领导案例

第一篇：领导案例

【案例1】个性领导案例：古局长的遭遇

滨海市是一座新兴的中型工业城市。它近年扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。市领导想在美化市区环境方面走到全国的前面去，狠抓公园和娱乐点的规划和建设。因此，当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。经过几个月的努力，终于选中了古安松。老古在大学时本是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部门工作多年，前年还到一个干部训练班去学过一段现代管理。他已在另一个中等城市当了4年多园林管理局副局长，负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建或扩建，经验丰富。该市与滨海有传统关系，几经交涉，对方才同意放人来“支援”。

老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。上任伊始，就可以明显出他的作风与前任老局长截然不同。那位老局长中午吃饭往往要很长时间，饭后还要午休；他常花掉很多时间跟本局部属闲聊及与市里显要人物交际。老古则从来不干这类事。他每天一大早8点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭。之后继续工作直到下午5点下班。他的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作。由于园林工作本身的吸引力，加之老古工作的显著成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记。他在本市企业界声誉鹊起，因为他在接见记者时提出过一句格言--“效益的关键是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干。他还提出要他局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何，若发现问题，当尽快解决。

然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有两人在本局工作已多年，资格很老，干活却特别糟。老古找他们个别谈话，提醒他们注意，但他们却找行我素，毫无改进，于是老古就把他们调出局机关，下放到基层公园管理处。这便引来一些议论。听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。不过，市府办公厅主任老丁却明确地支持他这一做法，而这位常委看来也未予干涉，就是市长本人也认为老古做得对。事过不久，老古有一次在市府大楼遇到市长时，市长曾对他说：“你干得对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去。他们俩其实早该撤了。你们局的老局长是个老好人，怕得罪人，一直拖着。你这么一来，就都知道不认真干活是不行的了。”听见市长这么说，老古当然挺高兴。他知道他想改变机关拖拉作风，提高办事效率，没有各方面，特别是上级的支持，是很难办到的。

在机关改革中，市领导订了一条规矩：每隔半年，所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考评和鉴定，还得明确评出优、良等若干等级来。市里要求老古也这么办。他给手下四名主要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分恼火，她说她参加工作以来，从来都被认为是最好的。老古说，别的领导可能认为她干得很出色，可他并不觉得如此。他一上任就曾明确地向她布置过一些任务，规定了一些具体指标。可是照他看来，她并没有把她该做的每件事都做好。他这样解释说：“你的工作是不错，但并不算特别突出。你是花了时间，把大部分工作都干了。可是我应该坦率地告诉你，你并没下过什么特别的功夫。你的工作进度是自己安排的，但你所订的指标只能算中等。有好些事本该你干，可是你没干得了，只好交给别人干。我觉得这不是什么能力不足或没受过有关训练的问题，而是态度问题，积极性、主动性问题。老局长在任的时候，他可能认为你干得很突出。这使你对究竟什么才算真正突出产生了一种错误的印象。老局长是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能达到这要求。没有什么理由你不能成为最出色的干部，一切都看你自己的努力了。”老古以为自己是言词恳切，苦口婆心，谁知道他这一番话却使那位女同志大感寒心，马上拂袖而去。

他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多。这个人得知他的鉴定只是“一般”就叫得更响了，认为这评价实在太低。可是老古寸步不让，不过他觉得也不能搞得太僵，便对这位同志说，相信他准能干得更好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评语。

古局长的这次考评活动可能已为随后发生的情况定下了基调。以后的两个月，局里的办事作风果然面目一新。老古看得出大家干的活多起来，人们对工作更用心了，事情都能按时完成。这确实使老古心中暗自高兴。

到了下半年考评时，古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语。他还向市长和办公厅主任汇报说，该局按期完成了全年既定计划与指标，预算却正好花掉99％，还有1％的节余，这主要归功于全局同志的共同努力。园林局能做到这样一步，是该局历史上破天荒第一遭的事。以前该局总是打报告说，有些项目完不成，如某条大道还要栽250株法国梧桐啦，某公园还有几处风景点还没建成啦，都得要追加预算等等。

还有件事引起了老古的注意，就是局里获得较佳评语的人比以前少了。以前一般获“优”的约占评语总数的45％，“良”类也是45％，“一般”或更差的只占10％；这回“优”、“良”、“一般”这三类评语的比重分别变成10％、35％和55％了，显然，老古的这套大刀阔斧倡导提高办事效率的措施，其影响已开始渗透到全局各单位，看来情况是不能比这更好了。

园林局在该市是归市府办公厅直接抓的，老古这回自己的评语吃了一个“优”。办公厅主任说，市领导对他能控制预算额、没有超支反应良好，市委会上，市长说了好些夸赞他的话，并发给他一笔较高的年终奖，说希望他再接再厉，把来年园林工作摘得更好。

然而，在后来的三个月里，情况却发生逆转，变得与老古颇为不利了。首先是那位曾得过“良”的评语的青年女副手小柯，却忽然被选作市委委员，去做市委宣传部副部长了。老古觉得有点可惜，她的专业能力挺强，如今只好放弃专业改行了。报纸还把她好好表扬了一番，誉为符合干部“四化”标准的后起之秀。她在市里竟能有这种政治背景，这是老古始料未及的。然而，他觉得跟她共求近两年，关系还算可以，如今显赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他过不去吧。

事态的第二项发展，是公布了现任市长升任副省长的任命，而他的继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩巡。这不仅大出老古的意外，也是大家没有料到的。老古跟这位韩市长接触不多，但不知是什么原因，老韩对老古像是有些成见似的，常对他故意挑剔。例如他就听说，在市里某次会议上，老韩曾很不客气地评论说：“预算怎么会正巧花了99％？我总觉得这很可疑，这说明园林府实际上很有节约潜力，故意花到差一点满额。我看园林局削减5％～ 10％的预算，也决不会出啥问题。”不过听说好几位常委不同意这种猜测，其中包括前任市长。他说：“要是这预算真这么松，当初我们审批的时候，你为啥没说过一句话？！” 如今老韩出任市长了，上任不久，就把办公厅主任叫去，说他觉得园林局预算拨得太多，太浪费了，必须大力削减。主任请他说明确点。于是韩市长说：“我想老古这个园林局长干得不怎么样。不错，我知道他抓得很紧，对手下人要求很严，是做了不少事。可是，他的作风太死板，搞得局里怨声载道，把谁都推到对立面去了。就像刚提升做宣传部副部长的小柯，这么一位年轻女同志，当过他几天副手，也说他不是个好领导。我看这个局的人事非得重新安排一下不可。”

韩市长说的“重新安排”，主要是让现任副局长之一去顶替老古，而他正是上回老古给了一个“一般”评语的人。显然，柯副部长是出这个主意的参谋。照韩市长的说法，是园林局大多数人都主张撤换掉老古。

可是办公厅主任老丁却认为，要撤老古也并不简单。因为他是市里下了大力气专门调来的，调来本市后的历次评语全是“优”，说他“不称职”是难以自圆其说的。把他以“莫须有”名义撤了，就等于说历次鉴定完全是一张废纸，一个局级干部单纯凭市长个人好恶就能换掉。而且，同情老古的也大有人在，已经有人劝他向省里告状了。于是，各有关方面都认为，摆脱困境，消除僵局的唯一办法是大家协商，彼此做出一定妥协，求得一个都能接受的折衷办法来。

韩市长主张老古自己辞去园林局长职务，然后任命他做市动物园主任。这个动物园非同一般，利用了滨海的优势，它拥有国内别处难以匹敌的海生动物馆，收罗丰富，所以科学院在这儿没有研究所，它的经费由市政府和科学院分担。此园的职工多达200余人，上设一个董事会，由各资助单位及有关专家、顾问组成，监控该园的管理工作。市政府按规定可以任免园主任，因为市府投资占总经费的40％。但另一方面，该园的日常经营工作则在市府管辖之外。老古若当了园主任，固然可以不再受市长的刁难，但这个职位是不太可能再获晋升的。因为以老古过去的经验与学识，要干好这个园主任，得认真学习好几年才能胜任，在此阶段，很难谈得上干出多少成绩。老古思前想后，不愿接受此职。

有人提出一个让步方案，让老古继续留任园林局长一年，到时候市长对他的表现还不满意，再设法另调工作。可是韩市长不愿接受。

老古于是决定坚守现职，看能把他怎么样。他说：“我可不是个一走了事的人。当年调我来干这园林局长，是想要我把这工作干好，而我正是这么干的。想要我辞职，没那么容易！我等着你硬来撤我。能呆上一天就干一天，偏不走！” 思考题：

l．请对古局长的能力、性格、气质等个性特点进行分析，并着重说明这些个性特点与其工作绩效和目前的困境有何关联。

从古局长能力、性格、气质等个性特点看，其专业知识丰富且专业技术精湛，注重建立有效的管理制度，注重工作效率，处理问题注重事实。

但在如何准确把握个体行为的心理因素，引导人们改掉错误的、消极的行为，强化准确的行为等方面，存在较大的欠缺。古局长对自我、他人、人际知觉不敏感。首先，对自己所处的环境认知不深刻；其次，洞察别人需求和情感的能力相对偏弱，不能有效地引导下属消除对自己的错误知觉；再次，对信息解释、判断简单化，加之社会环境、组织文化等客观外在因素的影响，造成人际知觉产生错误。

2.哪些因素制约和影响他领导工作的有效性？他怎样做效果会更好？ 从客观和主观上面分析，制约和影响他领导工作的因素有： A.制度体系：

从客观环境来说，中国现在依然有不少地方管理实行着“一级压一级”的方针，上级只要一句话就可以随意撤换下属，这样很难做到内部的和谐统一，从而导致工作效率低。

B.个人方面：

1、古局长的性格是制约他工作的很大因素。虽然他工作能力强，注重工作的效率，严格要求员工，但是他在人际沟通，判断能力方面有很大缺陷。他不能有效的了解员工心理，不能很好的和员工交流，从而使他们之间容易产生误会和分歧。产生误会以后，他更不能有效的去消除这种误会，所以内部之间产生了裂痕。

2、古局长的适应环境能力差。来到一个新的工作环境里，他没有第一时间去了解工作环境的变化，更谈不上去适应这个新环境了。他不能与新的员工和上司达成共识，也不能意识到别人的需求，从而导致了员工消极，上司心生不满的状况。

所以，要想使其工作效果更好，古局长应该学会更好的人际交流方法以及审视自身所处环境的变化。他应该多多和员工沟通、交流，而不是用单一的手段去制造员工的消极情绪，使其得不到有效的控制；其次，他应该多去揣摩一下上司的心思，而不是简单武断的判断，从而使自己产生抵触情绪，这样更会导致工作不顺。

3.而对韩市长的主张，老古决定坚守现职，偏不退让，他这样做可能会碰到什么问题？

一个机关单位，要想做好一件事必须要成员相互团结、相互理解，心往一处想，力往一处使。韩市长不满老古，老古又挑明要和韩市长对着干，韩市长势必会处处针对老古，老古以后办事会增加不少的阻挠。老古自己也知道想改变机关拖拉作风，提高办事效率，还有各方面，特别是上级的支持，是很难办到的。目前他和韩市长不和的关系，老古办事自然不会得到上级支持，反而会受到打压。老古即使有才，有能力，也再不能得到施展。一件事的成功与否需要“天时，地利，人和”，纵使老古有“天时，地利”，缺少“人和”这关键的一点成功的可能性就低了。

同情老古遭遇的人也许会帮助老古，支持老古，为他加油。可是对于那些曾经与他有过节的人来说，有了韩市长这个强大的靠山，会向老古变本加厉地奉还他们的报复，老古办事也将会处处碰壁。

4.你能综合以上的分析，为他提供一个更佳的方案，使他个人的晋升和工作的发展更好地协调起来吗？详述你的理由。

【A.强化个体行为的预测与控制。（失去了市长的支持，园林局的副手、下属行为会有怎样的变化？韩市长甚至小柯，会对古局长的工作设置障碍吗，如果有，是什么？对于支持古局长的人，随着外部环境长时间的没有改观，态度会不会也随之改变？）这些都需要古局长做出准确的预测，并采取积极的措施加以应对，巩固支持自己的人，稳住副手和部下，确保工作良好的绩效，同时，更要针对可能出现的障碍加以分析判断，采取积极有效的应对措施，尽最大努力争取韩市长、小柯的支持。

B.强化引导个体知觉。（如何消除韩市长对古局长的错误知觉，是非常重要的一环。这就要求古局长必须增强对韩市长的观察频率，力求获得更多更全面的信息，全方位的消除消极反馈）首先，要弄清楚韩市长为什么对自己不满意？韩市长对自己片面的甚至错误的认知信息，是哪里来的？其次，努力化解小柯对自己的错误知觉，通过增加积极有效的沟通频率，尽可能消除其自利偏好或引导其对自己工作的逐步认同，创造一个尽可能好的舆论环境。第三，要培养和塑造组织的价值观。经常性的观察下属态度和需求，在组织内部开展人生观、价值观教育，使组织成员接受组织经营理念和正确的价值观，使组织成员的目标趋于一致，行为导向和谐，减少摩擦与冲突，从根本上影响和改变人的行为。

C.强化信息沟通。要特别注重三个点的信息沟通：韩市长、小柯、园林局职员。在沟通的方法方式上，既要注重正式沟通，通过报告、请示、汇报、会议等制度，及时反映园林局的准确信息；又要注重非正式沟通，可以通过支持自己的职员和办公厅主任，及时向市府、韩市长对古局长及园林局积极反馈，建立多渠道的健康的信息反馈机制。

D.注重领导和管理方式方法的变革。采用高压式的管理在特定的情况下，会有很好的效力。但是，随着环境的变化，其反作用则表现的越来越明显。在案例中我们看到，古局长在抓以工作为中心的组织建设上，得心应手，取得很好的绩效。但仅仅如此，是远远不够的，还必须建立以人际关系为中心的关心人的工作体系，通过文化娱乐、兴趣小组、协会俱乐部、正面典型的选树等活动形式，丰富文化生活，密切人与人之间的联系，建立相互信任的气氛；通过民主参与，民主决策、意见信箱等方式，充分尊重下属意见；通过走访、座谈、个别谈话等方式及时注意下属的感情和问题，并注重做到解决思想问题和解决实际问题有机结合。以此，逐步树立古局长业务精湛，关心职工，公道正派的良好形象。从而，从内心调动员工的积极性，既保证完成好园林局的工作，又增强古了局长的非权力影响力，为创造一个良好的外部环境打下坚实基础。】-------ABCD这几部分可以结合书P278—P289采纳。

方案一：服从组织安排，到新岗位就任，认真反思，改进自我，加强沟通，处理好人际关系，加强学习，做好本职，等待时机，再图发展。

（方案一更优：古局长本次的遭遇除了上司为人挑剔、对其有成见，作风不民主外，更多的不利因素是其本身的工作方式不当，造成人际关系处理不当而形成的。为了其自己的长远人生和职业未来，需修正自身，提升自我，才能在其今后的职业生涯中乘风破浪，所谓“识时务者为俊杰”。）方案二：辞职并离开该市，重回原工作地；或者找技术性强的工作就职（技术型人才的特点：业务能力强，但交际能力和沟通技巧相对欠缺，无论是在对下属还是对工作环境相关者的沟通，方法简单，渠道单一）。

第二篇：领导案例

6． 康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹

苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月：420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？

问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？

试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的范围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。

参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。

第三篇：领导心理案例

领导心理案例

案例1：雷克的领导风格

雷克在八年前还是公司唯一的一名工程师。随着公司的发展，又雇佣了几名工程师，于是雷克就成了主管人员。由于自己并没有领导工作的经验，各种烦恼接踵而来。

雷克所在的部门规模不大，因此他虽然是主管人员，可仍同工程师们一起干活。后来他实在感到没办法处理那么多文书和日常事务，于是雇佣了莎丽担任秘书，渐渐地雷克发现，自己越来越依靠莎丽处理办公室事务，诸如订购原料、确定任命、制定项目进展计划，等等。而自己则仍然把大部分时间都花在了具体业务上，如果工程项目难度大，自己索性亲自动手。

因为雷克太忙，莎丽把本来应该由雷克负责的工作都揽了过去。包括分配任务、处理工程师提出的问题，等等。事实上莎丽安排的工作进度比雷克在百忙之中费好大的劲排出的计划井井有条得多。

一天，莎丽去找雷克商量采用新方法规划工作进度并监测工程进展的问题。雷克听后说：“你这个想法很好，但你的工作是当好秘书。我是经理，监测工程是我的责任。”莎丽回答：“你怎样称呼自己与我无关，但为了把部门的工作组织的有条不紊，我干的工作比你都得多。与其说你是部门经理，倒不如说你更像个工程师。”

“你在开玩笑吧。”雷克回答：“我是这个部门的经理，你是秘书。”

“我在这里担负的责任愈来愈多，一直盼望您能提拔我当行政助理。”莎丽回答。

“工程师们是因为我的缘故才接受了你的进度安排。要是没有我在，你什么也别想干成。他们完成了任务，因为他们知道我是经理，是他们的领导！”雷克大声地说。

“我们用不着争论。如果你要我安心与秘书本职，那好，对管理工作我一概不插手。”莎丽回答说：“假如我那么做了，你将不得不放弃业务工作，全力以赴搞管理。”

雷克承担的研究与开发工作不断增加，他感到有必要再任命一个工程主管人员。他挑选了皮特——他手下最能干的工程师之一。皮特很勉强地接受了委任，因为他并不喜欢搞管理。

不过既然接受了这一职务，皮特就一心想干出点成绩来。他是一个出色的工程师，从不甘心落在别人后面。他记得一本管理学书上曾讲过，新上任的技术经理最大的弱点就是埋头继续干技术工作，而不可轻易授权给别人。皮特暗下决心，自己决不能那么做。

不久皮特就发现事情并不像书上说得那么简单。向工程师委派任务的事使他进退维谷、伤透脑筋。他们完成的工作，自己必须逐项检查，有时还得返工重干，但如果不授权给他们干，就会出现窝工现象，任务完不成。结果是拖延工期，士气低落。

皮特想，他手下的工程师个个都是过硬的，工作搞不好，也不知道自己究竟错在哪里，他考虑是不是找雷克谈一谈。

兰迪是雷克手下一个工程组织的头儿。他是个友善、健谈的人，喜欢讲故事，经常使全组的工程师们哈哈大笑。本来这也无所谓，但问题是其他的工程师在兰迪的带动下也开始讲故事，于是产生了混乱。更令雷克难以容忍的是，兰迪到其他组的工程师那里了解情况时，他总要讲几个故事，结果使那个组也乱了起来。

不过，兰迪是位刻苦而有效率的工作者，交给他们组的任务，总是保质保量地按时完成。然而，雷克发现有几个问题被因此而耽搁了，不禁有些恼火。他把兰迪叫到办公室，对他说：“兰迪先生，我很清楚你每天给你们组和其他愿意听的人讲故事，浪费了很多时间。如果不是你搅乱部门的工作，你和你的小组都会得到更高的奖励。” “是的，雷克先生，你认为金钱是唯一的好东西。但是我们已经花费了我们生命的25%——35%的时间去工作，我想应该在期间找到一些乐趣，只有这样，生命才不会显得短促。”

不过，兰迪最后还是同意减少混乱，但他坚持了几天后，一切又恢复了老样子。

思考：

1.请分析雷克的领导风格。他的工作作风存在着什么问题？

2.公司需要兰迪这样的员工吗？公司应如何对待兰迪这样的员工？

3.请给雷克提一些有关领导工作的建议。

案例2：雷诺兹成为领导者的关键因素

雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理专业本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假员工的工作空缺，因此，她在这里做过许多不同类型的工作，目前她已接受该公司的邀请，毕业后加入互助保险公司，成为保险单更换部主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅雷诺兹所在的公司总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。

雷诺兹将要承担的工作要求她直接负责 25 名员工。他们的工作不需要什么培训而且具有较高的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。

雷诺兹工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，他们的薪金水平为每月1420美元到2070美元。雷诺兹将接替梅贝尔的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。雷诺兹去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲之外，其它将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年 50岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老太太”，她在员工中很有分量。雷诺兹断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。

雷诺兹决定以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应该具备什么样的素质？

问题：

(1)

(2)建议？影响雷诺兹成功地成为有效领导者的关键因素是什么？ 为了帮助雷诺兹赢得和处理好与丽莲的工作关系，你有何

第四篇：无领导小组讨论案例

XX公司2013年校园招聘无领导小组讨论实施流程

XX公司

2013年校园招聘无领导小组讨论

一、无领导小组讨论流程

1、小组成员阅读案例并思考（5分钟）。

2、小组成员每人发言一次，发言时间平均为1分钟，超过时间，小组成员可以提示或打断。

3、小组成员进行自由讨论，统一观点、选出代表（30分钟）。

4、小组指定代表对小组讨论结果进行阐述（10分钟）。

二、案例：

目前，gs与A高校的合作有以下几套备选方案，分别是：

1、冠名赞助A校百年校庆，届时会有很多A校知名校友返校参加活动，需要12万元。

2、赞助A校篮球队，需7-8万元，A校篮球队实力强劲，多次在各类省级、市级比赛中获奖，具有较高的知名度。

3、赞助A校“金融俱乐部”，需3-4万元，“金融俱乐部”在A校属于新兴社团，目前知名度一般，但发展势头良好。

4、赞助A校承办“金融产品创新创意大奖赛”，获胜的创意可以为公司所用，需10万元。

任务：现在，共有20万元的资金预算。在座各位作为正奇金融的项目组成员，请经过讨论，从以上备选方案中进行选择，指定合作方案。

第五篇：领导行为案例分析

领导行为案例分析

[案例7-1]

蒙哥马利沃德公司

——独断而又误入歧途的领导

一、蒙哥马利沃德公司的背景

1872年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德曾在农民中工作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织，该组织倡导农民消费者合作购货，通过取消中间商以节省开支。

沃德和他的内弟凑集了2400美元，在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。他们列出所售货物名称，并解释怎样在一张纸上订购货物。到1874年，价目表已变成一本有8页厚的小册子。进展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子增加到了72页；到1884年，目录上已有240页，所列商品几乎达到1万种。

那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供应商，因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证：如果顾客对商品不满意，可将货退回给公司，并由公司来支付来回的运费。蒙哥马利沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举行世界博览会期间，大约有285000人参观了他的工厂。

在前50年的经营中，沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。1926年，沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构，作为对邮购业务的一种刺激手段。和现在的目录订货一样，他们陈列货物的样品，但只有头饰可以现卖。这一时期，沃德公司确有不愿开设零售商店的想法，生怕这可能会抢走邮购业务的生意。后来，一桩偶然事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。它说明消费者的需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。

事情是这样的，在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构，有位男顾客想要买一把陈列的锯子，并拒绝接受“不卖”的回答，最后这一代理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。这一交易的消息一经传开，导致很多人吵着要买其它陈列的商品。代理机构的人员作出了让步，同意出售所有的东西。接着，他们马上又从邮购工厂重新订购了全部货物，这些商品也很快销售一空。商品不停地运往普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意，当他发现这个机构实际上在直接销售商品时，火冒三丈。但是，直接销售商品所获得的利润是惊人的，因而沃德公司的决策层不久也就完全同意了这种做法。

到1927年底为止，沃德公司已开设了37家零售商店，另外，它的7家邮购工厂都还有各自的门市部。在接下来的几年里，沃德公司开设商店的速度更是惊人。它选择人口在4000~75000人之间的城镇，到1929年底，共开设了500家商店，有时一个星期就开张25家之多，这使它很快成为邮购业的“巨人”。

30年代初，由于美国经济萧条，沃德公司进入整顿期，它关闭了一些几乎入不敷出的商店，而且新商店的开设都要事先经过更周密的计划和研究。在二战期间，沃德公司和其他同类公司的营业扩展自然都遭受了挫折。但当战争结束后，沃德公司的主要竞争对手西尔斯公司马上就掀起了自20年代以来最大的扩展浪潮，大约3亿美元的资金押在战后经济会立刻有大规模的发展这一信念上，这使战后头两年里西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到近20亿美元。而沃德公司则按兵不动。1945~1952年，即二战后实行经济控制的年份，沃德公司不仅连一家新的商店都没有开设，反而关闭了37家收入仅敷支出的商店。

从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为了拥有农村消费者，而在二战之前，农民被视为主要的市场。然而，二战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其是其近郊。购货中心如雨后春笋般涌出，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞争者。

为什么会出现这种情况呢？是因为公司财力不足，无力支持一项蓬勃的发展计划吗？或者是因为公司缺乏管理人才吗？不！沃德公司两者都不缺。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。二战刚结束的那些年，公司内部拥有众多的优秀管理人才，只是许多人在遭受挫折后才最终决定离开。那么，究竟是何原因使公司作出了不求发展的持久决定呢？

答案就在自1932年以来一直担任沃德公司董事长的休厄尔埃弗里身上。

二、休厄尔埃弗里其人和他“不求增长”的决策

休厄尔埃弗里，1874年出生于密歇根州的萨吉诺，是一个富有的木材商的儿子。在他一生中的许多年里，一直是一个值得敬佩的成功者。1894年，他从密歇根州立大学法学院毕业，并开始在他父亲手下一家小石膏厂的基层工作。22岁时，他已是这家工厂的经理。1901年，这家小企业被美国石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成为美国石膏公司的总经理。《时代》杂志把他描述为“一个和蔼的、卓越的超级推销商”。正是他，把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。

在经济大萧条最严重的1932年，受沃德公司的董事和债权人之托，商人埃弗里投入了挽救这家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出现了870万美元的巨额赤字。埃弗里将一批年轻干练的经理人员召集在自己周围；他在沃德公司的存货中增加了许多高档品，并声称“我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”他使公司重新进入了时髦商品市场；他改进了商品目录，关闭了70多家亏损商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870万美元的亏损扭转为1943年2043.8万美元的盈利。但是多年来，埃弗里一直以一个老式暴君的身份统治着这家有10亿美元资产的公司，从不考虑雇员或经理人员的感情。当他终于在1957年从公司职位上退下来时，已是83岁的高龄。他独断而又错误的领导，使沃德公司大伤元气，特别是战后，他的“不求增长”的决策将沃德公司引向歧途，使其在竞争地位上受到无法弥补的重大损失。埃弗里关于“不求增长”的决策的制定，是建立在对二战后经济形势估计基础上的。他有一个不可动摇的信念，即战争结束后不久便会发生经济大萧条，依据就是一战后发生的大萧条。他预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，因此，整个国家在把经济向和平时期调整时，将会遇到很大困难。他因此表示：“我们（沃德公司）将不做任何反应，我们非常谨慎。”

如果形势的发展真如埃弗里所料，即在战争结束的3~4年内确实开始了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物。当他人都因经济萧条而陷于困境时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。但是，随着一年年时光的流逝，静待时机这一策略的合理性变得越来越令人怀疑。沃德公司本该对策略进行重新评价和重点调整，埃弗里的下属们也多次提出这样的建议，可埃弗里却固执已见，听不进任何不同的意见，并且不能容忍那些不全部接受他观点的能干的下属。这不仅使沃德公司搁置了所有寻求发展的措施，丧失了大量的市场份额和本来可以通过合理扩大规模而获得的利润，而且他所造成的那种独裁式的管理环境，致使公司流失了众多精明强干的高级管理人才。据统计，在他任职期间，有三任总经理，不少于24个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极推进的决策。直到埃弗里离开沃德公司后，沃德公司重新致力于发展，才开始逐步恢复生机。然而，逝去的岁月不再来。错误的判断，不允许下属发表不同意见，给沃德公司带来了可悲的后果。

一个领导者，在他一生的某个阶段，可能是非常成功的。休厄尔埃弗里在他担任美国石膏公司总裁期间，以及在30年代领导艰苦挣扎的沃德公司时，都作出了很大成绩。然而，在另一个阶段，曾取得成功的领导者可不能把一个组织引向灾难，特别是那些严厉而又固执的有才干的领导者，在其后期往往会变得易犯错误，并且不能容忍任何异已之见。埃弗里也正是这样。他的错误的判断、专制的领导作风将沃德公司引向了歧途。但他还固执地不承认这一点。

[思考题]

1、以埃弗里的成功与失败为例，运用权变理论进行分析，独裁式领导可能的长处及进行独裁领导的环境，并着重分析独裁领导的弊端。

2、参与和授权的领导方式需要什么条件，沃德公司具备这样的条件吗？

3、在沃德公司战后经营策略的制定上，埃弗里应采取什么样的决策思维方式？详述理由？

4、为什么一个企业应该有发展的眼光，而不能只满足于现状。尽可以详述理由。

[案例提示] 这是一个关于领导行为的案例，它主要提示了埃弗里独断专横的领导方式所造成的严重后果。埃弗里曾经有过辉煌的成就，但也正是他将沃德公司引向了歧途。这提醒我们，那些自信、果敢、严厉而又固执，并且在年轻时获得极大成功的领导者，在其后期往往容易听不进任何不同意见，变得独断专制，自己却难以觉察到这一点。这是一个深刻的教训，领导者们应对此保持警觉。

[案例7-2]

古局长的遭遇

滨海市是一座新兴的中型工业城市。近年扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。市领导想在美化市区环境方面走到全国的前列，狠抓公园娱乐点的规划和建设。因此，当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。经过几个月的努力，终于选中了古安松。老古在大学时是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部门工作多年，前年还到一个干部训练班去学过一段现代管理。他已在另一个中等城市当了4年多园林管理局副局长，负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建或扩建，经验丰富。该市与滨海有传统关系，几经交涉，对方才同意放人来“支援”。老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。上任伊始，就可以明显看出他的作风与前任老局长截然不同。那位老局长中午吃饭往往要很长时间，饭后还要午休；他常花掉很多时间跟本局部属闲聊及与市里显要人物交际。老古则从来不干这类事。他每天一大早8点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭。之后继续工作直到下午5点下班。他的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作。

由于园林工作本身的吸引力，加之老古工作的显著成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记。他在本市企业界声誉鹊起，因为他在接见记者时提出过一名格言——“效益的关键是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干。他还提出要他局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何，若发现问题，应当尽快解决。

然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有两人在本局工作已多年，资格很老，干活却特别糟。老古找他们个别谈话，提醒他们注意，但他们却我行我素，毫无改进，于是老古就把他们调出局机关，下放到基层公园管理处。这便引来一些议论。听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。不过，市府办公厅主任老丁却明确地支持他这一做法，而这位常委看来也未予干涉，就是市长本人也认为老古做得对。事过不久，老古有一次在市府大楼遇到市长时，市长曾对他说：“你干得对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去。他们俩其实早该撤了。你们局的老局长是个好人，怕得罪人，一直拖着。你这么一来，就都知道不认真干活是不行的了。”听市长这么说，老古当然挺高兴。他知道他想改变机关拖拉作风，提高办事效率，没有各方面，特别是上级的支持，是很难办到的。

在机关改革中，市领导订了一条规矩：每隔半年，所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考评和鉴定，还得明确评出优、良等若干等级来。市里要求老古也这么办。他给手下四名主要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分恼火，她说她参加工作以来，从来都被认为是最好的。老古说，别的领导可能认为她干得很出色，可他并不觉得如此。他一上任就曾明确地向她布置过一些任务，规定了一些具体指标。可是照他看来，她并没有把她该做的每件事都做好。他这样解释说：“你的工作是不错，但并不算特别突出。你是花了时间，把大部分工作都干了。可是我应该坦率地告诉你，你并没下过什么特别的功夫。你的工作进度是自己安排的，但你所订的指标只能算中等。有好些事本该你干，可是你没干得了，只好交给别人干。我觉得这不是什么能力不足或没受过有关训练的问题，而是态度问题，积极性、主动性问题。老局长在任时候，他可能认为你干得很突出。这使你对究竟什么才算真正突出产生了一种错误的印象。老局长是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能达到这要求。没有什么理由你不能成为最出色的干部，一切都看你自己的努力了。”

老古满以为自己是言词恳切，苦口婆心，谁知道他这一番话却使那位女同志大感寒心，马上拂袖而去。

他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多。这个人得知他的鉴定只是“一般”就叫得更响了，认为这评价实在太低。可是老古寸步不让，不过他觉得也不能搞得太僵，便对这位同志说，相信他准能干得更好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评语。

古局长的这次考评活动可能已为随后发生的情况定下一步基调。以后的两个月，局里的办事作风果然面目一新。老古看得出大家干的活多起来，人们对工作更用心了，事情都能按时完成。这确实使老古心中暗自高兴。

到了下半年考评时，古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语。他还向市长和办公厅主任汇报说，该局按期完成了全年既定计划与指标，预算却正好花掉99%，还有1%的节余，这主要归功于全局同志的共同努力。园林局能做到这样一步，是该局历史上破天荒第一遭的事。以前该局总是打报告说，有些项目完不成，如某条大道还要栽250株法国梧桐啦，某公园还有几处风景点还没建成啦，都得要追加预算等等。

还有件事引起了老古的注意，就是局里获得较佳评语的人比以前少了。以前一般获“优”的约占评语的总数的45%，“良”类也是45%，“一般”或更差的只占10%；这回“优”、“良”、“一般”这三类评语的比重分别变成10%、35%和55%，显然，老古的这套大刀阔斧倡导提高办事效率的措施，其影响已开始渗透到全局全单位，看来情况是不能比这更好了。

园林局在该市是归市府办公厅直接抓的，老古这回自己的评语吃了一个“优”。办公厅主任说，市领导对他能控制住预算、没有超支反应良好，市委会上，市长说了好些夸赞他的话，并发给他一笔较高的年终奖，说希望他再接再厉，把来年园林工作搞得更好。

然而，在后来的三个月里，情况却发生逆转，变得对老古颇为不利了。首先是，那位曾得过“良”的评语的青年女副手小柯，却忽然被选作市委委员，去做市委宣传部副部长了。老古觉得有点可惜，她的专业能力挺强，如今只好放弃专业改行了。报纸还把她好好表扬了一番，誉为符合干部“四化”标准的后起之秀。她在市里竟能有这种政治背景，这是老古始料未及的。然而，他觉得跟她共事近两年，关系还算可以，如今显赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他过不去吧。

事态的第二项发展，是公布了现任市长升任副省长的任命，而他的继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩逖。这不仅大出老古的意外，也是大家没有料到的。老古跟这位韩市长接触不多，但不知是什么原因，老韩对老古像是有些成见似的，常对他故意挑剔。例如他就听说，在市里某次会议上，老韩曾很不客气地评论说：“预算怎么会巧花了99%？我总觉得这很可疑，这说明园林局实际上很有节约潜力，故意花到差一点满额。我看园林局削减5%-10%的预算，也决不会出啥问题。”不过听说好几位常委不同意这种猜测，其中包括前任市长。他说：“要是这预算真这么松，当初我们审批的时候，你为啥没说过一句话？”

如今老韩出任市长了，上任不久，就把办公厅主任叫去，说他觉得园林局预算拨得太多，太浪费了，必须大力削减。主任请他说明白点。于是韩市长说：“我想老古这个园林局长干得不怎么样。不错，我知道他抓得很紧，对手下人要求很严，是做了不少事。可是，他的作风太死板霸道，搞得局里怨声载道，把谁都推到对立面去了。就像刚提升做宣传部副部长的小柯，这么一位年轻女同志，当过他几天副手，也说他不是个好领导。我看这个局的人事非得重新安排一下不可。” 韩市长说的“重新安排”，主要是让现任副局长之一去顶替老古，而他正是上回老古给了一个“一般”评语的人。显然，柯副部长是出这个主意的参谋。照韩市长的说法，是园林局大多数人都主张撤换掉老古。

可是办公厅主任老丁却认为，要撤老古也并不简单。因为他是市里下了大力气专门调来的，调来本市后的历次评语全是“优”，说他“不称职”是难以自圆其说的。把他以“莫须有”名义撤了，就等于说历次鉴定完全是一张废纸，一个局级干部单凭市长个人好恶就换掉。而且，同情老古的也大有人在，已经有人劝他向省里告状了。于是，各有关方面都认为，摆脱困境，消除僵局的惟一办法是大家协商，彼此做出一定妥协，求得一个都能接受的折衷办法来。

韩市长主张老古自己辞去园林局长职务，然后任命他做市动物园主任。这个动物园非同一般，利用了滨海的优势，它拥有国内别处难以匹敌的海生动物馆，收罗丰富，所以科学院在这儿设有研究所，它的经费由市政府和科学院分担。此园的职工多达200余人，上设一个董事会，由各资助单位及有关专家、顾问组成，监控该园的管理工作。市政府按规定可以任免园主任，因为市政府投资占总经费的40%。但另一方面，该园的日常经营工作则在市府管辖之外。老古若当了园主任，固然可以不再受市长的刁难，但这个职位是不太可能再获晋升的。因为以老古过去的经验与学识，要干好这个园主任，得认真学习好几年才能胜任，在此阶段，很难谈得上干出多少成绩。老古思前想后，不愿接受此职。

有人提出一个让步方案，让老古继续留任园林局长一年，到时候市长对他的表现还不满意，再设法另调工作。可是韩市长不愿接受。

老古于是决定坚守现职，看能把他怎么样。他说：“我可不是个一走了事的人。当年调我来干园林局长，是想要我把这工作干好，而我正是这么干的。想要我辞职，没那么容易！我等着你硬来撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”

[思考题]

1、请对古局长的能力、性格、气质等个性特点进行分析，并着重说明这些个性特点与其工作绩效和目前的困境有何关联。他的个性有需要改进之处吗？若有，是什么？

2、显然，老古对自己单位和工作环境中潜伏的危机和矛盾并不敏感。请从自我知觉、他人知觉及人际知觉的角度解释这一现象。

3、根据权变理论，老古所处的工作环境如何？他的上级和下级各有什么特点？这些因素怎样制约和影响他领导工作的有效性？他怎样做效果会更好？

4、面对韩市长的主张，老古决定坚守现职，偏不退让，他这样做可能会碰到什么问题？你能综合以上的分析，为他提供一个更佳的方案，使他个人的晋升和工作的发展更好地协调起来吗？详述你的理由。

5、作为老古的上司，韩市长的支持与否直接影响着老古的工作前途，你是如何评价韩市长这个人的？碰到这类的领导，应该怎样处理与他的关系？

[案例提示] 这是一篇综合性的案例，作为市园林局长的老古，工作大刀阔斧、绩效显著，却又遭遇挫折，受人非议，陷入欲干不能、欲罢不忍的困境。这里涉及个人行为、组织行为中的许多因素，可以从不同角度进行分析讨论。特别是在学完个体行为和领导行为后，可以综合运用有关社会知觉、个性、人际关系、组织结构、权变理论等来分析和认识这一问题。类似古局长的遭遇，在现实生活中较为常见，值得同学们深入思考、认真对待，以接受教训，丰富经验。