀伤，这是长安令、京兆尹的职责，用不着我过问（用现代的观点看，丙吉的说法不对，一是人命关天，二是遭遇上了，应该管）。现在是春天，天还不热，要是没追多远，牛就这样喘，我恐怕是因为天热所致。如果真是春季暑热，那就是节令失调，对国计民生的危害就大了，这我不能不忧虑，所以我要问一问。”他的下属们听了，很佩服他当丞相能抓住带根本性质的事情。思考与讨论

1.领导干部“事必躬亲”的做法，违背了领导职能中的基本理念，这个基本理念主要是？

2.丙吉瞧见有人追牛，牛吐着舌头喘，推论出节令失调，从思维方法上分析，属于那类决策？

3.领导干部“事必躬亲”这种领导方式，从领导风格角度来说，属于哪类领导？

4.这个案例对你有什么启示？

回答要点：

1.领导干部“事必躬亲”的做法违反了领导组织和决策基本理念。

2.这个决策是依靠人的经历和体验进行的；在决策过程中只有“谋”和“断”两个步骤；决策依靠个人的胆识和智慧进行最后的决断，所以属于经验决策。

3.领导干部“事必躬亲”的领导方式属于专制型领导的领导风格。

4.这个案例的启示是：领导干部要注重领导职能中的基本理念，做应该做的事，要把握 大方向，做好引导、指挥、组织等工作，而不要拘泥于小事；领导干部要把经验决策上升到科学决策，按照科学的原则和程序进行，避免个人的主观臆断。

案例8（关于激励）

守住你的“井底之泉”

明朝开国皇帝朱元璋在地方官上任之前，总找他们谈一次话。他说，俸禄虽不丰，但象井底之泉，可以天天汲水，不会干涸，因而要老老实实地守着自己的薪俸过日子，不图非份之财。由朱元璋的“井底之泉”，使人不禁想起前几年流行的高薪养廉之说。该理论的核心是要保住干部的廉洁就要大幅度地增加其工资收入，使之有优越的生活条件，不再有非份之想，这样才能有效地保住自己的廉洁。这主意不错，谁也没有与“孔方兄”结过仇，自然是多多益善了。但问题是这一理论是否符合咱中国的国情。众所周知，中国人口多，吃“皇粮”的自然也多，要象发达国家那样用高薪来供养这么多的国家公职人员，对于我们这个发展是的国家来说，钱从何来？显然这是不现实的，于事不符，此其一；其二，于情不通。看看那些下岗职工，想想那些尚未解决温饱的贫困山区的农民，如视而不见，一味追求什么高薪，这对“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的共产党员来说，从感情和道义上是难以接受的。不错，目前干部的工资虽有的像当年朱元璋描述的“井底之泉”那样，但足以养家糊口，且每月工资照发不误，就象那源源不断的泉水，只要生命尚在，毫无后顾之忧。可总有那么一些人把它和大款的泉水相比，嫌之流速慢，流量少，于是利用手中之权，在井壁四周乱找“生财之源”，或贪污，或受贿，最后终被那些“污泥浊水”所淹没，造成井塌人毁的结局。以“题字”为名巧收“润笔费”的胡长清如此，为他人牵线搭桥的打电话的成克杰也是这样，他们为了寻找“钱源”，最后不仅失去了高贵的官位，而且丢了自家那宝贵的生命。许多人为此开除了公职，丢了饭碗，丧失了那源源不断的“井底之泉”。至此，他们才知那“井底之泉”的可贵，量虽不多，但水清质优，因为这是用自己辛勤劳动换来的，喝来舒心、安心、放心，而那来路不清的贪泉之水量虽多，但水混质杂，喝了容易“呛肺”，弄不好还有生命之虞，使人憋心、愁心、担心，决非那清澈甘甜的“井底之泉”可比也。

思考与讨论：

1.对公务员实行职业保障，又称“井底之泉”，这在赫兹伯格的双因素理论中属于哪类激励因素？

2.先天下之忧而忧，后天下之乐而乐，这句话反映出来的是马斯洛需求层次理论中哪类动机或需要？

3.前几年流行的高薪养廉之说，主要是根据哪个理论产生的？

4.你对高薪养廉的看法是什么？

回答要点： 1.职业保障属于保健因素，既具备这些因素时，员工没有不满意，也不会带来满意。

2.反映的是自我实现的需要。

3.高薪养廉是根据Y理论产生的，Y理论认为人是消极的，懒惰的，所以要给予高薪才能做到保持廉洁，否则就会腐败。

4.（本题按个人看法回答，没有统一、标准答案，言之成理即可）

案例9（关于决策）

小猫毁掉司令部

第一次世界大战期间，法国曾和德国交战。法军一个旅司令部在前线构筑了一座极其隐蔽的地下指挥部，不幸的是，他们只注意了人员的隐蔽，而忽略了某位长官养的一只猫。当时，德军的一个参谋人员在观察战场时发现：每天早上八九点钟左右，都有一只小猫在法军阵地后的一座坟包上晒太阳。他立刻向主要指挥官做了汇报。主要指挥官召开了高级参谋会议，会议的参加人有几个人却认为这里大有文章，但另一名高级指挥官却认为这是小题大做，为一只猫会议讨论不值得，他发言后，其他人什么都不说了。主持会议的高级指挥官没有办法，只好让参加会议的人都写一份自己的看法，他将这些书面材料整理出来。最终做出了如下判断：

一、这只猫不是野猫，野猫白天不出来，更不会在炮火隆隆的阵地上出没；

二、猫的栖身处就在坟包附近，很可能是一个地下掩蔽部，因为周围没有人家；

三、这只猫是相当名贵的波斯品种，在打仗时还有条件玩这种猫的决不会是普通的下级军官，据此，他断定那个掩蔽部一定是法军的高级指挥所。随后，德军集中6个炮兵营的火力，对那里实施突袭。

事后查明，德军的判断完全正确，这个法军地下指挥所内的人员全部阵亡。

思考与讨论：

1.参加会议的另一名高级指挥官发言后，别人都不能说话了，这反映出“专家会议法”容易出现什么缺点？

2.主持会议的高级指挥官让每个人独立的写出自己的意见，这种属于那种决策方法？

3.请评价案例中的两种决策方式，并说明他们各适合哪个决策阶段

回答要点：

1.“专家会议法”容易出现跟从领导/领导效应，只要领导发表了意见就没有人敢反驳。2.这种决策方法是特尔菲法，即由预测机构选定专家，通过书面的方式向这些专家提出所要预测的问题，得到答复后，将其集中整理，再请专家给予评论和说明。如此反复多次，专家意见渐趋一致。

3.第一种属于专家会议法——适合集思广益，拟制方案的阶段，第二中属于特尔菲法——适合发现问题，确定目标的阶段。

案例10（关于领导方式）

采取什么领导方式好

三个大学期间的同学，六十年代初毕业后，各奔前程，少有来往。二十年后，一次偶然的机会他们在校友会上又见面了，想不到都被推上了领导岗位，分别在三个工业局担任分管生产的副局长。这三位老同学，新局长，聚在一起，自然就说到了走马上任时的各自经历。

A副局长说，他上任后抓的第一件事是：召集有关处室的负责人开座谈会。他认为，通过这种形式，一方面可以让大家了解自己，另一方面自己又可以熟悉各处室的负责人，从而对局里的整个情况有一个大致的了解。为了尽快熟悉分管工作的情况，他采取的方法是：机关工作一有空闲，就深入到局属厂矿、公司去，力争在最短时间内，熟悉各基层单位情况。

B副局长与A副局长不同，他上任后选择做的第一件事，是与局其他领导逐个进行一次谈心。向他们了解局里的情况，谈谈自己新上任后的想法。这位副局长说这样做可以先沟通领导班子的思想，彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下基础。为了更快地了解全局的情况，特别是了解局属的全部企业和公司。他说：“作为一个领导干部，就是要十分熟悉所辖的干部群众，与他们建立起密切的联系，只有这样，才能在指挥上有发言权。”

C副局长上任后做的事又完全不同于前两位。他显得很自信，上任后即行使职权，要求有关处室画出六张图来，这六张图的内容分别是：组织结构图、功能图（岗位责任制）、内部关系图（处、室内部关系以及协调）、外部关系图（处室与处室之间和处室与外局对应处室之间的关系）、信息流程图、局内重大事情处理程序图。他自己也参加这项工作，并根据自己的理解与同志们共同商讨和修改。他谈到为何要选择这样一种方法时说：“要尽快熟悉局里的情况，依靠传统的作法是很难在短期内做到尽快熟悉的。现在，我构思出六张图，并参与有关处室绘图的过程，是因为通过看这六张图，可以在较短时间内基本了解清楚局里的机构设置，工作范围，相互关系等，以后在深入厂矿、公司研究工作处理问题时，也基本可以做到心中有数。”

思考与讨论 1.B副局长上任后，逐个与其他领导谈心，这表明了B局长实行了怎样的领导方式？

2.C副局长上任后，要求有关处室画出六张图来，局内重大事情按照程序处理，这反映了哪种领导艺术和方法？

3.A局长采取的是什么样的领导方式？他是怎样的领导？

4.评价这三位领导，并说明你比较欣赏那位领导，并说明理由。

回答要点：

1.这表明了B局长实行了重人式领导方式，致力于建立和谐的人际关系和宽松的工作环境，以人为中心进行领导活动。

2.这反映了领导运用时间的方法和艺术，如ABC时间管理分类法，把自己有限的时间科学地支配在自己所领导的那个系统的关键工作上，以求获得最大的效果。

3.A局长采用的是人事并重式领导方式，他一方面与下属相互交流，一方面又亲自深入基层，调查研究，了解工作情况。A局长是一个事必躬亲型的领导，愿意深入基层，实地调查。

4.（本题按个人看法回答，没有统一、标准答案，言之成理即可）

案例11（关于领导方式、领导与管理的区别、领导素质）

一起干部配备的启示

某钟表配件厂，系中型全民所有制企业。前几年多次被评为先进集体，经济效益很好，年利润达到80多万元。

1984年底，该厂原厂长因工作需要调任到公司担任领导工作。上级部门从其它企业调了一位叫赵辉的同志担任该厂厂长。

赵辉，35岁，中共党员，某大学机械系毕业，原在某局所属一个大型钟表企业担任设计科长。上级组织部门在准备调他任厂长前，曾对他进行了全面考核。考核结论是：该同志年富力强，政治素质好，工作有胆有识，敢于实践，敢于创新，富有开拓精神，不但懂技术，也善经营（在改进全厂生产工艺上有重大贡献，同时开展调查，摸清市场需要，设计出几种经济效益和社会效益较好的产品）。缺点是不善于处理人际关系，在团结同志方面不足。根据考核结论，组织人事部门和上级领导认为赵辉虽有缺点，但其缺点和优点相比，则优点突出，符合干部“四化”条件，于是决定调任他为钟表配件厂厂长。然而，赵辉上任后的两年里，情况大出人们所料。尽管他主观上把工作搞好，平时工作认真负责，处事大胆果断，敢于创新，对企业今后发展的思考以及提出的措施也是基本正确和可行的。同时，他还发挥自己专长，为本厂设计了几种新的钟表配件产品。但由于他处理人事问题能力较差，工作方法简单急躁，在生产经营过程中遇到问题，大家都不愿意配合他搞好工作。此外，他不善于做思想政治工作，而简单地认为这是党支部的事，所以平时遇到职工有思想问题或碰到矛盾，要么采取压服的办法，要么把它作为“信息”告诉书记，要支部去做工作。这样一来，造成上下关系也处于紧张状态，许多干部和工人生产积极性下降，劳动纪律松懈，产品质量也随之下降，企业利润不断减少，到了1986年12月，企业竟到了亏损边缘，由先进企业变成后进企业。对此，上级领导和组织人事部门同志也疑惑不解，赵辉当大厂设计科长干得挺好，工作成绩突出，为何当这个一直是先进企业的小厂厂长却不能胜任？ 思考与讨论：

1.赵辉领导方式的理论基础是哪个领导理论？

2.从赵辉的案例说明，领导和管理的区别体现在哪些方面？

3.赵辉当大厂设计科长干得挺好，当一个小厂厂长却不能胜任，这说明领导者素质具有 什么性质？

4.请你给赵辉体协意见和建议

回答要点：

1.赵辉的领导方式的理论基础是古典管理理论，重事不重人，将人看作是机器，不看重与下属的人际关系和沟通。

2.领导与管理的却别体现在：首先，领导是高层次的管理，很少直接接触具体的人、物、事，主要处理带有方针、原则性的重大问题，独立性较大；其次，领导是战略性管理，侧重于大政方针的决策和对人事的统御；最后，领导是“超脱”管理，领导者不能陷入繁琐的事务中，不要事无巨细地“日理万机”，而是主要依靠权威、威信发挥引导和影响的作用。

3.这个案例说明领导者素质具有综合性。领导者的素质是由诸多因素组成的一个有机的结构体系，应该包括政治、知识、能力、心理、身体等多方面内容，任何一方面的修养都是必不可少的。

4.赵辉首先要建立良好的人际关系，尤其是上下级间的沟通，他应该转变观念，运用新的领导理论，而不是一味地追求工作效果。其次，赵辉应该学会做思想政治工作，这是领导者的一项重要工作，它能够保证实现组织目标，能够保证组织文化的健康发展，能够激励下属的积极性和创造性，能够作为开发人才的重要途径。最后，赵辉不仅要搞好自己与下属间的关系，还应帮助领导与下属之间，下属之间建立良好的关系，成为他们的润滑剂。

案例12（关于信息传递、群众工作）

他们为什么这么激动和越轨

A市郊区的李家村是一个非常平静的村庄。生活在这里的人们很团结和和谐，很少发生过激行为。李家村附近有一个旅馆。2003年4月下旬，“非典”扩散期间，旅馆服务人员发现入住人员中有一位疑似“非典”患者。A市有关部门立刻对这个旅馆实施了隔离措施。事隔一天，李家村流行了一种说法：旅馆里有十几个“非典”患者，而且是从外地转移过来的，以后还将有“非典”患者入住。村民们群情激愤，立刻将旅馆包围起来。政府有关人员问：你们听谁说这个旅馆有“非典”患者，村民答不上来，但仍然不肯撤去。有几个带头闹事的人还抱来一些干柴，要把旅馆烧掉，最激烈的一个人甚至将干柴点燃，公安人员奋力扑救，才没有酿成灾难。旅馆里被隔离的人员害怕被烧死，也迅速向外面跑，后被公安人员堵回。这时人群中有人又散布：整个李家村将被隔离。人们更加激动起来，有人返回家去拿棍棒，要冲进旅馆打死被隔离人员。这里，有关部门迅速增加了保护旅馆的警力，开来警车。有一个村民高喊：推翻警车，立刻上来几个人将警车推翻。公安部门一方面用扩音器讲明真相，同时把村里几个德高望重的老年人集中起来，进一步向他们讲明真相和利害关系，让他们去做几个带头人的工作。后来经过多方努力，将事态平息下去，几个严重违法的人受到了法律的制裁。

思考与讨论

1.从上述案例分析群众容易产生从众行为的原因

2.群众的过激行为与谣言有直接关系，谣言是通过小道消息传播的。小道消息传播的途径是什么？为什么传得这样快速和广泛？

3.请来村里几个德高望重的人向群众讲明真相，产生了积极的效果，这是为什么？

4.这个案例对你有什么启示？

回答要点：

1.群众容易产生从众行为的原因有：群众信息相对不完全，导致群众行为的盲目和相互模仿性；群众中的行为习惯和传统，以及群众与领导的间接距离导致他们相信群众间的非正式领导者。所以，只要有“带头人”，在群众见很快就会产生从众行为。2.小道消息的传播途径是群众中的“联络员”，首先，他们认识的人很多，其次，他们对于他们认识的人来说具有很大的影响力；再次，他们能把认识的人联系在一起；最后，他们乐于传播消息。

3.这是因为他们是非正式组织中的非正式领导人物，他们实质上起着领导的作用。领导不一定是正是组织中才能产生的现象，在人们约定俗成的组织中，也有实质上的领导者，他们是依靠自己的个人魅力、在某方面的权威等树立了领导地位，而不是依靠法律和制度。

4.这个案例的启示是：群众会因为信息的不完全而误解某些行为，甚至会作出过激的举动，在解决这类问题时，应以疏导为主，而不能仅仅依靠强制命令。在群众中会有非正式的领导者存在，在做群众工作时，要重视这些领导者的作用，首先做通他们的工作，利用他们的公信力和影响力去带动群众，而不要使他们成为反对的带头人；要重视群众中“联络员”的作用，让他们散布正确的、真实的消息，而不要以为进行消息封锁，导致流言四起。

案例13（关于领导艺术和方式）

究竟应该如何当好文印科长

某局机关共有大、小处室28个，人员400多个，在这样庞大的组织中，收发文件的进出量极大，每年印发的文件都要近千个。而全局只有一个文印科，共九人担负着机关的文印文件。局里领导经过挑选，决定派老丁同志任文印科长，负责全局的文字把关工作。

老丁同志今年五十多岁，文化程度业余大专，从青年时期丈一直担任办公室的秘书工作，熟悉机关，办事稳当，遇事考虑周到。他一上任，首先就制订出了文印科的规章制度，如所有文件都须经文印科核对后，交局领导批阅，分发各处室。在工作中，老丁在文字把关上一字一句从不遗漏，乃至标点符号也丝毫不马虎。但他处理事情不够灵活，与一些同志之间的关系搞得不好。比如，生产科技处每年都要制定出生产计划、科技项目下达到各基层企业，在这些计划的项目中，老丁同志一个数字，一个指标的进行核对，有时带病工作从不休息，但是在核对工作中，有时没有广泛征求具体部门的意见，不够产生一些分歧、矛盾。有一次，组织部门起草了一份“基层组织工作的调查”，没有经过老丁同志的把关，请示了书记，经书记批阅后，送到文印科打印。老丁同志不顾文件急需发出，照旧逐字句核对，然后又重新交给书记审阅。局里不少人对他产生了看法，认为老丁目空一切，自高自大，连书记、局长都不放在眼里，本科同志也有不满，认为科长太“顶真”了。有时，有些文件很长，印数却不多，一般情况下，用复印机复印几份就可以了。可是，丁科长却认为太浪费，非要打印不可，使打字员叫苦不迭，虽然在文字把关上老丁颇有办法，使全局的文件字字句句都很正规，发出去的文件没有出过一次事故。可是，在人与人的关系上却成了众矢之的。

经过两年多的时间，局长最后决定把老丁同志撤换下来，调到另个部门工作。

办公室领导经过酝酿，又委任了小王同志为文印科科长，小王同志刚从大学毕业，分配来机关才三个月，他性格开朗，处事随便，善于搞好人际关系，他一上任，首先总结了以往的经验教训，也规定了一条原则：凡总局长、书记已签发的文件一律不核对，错的由他们自己负责。在文字把关上，只要没有什么重大原则问题，他都采取通过的态度，如碰到有些问题确实没写清楚，他就叫当事人到文印科来进行商讨，直到双方满意为止。

在复印机的使用上，他采取的方法是：简单的、份数少的文件随到随印，便利各处室的急需。在打字员人手少的情况下，尽是采取复印形式，使文件能及时发出。碰到一些棘手的问题，他则主动请示办公室领导。如有一次，局财务处处长写了局财务工作汇报，里面的内容写得使人看不懂，文字也不通顺。小王核对了以后，认为稿子发出去要出笑话，就去和财务处处长商量，希望修改一下，但财务处处长死要面子，坚决不肯修改。在这种情况下，小王没有和他硬顶着干，而是采取迂回的办法，请示了办公室领导，由办公室主任出面去和财务处处长协商，问题终于得到了圆满解决。再如，有一次，科技处有一份科技计划需要马上下达基层，指标数文字都很繁杂，再进行仔细核对，时间不允许，科技处直接请局长审阅，局长当即签发后，送文印科打印。小王拿到这份计划后，采取了校看一张，打印一张，直赶到规定时间内完成任务，局长和科技处长都很赞赏这种做法。一年实践下来，全局机关的上上下下对文印科的工作都很满意。思考与讨论：

1.通过小王工作方式的分析，说明领导艺术的关键在于什么？

2.老丁所作所为主要翻了什么错误？

3.小王的工作方式属于哪种领导方式？

4.这个案例对你有什么启示？

回答要点：

1.领导艺术的关键在于对人事关系的把握。所谓领导艺术就是领导者在其知识、经验、才能和气质等因素的基础上形成的，巧妙地运用各种领导条件、领导原则和领导方法的基本技能。运用领导艺术的目的是做好领导职能，即组织、指挥、协调等，在这些工作中，人是最重要的因素，要用好人、用对人。领导不是自己去干，而是领导别人去干，所以，人是关系是最重要的。2.老丁主要翻了不重视领导艺术，不重视人际关系的错误。老丁人就保持古典领导理论，认为领导的实质就是达成工作效果，完成工作目标，并为了这一目的亲力亲为。但是现 代领导理论不仅要达成组织目标，还要考虑组织文化、员工心态等多方面的因素。

3.小王的工作方式属于权变式领导。权变式领导的最大特点是重视客观因素的影响，如领导者的个人特点、领导的环境等等，是一种比较全面的领导方式。

4.这个案例的启示是：在进行领导活动时，要以现代领导理论为指导，重视人际关系，掌握领导艺术，并且考虑客观因素的影响，不能一味地追求目标的达成，还要追求组织的进步和组织内人员的满意。但是在运用权变式领导观点的同时，也要区分领导艺术和领导权术的区别，不能不顾原则，一味圆滑。

案例14（关于分权）

比特丽公司的分权管理

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

思考与讨论：

1.比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

2.德姆用的是哪种激励方法？你认为他应该如何激励更好？

3.在决策中，参谋人员有何作用？

回答要点：

1.要给各子公司一个统一的目标，使他们成为紧密的整体；在激励方面应考虑员工的需求层次问题，对英吉利；应多派联络员，实行与分权管理相适应方法；把财务权也下放给 各子公司，他们只需上报财务状况就可以

2.德姆用的是物质激励；他可以使用目标激励法或抓住优势需要激励下属的积极性，会取得更好的效果

3.参谋人员的作用是：帮助决策者发现问题，确定目标，拟定方案，并作出论证评估；帮助决策者发现、纠正偏差，提供修正决策和追踪决策方案。

案例15（关于领导类型）

哪种领导类型最有效

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔

他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

二、鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起**而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。思考与讨论：

1.描述安西尔使用的是怎样的领导方式

2.鲍勃的激励方式是基于什么理论？ 3.查利认为激励员工的因素是什么？

4.请评价这三位中你最欣赏的领导方式和最不欣赏的领导方式，作出描述并解释原因

回答要点：

1.安西尔使用的是重事式领导方式，注重组织的目标，领到任务的完成和领导效率的提高，以事为中心进行领导活动。

2.鲍勃的激励方式是基于马斯洛需求层次论和情感激励理论

3.查利认为激励员工的因素是将来的提薪与晋职/成就/自我实现

4.（本题按个人看法回答，没有统一、标准答案，言之成理即可）