雀巢案例分析-领导方面111

第一篇：雀巢案例分析-领导方面111

雀巢高钙奶细菌超标事件始末

雀巢产品出现质量问题已经不是一两次了，早在2005年，浙江省工商局公布了该省市场儿童食品质量抽检报告，其中雀巢奶粉赫然被列入碘超标食品目录。而近段时间出现的高钙奶细菌超标事件，更使得它的品牌名声不断下降。香港食物安全中心上周末发布的6月份食物安全报告显示，雀巢一款脱脂高钙牛奶被检出蜡样芽孢杆菌超标近130倍，饮用后可能导致呕吐、腹泻等食物中毒症状。

而雀巢公司就巴氏高钙牛奶细菌含量超标一事通过中国经济网做出说明，表示被抽检产品的问题源于零售贮存不当，与奶源和加工过程无关。被抽检的该款产品在香港生产并专供香港市场，目前雀巢在中国内地尚不生产和销售巴氏液体奶。

而雀巢公司这样的解析明显比较牵强，有关专家表示，“不合格样品属于个案”的说法值得商榷，毕竟采样有一定的随机性，出事的概率小并不能排除此款脱脂高钙牛奶或者是雀巢旗下其他款式牛奶再次出现类似质量问题的可能，所以现在的当务之急是切实查找“超标样品属于个案”的真正原因所在，而不能以“超标样品属于个案”为由息事宁人。

雀巢影响扩大的原因

1、雀巢公司已经出现过很多关于食品质量方面的问题，而这次高钙奶细菌超标的问题，无疑给消费者、媒体以抨击的导火索。

2、雀巢公司产品多样，并且在中国有较大的市场，国内政府为挽救我饮用奶市场，有意无意地借用媒体来打击外国奶制品企业。

3、出现质量问题后，雀巢公司并没有第一时间承认生产漏洞，也没有道歉，甚至在如今的媒体压力下还没有做出让消费者满意的处理措施。

雀巢公司的质量处理机制

“Goodfood,goodlife”（优质食品，美好生活）是雀巢的使命，以消费者需求为导向的公司理念

在雀巢，质量、安全永远高于一切。质量不是检测出来的，而是由消费者决断出来的，安全和遵守法规是雀巢两个不可讨价还价的质量原则。

雀巢的质量管理体系集公司愿景、价值观、研发、生产流程及创造共享价值与一身。优质承诺的决定因素：1.拥有为消费者提供高质量的愿景或使命

2.为了实现公司的愿景，营造了一种能够促使公司员工愉快而努力工

作的特殊文化氛围

3.拥有非常完善的食品安全与质量管理体系（该体系涵盖了从产品研

发设计、生产到消费的全过程，甚至涉及了市场、财务、供应链管理等公司运营的各个层面）

严格的质量管理体系：

1.保证产品品质从产品研发就开始：a.首先要由质量部门从质量的角度提出研发这款产品需

要考虑的因素，包括产品的保质期、包装形式、营养素强化情况等；同时研究技术法规的相关人员会从法规、标准的角度提出需要注意的问题。

b.在研发工作即将结束，转入生产之前，我们还要提供

一整套针对该产品生产的规范性文件，严格执行。c.生产环节的管理：为了很好的落实管理体系，专设专

门的内审队伍定期进行自我评审和自我评价，从而保

证工作不断得到改进。

2.供应商管理，必须严上加严：a.在选择供应商时，会进行相应的审核，之后会每三年进行

一次审核，根据原料的风险程度，还会对供应商进行不同的动态管理（每年的随机审核）

b.三聚氰胺事件发生后，雀巢从2009年起专设了一个企业

内部的风险预警职位，有专门的人员负责

质量管理体系的独特之处：1.非常重视产品设计，因而在产品研发设计阶段就融入了质

量管理理念

2.食品种类繁多，但是却能够通过质量管理体系使不同批次的同

类产品都能保持很高的一致性（员工培训、产品设计、生产工艺及设备）

3.拥有非常完善的风险预警机制

4.产品质量和食品安全意识已经是公司文化的一部分

5.质量系统完善健全

6.产品不单单保证在生产过程中质量的稳定和安全，同时在整个

分销环节和消费环节都做了很多的工作，确保消费者在消费时得到高质量的产品

雀巢目前的奶源模式：1.任何工作都重视人的作用

2.关于系统，这是一个很重要的一个坚持的一个模式。根据奶户的原

料奶的质量，支付不同的价格，不断地鼓励、激励这些奶户提高他 们的原料奶质量

3.先进的技术和设备。通过一系列的检测，确保原料奶的质量

4.通过专业奶站的服务人员提供服务，经过这些长期的一个合作和发

展，确保有稳定的可靠的高质量的奶源

高钙奶事件的处理方案与公司的体系对比

以往处理

2005年5月25日，浙江省工商局调查到雀巢奶粉碘含量超标，而雀巢却表态：调查后再公布详细情况

同年，西安市一名消费者使用才4天的雀巢“力多精”奶粉中发现了一条长约1厘米正在蠕动的黑虫。之后西安市卫生、工商部门已对该产品做出消费警示。雀巢召回陕西省内的同批次产品，并在全国范围内进行排查，同批次的“力多精”奶粉都被召回。

2006年3月，郑州工商局公布：雀巢美极鸡粉抽检不合格。

2009年7月，雀巢奶粉钙及磷含量过低被警告，当时美国食品及药物管理局发信警告雀巢公司，指公司一款婴儿奶粉的钙及磷含量低于法例规定。当时雀巢发表声明，公司自行进行的测试显示奶粉的钙及磷含量均达法例要求。

2010年10月5日，《维权万里行》周刊报道，北京丰台区赵先生购买了雀巢咖啡，拆开一包准备要泡的时候，发现袋子里竟然有活虫，虫卵一堆。雀巢公司道歉并作出了赔偿。细菌们处理方案：

雀巢中国丝毫没有提及是否在寻找原因以及如何解决出现的问题，只强调另外两个被检验产品是合格的。雀巢公司今天上午发给本报的声明称，雀巢在收到香港食物安全中心的报告之后，已经及时了解了情况。香港食物安全中心回复雀巢称，在调查期间，发现雀巢有关奶品厂及零售商的卫生情况均属满意。而有关奶品厂的运货程序(包括储存食物温度)也属满意。29日抽检中的不合格样品属于个案。雀巢表示，香港已于2011年6月20日来本公司直接抽取样本调查，而本公司亦于同日将同批次产品送往独立第三方实验室作检测，两者的检测结果均显示产品符合法律规定以及完全安全，消费者可以放心食用。香港检出雀巢高钙奶含菌超标南京超市有售

而细菌奶事件出现后，在南京超市奶制品货架中，仍有这种奶制品在售。有媒体评论，雀巢再度被香港食物安全中心检测出细菌超标，不啻是向我们发出警示。多年来，我们不仅在标准上比发达国家和地区要低，就连对问题食品的处理手段也存在严重不足，要么简单下架了事，要么睁只眼闭只眼。

危机处理优势

雀巢的品牌还在，还是有东山再起的机会。

这也是对雀巢的考验，渡过此次危机会有更大的发展空间也不一定

危机处理劣势

没有在第一时间进行处理，是此次事件最大的一个劣势

品牌负面形象过大，短时间之内挽救不会来，影响到旗下所有品牌的发展 此次事件是在中国香港内爆发的，威胁到雀巢在中国大陆的发展

对比（列举几点）

理想：质量、安全永远高于一切

安全和遵守法规是雀巢两个不可讨价还价的质量原则

拥有非常完善的风险预警机制

国家标准是最低的要求，每个企业都要有自己的质量控制 现实：并非所有产品都有问题，被检验的仅为个案。

雀巢金牌成长3+奶粉是不合格的，但是这批产品是安全，无须回收这些产品。（虽然不及格，但是并不影响消费者的健康）

小组分析（观点）

1、雀巢中国有限公司虽然建立了危机管理预警系统，设立了日常的危机管理小组，但是，在细菌奶前后的时间中，这系统并没有及时地运行起来，处理好如此简单的“质量危机”。

2、企业的危机管理小组，在5月10日接到“危机因子”时，判断错误，低估其危险性。这主要是说，雀巢公关发言人在接受媒体采访的过程中，一味地否认事实，看低了消费者的判断能力。

3、此事没有引起企业高层的重视，没有预测到“爆发的能量”。

4、从其新闻发言人的“非专业”来看，企业内部没有训练有素的专业人员。

5、轻视消费者知情权、健康权等错误的价值观，导致危机公关的败笔。

小组对雀巢质量危机处理体制的完善

预警系统，市场风险评估、媒体监控问题反馈和报告制度

沟通系统，新闻发言人、核心媒体、政府、内部员工、利益团体 防御系统，调研法律后勤等“弹药库” 雀巢可以遵循以下原则 预防先行：在危机发生前制定完善的防范措施要比随后处理危机更加事半功倍。勇于承担：对已经发生的事情要敢于承担责任，不推托。真诚原责：对已发生的事件，面对媒体和消费者沟通要真诚。快速响应：在最短的时间内找到危机的来源，控制住负面的传播。控制优先：尽量缩小其媒体传播的范围，将其危害降至最低。

协调第一：避免与媒体或者当事人等的正面冲突，尽量采用缓和的手段进行调解。主动准备：对一些公众场合出席，需要主动准备资料，培训发言人记者问题答疑。应对策略快行：及早制定办法，责任到人，正确的解决方案是处理危机的关键。应对策略全面：新闻发言统一出口，预演可能涉及的问题，做好详实资料准备。

应对态度关键：应对危机时，要严格本着诚恳、积极、负责任的态度与媒体进行沟通。

检测危机

原则：时时监测，保证第一时间发现新增负面危机。日常监控（随时掌握对此事件的报道）

监测范围:全国范围监控，监控数量为700家左右，每日提供监测报告。

论坛监控（针对言论）

执行内容：每日上午9点至22：00，每30分钟对论坛监测一次，每日12：00、16：00

两次提交单日监测报告；对负面帖子的应对方法：a在帖子上追加正面信息；b对该

帖子进行时时监控，根据其动态进行及时的反应。

论坛名单：天涯社区、新浪论坛、搜狐论坛、天极社区、Donews论坛等30余家 消除危机 找到源头

与搜狐等（抨击比较严重的媒体）进行沟通，了解事件原尾。快速与国内重点媒体进行沟通

媒体名单：等

（网络媒体记者和主编同时沟通）快速撤稿或下沉稿件

时间：5个工作日左右为一个阶段

防止蔓延，与核心媒体进行沟通

重点门户网站:搜狐、网易、腾讯、新华网

重点财经、管理类媒体:、财经杂志、21世纪经济报道、经济观察报等

保险相关网站：保监会网站、中国保险网、成功保险网、保网等

有影响大众媒体：北京青年报、北京晚报、京华时报、新民晚报、中国工商时报等 正面传递声音 防止负面报道蔓延

咨询、顾问（根据危机蔓延程度沟通）

拜访人员：行业专家、政府高层、第三方机构（赛迪、艾瑞等）政府，相关

专家做初步沟通 拜访人数：20人

形象回复，策划相关稿件恢复丰田的品牌形象 稿件形式：专家稿件、专访稿件、新闻通稿等。传播角度

雀巢已经解决和处理了部分问题车辆

雀巢在服务上的一系列措施

雀巢广开言路，高层倾听消费心声

发布媒体：

网站、财经媒体、行业媒体、大众媒体等

总结：

雀巢公司致力于质量领导与战略领域，历史悠久：

产品安全和质量保证一向是最重要的，质量管理体系全球统一，雀巢的质量体系是全球统一的，工厂在中国和在瑞士在质量控制上不存在任何区别。公司质量管理团队庞大，设有工厂实验室和中心实验室，两者在公司产品质量检测及质量安全防范职能上作用突出。氛围浓厚的企业文化：

产品质量和食品安全始终是雀巢不变的企业信条，质量保证是每一任总裁和CEO都非常重视的，也正是这样一种信念成就了雀巢的百年“老字号”。产品质量和食品安全意识已经是他们文化的一部分，融入到每个员工的日常工作当中，员工都有很深的质量意识。全面质量管理体系—注重过程控制：雀巢的质量理念就是，以预防为主，以过程控制为保障。雀巢的质量保障来自于专业的质量管理团队和严密的质量管理体系。作为老牌食品企业，雀巢早已建立起自己的质量管理体系，对应ISO 9000和ISO 20002等国际标准，并要求工厂都要遵循这一体系。从原料进货、生产环节、销售环节等多方面进行管控，保证产品的绝对安全。

就雀巢而言，我们的内控标准往往要严于国际或国内的一般标准，对于每个关键的生产加工步骤我们都设置了考量的技术和质量指标，只有这些参数指标合格，生产才能进入下一环节，这是生产线的全过程控制。

第二篇：雀巢案例

雀巢推责细菌超标 多少不合格能够健忘

(这篇报导写了很多雀巢质量上有问题的产品，我们可以就他的高钙奶细菌超标的问题来讲，因为下面有讲到雀巢给出的解释。其他的例子，大家就可以适当引用。)

编者按：雀巢公司就巴氏高钙牛奶细菌含量超标一事通过中国经济网做出说明，表示被抽检产品的问题源于零售贮存不当，与奶源和加工过程无关。被抽检的该款产品在香港生产并专供香港市场，目前雀巢在中国内地尚不生产和销售巴氏液体奶。在此之前，雀巢产品曾多次呗曝不合格，有媒体曾评论，我们需要的不是一纸息事宁人的“安民告示”，而是请相关专家和权威部门拿出“以事实为依据，以科学为准绳”的调查结论。唯有本着以人为本的理念，筑牢食品安全防火墙，才能真正让公众放心安心。

雀巢回应高钙奶细菌超标：因零售贮存不当

今日，雀巢公司就巴氏高钙牛奶细菌含量超标一事通过中国经济网做出说明，表示被抽检产品的问题源于零售贮存不当，与奶源和加工过程无关。被抽检的该款产品在香港生产并专供香港市场，目前雀巢在中国内地尚不生产和销售巴氏液体奶。

雀巢公司有关负责人在接受中国经济网采访时表示，在收到香港食物环境卫生署(食环署)的报告之后，雀巢公司立即联络食环署了解情况。食环署回复并确认：“除了此次所涉及的一个样品之外，食环署对从生产商和零售商分别抽检的另外2个同样产品进行了检测，结果全部合格。” 被抽检产品的问题源于零售贮存不当。

雀巢方面表示，公司的生产记录和随后由独立的第三方实验室对同一批次产品的检测亦证实该产品完全符合当地的法规，消费者完全可以放心食用。针对中国经济网记者关于“产品会在淘宝网销售吗”这一问题，雀巢方面表示在淘宝网销售的可能性不大，因产品的保质期只有10天，储存、配送都需要保持在0-4°C。

雀巢称细菌奶是个例 食品安全容许多少个例存在

据经济之声报道，香港食物安全中心出具的报告显示，雀巢脱脂高钙牛奶(236ml装)检出蜡样芽孢杆菌超标130倍，饮用后可能导致呕吐、腹泻等食物中毒症状。雀巢表示，这个骇人听闻的“130倍”奶只是个例，但市场认为，食品安全问题不容个例的存在。

雀巢脱脂高钙牛奶被香港检测出细菌超标130倍，这让雀巢一直以来的宣传语“优质食品，美好生活”变得有些讽刺。雀巢中国公司公关部有关负责人却理直气壮地表示，这只是一个个例，16800个食物样本中发现了40个不合格样本，不合格样本所占比例约为2.3‰，只是小概率事件而已。

雀巢中国公关部：我们也立刻跟香港食物环境卫生署进行了了解情况，食品卫生属调查后回复并且确认说，除了这个所涉及的样品之外，他对生产商和零售商分别抽取了两个同样的产品进行检验，结果全部是合格的。另外我们的生产记录和随后由第三方独立的实验室对这同一批次产品进行检测，也证明产品是符合当地法规的。

在跟记者沟通过程中，雀巢中国丝毫没有提及是否在寻找原因以及如何解决出现的问题，只强调另外两个被检验产品是合格的。而根据乳业专家分析，芽孢杆菌含量超标只有两种可能：第一，奶源受到了污染；第二，二次加工时受到了污染。照此说法，雀巢的“细菌奶”便不能单纯被视为个案了。其实雀巢食品出现问题并不是第一次，国泰君安食品饮料分析师胡春霞认为，这些年来食品安全问题总是处在风口浪尖，单个公司的个案很有可能波及整个行业。

胡春霞：不管具体情况怎么样，只要出这种负面消息，肯定会受影响。就是不仅仅是对公司了，可能对整个行业都有些负面影响，但是这个东西的形式恢复就要看看这个应急处理的状况。

雀巢还表示，在香港查出的这一款牛奶产品并没有在大陆销售，但是内地有些消费者在三聚氰胺事件之后，会选择从香港代购奶制品，目前这款“细菌奶”在淘宝也有售。中国消法研究会常务理事武高汉认为，内地市场在面对食品安全问题的排查和处理方面，应该有所改进，不能再像以前一个简单下架了事，或者随着时间流逝而淡忘。

武高汉：经营者应当高度重视这个问题，积极面对这个问题，应当举一反三，对自己的其他产品进行自查，并且把自查的结果告诉广大消费者。

毫无疑问，现在已经不是盲目崇拜洋品牌的年代，当某个品牌的产品在其它国家或地区出现质量问题时，内地监管机构似乎也应当加强对相应品牌产品的监测检测，把结果及时告知消费者，有必要一提的是，截止记者发稿时止，我们还没有看到国内相关监管机构有明确表态。

雀巢食品遭尴尬并非首次

早在2005年5月25日，浙江省工商局公布了该省市场儿童食品质量抽检报告，其中雀巢奶粉赫然被列入碘超标食品目录。雀巢当时表态：调查后再公布详细情况。

同年，据《海峡都市报》报道西安市一名王女士日前在开封食用才4天的雀巢“力多精”奶粉中发现了一条长约1 厘米正在蠕动的黑虫。之后西安市卫生、工商部门已对该产品做出消费警示。雀巢召回陕西省内的同批次产品，并在全国范围内进行排查，同批次的“力多精”奶粉都被召回。

2006年3月，郑州工商局公布：雀巢美极鸡粉抽检不合格。

2009年7月，雀巢奶粉钙及磷含量过低被警告，当时美国食品及药物管理局发信警告雀巢公司，指公司一款婴儿奶粉的钙及磷含量低于法例规定。当时雀巢发表声明，公司自行进行的测试显示奶粉的钙及磷含量均达法例要求。

2010年10月5日，《维权万里行》周刊报道，北京丰台区赵先生购买了雀巢咖啡，拆开一包准备要泡的时候，发现袋子里竟然有活虫，虫卵一堆。雀巢公司道歉并作出了赔偿。

如此看来，在当下国内乳企普遍被认为“不靠谱”的情况下，披着洋货外衣的雀巢似乎也并非十分“靠谱”。

雀巢召回“玻璃碴”咖啡 不涉及中国市场

由于瓶装雀巢咖啡可能混有玻璃碴，雀巢公司开始召回5款产品。令中国消费者稍感安心的是，问题产品中国没有销售。

雀巢法国公司称，该公司最近发现一小部分的瓶装雀巢咖啡内混有玻璃碴，可能是装咖啡的一些玻璃瓶在运输过程中出现破损，导致产品不再洁净。公司因此决定召回3款瓶装速溶咖啡产品。雀巢香港也宣布召回5种瓶装100克的咖啡产品。

雀巢中国有关负责人何彤对记者表示，内地没有进口和销售过这类产品。不过其承认有少量由欧洲进口至香港，为安全起见，公司主动回收有关产品。

记者同时在淘宝网上发现，雀巢此次召回的5款产品中的两款espresso、cap colombie线上有售，价格从80元到133元。淘宝网有关负责人表示，刚获得召回消息，相关商品已开始下架。

美对多家食品企业发警告 雀巢等被指标签不规范

美国食品与药物管理局(FDA)对雀巢旗下的嘉宝(Gerber)两款产品发出了警告，嘉宝是雀巢在美国生产婴幼儿食品的一个品牌。其中，嘉宝一款泡芙被指标签不对，原因是包装上声称有未获当局授权的营养成分，写着“是婴儿和学起步儿童铁、锌和维生素E的好来源”。

此外，嘉宝一款胡萝卜产品也被指标签有问题，因为它写有“就像新鲜的一样健康”，以及是维生素A的上好来源、“不添加糖”这样的字眼。由于没有相应标准，美国2岁以下儿童食用的产品是不能这样声称的。

另外，雀巢的两款Dreyer's雪糕也被FDA警告。这些雪糕包装上写的是“0克反式脂肪”，看上去好像比较健康，不过细看又分别称有多达10克、20克饱和脂肪，对此Dreyer's缺乏更详细的相关说明。

雀巢矿泉水质量不合格

德国消费者权益保护组织Foodwatch调查发现，该国1/8的矿泉水中铀元素含量超标，其中包括著名品牌“雀巢”。

近日，“雀巢中国”给本报发来声明，对此予以否认。“根据目前人类的知识水平，铀元素含量在2微克/升的水是安全的。”Foodwatch的负责人伯德表示，铀元素含量过高的水对人体的危害是不可避免的。由于铀是一种放射性元素，其化学特性对人类、尤其是孩子的肾脏损害极大。

进口食品、化妆品593批次不合格 雀巢芬达等上榜

今年1月和2月，共有593批次的不合格进口食品、化妆品被挡在了国门外，包括美国宝洁公司的香辣沙拉酱味等两种“品客”薯片检出溴酸钾超标；东莞雀巢有限公司从越南进口的15个批次的咖啡豆，均检出咖啡果小蠹(死虫)；上海逍龙信息贸易有限公司从日本进口的芬达提子味碳酸饮料，检出苯甲酸超标。

此外，来自新西兰的“仙奇异”牌百花蜂蜜细菌超标；爱芬食品(北京)有限公司从新西兰进口的50多吨脱脂奶粉阪崎肠杆菌超标；来自意大利的“爱乐士”千层酥、泰国的“东园”咸味花生检出过氧化值超标；来自挪威的烟熏大西洋(12.33,0.21,1.73%)鲑鱼检出副溶血性弧菌呈阳性。

两款雀巢鸡粉不合格

河南郑州市工商局对外公布，雀巢美极鸡粉、味好美鸡粉抽检不合格。据介绍，雀巢两款鸡粉是因为“总氮”含量不符合标准被通报为不合格的。

据工商局有关负责人介绍，对本次抽检出的不合格商品，工商部门已经进行了暂扣、下架、封存，对销售不合格商品的经营者将依法进行处罚。

雀巢别急着澄清

我们需要的不是一纸息事宁人的“安民告示”，而是请相关专家和权威部门拿出“以事实为依据，以科学为准绳”的调查结论。唯有本着以人为本的理念，筑牢食品安全防火墙，才能真正让公众放心安心。

第三篇：并购案例分析：雀巢联手徐福记

并购案例分析：雀巢联手徐福记

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金融学

41504327

摘要：

雀巢并购徐福记，是一次你情我愿的善意并购，也是中国糖果市场上两大巨头的强强联手。在这场并购案中，两家企业互相妥协，实现了双赢。本文将对这两家企业及这次并购的内容进行分析，并对其发生的动机和后续影响进行归纳。最后还总结了雀巢公司成功并购的经验，并对我国民族企业近年来频发的被并购现象做出了反思。

关键词：并购；雀巢；徐福记；民族企业

一、企业背景

1、收购公司：雀巢

雀巢公司，由亨利·内斯特莱于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。雀巢在五大洲的80多个国家中共建有500多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。

雀巢在中国有着长久的历史。早在上世纪的1908年，雀巢公司就在上海开设了它在中国的第一家销售办事处。雀巢是最早进入中国的外商之一，八十年代初，雀巢就开始与中国政府商谈在中国投资建厂，并将其在营养品和食品加工方面的世界上顶尖的专有技术和丰富的专业知识转让给中国。1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，随后又建了多家工厂。雀巢通过利用本地原材料在本地制造同等高品质的食品，替代进口产品，帮助中国在这方面节约了大量外汇。现在雀巢在中国大陆销售的产品中99%是在本地制造的。

近两年，雀巢在中国大陆市场频频并购。在2011年收购徐福记之前，雀巢已收购中国瓶装水十强企业之一的云南山泉70%的股权以及国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的银鹭60%的股权。这样的大型并购使得雀巢在大中华区的业务实现高速增长，大中华区已成为其全球范围内业务增长最为迅速的区域市场。

2、目标公司：徐福记

徐福记由来自台湾的徐氏四兄弟于1992年在中国大陆注册创立，专注于生产经营糖果、糕点、沙琪玛、巧克力及果冻布丁等糖点休闲食品。1994年“徐福记”品牌注册诞生，以新年糖果进入市场，成功奠定糖点行业的营运基础。自1998年以来，该公司在糖果市场上的销售额与占有率一直稳居国内第一名。

二、并购动机

1、雀巢方面

1）借助徐福记的品牌弥补在中国糖果业务上的短板

国际市场调研公司数据显示，按零售额计，2010年中国糖果市场规模为600多亿元，雀巢所占的市场份额仅为1.8%，名列第五，而徐福记的份额为3.9%，排在第三位。徐福记是中国糖果类市场的龙头企业，其品牌价值能够大大弥补雀巢在中国糖果业务上的短板。

2）徐福记的全国性网络价值巨大

徐福记在全国拥有128个销售机构，覆盖20,118个直接零售点，网络价值巨大，雀巢能够借助徐福记的网络扩大其他产品的销售。

2、徐福记方面

1）国内增长触及天花板，借助雀巢切入其他品类

徐福记在国内市场的增长已触及天花板，且目前业务主要集中在糖果散货，引入雀巢，可以利用雀巢的专业实力，解决现在发展中遇到的资金、技术以及市场的问题，迅速切入其他领域，提升新品类的创新实力。

2）国际市场知名度不高，借船出海

徐福记品牌国外影响比较弱。近年来徐福记谋划“走出去”，树立品牌的国际影响力，但要借助自有渠道渗透海外仍有困难。雀巢在国际市场的优势有助徐福记海外市场的拓展，帮助徐福记实现从“国内品牌”向“全球品牌”的飞跃。

3）业务鼎峰期出售股权，条件优惠

徐福记目前业务正处于鼎峰期，雀巢本次出价对应2012财年P/E的24.9倍，估值不低。收购完成后，徐氏家族仍然保留40%股权，董事会主席及CEO徐乘依旧管理公司，徐福记品牌保留，整体条件优惠。

三、并购过程

2011年7月5日，雀巢被指洽购徐福记，徐福记新加坡停牌；徐福记证实与雀巢洽谈收购事宜。

7月6日，雀巢证实正洽购徐福记；徐福记称不会将公司全部卖给雀巢，更侧重合作。

7月7日，雀巢三月内两起并购，分析称对民族品牌威胁大。

7月8日，雀巢收购徐福记，垄断动机明显前景不被看好。

7月11日，雀巢已和徐福记签协议，拟17亿美元购60%股份。

7月12日，雀巢中国公司称111亿控股徐福记获批有望。

12月7日，徐福记国际集团在新加坡交易所发布公告宣布，商务部昨天已经批准了雀巢公司以17亿美元收购徐福记60%股权的交易。雀巢计划把徐福记从新加坡交易所摘牌。

12月23日，徐福记在新加坡证券交易所退市，此后雀巢与徐氏家族联手管理退市后的徐福记公司。

四、并购内容

1、交易概况

1）交易方案

雀巢将向徐福记除徐氏家族以外的43.5%的独立股东发出现金要约，每股作价4.35新币。发出要约时，雀巢已经获得了前两大独立股东的不可撤销承诺函，接受要约。根据协议，徐氏家族在雀巢成功收购43.5%独立股东股份后向雀巢转让所持有的16.5%徐福记股份。交易完成后，徐氏家族将继续持有徐福记40%股份，雀巢则持有60%的股份。徐福记将在新加坡交易所退市，徐福记现任董事会主席和CEO徐乘将继续管理公司。

2）交易对价

雀巢拟收购的60%徐福记股份总对价约21亿新币（约17亿美元）。以现金价格4.35新元/股购买全部独立股东股权，总计15.23亿新元（80.62亿元人民币）。以总计5.77亿新元（30.55亿人民币）购买徐氏家族16.5%股权。

2、并购形式

1）按并购各方所处行业关系分类：横向并购

2）按并购的出资方式分类：现金收购

3）按并购双方的态度分类：善意并购

4）按并购操作手段或交易方式分类：协议收购

五、并购影响

1、对并购双方

对雀巢公司而言，耗资17亿美元收购目前发展态势良好、仍处于上升阶段的国内糖果巨头徐福记，是物超所值的。通过此次并购徐福记，雀巢实现了给自己设定的年均8%至10%的增长目标，同时其新兴市场对销售额的贡献率也有了很大的提升。

雀巢还利用徐福记的分销网络和物流配送系统，增强了其销售能力，显著提高了市场占有率和综合竞争力，提升了与玛氏、卡夫、联合利华等相抗衡的实力。

对徐福记而言，此次交易带来的正面效益也是巨大的。正如收购协议中所承诺的，雀巢并没有改变徐福记的生产运作方式以及高层管理人员，而是继续追加投资，帮助徐福记增加产能，扩大销售。

雀巢还在东莞设立了研发中心，徐福记得到了雀巢的研发支持，扩充了产品线。徐福记正逐步实现其跨国发展的目标，雀巢收购这一利好因素会进一步加速其产品全球化的进程。

2、对国内糖果行业

国内糖果行业将面临重新洗牌。雀巢联手徐福记将使雀巢通过徐福记全国性渠道网络深入增长最快的二、三线城市市场腹地，颠覆目前糖果行业的市场格局，抑制其他国内糖果品牌的发展。

强强联合的局面也体现了伴随着传播成本和卖场费用上涨，越来越多的企业缺乏打造品牌和渠道铺货的费用，更多国际热钱为寻求增值保值而收购中国企业，令众多品牌企业可能沦为国际品牌代工企业，中国消费品市场可能会迈入寡头割据时代。

六、反思与启示

1、雀巢并购成功的经验启示

1）注重企业的战略性调整

自20世纪80年代至今，雀巢的收购对象主要包括冰欺凌、宠物食品、巧克力糖果和矿泉水的生产企业，这些产业的利润率都非常可观。雀巢的传统业务已渐渐失去了开发潜力，为企业寻求新的利润增长点是这个庞然大物继续前进的必然选择，其在此期间的所做的收购正符合这种特定的需要。

2）注重成本效率

很多企业都在疯狂的扩张中因心力衰竭而亡，多元化的道路难免会给雀巢的发展带来沉重的负荷，通过控制成本效率来实现全球增长正是雀巢成功的重要原因之一。

雀巢在收购过程中对收购对象精挑细选，如此次对正处于良好发展中的徐福记的收购，这样做也许会导致收购的成本很高，但收购完成后往往能为其带来源源不断的利润。

3）着眼于长线发展

雀巢进行的每一次收购都具有承上启下的作用，在进入某一个行业后，仍然会不断收购有增长潜能的相关企业，以推动公司在该领域的进一步发展。

此次对于徐福记的收购，雀巢更看重的是中国巨大的市场和徐福记身上特有的日益在国际市场上行得通的中国符号，而非仅仅是这家企业本身的价值。雀巢着眼于长线发展的长远眼光，是它不断发展的动力。

2、民族企业被收购的教训反思

在这次的并购案中，许多人认为雀巢对徐福记的收购是民族品牌的一大损失。作为一家发展势头良好的企业，徐福记并不一定要接受收购。而事实上，徐福记的被收购有其必然性。

首先，徐福记的市场前景并不乐观。徐福记产品主要是传统糖果，这块市场徐福记已经做到了“顶点”。在功能型糖果、胶母型糖果等新品类快速崛起的现在，传统糖果市场逐渐被挤占，缺乏技术研发支持的徐福记，很难在新一轮的争夺中讨到好处。

其次，落后的人才及企业管理体系决定了徐福记的发展空间几近尽头。一方面，中国食品企业低门槛、低技术含量现状，致使徐福记的人才资源匮乏，高端人才从外界引不进来，公司整体管理能力和研发能力落后。另一方面，高速发展的徐福记已经形成了非常庞大的公司规模，与滞后经营管理能力形成强大的落差。

2008年，可口可乐想要并购汇源的时候，也有许多人认为，如果收购成功，将是民族品牌的巨大损失。但是尽管可口可乐最终收购失败，近几年来，在果汁行业高歌猛进的背景下，汇源却是表现平平，增长甚至低于行业水平。

本土企业、民族品牌的最大问题不是丢了“徐福记”，而是如何打造中国自己的雀巢。本土企业需要提高做像雀巢一样的大企业的能力。在企业发展过程中，不同的阶段，需要相应不同的能力。在创业期，企业首要的是生存，稳固自己的势力范围，这需要企业具有敏锐的市场嗅觉和高效的执行力。大部分中国企业家在这一点上都做得很好。中华民族企业家是机会型、创业型企业家，他们在抓机会、谋创业、快发展上颇具特长。而这恰恰是跨国企业的短板，这也是为什么跨国企业往往更愿意选择并购本土企业的原因。

但功成名就后，在企业进步发展的平稳期，企业的能力转向利用在行业中的优势，以规模求发展，以品牌保利润。正如当下的徐福记，企业必须具备更强的管理体系以支持不断扩张的庞大市场，以系统支撑规模。徐福记、汇源这样的著名本土企业和民族品牌缺少的正是进一步做大的能力。这些企业必须在生存无忧之后，解决如何稳步、持续发展的问题。否则，中国企业家可能永远是创业、创牌、卖掉，中国企业也只能永远“被雀巢”而成不了雀巢。

第四篇：领导行为案例分析

领导行为案例分析

[案例7-1]

蒙哥马利沃德公司

——独断而又误入歧途的领导

一、蒙哥马利沃德公司的背景

1872年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。沃德曾在农民中工作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织，该组织倡导农民消费者合作购货，通过取消中间商以节省开支。

沃德和他的内弟凑集了2400美元，在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。他们列出所售货物名称，并解释怎样在一张纸上订购货物。到1874年，价目表已变成一本有8页厚的小册子。进展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子增加到了72页；到1884年，目录上已有240页，所列商品几乎达到1万种。

那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供应商，因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证：如果顾客对商品不满意，可将货退回给公司，并由公司来支付来回的运费。蒙哥马利沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举行世界博览会期间，大约有285000人参观了他的工厂。

在前50年的经营中，沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。1926年，沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构，作为对邮购业务的一种刺激手段。和现在的目录订货一样，他们陈列货物的样品，但只有头饰可以现卖。这一时期，沃德公司确有不愿开设零售商店的想法，生怕这可能会抢走邮购业务的生意。后来，一桩偶然事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。它说明消费者的需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。

事情是这样的，在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构，有位男顾客想要买一把陈列的锯子，并拒绝接受“不卖”的回答，最后这一代理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。这一交易的消息一经传开，导致很多人吵着要买其它陈列的商品。代理机构的人员作出了让步，同意出售所有的东西。接着，他们马上又从邮购工厂重新订购了全部货物，这些商品也很快销售一空。商品不停地运往普利茅斯代理机构的异常现象引起了公司总经理的注意，当他发现这个机构实际上在直接销售商品时，火冒三丈。但是，直接销售商品所获得的利润是惊人的，因而沃德公司的决策层不久也就完全同意了这种做法。

到1927年底为止，沃德公司已开设了37家零售商店，另外，它的7家邮购工厂都还有各自的门市部。在接下来的几年里，沃德公司开设商店的速度更是惊人。它选择人口在4000~75000人之间的城镇，到1929年底，共开设了500家商店，有时一个星期就开张25家之多，这使它很快成为邮购业的“巨人”。

30年代初，由于美国经济萧条，沃德公司进入整顿期，它关闭了一些几乎入不敷出的商店，而且新商店的开设都要事先经过更周密的计划和研究。在二战期间，沃德公司和其他同类公司的营业扩展自然都遭受了挫折。但当战争结束后，沃德公司的主要竞争对手西尔斯公司马上就掀起了自20年代以来最大的扩展浪潮，大约3亿美元的资金押在战后经济会立刻有大规模的发展这一信念上，这使战后头两年里西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到近20亿美元。而沃德公司则按兵不动。1945~1952年，即二战后实行经济控制的年份，沃德公司不仅连一家新的商店都没有开设，反而关闭了37家收入仅敷支出的商店。

从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为了拥有农村消费者，而在二战之前，农民被视为主要的市场。然而，二战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其是其近郊。购货中心如雨后春笋般涌出，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经营，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞争者。

为什么会出现这种情况呢？是因为公司财力不足，无力支持一项蓬勃的发展计划吗？或者是因为公司缺乏管理人才吗？不！沃德公司两者都不缺。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。二战刚结束的那些年，公司内部拥有众多的优秀管理人才，只是许多人在遭受挫折后才最终决定离开。那么，究竟是何原因使公司作出了不求发展的持久决定呢？

答案就在自1932年以来一直担任沃德公司董事长的休厄尔埃弗里身上。

二、休厄尔埃弗里其人和他“不求增长”的决策

休厄尔埃弗里，1874年出生于密歇根州的萨吉诺，是一个富有的木材商的儿子。在他一生中的许多年里，一直是一个值得敬佩的成功者。1894年，他从密歇根州立大学法学院毕业，并开始在他父亲手下一家小石膏厂的基层工作。22岁时，他已是这家工厂的经理。1901年，这家小企业被美国石膏公司吞并。4年以后，埃弗里成为美国石膏公司的总经理。《时代》杂志把他描述为“一个和蔼的、卓越的超级推销商”。正是他，把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。

在经济大萧条最严重的1932年，受沃德公司的董事和债权人之托，商人埃弗里投入了挽救这家岌岌可危的公司的工作，沃德公司在1931年出现了870万美元的巨额赤字。埃弗里将一批年轻干练的经理人员召集在自己周围；他在沃德公司的存货中增加了许多高档品，并声称“我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。”他使公司重新进入了时髦商品市场；他改进了商品目录，关闭了70多家亏损商店。埃弗里成功了。12年后，他已把1932年870万美元的亏损扭转为1943年2043.8万美元的盈利。但是多年来，埃弗里一直以一个老式暴君的身份统治着这家有10亿美元资产的公司，从不考虑雇员或经理人员的感情。当他终于在1957年从公司职位上退下来时，已是83岁的高龄。他独断而又错误的领导，使沃德公司大伤元气，特别是战后，他的“不求增长”的决策将沃德公司引向歧途，使其在竞争地位上受到无法弥补的重大损失。埃弗里关于“不求增长”的决策的制定，是建立在对二战后经济形势估计基础上的。他有一个不可动摇的信念，即战争结束后不久便会发生经济大萧条，依据就是一战后发生的大萧条。他预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，因此，整个国家在把经济向和平时期调整时，将会遇到很大困难。他因此表示：“我们（沃德公司）将不做任何反应，我们非常谨慎。”

如果形势的发展真如埃弗里所料，即在战争结束的3~4年内确实开始了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物。当他人都因经济萧条而陷于困境时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。但是，随着一年年时光的流逝，静待时机这一策略的合理性变得越来越令人怀疑。沃德公司本该对策略进行重新评价和重点调整，埃弗里的下属们也多次提出这样的建议，可埃弗里却固执已见，听不进任何不同的意见，并且不能容忍那些不全部接受他观点的能干的下属。这不仅使沃德公司搁置了所有寻求发展的措施，丧失了大量的市场份额和本来可以通过合理扩大规模而获得的利润，而且他所造成的那种独裁式的管理环境，致使公司流失了众多精明强干的高级管理人才。据统计，在他任职期间，有三任总经理，不少于24个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极推进的决策。直到埃弗里离开沃德公司后，沃德公司重新致力于发展，才开始逐步恢复生机。然而，逝去的岁月不再来。错误的判断，不允许下属发表不同意见，给沃德公司带来了可悲的后果。

一个领导者，在他一生的某个阶段，可能是非常成功的。休厄尔埃弗里在他担任美国石膏公司总裁期间，以及在30年代领导艰苦挣扎的沃德公司时，都作出了很大成绩。然而，在另一个阶段，曾取得成功的领导者可不能把一个组织引向灾难，特别是那些严厉而又固执的有才干的领导者，在其后期往往会变得易犯错误，并且不能容忍任何异已之见。埃弗里也正是这样。他的错误的判断、专制的领导作风将沃德公司引向了歧途。但他还固执地不承认这一点。

[思考题]

1、以埃弗里的成功与失败为例，运用权变理论进行分析，独裁式领导可能的长处及进行独裁领导的环境，并着重分析独裁领导的弊端。

2、参与和授权的领导方式需要什么条件，沃德公司具备这样的条件吗？

3、在沃德公司战后经营策略的制定上，埃弗里应采取什么样的决策思维方式？详述理由？

4、为什么一个企业应该有发展的眼光，而不能只满足于现状。尽可以详述理由。

[案例提示] 这是一个关于领导行为的案例，它主要提示了埃弗里独断专横的领导方式所造成的严重后果。埃弗里曾经有过辉煌的成就，但也正是他将沃德公司引向了歧途。这提醒我们，那些自信、果敢、严厉而又固执，并且在年轻时获得极大成功的领导者，在其后期往往容易听不进任何不同意见，变得独断专制，自己却难以觉察到这一点。这是一个深刻的教训，领导者们应对此保持警觉。

[案例7-2]

古局长的遭遇

滨海市是一座新兴的中型工业城市。近年扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。市领导想在美化市区环境方面走到全国的前列，狠抓公园娱乐点的规划和建设。因此，当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。经过几个月的努力，终于选中了古安松。老古在大学时是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部门工作多年，前年还到一个干部训练班去学过一段现代管理。他已在另一个中等城市当了4年多园林管理局副局长，负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建或扩建，经验丰富。该市与滨海有传统关系，几经交涉，对方才同意放人来“支援”。老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。上任伊始，就可以明显看出他的作风与前任老局长截然不同。那位老局长中午吃饭往往要很长时间，饭后还要午休；他常花掉很多时间跟本局部属闲聊及与市里显要人物交际。老古则从来不干这类事。他每天一大早8点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭。之后继续工作直到下午5点下班。他的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作。

由于园林工作本身的吸引力，加之老古工作的显著成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记。他在本市企业界声誉鹊起，因为他在接见记者时提出过一名格言——“效益的关键是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干。他还提出要他局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何，若发现问题，应当尽快解决。

然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有两人在本局工作已多年，资格很老，干活却特别糟。老古找他们个别谈话，提醒他们注意，但他们却我行我素，毫无改进，于是老古就把他们调出局机关，下放到基层公园管理处。这便引来一些议论。听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。不过，市府办公厅主任老丁却明确地支持他这一做法，而这位常委看来也未予干涉，就是市长本人也认为老古做得对。事过不久，老古有一次在市府大楼遇到市长时，市长曾对他说：“你干得对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去。他们俩其实早该撤了。你们局的老局长是个好人，怕得罪人，一直拖着。你这么一来，就都知道不认真干活是不行的了。”听市长这么说，老古当然挺高兴。他知道他想改变机关拖拉作风，提高办事效率，没有各方面，特别是上级的支持，是很难办到的。

在机关改革中，市领导订了一条规矩：每隔半年，所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考评和鉴定，还得明确评出优、良等若干等级来。市里要求老古也这么办。他给手下四名主要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分恼火，她说她参加工作以来，从来都被认为是最好的。老古说，别的领导可能认为她干得很出色，可他并不觉得如此。他一上任就曾明确地向她布置过一些任务，规定了一些具体指标。可是照他看来，她并没有把她该做的每件事都做好。他这样解释说：“你的工作是不错，但并不算特别突出。你是花了时间，把大部分工作都干了。可是我应该坦率地告诉你，你并没下过什么特别的功夫。你的工作进度是自己安排的，但你所订的指标只能算中等。有好些事本该你干，可是你没干得了，只好交给别人干。我觉得这不是什么能力不足或没受过有关训练的问题，而是态度问题，积极性、主动性问题。老局长在任时候，他可能认为你干得很突出。这使你对究竟什么才算真正突出产生了一种错误的印象。老局长是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能达到这要求。没有什么理由你不能成为最出色的干部，一切都看你自己的努力了。”

老古满以为自己是言词恳切，苦口婆心，谁知道他这一番话却使那位女同志大感寒心，马上拂袖而去。

他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多。这个人得知他的鉴定只是“一般”就叫得更响了，认为这评价实在太低。可是老古寸步不让，不过他觉得也不能搞得太僵，便对这位同志说，相信他准能干得更好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评语。

古局长的这次考评活动可能已为随后发生的情况定下一步基调。以后的两个月，局里的办事作风果然面目一新。老古看得出大家干的活多起来，人们对工作更用心了，事情都能按时完成。这确实使老古心中暗自高兴。

到了下半年考评时，古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语。他还向市长和办公厅主任汇报说，该局按期完成了全年既定计划与指标，预算却正好花掉99%，还有1%的节余，这主要归功于全局同志的共同努力。园林局能做到这样一步，是该局历史上破天荒第一遭的事。以前该局总是打报告说，有些项目完不成，如某条大道还要栽250株法国梧桐啦，某公园还有几处风景点还没建成啦，都得要追加预算等等。

还有件事引起了老古的注意，就是局里获得较佳评语的人比以前少了。以前一般获“优”的约占评语的总数的45%，“良”类也是45%，“一般”或更差的只占10%；这回“优”、“良”、“一般”这三类评语的比重分别变成10%、35%和55%，显然，老古的这套大刀阔斧倡导提高办事效率的措施，其影响已开始渗透到全局全单位，看来情况是不能比这更好了。

园林局在该市是归市府办公厅直接抓的，老古这回自己的评语吃了一个“优”。办公厅主任说，市领导对他能控制住预算、没有超支反应良好，市委会上，市长说了好些夸赞他的话，并发给他一笔较高的年终奖，说希望他再接再厉，把来年园林工作搞得更好。

然而，在后来的三个月里，情况却发生逆转，变得对老古颇为不利了。首先是，那位曾得过“良”的评语的青年女副手小柯，却忽然被选作市委委员，去做市委宣传部副部长了。老古觉得有点可惜，她的专业能力挺强，如今只好放弃专业改行了。报纸还把她好好表扬了一番，誉为符合干部“四化”标准的后起之秀。她在市里竟能有这种政治背景，这是老古始料未及的。然而，他觉得跟她共事近两年，关系还算可以，如今显赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他过不去吧。

事态的第二项发展，是公布了现任市长升任副省长的任命，而他的继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩逖。这不仅大出老古的意外，也是大家没有料到的。老古跟这位韩市长接触不多，但不知是什么原因，老韩对老古像是有些成见似的，常对他故意挑剔。例如他就听说，在市里某次会议上，老韩曾很不客气地评论说：“预算怎么会巧花了99%？我总觉得这很可疑，这说明园林局实际上很有节约潜力，故意花到差一点满额。我看园林局削减5%-10%的预算，也决不会出啥问题。”不过听说好几位常委不同意这种猜测，其中包括前任市长。他说：“要是这预算真这么松，当初我们审批的时候，你为啥没说过一句话？”

如今老韩出任市长了，上任不久，就把办公厅主任叫去，说他觉得园林局预算拨得太多，太浪费了，必须大力削减。主任请他说明白点。于是韩市长说：“我想老古这个园林局长干得不怎么样。不错，我知道他抓得很紧，对手下人要求很严，是做了不少事。可是，他的作风太死板霸道，搞得局里怨声载道，把谁都推到对立面去了。就像刚提升做宣传部副部长的小柯，这么一位年轻女同志，当过他几天副手，也说他不是个好领导。我看这个局的人事非得重新安排一下不可。” 韩市长说的“重新安排”，主要是让现任副局长之一去顶替老古，而他正是上回老古给了一个“一般”评语的人。显然，柯副部长是出这个主意的参谋。照韩市长的说法，是园林局大多数人都主张撤换掉老古。

可是办公厅主任老丁却认为，要撤老古也并不简单。因为他是市里下了大力气专门调来的，调来本市后的历次评语全是“优”，说他“不称职”是难以自圆其说的。把他以“莫须有”名义撤了，就等于说历次鉴定完全是一张废纸，一个局级干部单凭市长个人好恶就换掉。而且，同情老古的也大有人在，已经有人劝他向省里告状了。于是，各有关方面都认为，摆脱困境，消除僵局的惟一办法是大家协商，彼此做出一定妥协，求得一个都能接受的折衷办法来。

韩市长主张老古自己辞去园林局长职务，然后任命他做市动物园主任。这个动物园非同一般，利用了滨海的优势，它拥有国内别处难以匹敌的海生动物馆，收罗丰富，所以科学院在这儿设有研究所，它的经费由市政府和科学院分担。此园的职工多达200余人，上设一个董事会，由各资助单位及有关专家、顾问组成，监控该园的管理工作。市政府按规定可以任免园主任，因为市政府投资占总经费的40%。但另一方面，该园的日常经营工作则在市府管辖之外。老古若当了园主任，固然可以不再受市长的刁难，但这个职位是不太可能再获晋升的。因为以老古过去的经验与学识，要干好这个园主任，得认真学习好几年才能胜任，在此阶段，很难谈得上干出多少成绩。老古思前想后，不愿接受此职。

有人提出一个让步方案，让老古继续留任园林局长一年，到时候市长对他的表现还不满意，再设法另调工作。可是韩市长不愿接受。

老古于是决定坚守现职，看能把他怎么样。他说：“我可不是个一走了事的人。当年调我来干园林局长，是想要我把这工作干好，而我正是这么干的。想要我辞职，没那么容易！我等着你硬来撤我。我能呆上一天就干一天，偏不走！”

[思考题]

1、请对古局长的能力、性格、气质等个性特点进行分析，并着重说明这些个性特点与其工作绩效和目前的困境有何关联。他的个性有需要改进之处吗？若有，是什么？

2、显然，老古对自己单位和工作环境中潜伏的危机和矛盾并不敏感。请从自我知觉、他人知觉及人际知觉的角度解释这一现象。

3、根据权变理论，老古所处的工作环境如何？他的上级和下级各有什么特点？这些因素怎样制约和影响他领导工作的有效性？他怎样做效果会更好？

4、面对韩市长的主张，老古决定坚守现职，偏不退让，他这样做可能会碰到什么问题？你能综合以上的分析，为他提供一个更佳的方案，使他个人的晋升和工作的发展更好地协调起来吗？详述你的理由。

5、作为老古的上司，韩市长的支持与否直接影响着老古的工作前途，你是如何评价韩市长这个人的？碰到这类的领导，应该怎样处理与他的关系？

[案例提示] 这是一篇综合性的案例，作为市园林局长的老古，工作大刀阔斧、绩效显著，却又遭遇挫折，受人非议，陷入欲干不能、欲罢不忍的困境。这里涉及个人行为、组织行为中的许多因素，可以从不同角度进行分析讨论。特别是在学完个体行为和领导行为后，可以综合运用有关社会知觉、个性、人际关系、组织结构、权变理论等来分析和认识这一问题。类似古局长的遭遇，在现实生活中较为常见，值得同学们深入思考、认真对待，以接受教训，丰富经验。

第五篇：《领导科学》案例分析

《领导科学》案例分析

案例1：

某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。

请用领导科学的相关原理分析上述材料。

答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。

(2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。

(3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。

案例2：

刘备的失误

三国时期，诸葛亮在隆中对中所确定的战略方针的重要内容之一是外结孙权，内修政理，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守**，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。关羽自认为兵多将勇可以抵抗**，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌，丢了**和自身性命，并且蜀国与**结盟也随之瓦解。刘备见关羽被杀，**丢失，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾，执意起军东征，起兵攻打东吴，最终兵败。

请根据领导科学的有关原理，分析本案例

答：（1）刘备的失误在于决策失误。

（2）决策贯穿领导活动的始终过程，决策的正确如否关系到领导事业的成败。

（3）科学的决策必须遵循7个原则：客观原则、信息原则、预测原则、程序原则、可行原则、选优原则和外脑原则。

（4）本案中刘备严重违背了信息原则、预测原则、选优原则及外脑原则，在作决策是未听从外脑诸葛亮的意见，也没有依照优先原则而委任并非最佳人选关羽驻守**，使得最终的失败。

案例3：

古巴导弹危机

20世纪60年代初，古巴导弹危机爆发，美国制定了六个可供选择的方案：（1）无所作为；（2）施加外交压力；（3）同卡斯特罗谈判；（4）全面入侵；（5）空袭损毁导弹基地；（6）封锁海面。最后，肯尼迪政府选择了第六方案迫使苏联将导弹基地撤出了古巴。

请根据领导科学的有关原理，分析上述案例。

答：(1)本案例说明了科学决策的择优原则。

(2)决策就是行动目标和方囊的设计和选择，没有选择，就没有决策，而只有一种方案就无法对比选择。所以科学决策要求遵循选优原则，要求在各种方案之中对比选择。

(3)多方案选择是现代决策的一个重要特点，方案的优与劣，要经过比较才能鉴别，必须制订一定数量和质量的备选方案，从多种方案中对比选优。

(4)在我们的实际工作中，许多领导者不懂得决策需要选择，往往只有一个方案就轻率地拍板实施，而一个方案是无法对比判断优劣的。

案例4：

克罗克的走动管理

麦当劳快餐店的创始人是克罗克，他不喜欢坐在办公室里，大部分的工作时间都用在走动管理上，即到下属各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚、抽烟和闲聊。于是，克罗克想出一个奇招，将所有经理椅子的靠背锯掉，开始很多人骂克罗克是一个疯子，但不久大家开始悟出他的一番苦心，他们纷纷走出办公室，深入基层，开展走动管理及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。

请根据领导科学的有关理论，分析上述案例！（领导作风）

答：（1）克罗克成功的应用改进领导作风的方法取得管理上的成功。

（2）领导活动实践是不断的变化，原有的领导作风变得与环境不相适应，反之，领导作风本身也会因各种原因而发生变化而与领导活动实践不相适应。所以，领导者只有经常地、积极主动地培养优良的领导作风，坚决、及时、不断的纠正各种不正之风。领导者应投身实践、从严要求、从我做起，改革创新、开拓进取、脚踏实地，真抓实干，反对官僚主义和形式主义，深入实际，具体指导。

（3）克罗克以身作则，带动管理干部，运用走动管理打击官僚主义，及时了解情况，现场解决问题。