人力资源案例分析(全)

第一篇：人力资源案例分析(全)

人力资源管理案例分析

AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。缺点是很费时间和精力。员工的角色起决定作用。

MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。答案要点： 高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍： 一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓管理就是使人完成工作。”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把80％～90％的时间用在 与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达67％。国外曾对管理人员的特点进行调查分析，有100％的人认为“指导能力”是管理者的一个重要特征，有47％的人认为“亲和力”是管理者不可缺少的。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技术，但是给自己准确定位，选择适合自己的发展道路，是更值得思考的事情，高层管理者并非唯一出路。

阿莫可公司的职业管理系统

1、你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？答：企业的职业管理有三方面内容：协调企业目标与员工个人目标，帮助员工制定职业计划，帮助员工实现职业计划。本案例中，阿莫可公司的职业管理系统由四部分组成：教育、评估、发展、结果。其中教育和发展以协调企业目标与员工个人目标，了解员工需求，使企业与员工结为利益共同体。而发展则有助于员工制定职业发展计划，给同工提供自我发展的机会。由于员工的职业发展不仅是个人行为，也是组织的职责，组织的存在依赖于个人的职业工作，因而阿莫可公司的管理系统可以说充分考虑到了这一点。此系统的最终目标，让人们思考如何使自己能一直保持长期突出的状态，而不仅仅是短期得到提升，这有助于个人的发展，也有利于公司的长期繁荣与发展。但是这个系统对员工的培训重视的不够，职业发展的基本条件是员工素质的提高，有待于持续不断的培训。

2、提供的建议答：（1）了解员工需求，员工的需求是多样化的，不同的员工有不同的主导需求，只有把握员工的主导需求，才能有针对性的满足其需求。特别对于企业员工，优秀人才更应该重点了解和把握；（2）树立职业发展观，使员工个人职业生涯与组织需求在相互作用中实现协调与融合；（3）通过工作调换与晋升保持职业通道的通畅；（4）给予员工必要的职业指导；（5）针对员工职业发展的需求进行适时的培训。

阿莫可公司的职业管理系统案例分析要点：阿莫可公司的职业管理系统属于中、后期的职业管理系统。该职业管理系统有四个关键的组成部分：（1）教育；（2）评估；（3）发展；（4）结果。从其具体运行情况来看，我认为可以从两个方面作进一步的改进：（1）应该按照员工的类型考虑员工的发展问题。组织要重视员工的发展问题，组织既要实现个人的需要，又要实现组织的需要。要达到双赢的局面，就要让每个人的才能充分地发挥，要有个人的发展空间。组织要保证员工合理的职位轮换和晋升，为员工设置合理畅通的职业发展通道。组织中的职业发展通道应该是多重的，以便使不同类型的员工都能寻找到适合自己的职业发展途径。所以要按照员工的类型，如科技人员、销售人员、操作工人，来考虑他们的升迁、晋级问题，以及在部门之间的流动问题等等。（2）到了职业后期阶段，必须要考虑到退休问题。组织有责任帮助员工认识接受这一客观事实，并帮助每一个即将退休的员工制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩一些。同时，组织可以采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的职业生涯，使他们有机会继续为组织发挥余热。百货公司工资制度问题：（1）该百货公司实行什么类型的工资制度?答：该百货公司实行的是结构工资制。（2）分析该百货公司工资制度的特点和作用。答：该百货公司采用这种工资制，即使员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的积极性，又在技能如服务规范、高品质量，安全保卫等方面设定指标考核，并且采取分两级分配的方法。即采取突出某个劳动因素，兼顾其他劳动因素的形式来决定报酬。但采取这种工资制度，不仅需要合理制定不同工资之间的比例关系，做好定岗、定员等基础管理工作，还要建立岗位测评体系和绩效评估体系。因此，要付出较高的开发成本和执行成本。

波音案例

该零部件部门的雇员需要接受哪些方面的培训？（技术方面的培训和雇员的沟通与判断能力的培训）

2).内部培训与外部培训相比其突出的优点是：成本较低 3).培训计划设计的内容应包括：培训对象、目标、时间、实施机构、方法、设施等内容

波音公司的新计算机系统

1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？答：在本案例中，公司使用该计算机系统的目的在于使任务自动化，从而使生产效率得以提高，与员工原有的工作方式相比：至少在以下方面要得以改进和提高（需要通过培训来完成）；a.专业技能培训；b.工作态度及人际交往方面的培训。（使每一个使用新系统的雇员成为以顾客为中心，能提供本部门同事或顾客所需的信息）；c.适应1

人力资源管理案例分析

能力培训。

2、如何确定具体的培训目标？答：（1）知识目标：掌握使用新计算机系统的技术；（2）行为目标：员工的工作态度得到了改善，能够掌握新情境下的人际交往技巧，使员工之间的关系和谐融洽；（3）结果目标：使零部件部门的雇员通过任务自动化，提高部门的生产效率和水平。

3、外部培训与内部培训哪个更合适？答：培训是由外部咨询公司来做，还是由本公司内部培训部门完成，受两方面因素的制约：（1）成本问题：金钱、时间等方面；（2）企业的这一行为是否会对企业的战略产生影响。从本安全来看，采用内部培训，在很短时间内完成对700名雇员的培训不可能完成，而采用外部培训可以节省时间，但公司付的服务费是比较贵的。所以可以采用外部培训与内部培训相结合的方式。企业的培训管理部门要参与培训计划的设计与咨询公司保持密切联系，对于技能培训由外部的咨询公司去做，而对于员工态度及人际关系，归属感等的培训因内部培训部完成。

4、如何设计实施这一培训计划？答：（1）培训人员的选择；（2）培训目标的制定（通过培训，受训者应达到的水平和能展示的能力）；（3）培训时间的选择；（4）培训方法与保持的设计；（5）培训设施；（6）培训效果的评估。

波音公司的新计算机系统案例分析要点：（1）要用培训理论来分析、解决此案例。部件部门的职工接受的何种培训，它是职工的培训，有在职、离岗、自学等培训方式，显然对700名员工的培训，应该有一半的数量人数做在岗培训，还有一半要做离岗培训，所有的人鼓励自学。同时在安排在岗或是离岗的问题上，要注意700名员工一半在货栈工作，一半在30英里以外的办公室工作，必须注意区分货栈和办公室各有一半在岗培训一半离岗培训，以保证培训不影响工作的正常开展。（2）培训目标应该有两个：一是要掌握新系统运行的技术。二是要开发雇员沟通和判断的技能，使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员。（3）应该是两者相结合，以自已为主，并充分利用旧金山的咨询公司的长处。该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，所以可以请该公司共同来设计培训计划，并且利用该公司所擅长的一些培训开发方式，如参与式练习、范例、讲座等，这样更多的节约成本。（4）这个计划应该包括：明确培训对象：零部件部门所有的700名雇员。确定培训目标：一是要掌握新系统运行的技术，二是要开发雇员沟通和判断的技能。确定培训时间：时间紧张，所以要安排的紧凑。落实培训机构：内部培训部、旧金山的咨询公司落实培训方法：研讨班、录像教学、讲座、参与式练习、范例、书籍等。落实培训设施：确定讲座地点、落实计算机辅助教学设备、书籍等。车间清洁案例

⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。B． 对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。C． 对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。⑵如何防止类似意见分歧的重复发生?主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。

从组织内部寻找人才1.你对台塑董事长王永庆的人才观是怎么看的？ 台塑董事长王永庆具有如下人才观：1）人才往往就在你的身边，因此求才应首先从企业内部去寻找，并且把企业内部的管理做好；2）合适的人做合适的事；3）寻找人之前首先要分析如何用，找什么样的人。这些观点我很有同感。2.从企业内部选聘员工有什么优缺点？ 内部来源选聘有许多优点：1）选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。内源选任也有其缺陷。表现为：1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是组织发展的动力。2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。3）内部备选对象范围狭窄。

飞龙案例

失误说明（企业管理中，人的管理始终是第一位的 人力资源战略规划在各项人力资源管理中起到桥梁和纽带作用）

通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。这属于人力资源规划的哪项活动？（行动计划）

将明显不符合职位要求的申请者排除在招聘过程之外的活动属于招聘程序的（甑选阶段）

飞龙集团的案例案例分析要点：市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不畅等。为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作： ⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。④增强后备，面向未来。对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。⑵按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：①准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。②选择阶段。这是正式进行人员挑选的阶段。为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即：初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。③招聘总结及检验效度阶段。新人员录用后，2

人力资源管理案例分析

人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化，如在我国大部门企业在招聘人才时，就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。

⑶作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。

飞龙集团在人才队伍建设的失误

1、请结合案例，谈谈企业如何搞好招聘工作？答：（1）严格遵守人员招聘的程序，招聘途径可多种多样；（2）多种招聘方法结合使用（测验、面试、评价中心）；（3）招聘的原则应做好：因事择人、公开、公正、平等竞争，做到人尽其才，事得其人。

2、应如何规划和建设自己所需的人才队伍？答：（1）企业领导应该树立正确的用人观念、确定正确的人才选拔标准；（2）按照科学的程序选拔人才；（3）针对企业的需要定期对人才进行培训、考核与管理；（4）对人才的保障工作要落到实处，解决其后顾之忧。

3、通过案例分析，说明开发和管理人力资源的重要性答：（1）通过合理的管理，实现人才资源的精干和高效，取得最大的使用价值；（2）可以充分调动广大员工的积极性与创造性，最大限度的发挥主观能动性；（3）通过培训与教育，可以促进人的全面发展；（4）合理的人力资源管理，可以稳定组织内员工，促进社会稳定

服务工的投诉案例分析工作职责分歧问题

1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决? 有何建议?回答要点：（1）对于服务工的投诉的解决对于服务工的投诉，我认为应该接受。①投诉能够反映工作上的实际情况，说明公司在管理上制度还存在着不足之处。如：A．车间主任威胁说要把他解雇，B．有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，②对服务工以表扬为主，适当地给予精神或物质的奖励，但要告诫他应完成车间主任交给的任务。（2）建议①对一个车间主任来说也应该适当的批评。A．没有一个合理、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？B．他在处理问题时，方法简单（缺乏管理艺术），多了一些“硬”，缺少点“圆”。②对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。问题2．如何防止类似意见分歧的重复发生?回答要点：①此类意见分歧发生的主要原因是各个工作岗位的说明书缺乏明确的、详细的说明而且可能还存在不合理的地方。所以应该对工作说明书进行修改，使之合理化。②作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，树立正确观念，改变工作作风，进一步提高领导水平和管理能力。这样一来在处理问题时少一些主观臆断，多一份细心。通过对工作说明书的修改和有效的管理，我想在很大程度上就能防止类似意见分歧的重复发生。问题3．你认为该公司在管理上有何需改进之处?回答要点：（1）根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。（2）公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，这样制定出来的工作说明书更加切实可行。（3）公司在管理上，应以人为本，全员参与管理。进一步提高领导水平。提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。

该百货公司实行什么类型的工资制度？该百货公司实行的是结构工资制。分析该百货公司工资制度的特点和作用。该百货公司采用这种工资制，即使员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的积极性，又在技能如服务规范、高品质量，安全保卫等方面设定指标考核，并且采取分2级分配的方法。即采取突出某个劳动因素，兼顾其他劳动因素的形式来决定报酬。但采取这种工资制度，不仅需要合理制定不同工资之间的比例关系，做好定岗、定员等基础管理工作，还要建立岗位测评体系和绩效评估体系。因此，要付出较高的开发成本和执行成本。

搞员工培训值得吗？1．你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？ 不同意。因为1）扭转公司局面的根本出路是开拓市场，而这主要靠销售人员来完成；2）只有提高销售人员的素质才能有竞争力；3）大学毕业生只有书本上的理论知识和抽象的概念，现有的销售人员对国外的销售方面的新技术知道的少，也需要培训。2．你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？ 可以改变培训方法、培训计划，通过多种途径对销售人员进行培训，比如说：岗位培训、角色扮演等方法，使得培训成本降低。

工作职责分歧

问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?

1、针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?

2、作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？

(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?

3、A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一3

人力资源管理案例分析

些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。

工作职责分歧 案例分析要点：（1）首先对服务工的投诉应该以表扬为主，适当地给予奖励，如加班费，因为他做了不属于自己份内的事。但要告戒他应该完成车间主任交给的任务。对操作工应该批评，机油为什么会洒了一地，这是浪费，操作工是故意还是无意，虽然案例中没有告诉我们，但是不管如何，浪费原材料，而且自己搞脏了环境，不及时清扫，其行为缺乏主人翁精神，像这样的操作工应该批评教育。对于车间主任，也应该适当的批评，他在处理工作方面主观臆断，不够细心。（2）发生了这样的事情，说明该公司的工作说明书没有做好，有漏洞。在做工作分析时有些事情是无法控制的，要防止类似意见分歧的重复发生，就应该对工作说明书进行修改，使之合理化。对于操作工，可以增加这样的条文：工作时间保持机床周围的清洁。如因操作不慎，造成周围环境污染，操作工要清扫干净，发生事情之后还要及时上报。对于服务工来讲也可以增加相应的条文：完成车间安排的临时性的、紧急性的任务。（3）该公司应根据实际情况进行管理分工、重新定位，对工作说明书进行修改，制定出更为科学合理、完善准确的工作说明书，对工作岗位进行说明，保证工作的顺利进行。并进一步提高领导水平，提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神。华为人力资源体系基础案例分析：华为的人力资源的体系基础

答：华为公司人力资源管理体系建设是在企业快速发展过程中凤凰涅槃。

华为公司前期的发展靠的是个人英雄的创业有着恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪和对企业的执着的热爱，然而并不是所有的人都理解华为企业文化。随着公司业务的转型，许多人已经无法跟上其要求快速发展的步伐，企业管理水平低下成了公司发展的瓶颈。因此，进行人力资源管理体系建设时势在必行。而人力资源管理体系建设的基础在工作分析。

工作分析，是指收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程。工作分析要对工作性质、工作责任，完成工作所需要的技能和知识等进行分析。通过工作分析，我们可以确定某一项工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。所有这些信息，都可以通过工作分析的结果－职位说明书进行描述。

但工作分析不仅仅是单纯的关于工作的描述，在很多企业中进行工作分析时只是简单的对工作内容、工作性质进行描述。实际上工作分析除了包括对工作内容、工作性质、工作方式、工作环境、任职者专业要求、经验要求、身体素质要求等多方面的分析以外还应包含企业内外部环境的分析。

工作分析一般采取五个步骤：成立工作分析工作组，收集与工作相关的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是编写职位说明书。

霍桑实验说明了什么？人们依据霍桑实验的结论提出了哪种管理模式？霍桑实验结果表明：（1）在影响员工工作效率、效果的众多因素中，人的因素最为重要：（2）时间照明等工作条件和福利的改善，对生产效率与效果的影响只是暂时的、轻微的，而人的精神作用是永久的与强大的。因此，人们提出了以人为中心的管理模式。以人为中心的管理即重视人的价值作用，重视人的各种需求的满足，重视人的精神作用与关系的协调。以人为中心的企业管理，要求其中的人力资源管理不能机械地或单方面地科学化，而要人性化。人性化的人力资源显然会促进人力资源管理工作的深与专门化。然而人性化的人力资源管理并不等于“爱畜理论”下的快乐管理。

贾厂长案例 贾厂长其人性观有哪种倾向？（社会人假设）

管理倾向（复杂人假设）

心服口服（马上改造女澡堂，）

贾厂长案例分析问题：请用人力资源人本管理理论加以分析，并结合自己单位情况写出如何贯彻落实以人为本方针的报告。回答要点：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

贾厂长的管理模式案例分析要点：

在整个案例中贾厂长既带有经济人的倾向，又带有社会人的倾向，所以实际上他是一个复杂人性观。通过案例可以看到，贾厂长到新单位后，发现迟到罚款这条规定貌似公平，其实不然。干部迟到可以找借口，而工人由于客观原因迟到却无借口可依。于是采用了一系列的改革，取消了这条不合理的规定，体现了贾厂长关心职工的需求和疾苦，为工人着想，说明他尊重人的因素，他的人性观带有“社会人”假设的倾向。但是他没有很好地进行调查，不了解工人为什么会出现早退现象等，就对早退罚重款，是主观的而没有科学的依据的。不了解情况就罚款，而且很重，说明他想通过经济杠杆制裁员工，这就是“经济人”的假设又冒出来了。然而他即使定下了制度，但碰到受罚女工小郭还与她谈话，问她服不服气，并进一步了解情况，在澡堂的问题上，还在没有人的时候带着工会主席与总务科长去看了看等，这些方面又证明贾厂长有“社会人”的倾向。所以，综合起来，贾厂长比较符合薛恩的复杂人性观。那么，贾厂长应该采用什么样的管理方式呢，厂是大家的，我们实行人本管理，职工是主体，有问题应该让大家共同商议解决，职工积极参与管理可能更好一些。应该在充分与工人讨论协商的前提下，制订公平合理、行之有效的规章制度。针对贾厂长是采用哪些激励手段呢，我们可以利用赫滋伯格的双因素理论进行分析，有些因素是保健因素，如洗澡等，满足了保健性因素只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，员工也就不会爆发出积极性，提高工作效率。但保健性因素得不到满足，员工会非常不满意，将会产生消极的因素。洗澡就属于保健因素，必须得到满足。所以要彻底改造女澡堂，为执行新规定扫清障碍。可以用高薪来取代职工的养老保险吗？养老保险是国家为了保障职工退休后的基本生活，而建立的一种社会保障制度，也是社会保险的一种。劳动法中规定：“国家发展社会保险事业，建立社会保险制度，设立社会保险基金，使劳动者在年老等情况下获得帮助和补偿。”劳动法规定的这种社会保险，不同于保险公司的金融保险，主要区别在于：（1）前者是在与用人单位发生劳动关系时，劳动者应享有的权利，但后4

人力资源管理案例分析

者却不是；（2）前者是强制性的，即企业和劳动者必须依法参加，而后者是自愿性的，即是否参加，完全凭企业或劳动者自愿。所以，赵博士自己向保险公司投保的养老保险，不能代替社会保险中的养老保险。本案中，能否因为赵博士当初默许同意公司不参加养老保险，就可以免除公司的责任了呢？不能。因为劳动法第72条中规定：“用人单位和劳动者必须依法参加社会保险，缴纳社会保险费。”这说明，参加社会保险、缴纳社会保险费不光是用人单位的义务，也是劳动者的义务。它是用人单位和劳动者的共同义务。对于劳动者的权利，劳动者当然可以放弃，但是对于义务，就必须履行，他无权放弃。因此，即使劳动者不想参加社会保险也是不行的。综上，可以看出，该外商公司以高薪来取代职工的养老保险，是违反法律规定的。它不光应该依法为职工缴纳养老保险，还应该同时缴纳失业、大病医疗等政府规定的社会保险。只有这样，才能保障职工的合法权益，并免受因违法而带来的制裁。

里外不是人”的加薪方案

1、薪酬设计欠科学，加薪有失公平；薪酬制度缺乏规范，随意性大；没有合理的薪酬体系，薪酬没有与业绩挂钩；员工期望值与加薪数有差距。

2、在加薪时要注意公平性。包括外部公平和内部公平；在制定薪酬制度或加薪时，一要进行薪酬调查，了解同类企业的工资情况，了解员工关注什么，二要进行岗位评估，确定各岗位的相对价值和重要性；应根据实际设立相应的等级薪酬体系；要有业绩考核制度；要对员工的期望心理进行合理疏导，使员工之间了解彼此的工作。

罗芸考评案例 1．罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法，而印象考评法最容易犯晕轮效应的错误，即把自己的某看法从一点扩散到其他方面。2．罗芸为老马打的分很明显是打低了，因此这样的考评是不适合的。3．公司应从以下几点改进：（1）注重考评应当是对过去工作的反映；（2）分项考评；（3）量化考评，提倡竞争上岗，条件公开。如你是咨询专家，你会有哪些建议？要分析具内部存在的原因是什么。一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。在案例中，内部总是找不到合适的人才。第一，一个可能是员工的素质确实比较低，也可能是他们的要求比较高。这种情况下，我们要作工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析．确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，把标准定实。第二，为什么招本专业的学生后又走了呢?问题是两年周期比较长，而这些人刚毕业，他们不懂管理，而这．里既要懂专业，又要懂管理。以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法：外部招聘这些管理类专业学生后，对他们说明理由，也不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到臂理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受。有些企业不告诉他们，可能就会走。第四，内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求；那么找一些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。

美国电话电报公司的职业生涯开发１、美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。

2、职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。缺点是很费时间和精力。员工的角色起决定作用。

某酒店集团后勤部新上任的李经理，针对集团后勤管理工作管理不善，员工热情不高，大家对整个后勤部意见大等问题，进行了充分的调查研究，„„.问题： A、导致这次考评失败的主要原因是什么？ B、应如何解决此次的考评问题？案例分析要点：

1、没有请示最上级领导，得到上级领导的支持。

2、没有做好前期的宣传工作，大多数员工还不明确考评的具体目的和细节。

3、考评程序和细则没有征集全体员工的意见。

4、考评细则中的规定不够具体，太泛泛而论，不够细化、量化，致使自我和他人评价时易受主观意识的影响。

5、考评的内容没有很有效地针对考评对象，对不同部门应该有不同的考核标准。

6、考评过程中对被考评对象的信息收集不够全面。

7、考评的反馈方式不恰当。展开参考：考核是指按照规定的原则、内容、方法和程序对所属工作人员进行的考察和评价，并以此作为人员任用、晋升、奖惩、培训等的基本依据。考核通过定期对工作人员的工作进行检查，为人员的奖惩提供依据，考核是奖惩的基础，奖惩是考核的归属。只有考核而不对考核结果做出反应，是没有意义的。当然，考核与奖惩的最终归属，都是为了工作效率的提高。两者都是实现这一目标的手段。在对工作人员进行考核的过程中，需要注意考核的作用是积极而非消极的。考核的目的是为了改进工作，提高职工的积极性，而非使工作退步。通过考核可发现工作人员的缺点，并协助其克服缺点，从而使工作进步，考核还可以发现工作人员工作中的优点，并对其进行肯定和奖励，进而使部门中的人员得到激励。在进行考核工作前，正确理解考核工作的意义是十分必要的。案例中李经理在决定进行考核前遭到了一些人的反对，正是因为有些人对考核的作用还没有正确的认识，过多地把考核看成一种负担。李经理在多次强调考核的目的后，部门里对考核工作有了新的认识，从而使第一个月的考核工作得以顺利进行。由此可见，在考核前期做好思想认识上的工作，使工作人员正确理解和看待考核是必须做好的一项准备工作。员工考核标准的设计，是一项关键而重要的设计，它的好坏将影响到整个员工考评质量，设计时要遵循与考评对象同质、可考性、普遍性、独立性、完备性、结构性等原则。考核的内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，以绩为主，这是在学习西方国家先进的考核制度的基础上，结合我国目前的具体国情对考核内容的准确界定。“绩”在几项考核内容中最易量化，最能做到考核标准化、规范化。本案例中，李经理为了搞好后勤工作，重视干部队伍的管理，首先抓科级干部考核是正确的，考核的内容和方法也基本符合要求。但由于其中的某些环节出了问题，所以最后导致考核失败。这次考核所出现的问题主要表现在以下几方面。①缺乏必要的沟通。由于考核只是后勤部一个部内进行，因此，应该做好沟通，以取得局领导的支持和处内人员的赞同，这样才能为考核成功打好基础。②考核的内容过于一般化，没突出以“绩”为主。从附件中的细则可以看出，大部分评定标准都是很一般的工作，甚至有些处内人员必须完成的工作也作为考核标准，这样过于平常的细则不能激起组织内成员的热情；另一方面，有些考核的项目太抽象，不易做出考核评定，例如细则中第四条和第五条。③考核缺少民主的因素。这体现在两个方面。第一，考核的范围仅限于科长一级，违反了考核5

人力资源管理案例分析

公平、全面的原则，因此很容易引起组织内部成员的不满。第二，考核结果只以部门领导的评定作为标准，忽视了群众的反映。除了自我考评、员工考评，同时也要发挥主管考评的作用，要在考核过程中尽量减少个人色彩的影响。

某铝业公司该如何进行员工的供求平衡？1．如果你是该公司人力资源部经理，你将采取哪些对策来保持员工的供需平衡？一方面铝业公司要求生产技术水平较稳定的员工，既劳动力队伍相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满足；另一方面人力资源部门招不到合适的人员并且离职率高。产生这些问题的原因是：1）该铝业公司地理位置偏僻，劳动力来源只能依靠当地；2）人员结构不合理，单身员工过多，易流动的员工过多；3）由以上两个原因，使得人力资源部门招聘不得不降低录用标准；4）公司对人员需求的估计不足。2．如果你是该公司人力资源部经理，你将采取哪些对策来保持员工的供需平衡？第一，把内部相对富余的人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗位上去。第二，进行技术创新，提高劳动生产率，降低人力资源的数量。第三，在符合有关法律的基础上让员工加班。第四，在当地招员工进行培养和培训。第五，在招工的时候考虑男女比例。通过以上一些措施可保持员工的供需平衡。

培训案例问题：请用人力资培训种理论加以分析。回答要点：（1）员工培训分为：在职、离岗、自学等培训方式的培训，显然对700多员工的培训，更多的应为在岗培训，还有一部分要做离岗培训，所有的人鼓励自学。这样能够提高员工的素质，同时对现有的工作不造成影响或影响较小。（2）公司应进行内部评估，进行培训需求分析，找出需要培训的地方、需要培训的内容，培训的层次，即确定目标，将培训内容与目标结合起来。（3）选用内部培训，还是外部老师培训也应进行策划，可以以自已为主，这样更多的节约成本，自己做不了的让外部老师来培训。（4）制定详细的培训计划，这个计划应该包括：明确培训对象、确定培训目标、确定培训时间、落实培训机构、落实培训方法、培训设施。

苏澳公司

一、案例分析：人力资源规划

答：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。

人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。

从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。

总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。

天龙航空公司的员工考评

1、你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？答：罗芸首先是在总体上给老马打6分，然后开始考虑给老马的各项分数，显然是印象考评法。所谓印象评判，指考评者在考评过程中依据自己形成的价值标准或对有关考评标准的理解，依据自己对考评对象平时形成的印象作出有关评判的方法。

2、罗芸对老马的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？答：罗芸对老马的考评掺杂的个人价值标准太多了，只打了6分，显然是低了一些。因为老马虽然非常爱表现自己，病假三个来月，但总体上说工作是干得挺不错的。而罗芸因为看不上老马的一些工作作风，管理风格与自己相差悬殊，给老马的考评显然是主观色彩太浓厚。犯了“晕轮效应”。老马不服气有理由，但自己的一些缺点，也要纠正。比较不良饮食习惯造成病假三个来月，给企业带来的影响是负面的，如果全身心投入工作中，那么工作业绩会更好。

3、天龙公司的考评有什么需要改进的地方？答：（1）考评执行者：上级、自己、同事、下属；（2）考评标准要公平、公开、公正；（3）分项考评与量化考评相结合；（4）考评态度要严肃认真，防止晕轮效应，偏见效应等的发生。

天龙航空食品公司的员工考评

罗芸的考评问题：⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?⑶天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?答案要点：1．罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法，而印象考评法最容易犯晕轮效应的错误，即把自己的某看法从一点扩散到其他方面。2．罗芸为老马打的分很明显是打低了，因此这样的考评是不适合的。3．公司应从以下几点改进：（1）注重考评应当是对过去工作的反映；（2）分项考评；（3）量化考评，提倡竞争上岗，条件公开。

通达公司员工的绩效考评（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。（2）存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程6

人力资源管理案例分析

不完整。要进行考评反馈，要面谈。

退休人员返聘后因工死亡待遇争议

问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?请用劳动保障的有关理论分析。案例分析要点：（1）因为梁某是因公到广州出差，遇车祸死亡。按照我国现行的工伤认定资格条件，员工因公出差期间发生意外事故，可以比照工伤处理，所以应认定为因工死亡，属于比照工伤类。且双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。所以梁某属因工死亡，应享受正式员工的待遇。（2）梁某属因工死亡，并应按正式员工的待遇处理。所以设计院的主管单位应该对这起事故负连带责任。（3）当地劳动争议仲裁机构的仲裁是合理的。由于梁某属因工死亡，应按正式员工的待遇处理，设计院的主管单位应该对这起事故负连带责任，所以该设计院应补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000元。当地劳动争议仲裁机构之所以驳回申诉人对抚养梁某父亲、母亲及次女的申诉请求，是由于其一：梁某父亲于1995年10月去世，申诉人曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；其二：梁某母亲侨居美国没有直接参与诉讼。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，所以须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。其三：梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。

问题：从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在？对你有何启示？答案参考：现代人力资源管理已经成为企业战略的合作伙伴，毋庸置疑人力资源部门很重要，但是效果却不好，经常会出现像李先生、王经理那样的感觉，仿佛人力资源部门无足轻重，自己像是个谁都可以取代的角色。造成这种后果原因是多方面的，从社会和企业角度方面看有以下因素：人力资源管理在社会上的重视程度直接导致发展缓慢；决策层对人力资源管理不够重视或不知道如何重视； 只是停留在人事管理的初级模式上，不能将人力资源管理与企业战略、目标实现有机结合；人力资源管理工作停留在理论上，与实际操作脱节；企业文化积淀不足以支撑人力资源管理的推行；企业管理出现偏差如：企业对人力资源战略定位模糊或根本没有，直接导致人力资源部门缺乏管理职能，过多的成为纯服务部门。同时人力资源管理人员的素质也影响着部门的实施力度。从事人力资源管理的人员专业素质参差不齐，人力资源体系建立不完善，不能有效支持经营。人力资源管理人员对公司主要业务不够了解，不能提出有建设性的建议。个人沟通能力、管理能力、魅力和影响力等综合能力不够。例子中的李先生说了公司里面有一套完善的体系，感觉自己没用武之地，现在大型公司一般在人力资源组织结构上都采用供应链管理，哪一个环节出了一点小事都能追溯！在人力资源方面只要公司掌握好招人、育人、用人、留人四环节，加上好的培训机制，以及公司的可持续发展性，那么人力资源的工作就不会显得非常的被动了！

李先生很明显他在那企业沉淀了5年，公司里面一定是走上了可持续发展稳步阶段，对人才的需求正处于储备期间，所以他没压力，没事做，没事做就只能乱想，乱想就想到向更高处发展！俗话说人往高处走，水往低处流，每个人都会考虑一个企业的实力，一个行业的发展性！他自然是不例外的！因此这点跟他心态有关系，是公司的稳定让他坐立不安，他应该中居安中求发展。王经理心力交瘁，工作没有成就感，这是企业为了减少人力物力财力资源成本而采用的模式，很明显的是扁平式组织结构模式，企业内部组织结构不完善，运用混乱，不重视人才竞争——企业的核心竞争力，陈安之说过的：企业资源最重要的不是产品质量，也不是产品数量，而是人才质量！而王经理在的企业明显的是国企，对人力资源没有制定太多的规划策略，往往是初步面试上就一直用到那个人自己离职，没多大压力，自然不太重视人力资源这块！总之还有很多原因，我们需要多角度客观的对这一问题进行了解分析，社会的、企业的、从业者的等等。企业决策者对人力资源管理的认识不够或不知道如何入手，导致人力资源管理职能缺失；人力资源管理职能缺失，导致人力资源部门从事简单的人事工作；简单的人事工作，导致从业人员素质普遍较低；素质较低自然就不能将人事工作过渡到人力资源管理的高度上，这样形成恶性循环，最终使人力资源部门成为被大家漠视的部门。想要改变这种状态是需要多方的努力，尤其是人力资源管理从业人员的努力。

西门子公司的人力资源开发

答：

1、西门子公司培训具有全覆盖、针对性、计划性的特点。

西门子的培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域；同时培训具有很强的针对性，如员工管理培训分成五级，针对不同的培训对象依次提高。

2、西门子在职培训具有针对性和层次性；其意义在于使得正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到学习的机会，提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，增强了企业和员工的竞争力，达到开发员工管理潜能培养管理人才的目的。夏教授的建议 当夏教授到京泰钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人孙晋给他留下了深刻 印象。孙晋是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。„„孙晋似乎与每个分厂厂长、车间主任以及他们拜访的三位总厂领导的关系都很好。当他们回到办公室时，夏教授正考虑着他将向厂长提出什么建议。思考题： 1．景泰公司工作分析的显著特点是什么?你认为夏教授应向厂长提交一份什么样的报告? 2．试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。答案要点： 该公司的工作分析体系在人力资源管理中发挥着重要的基础性作用。工作说明书的所有文件总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。工作说明书与业绩评价直接联系。根据工作说明书中规定的项目来评估员工业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评价业绩能使管理者在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。为所有中层以上干部制定了培训计划，每个人员都了解工作分析、工作说明书和业绩评价之间的关系。这是一个很好的系统。夏教授应向厂长提交的考察报告应对人力资源管理作助理的工作给予肯定，对该公司的人力资源管理系统特别是工作分析的作用给予高度的评价。2．答案要点： 工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中的关系应是融洽协作、相辅相成的关系。工业工程师到人力资源部门，协助孙晋进行工作设计，工业工程师对生产流程和工艺特点的了解和熟悉，会帮助人力资源助理制定正确的工作说明书。

香港的中资企业的案例

中资企业的人力资源规划具有以下特点：

1.具有较大的灵活性。在制定具体的人事政策时，必须考虑到公司7

人力资源管理案例分析 的经济承担能力，人员编制、工资福利、晋升、奖励、招聘、辞退等各个方面都必须根据需要和可能来决定。中旅集团介绍说，他们企业是根据业务发展，广泛收集人力，补充流失，既适当增加又防止人浮于事的指导原则，从严控制，在执行过程中，各所需单位还可以根据需要增加或减少。业务不好的公司，即使总公司在规划时多给编制数，他们也不会要。⑵ 具有很强的竞争性。人才竞争是企业竞争最突出的表现，在总体规划下的具体人事政策必须适应竞争的需要。在劳动力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根据华润、中银、中旅集团人事部的负责人介绍，这几家大的中资企业员工的工资水平属于同行业的中上等，在其他福利待遇、培训教育和工作环境上优于同行业，这一点正好适应了当代香港人做工不仅讲工资，而且讲发展、讲环境的就业观点。

2.严肃性。中资企业制定当地员工管理人事政策时，必须遵守当地的法律规定，并且必须根据法律规定的修改或变动，随时修订企业的人事政策，如果违反了法律规定，公司或员工可以随时投诉。香港政府专门设有劳资审判处解决此类问题，各集团公司人事部也专门有熟悉当地法律规定的人员负责当地员工的管理，公司与员工相互都必须按“雇佣合约”议定的条款办事，谁违反了谁就得负法律责任。

3.具有相对自主权。中资企业的人事政策，在不违背当地法律规定的前提下，对一些特殊问题各单位可以根据具体情况作出决定。如高于规定标准的各种福利待遇，奖金多少等，各个企业不尽相同。

问题：请用人力资源规划理论加以分析。案例分析要点：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。首先，任何组织和企业都处在一定的外部环境之中，而这外部大环境的各种因素均处于不断地变化和运动状态。这些环境中政治的、经济的、技术的等一系列因素的变化，势必要求组织和企业作出相应的变化。而这种适应环境的变化一般都要带来人员数量和结构的改变。其次，组织和企业内部的各种因素同样是无时无刻不在运动着和变化着，人力因素本身也会处于不断的变化之中。比如，离退休、自然减员、招聘人员以及企业内部进行的工作岗位调动、晋升等导致的人员结构变化。再次，在改革开放形势、市场经济的机制和向市场经济机制过渡的时期，组织和企业内外的各种因素的变化会更加剧烈。在计划经济体制下，除了自然减员和组织调动外，人员的流动似乎是不可思议的。但是，在市场经济机制下，其情况却完全不同，各种资源，包括人力资源，要靠市场机制的作用进行合理的配置，随着劳动力市场的建立，人才的大量流动或许会变得习以为常。为了保证企业的效率，内部也必然要进行人员结构的调整和优化。最后，我国目前还处于新旧经济体制的过渡时期，这一时期的变动或许是最剧烈的，新企业的大量增加，老企业的改造，三资企业、私营企业乃至乡镇企业的大力发展，都对人员的变动数量、技能学识等提出了要求。因此，为了适应组织环境的变化和技术的不断更新，保证组织目标的实现，就必须加强人力资源规划，这对正在走向市场的中国企业尤其重要，否则必然是一方面不合要求的人员大量过剩，另一方面则是某些具有特殊技能和知识人才的紧缺，企业的竞争能力和效益就会难以提高，以致在激烈的竞争中失败。人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。

香港中资企业的人力资源规划问题：请用人力资源规划理论加以分析。回答要点：人力资源规划的内部环境和外部环境分析。任何组织和企业都处在相应的外部环境之中，而这外部大环境的各种因素均处于不断地变化和运动状态。这些环境中政治的、经济的、技术的等一系列因素的变化，势必要求组织和企业作出相应的变化。而这种适应环境的变化一般都要带来人员数量和结构的改变。同时，组织和企业内部的各种因素同样是无时无刻不在运动着和变化着，国力因素本身也会处于不断的变化之中。为了适应组织环境的变化和技术的不断更新，保证组织目标的实现，就必须加强人力资源规划，这对正在走向市场的中国企业尤其重要，否则必然是一方面不合要求的人员大量过剩，另一方面则是某些具有特殊技能和知识人才的紧缺，企业的竞争能力和效益就会难以提高，以致在激烈的竞争中失败。（1）做人力资源规划必须做人力资源供给分析中资企业结合自身经济条件，注意到员工的工资、福利、奖励等工资因素，也注意到员工的晋升、发展前景规划、工作环境等非工资因素，企业遵守国家和地方的法律法规，能让员工安心，这也是该企业人员流动率相对偏低的主要原因。（2）做人力资源规划必须做人力资源需求分析中资企业从自身条件、自身特点出发，根据自己的业务特点进行分析，及时引进人才补充人才流失，一方面使企业的人才使用得到满足，二方面也确保使用人才时能做到人尽其才。总之，企业的人力资源规划是一个系统的体系，涉及企业管理的方方面面，在具体设一个企业的人力资源管理，必须结合企业自身的特点、历史文化和企业文化，同时中国企业员工的心理的需求，行为等多的特点，以取得最好的成效。

小白案例 亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

薪酬发放方案:问题:这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。案例分析要点：这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义:(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即:认识人性、尊重人性、以人为本。(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即:首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核8

人力资源管理案例分析

方案和工具;最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

一家百货公司的工资制度

1、该百货公司实行什么类型的工资制度？答：实行的是定额工资与提成工资相结合的工资制度，定额是根据员工完成与劳动直接或间接相关的各种定额的多少来确定劳动报酬。效益工资按当年下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核，虽然是一种定额，其中，柜组销售额工资=柜组实际完成的销售额X提取比例，员工销售额工资=营业员完成销售额X提取比例，这显然是一种提成工资形成。

2、分析该百货工资制度的特点与作用答：（1）定额与提成相结合；（2）工资实行二级分配法，首先分配到商品柜组，再分配到营业员；（3）将员工的收入与销售额、利润额直接挂钩，可以充分调动员工的积极性，按劳分配的透明度高；（4）此工资形成会导致员工的收入差距过大及收入不稳定的情况，不利于组织的团结与稳定。

一家百货公司的工资制度案例分析要点：（1）该百货公司的营业员的工资收入，90％是效益工资和技能工资。其中，技能工资是效益工资一部分，即年终考核达标，拿全额效益工资，反之，扣一定数额的效益工资。所以说该百货公司实行的工资制度是绩效工资制。柜组对营业员：营业员工资＝营业员销售额工资＋营业员利润工资－柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其中，营业员销售额工资＝个人实际完成销售额×提取比例。因此，采用的具体方式为提成工资。（2）绩效工资制是根据员工的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工资形式。它以企业经济效益和员工个人的实际贡献为主要依据来决定报酬。提成工资是绩效工资制的一种形式。是按照一定比例从企业的销售额、营业额或纯收入中提取一部分货币进行工资分配的工资形式。绩效工资制有以下优点：员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、利润等指标的变动而变动，因此能防止工资成本过分膨胀；按劳分配直观透明，简便易行，开发成本和执行成本均较低。绩效工资制的缺点是：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效，过分注重销售额和销售量较大的产品，而忽视培养固定客户和努力推销销路差的产品；容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后服务等非销售任务；员工收入稳定性差。一家百货公司的工资制度我国某百货公司的营业员的工资收入90％是效益工资和技能工资。…….问题：（1）该百货公司实行什么类型的工资制度?答：该百货公司的工资由多个部分组成，实行的是结构工资制；同时也通过工资差别体现贡献大小，因此也属于绩效工资制度。（2）分析该百货公司工资制度的特点和作用。答：该百货公司采用这种工资制，即使员工工资与绩效直接挂钩，能调动员工特别是优良员工的积极性，又在技能如服务规范、高品质量，安全保卫等方面设定指标考核，并且采取分两级分配的方法。即采取突出某个劳动因素，兼顾其他劳动因素的形式来决定报酬。但采取这种工资制度，不仅需要合理制定不同工资之间的比例关系，做好定岗、定员等基础管理工作，还要建立岗位测评体系和绩效评估体系。因此，要付出较高的开发成本和执行成本。

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。首先拟订这套薪酬方案的原则是； 问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。答案要点； 这套方案是比较合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励，控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案．为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性，以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性，尊重人性，以人为本。(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注井导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责，其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具．实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇。奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”。主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议 问题: 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。合理。劳动保障是指以保护劳动者的基本权益所采取的一切措施和行为的总和。劳动保障制度的目的就是以保障劳动者的合法权益为目的的，这是去区别于其他对劳动关系调整的法律制度.。从劳动保障和社会保险的关系来看，前者以针对劳动者的弱势地位而设立，后者针对生活风险而9

人力资源管理案例分析

建立，不考虑主体的差异，因此社会保险是劳动保证的内容之一，但不是全部。社会保险的关系主题是劳动者和用人者的时候，也才属于劳动保障的内容，两者是区别但是有交叉。从社会保障和劳动保障来看，很明显，劳动保障只属于社会保障的一部分，属于种属关系 在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。招聘、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。我越想越觉得自己可有可无。” 在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。”

招聘案例分析问题：请用人力资源规划和招聘两种理论分别分析。回答要点：人力资源战略规划指的是组织预测未来的工作计划经对组织的要求，为完成这些工作和满足这些要求提供人员的过程。这些活动包括：人员档案资料、人力资源预测、行动计划、控制与评价。做人力资源战略规划必须要预测供给、预测需求、供给与需求的平衡、制定政策和措施、评估调整控制和更新。显然“飞龙”没有一个长期的战略目标、人才机制没有市场化，根本没有真正的人力资源规划。招聘是招募聘用的简称，即通过各种信息途径寻找和确定工作候选人（为企事业组织中空缺的职位寻找合适的人选）。企业要确保招聘到合适的员工，必须：A、分析招聘的制约因素：外部影响因素，包括：宏观经济条件、招聘单位所在地区、所招聘人员类型及供求状况、竞争对手的影响、相关政策法规的影响等；内部因素，包括：组织的发展阶段和战略、组织的人力资源政策、组织空缺职位的性质、招聘者的素质、招聘预算。B、招聘的途径：内部招聘：内部人才库选拔、内部发布职位空缺招聘广告。外部招聘：广告、就业服务机构、人才招聘会、校园招聘、员工推荐、猎头组织、网络招聘。C、规范的招聘流程：确定需求、招聘计划、招募、甄选、录用、评估。

招聘中层管理者的困难

远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。…问题：（1）这家公司确实存在提拔和招募问题吗?通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，所以这也是问题的存在。（2）如你是咨询专家，你会有哪些建议？ 一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的条件是比较高的，要求备才兼备，这往往是理想的状况。可是往往没有十全十美的，在这种状况下，我们往往是找不到所需要的人才。在案例中，内部总是找不到合适的人才。第一，一个可能是员工的素质全比较低，也可能是他们的要求比较高，这种情况下，我们要作工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、能力、技能，把标准定实。第二为什么招来的本科专业的工商管理的大学生走了呢？问题是使用周期两年比较长，而这些人刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。所以应直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法：外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由，也不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受。有些企业不告诉他们，可能就会走。第四，内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么找一些有潜力的人进行培训，总的来说，这个问题能解决。

招聘中层管理者的困难案例

影响因素是（中层管理者这一职位的性质）

从内部招聘中层管理者需要做哪些工作？（A.进行工作分析，确定每个中层职位所需要资质、能力和技能 B.加强对提拔上来的中层管理者进行管理技能方面的培训D.做好企业人力资源规划，对基层管理者进行培养）

从外部招聘中层管理者需要做哪些工作？（进行工作分析，确定每个中层职位所需要资质、能力和技能，对新招的工商管理类学生进行职业生涯规划，让他们知道未来的发展方向）这家公司确实存在提拔和招募问题吗?—开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。接着清外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，所以这也是问题的所在。

招聘中层管理者的困难案例分析要点：（1）这个案例要应用员工的招聘理论分析。这个案例我们通过招聘理论分析可以看到：这家公司在招募选拔方面确实存在问题。一开始就没想到从外部进一些素质较高的慢慢培养，而是搞内部提拔，有点儿单一。内部提拔素质受到限制，适应性差，不能适应新的工作岗位。于是内部不行就想到外部招聘，从外部招聘到的大学生尽管从知识素质方面是满意的，但最后还没到中层岗位就走了，说明还是存在问题。内部的选拔找不到满意的，外部满意的人才留不住。这就是这家公司面临的问题。（2）首先要分析内部存在的原因，一般选拔中层管理者的条件是比较高的，要求德才兼备。这样往往只是我们的一个理想状况，但在这种状态下，我们往往找不到合适的人才。在本案例中，内部选拔总是找不到合适的人才，一个原因可能是员工自身的素质确实比较差，还有一个可能是岗位对员工各方面素质的要求确实比较高。因此我们要做工作分析，首先分析那些中层干部需要什么样的资质、技能，做一岗位分析，把标准要定下来。第二就是要分析招聘的大学生为什么走了，这说明两年的基层培养时间太长。我们所采取的措施可以是两方面的，从外部招聘来看，可以采用直接到社会招聘，直接聘用既懂专业又懂管理的人，基本上可以来之即用。或是让有良好训练的工商管理专业的大学生来了之后直接到岗位上培训，锻炼一年半载即可，而且这个期间还要做思想工作，给他带来一些希望，这样慢慢地培养并留住了人才。另一方面就是内部提拔，由于内部员工对生产线非常了解，可以选择一些人才送到相应的部门培训，培训回来之后上任中层干部工作，这样也能解决问题。

第二篇：人力资源案例分析

员工福利也是一种竞争力

员工富则企业富，员工智则企业智，员工强则企业强。企业致力于不断改善员工的工作与生活环境，丰富广大员工的业余文化生活，不断提高员工薪酬与福利水平，加强企业人性化管理与感情投资，致力于构建企业人才培养，以良好的发展与工作环境和福利留住员工，提高人才竞争能力。为了挽留住自己的优秀员工，企业纷纷施展不同“法术”，一场“斗法”大赛就此展开„„

全球毕博公务出差保险：这是全球毕博员工享有的一项福利计划，全部保险费由毕博支付。当员工在公务出差时自动受保。如在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过6年年薪的公务出差保险补偿。

点评：管理咨询业属于智力服务行业，脑力劳动强度较大，频繁出差，加班熬夜是常事。在这种情况下，把风险转嫁给保险公司，而将员工的心紧栓在企业的身边，是极为聪明的做法。

惠普对员工的上班时间实行弹性管理，如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租车回家，费用由公司报销，还可享用免费晚餐。

点评：把办公室当作像在家生活一样，给予员工充分的信任，施以绝对的人性化管理，惠普通过如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“职业培训计划”——使员工把自我培训和企业培训紧密结合，使员工把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合。目前，复地(集团)股份有限公司每年的培训费用列支占工资总额的4%，还专门成立了自学成才奖励基金。

点评：每位员工都是人才，企业用人注重“人尽其才，才尽其用”，当员工在不断成长的同时，企业也渐渐成为行业内的佼佼者。

宝洁有一套系统的弹性工作模型，结合员工的个人选择、个人能力、个人精力管理与雇主的要求，来帮助员工合理机动地安排工作。比如在宝洁只要保证早上十点和下午四点之间的核心工作时间，其它时间员工可以弹性安排。

点评：外企能在员工休息权上提供保障，最重要原因就是其规模和实力能够让公司有比较稳定的市场预期和计划，而且外企往往内部管理稳定，岗位设置也比较规范，员工的工作波动周期稳定，就可以有计划地为员工安排休假、锻炼。

在雅虎，也有很多让员工“wow”的福利。如，面向雇员和家属的免费医疗、健康设施，免费咖啡吧等。在硅谷总部，雅虎人可享受洗车、购买生日礼物、送花、洗衣、胶卷冲印等服务。

点评：雅虎的福利措施注重生活品质的提升，让员工觉得有大家庭的温馨，这也是企业挽留住人才的又一法宝。能否以奖金代替加班费? 问：朱女士来电反映，所在企业经常加班加点，但当员工要求支付加班费时，公司却称奖金中已包含加班费。她想知道，企业能否以奖金代替加班费? 答：把奖金当作加班费来发放，其实这是不合法的。按照国家有关规定，奖金和加班工资虽然同属于工资总额的构成部分，却是两个性质完全不同的概念。加班工资是实行标准工作时间制度和经批准实行综合计算工时工作制的企业，按照法律规定向劳动者支付的延长工作时间的工资报酬。奖金是用人单位支付给劳动者的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬，包括生产奖、节约奖、劳动竞赛奖、奖励工资和业务提成等。加班工资是法定的，只要劳动者有加班，用人单位就应当按照相应标准支付加班工资。而奖金属于用人单位的自主权范围，用人单位可以根据本单位的生产经营特点和经济效益，自主确定奖金的发放与否。因此该单位以发放奖金为由，不给职工发放加班工资的做法是违法的。

你的员工为何出工不出力

几年前，当拉克希米-拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因并非来自工作本身，而是该机构的管理制度。

“事实上，员工们很热爱自己的工作，但他们却感到管理人员并不尊重他们。”拉马拉杰说，“那些员工受到不公正的贬低，时常受到来自管理人员的训责。”员工们对这种工作环境的不满，最终导致大量员工离职。

现在，拉马拉杰的这段经历促成了她和沃顿商学院管理学教授西格尔。巴萨德的一次合作。他们撰写了一篇《工作何以如此艰难?来自组织的尊重对于社会服务行业中员工倦怠现象的影响》的论文。

根据巴萨德所持的观点，“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更强烈的倦怠情绪。”

或者，正如拉马拉杰所言，“通常并不是工作本身让人筋疲力尽，问题在于组织本身。” 企业认同很重要

尽管这两位研究者的论文聚焦于卫生护理行业，但其研究结果同样适用于其他行业以及个人。例如，巴萨德在一家大型金融服务代理机构的房地产、会计和法律部门所进行的一个调查中发现，在这些部门工作的员工被称为“非生产者”。这一称谓并不是他们正式的职务名称，但是由于这些部门的员工不创造收入，因此其他员工便这样称呼他们。这些员工不但没有享有和那些创造收入的员工同样的权力，而且他们在协助机构优化和改进业务流程方面所作的贡献也得不到认同和肯定。巴萨德说：“该代理机构的这种做法与尊重员工的文化理念背道而驰。”

巴萨德还引用那些与维护健康组织合作提供医疗服务的医生的案例。这些医生每天必须接待病人的数量，与病人在一起的时间，以及他们必须提出的与诊断有关的具体问题都必须遵从健康维护组织的要求。“在这种情形之下，医生们无法为病人提供个性化的医疗服务。”巴萨德说，“相对于那些能够自主行医的医生而言，这些医生认为他们的工作没有得到尊重，因而也就更容易产生倦怠情绪。”

上述研究人员指出，公司文化对员工的倦怠情绪起着重要作用。“我们了解到，在员工加入公司的那一刻起，他们便开始寻求与组织之间的认同感。”拉马拉杰说，“当员工越是被视作群体中的一员而受到尊重时，他们便越容易产生这种认同感。受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径。相反，如果员工发现身边的同事得不到别人的尊重，他们便会形成公司‘不善待员工’的共识。”

员工所感受到的来自组织的尊重或轻视都将会对员工的倦怠情绪产生影响，上述研究人员通过举例进行说明。例如，“当员工们认为组织没有给予他们尊重时，员工的工作热情将受此影响而士气不振，继而产生倦怠情绪。受到组织轻视的员工在给客户提供服务的过程中需要掩饰自己内心的真实感受。这种掩饰与压抑会加剧他们的情感耗竭症状，在对社会服务行业进行的调研中，情感耗竭正是构成员工倦怠情绪的一个主要因素。” 与之相反的是，当员工们感受到来自组织所给予的尊重时，他们更乐意为组织效力，而且产生倦怠情绪的可能性更小。煤老板，为何无法成为企业家

山西盛产煤老板，却鲜见企业家;煤老板为什么当不成企业家，因为煤老板一无商业文化内涵，二无信仰，三无创新精神，我们看待煤老板现象如同看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演。最主要的原因是，拥有煤炭开采权本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利与官员寻租共生的结果。煤老板之“罪”

他们不是企业家，而成为暴发户与血汗工厂的代名词。煤老板是三无产品，几乎成为无文化、无信仰、无创新能力的同义词。如此巨大的道德与能力指责不是煤老板能够承担的，而是催生煤老板的土壤必须承担的罪责。

煤老板一无商业文化内涵，与煤老板能够联系在一起的不是诚信、不是企业家的破坏性创新精神、不是初始之初的战战競競如履薄冰，而是一掷千金购买豪宅，是品位低下挥金如土令人咋舌。煤老板二无信仰，才有令人震惊的黑煤窑童奴现象，不仅违法使用童工，甚至连基本的生存条件都无法满足，有基本道德信仰的人无法做出如此无底线的事。煤老板三无创新精神，他们从政府那里获得煤炭资源，用简陋的方法挖掘，通过煤炭的稀缺性换取大把现金，我们没有看到小煤矿出现组织结构与管理结构的创新，更没有看到技术的创新。

我们看待煤老板现象如同看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演，而没有手段去禁止这样的经济组织复制蔓延。

不经意间，煤老板正在以悲壮的方式退出历史舞台。继钢铁和航空上演了“国进民退”后，煤炭行业史无前例的大整合正在山西省热闹地进行着，山西省煤炭业正在进行一场“国进民退”的大整合。2009年初，山西省出台了《煤炭产业调整和振兴规划》，该规划明确提出，“到2011年，全省矿井数量减少到1000处，矿井单井生产规模达到90万吨/年以上。到2011年，形成三个亿吨级和四个5000万吨级的大型煤炭企业集团，大集团煤炭产量占到全省的75%以上。”按照山西省政府改革计划，到2010年底，全省共有2012座煤矿要被兼并重组，其中，由山西省内五大煤矿集团兼并重组的煤矿共1161座，地方兼并重组的为693座，到2010年底，参与兼并重组的2000座矿井仅保留479座。最终整合的结果是要将山西省拥有企业主体的煤炭企业数量从现在的2200个变成100个左右，矿井数将由2598个压缩到1000个。

驱逐了煤老板，山西就能迎来真正的企业家精神?就能复苏晋商传统?如果驱逐煤老板，迎来的是计划体制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商业文化。商人逐利与官员寻租共生

最主要的原因是，作为中国最重要的能源产品，拥有煤炭相当于拥有硬通货。也就是说，拥有煤炭开采权本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利与官员寻租共生的结果，是官煤勾结的结果，而不是自由商业精神竞争的结果。

山西严查官员入股煤矿一直是重点新闻。来看主流网络媒体新华网的报道，截至2005年10月12日，山西省清理纠正国家机关工作人员和国有企业负责人投资入股煤矿工作进展顺利，全省共清理出922人投资入股煤矿，涉及金额9257.74万元，其中已有836人撤出入股资金4077.33万元，对剩余的86人的撤股工作正在进行中;2006年6月5日，人民网报道，记者从山西省纪检委执法监察室了解到，山西省清理官员投资煤矿，到目前为止，已有1126人撤资1.7亿元，平均每人撤资10多万元。截至目前，已经明确申报的1000多名投资入股人员已将投资入股资金按要求全部撤出，其中有140名投资入股人员上缴收益115万多元。

围绕煤炭行业生成的利益链条毒化了公平竞争的土壤，使法治精神与公共服务成为暴利树上结出的恶之花。张华是一位年轻的大学毕业生。所学专业是管理信息系统。就业时他顺利地进入一家有名的大公司，这使他十分得意。上班的第一天，他的领导王经理带他参观了厂容厂貌，看了公司的工厂设施，部分办公室，餐厅及张华的办公室。最后王经理说：“张华，很高兴你进入我们公司，下午到我办公室来，有一项任务交给你。这是一个简单的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。5天可以吧，星期五送给我检查一下。”王经理走了，张华楞住了。接受任务是一件令人高兴的事，但他不知道是否这就意味着他的职业生涯从此开始了，因为对许多事情比如人事关系、工作程序或者公司发展等等他都还茫然无知。

王茜本是一位政府机关的工作人员，2001年随丈夫工作调动进入北京某大学的工商管理系工作。某周四下午办完报到手续，系主任把她领到教研室，对正在开会的老师说：“这是新调来的王茜老师，她原来在机关负责审计工作，研究生毕业，能力很强的。大家欢迎她。”教研室老师鼓了几下掌，继续开会。会后教研室主任对她说：“你来得正是时候，下学期的课基本派完了，考虑到你有实践经验，《公司理财学》正适合你，这是你的优势。这是课程表，别忘了周四下午开例会。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分来的大学生都有一段做助教的时间，但她没有。她有实践经验不假，但她没有大学授课的经验。本来就对北京不熟悉，学校的情况又一无所知。课程如何安排、学生有什么要求，没有人告诉她，初来乍到，她又不好意思问。王茜天天在家中焦虑重重。思考题：

1、你认为为什么张华和王茜在来到单位之初会有那种茫然或焦虑的情绪?

2、对这一类的新员工，你认为应该单位应该提供什么样的培训? 案例

十、迪斯尼的员工培训

世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观;东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

1、从扫地的员工培训起

东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。(1)学扫地

第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的;一种是用来刮纸屑的;一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。(2)学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

案例

十一、搞员工培训，值得吗? 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1990年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。

2000年后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大(每次40多个人，费用只用了六千多元)，但培训收效却很大。

近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。

在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出：“春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。” 春花回答道：“老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目!” “对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。” 思考题：

1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉?为什么?

2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意? 中层干部大量流失的原因

人才关乎公司营运发展的成败，企业在组织内部制定人才培养及接班计划时，要求经理人培养接班人，有些公司甚至要求重点部门需培养一至三位接班人。

没想到最让大鹏担心的事情又再度发生了。项目组的李副经理婉拒了大鹏的挽留，并以温和但坚定的口气告诉他离职的时间。虽然谈话的氛围还算融洽，可是毕竟中层主管的辞职又将造成工作上的不便和人员的震撼。

今年，已有四位项目副经理提出了辞呈。大鹏所带领的项目团队总共有七个，每一个项目经理下都设有一位项目副经理，并有3-8名工程师配合项目的进行。四位项目副经理的离职代表着这个阶层有超过50%的流动率。每当项目副经理离职后，考量已上岗2至3年的工程师，发现他们在经验和专业知识上，尚无法立即肩负项目副经理的职责。因此，项目经理就必须额外地承担着过去项目副经理所担负的工作。

项目经理的工作压力重重，大鹏必须花费更多的时间稳住项目经理的情绪。平心而论，大鹏非常体谅和同情这些项目经理们所面对的工作强度和压力，大鹏责无旁贷，自身也经常协助项目经理解决一些问题。然而项目经理们在这样的工作环境下经常感到疲惫及挫折，以致工作中常常发生失误，对他们造成了更多的压力及困扰。

大鹏在每次招聘项目副经理的说明栏目中，将具有四年以上的行业经验列为必要条件。可是他发现，在每次的招聘中若想要找到一位合适的人选，却是一件很不容易的事，更别说一次就能招到二至三位合适的人才了。一年下来他的部门仅递补了一位。这难道是他的运气不好?他对人力资源部门无法配合快速招到合适的人才有些耿耿于怀，可是人力资源部门宣称，现在的商业大环境是处在一个人才战争的情境中，好的人才非常难求。可是，大鹏百思不解，为什么找到一个好的项目副经理会有这么多的困难呢?上层领导有时对大鹏的部门颇有怨言，为什么当项目副经理出现空缺时，他却无法从团队内部成员中挑选出有潜力的人选来接任呢? 在大鹏的团队中，一般的工程师仅有一至二年的工作经验，具有两年以上经验的员工已能在项目团队中做出些贡献了。工程师及中层管理的进进出出让大鹏感觉自己的部门好像是一个嘈杂的菜市场一样，而市场打烊后所留下的零乱却好像必须由他来清理，他真的不喜欢这样的工作状态。这种疲于奔命式的救火行动能够撑多久呢?带着担心、怀疑和对未来的恐惧，大鹏工作上的压力越来越大了。分析

员工流失的原因很多，大部分的管理人员认为是薪资不具吸引力，可是在离职面谈过程中，经常发现薪资其实并不是最重要的考量因素。除了个人因素之外，一般离职常见的原因首先是对公司不信任，他们不了解公司能够带给他们什么?他们觉得自己只是一部大机器中的小配件，自己在公司的未来发展中将占有何种位置?他们看不清楚，而职业生涯规划也不确定，加上工作的压力和强度大，有些单位甚至非常严格要求工作程序的正确性，不能容忍丝毫差错，当这种心理压力的强度在遭遇到上层领导对工作表现不满意并予以责备时，容易引发情绪上的挫败和不满。另外，人际关系上的不和谐，以及不能感受到自身的价值，都很容易引发中层员工的离职。其次是经理人的领导能力不足。人力资源部可以征选最杰出的员工给与部门经理，可是真正能够让该员工留职多久，完全是经理人的本事。在商业大环境的压力之下，许多工程师工作三四年后就可立刻得到提升，成为中层干部，他们在专业知识上可以面对工作上的要求，但是在带领团队达成目标上处处显示能力的不足。他们无法帮助员工作出良好的职业规划，他们无法了解团队成员的特质，他们不很清楚团队成员的想法，他们甚至只重视技术，而忽略了人与人之间的情感联系，特别是对第一线的工程师在做什么、想什么欠缺了解的能力，对员工贡献的肯定也经常做得不够到位。面对公司的快速发展，他们对人才的培养并未能与时俱进。

当一家公司成长的速度一直高于延揽人才的速度时，这家公司就不可能成为一家卓越的公司。中层干部的流失，有时亦受到外在环境因素的影响，譬如：竞争对手会从他所认为的标杆对手中，挖走优秀的中高层管理人员。这种举措可使他们更了解对手正在做什么;有哪些技术正在研发;当然，由于工作属性大同小异，被挖角者也可在新工作中立刻有所贡献。

案例

十三、张明与王亮

张明是某重点大学金融系的高材生。大学一毕业就在一家大型企业找到了令同学们羡慕的工作。对这份工作张明自己也很满意，不仅专业对口，收入也很理想。张明开始了自己日复一日的职业生涯。转眼两年过去了，张明对自己的工作也早已应对自如。他每天都按部就班地完成分给自己的任务，尽量不主动去参与分外的事。五年后，张明坐上了主管的位置。他开始专心经营自己的小家庭。不知不觉到了40岁，张明的职位再也没有得到提升。这时想不到的事情发生了。张明的公司突然被另一家竞争对手收购，接着就是机构重组。张明和其他一些老同事被列入了待安置的名单里。后来因为另一名主管不满意新的职位安排辞了职，张明才算保住了自己的饭碗。这一系列的变化让他实在难以接受，他抱怨公司没有人性，抱怨社会变化太快，抱怨政府没有完善的社保系统，他就这样一边抱怨一边工作，一直到了退休。退休那天，张明哭了，他想起自己20 岁时曾梦想做一名优秀的财务经理，他不知道自己是什么时候、怎样丢掉这一梦想的。可现在他知道什么都晚了

王亮是一所走读大学机械系的毕业生，一没有当地户口，二没有名牌大学学历，毕业后一直没有找到满意的工作。为了生存，王亮到一家朋友开的小公司帮忙做网页设计。虽然收入微薄，但他却非常投入，一干就是两年。这使他的朋友很感动，于是推荐他去一家跨国公司应聘，竟然被录用。新工作的职位是管理见习员，收入也不高，但王亮非常珍惜这个机会，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部门的实习，被分配到设备保管部做技术员。因成绩突出，三年后又被提为主管工程师。后来公司全面推行6-Sigma管理，他被评选为项目推动小组成员，并接受专业的绿带资格培训，在项目组又做了三年。这种工作经历大大地提高了他的能力，开阔了他的眼界。公司在南方成立分公司的时候，他被提升为华南区总经理。40岁那年，又被提升为公司中国区总经理，举家迁到北京。十年后，成了集团亚洲区副总裁，一直干到退休。

离开公司后，王亮并不清闲，因为公司还聘他为高级顾问，他还是公司董事局成员，还有很多高校请他去做客座教授。学生们向他请教成功的秘诀，他说：“其实成功没有什么秘诀，如果有也是一些众所周知的法则。我个人成功主要有两个法则：一个是态度，一个是目标。我把它叫做个人使命”。他对大学生们的忠告是：www.xiexiebang.com 20岁是你事业的起步期，如果这时你来没有自己的梦想，你将来要为此付出巨大的代价

40岁是你事业的飞跃期，如果此时你不能保持积极乐观的心态，你可能永远都在起步期

60岁，这时你并不需要特意做什么。如果你前40年做对了，这时你想不辉煌也难;如果你前40年没有做对，这时你想不凄凉也难

张明和王亮的故事告诉我们，生活是公平的，当你努力工作，尽量多付出的时候，你不知不觉就会收获很多;当你时时计较能获得多少，只做分内事的时候，却往往收获甚微，这也是职业成功的法则。当我们都掌握了人生的一些基本法则并能坚持去做，那么成功是不难的，至少不象人们想象的那样难 思考题：

张明和王亮的际遇有什么不同，造成他们最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、晓梅的困惑

春节期间，久未谋面的朋友晓梅找到记者，诉说了她的职场困惑。研究生毕业后，她被一家外企录用。文化背景的差异，让晓梅很不适应。看到在另一家企业工作的同学常常能够出国，几个月的时间里就先后去了欧洲、美洲的多个国家，十分羡慕。实习期刚满晓梅就提出辞职，很快更换了东家。

第一次辞职，晓梅还算是如意，新的单位也确实成全了她的出国梦想。但是很快，晓梅发现常常出国并没有想象的那么快乐。最为突出的就是本来就积蓄不多的钱袋空空如洗，国是出了，但只能是眼看着喜欢的商品无力支付，心情很是郁闷。在每次的出国行程中，工作的时间与逛街的时间严重失调，有几次甚至是刚刚结束工作，就要赶往机场踏上返程。当时的心情真的是郁闷至极。

紧跟着，晓梅又换了东家，实现了自己比较高一些的收入的愿望，但是出国的机会没有了，工作环境也远远不如第一家企业。就这样，晓梅不断地换着工作，每次为了一个简单的目的，但往往是失去的更多。仰仗着自己的高学历，每次换东家也还算是顺利。一路走下来，两年的时间里，晓梅竟然换了5次工作，“我现在都不知道自己为什么又要换工作了。每次熟悉了新的岗位我就想换工作，我不知道自己是不是得了什么病。” 思考题：

1、晓梅的病根在哪里?

2、如果你是人力资源管理专家，你要给晓梅提些什么建议? 天价薪酬与道德

在美国人异口同声谴责华尔街的高薪酬的时候，中国国内也爆出某些国企高管和某些行业的天量薪酬与岁入。最近，美国总统奥巴马更是直接提出限制那些接受政府救援的金融机构的高管年薪不得超过五十万美元。而在中国国内有媒体爆出消息称，一家证券机构在A股暴跌近八成的年份里，员工平均薪酬竟然超过百万人民币之巨!但颇具玩味的是，美国的高管在民间舆论和政府政策的高压之下，纷纷表示接受批评要降低薪酬，甚至有给自己开出一美元的年薪的。但是在中国，听到的多是为天价薪酬寻找合理性理由的辩护。

世事此一时彼一时，在“承包万能”“一包了之”的改革之初，大家常见到这样的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得让当时收入水平的人们瞠目结舌的奖金，以至于承包人不敢领取这份奖金，即使在“合理所得”“勤劳致富”的鼓动之下，还是有人将之捐献出来而不是受之无愧地收入囊中。

当事件作为一个“事儿”被提出之后，就意味着人们的心态在发生着变化。为此，有人再次将无助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市场更要尊重道德”的观点。那么市场和道德究竟是、又应该是一个什么样的关系? 现实的市场是资本的游戏场。关于资本的本性人们已经谈了几个世纪了，因此不必赘述。而在一个规范的市场上，道德是天然内含其中的，而且都已经包含在“价格”机制与成交价格(即交易的比例)当中了。

现在的经济学是以理性人为研究对象的，而理性人之所以成为理性人，首先一点他应该是一个自由人，具有对私有物的所有权和话语权(让渡还是不让渡)，是具有独立价值观和独立判断能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之间自由达成的交易，其交易的比例(价格)就反映了这种自由人的权益，也就是说，自由的理性的私有者之间的交易是在相互尊重对方的私有者地位与人格的情况下做出的，因此，交易双方对各自利益的追逐都在经过自愿协商达成的价格当中得以体现，其中已经包含的“道德”的因素。市场正是因为这种自愿性和自由性而获得尊重。显然，我们不可以将“不道德”的指责附加在这种受到尊重的市场原则之上。实证的市场可能广泛存在着不公平和不平等，而这正是我们要加以规范和改进的。值得我们尊重的市场一定是那个规范的、道德的市场，而不是实证的、可以被指为不道德的市场，所以，并不存在于市场和道德之间的两难选择。

显然我们不能既赋予市场参与者逐利权利的合法性，又同时谴责这种逐利行为的道德水平。规范地说，市场经济本身应该是法制经济，而法制本来就是最低的道德约束，不存在继续追究其道德水准的问题了。

《西方经济学的终结》指出，“价格”是一个区间，交换双方的权利都分别反映在这个区间的左右两个边界上了。因此，交换是互惠互利的，只有在相互认同对方的价值诉求的共识之下，才有可能达成皆大欢喜的成交局面。“成交”本身就是不同价值观念与价值尺度的相互尊重相互妥协，而这种尊重和妥协就包含着道德。也并非是某些经济学人所谓的经济学不讲道德，而是一个规范的、值得尊重的市场本身就已经包含了道德，无须再多次一举地强调了。或者反过来说，一个能够被指为不道德的市场并不是经济学所要求的规范的市场。

市场建立在私有制基础之上，这就意味着，尊重私有制和尊重道德是重复要求。很多人谈论这个问题时会说，斯密写过《道德情操论》，以此论证私有制是讲道德的。然而，被后人称为“二重斯密”的斯密也有过不认为市场需要道德的论述，如“我们不必要感谢面包师”。在一个规范的市场上，尤其是买方卖方都具有内部竞争性的市场上，成交的双方，都是自己出价对于对方最优的一个，否则他不会选择和自己成交而不是和其他人成交。证券交易的电子撮合系统引用的就是这种撮合原则。对于愿意出对彼此最优的价格的一对交易者，我们还有必要去讨论他们交易当中的道德问题吗? 说回到天价薪酬到底是否道德这个话题上来。奥巴马要给薪酬封顶的是那些申请和接受政府注资的金融机构;中国人谴责的也是那些国有企业的高管的天量收入。这里都已经不再是私有领域的事情了，而是有“公”的因素参与其中甚至是“公”的因素为主导。如果当发现我们天天叫喊着要大力发展的市场已经变成了我们忍耐不住要去加以道德谴责的对象的时候，这时需要检讨的是我们推行的这个“市场”是否已经偏离了我们原有的规范，并将之回归到规范上来，而不是去谴责一个实证的市场。

私有权的责、权、利是天然挂钩的。我们不会也没有权力没有必要去非议和谴责一个私有业主的收入以及他愿意支付给职业经理人的薪酬的多与少。只有当薪酬来源于公共财政的时候，公众才有权力对之加以评说。

虽然中国国企也进行了“改革”，也讲过要“政企分开”，但是实质上国企管理阶层的“公务员化”一直没有改变，尤其是大中型国企。因此，人们对国企高管的薪酬盯着不放，其实就如同民众对公务员的待遇非常敏感一样。

天价薪酬合理与否是否道德，要看它的定价机制。已经有人认识到这一点，并指出，如果薪酬定价是市场化的，就不应该受到指责。但是需要补充的是，给高管定价的劳务市场首先要是一个公平交易的规范市场，而不是不公平的“伪市场”。假如面对必然导致天价薪酬的实证的市场我们不加检讨反而一如既往地推进这种市场，回过头来又要声讨天价薪酬，这就失之公允了。我们不能够用一种不道德去规范我们认为的另一种不道德。我们不能既开出重赏去寻觅勇夫，又抱怨责怪勇夫身价太高，这等于是挖了一个不道德的、名为“重赏”的坑让人去跳，这种做法本身岂不就是陷人于不仁不义地步的不道德之举? 如果雇主是私人，除非我们指出其财产来源的不合法性，否则就不能对他给其雇员开出的任何量级的薪酬有所诟病。但如果雇佣者不是私人，他代表的是“公”，则公众就要有权利参与到职业经理人的薪酬制定当中(当然可以委托资产代表去具体办理)。奥巴马百日“价值”领导 日前，奥巴马针对金融业发表谈话，他说过去十几年美国金融业的过快发展是不健康的现象，他预期在采取更严格的监管之后，可望逐渐恢复正常，金融业占GDP的比重亦将下降。他同时对年轻人，尤其是大学及研究院中知识水平较高的年轻人“喊话”，建议他们更积极地投入科学研究、工程、机械等实业界的领域，不要一窝蜂搞金融工具。更早之前，他对那批华尔街的高管也做出过严辞批评。

这些都让人耳目一新。一般或认为这是奥巴马因应当前金融海啸的相关思路与对策，我认为不止于此。

奥巴马执政刚满百日。我认为“百日维新”中，至少在三个方面看得出奥巴马在“履行”其“change”的承诺。谦虚平等

在外交策略及风格上，奥巴马彻底扭转了“布什主义”或“单边主义”，与一众宿敌化敌为友。1.不惜承认错误(承认对古巴的政策是错误的，也认为应该修正对缅甸的政策);2.向俄罗斯与伊朗递出橄榄枝，尤其公开表示美国绝不会与穆斯林为敌;3.最戏剧性的莫过于在美洲国家高峰会中主动趋前跟委内瑞拉总统查韦斯握手并作自我介绍„„

这些表面上巨大的、戏剧性的外交策略及风格的改变，当然有美国国家战略的总体考虑，我更看重的，是贯穿在所有言语与动作中的奥巴马价值与伦理。

还记得吗，有一些美国人对奥巴马与沙特国王握手时略为欠身一事颇感不快;也有人对G20国峰会各国领袖团体照时，奥巴马站在后排还不是中央的位置感到不解;查韦斯有备而来送了他一本乌拉圭左翼作家嘉雷安诺写的《拉丁美洲：被切开的血管》，奥巴马一看是西班牙文的，便说：“我该学习的东西还有很多，西班牙文就是其中之一”„„所有这些，其实早已超越外交策略的层次了，展现的其实是奥巴马的外交哲学与外交伦理，或者说，是奥巴马对于国际秩序与事务的基本态度：平等、尊重、谦虚。生态为先

奥巴马的另一施政重点是环境与能源，同样，他也说“美国不签署京都议定书是个错误”，他不但任命著名的新能源专家朱棣文为能源部长，连在庞大的急救经济预算中都投入极可观的比重在环境与能源方面。当然，这同样彻底改变了“布什主义”的环境与能源政策。这不是孤立的，它同样是奥巴马整套价值观体系中的一个组成部分——生态价值或生态伦理。亲民作风

第三方面的“改变”是白宫的生活与风格。美国白宫虽不像英国皇室，但也从来都有浓厚的贵族色彩。奥巴马一家(他以及他的妻子、两个女儿再加一只狗)却又把这样的传统颠覆了。奥巴马上班第一天就未系领带，未着西装;第一夫人则与一群小朋友在后院种菜，不亦乐乎;奥本人更破天荒地上了著名夜间脱口秀电视节目„„不错，这当然又是奥巴马价值观另一方面的体现。具体说，这是奥巴马的家庭伦理观、工作伦理观、睦邻伦理观、平民伦理观的综合体现。百日树“仁”

说到底，奥巴马执政百日，展现了新风格、新思维、新政策。在我看来，这些风格、思维与政策的内在，其实全都贯穿了奥巴马的价值、伦理与哲学。借孔子一句话，真是“吾道一以贯之”。这个“一以贯之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”。——工作态度要敬谨、勤奋;人与自然要和谐;众生平等，不分贵贱;国与国相处，则尊重与平等;对自己，则反省与谦虚。看一个领导人，第一个一百天很重要，最后一个一百天更重要。奥巴马对美国的领导、对国际社会的启示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“杀手锏”

「案例」M企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M公司的人员也由最初的10几人发展到现在的300多人。由于2002年以后发展速度很快，部门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。

在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看不到预期利润。企业内部出现了营销中心“签单很热闹”、财务中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员工抱怨“收入偏低”的现象。下属和管理人员抱怨：“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少?”，财务部门也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员?”，总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?”

以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢?企业又应该如何控制人工成本呢?如果您正为此困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。源于高科技企业的特点，M企业对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?达到公司最高业绩目标时能发多少?达到公司最低目标时，我又能发多少?”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。M公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作用，达到适度控制的目的，我们建议该公司对下属单位采用薪酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上(下属公司和部门依据历史测算数据上报)和自上而下(与销售收入等关键业绩指标相挂钩)相结合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又与历史接轨保证平稳过渡。薪酬预算五步法

第一步：确定薪酬类型：

A、年薪类;B、提成类;C、其他类(与效益不直接挂钩)第二步：各薪酬类型的具体人员

划分A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。

企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。

考虑到B类人员的总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。

C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。第三步：A/B/C类人员薪酬结构

薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。A类：年薪。

B类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。C类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。第四步：薪酬预算的方法和内容

依据公司经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额的预算。

薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。

津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。

标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额预算(R与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比(比如A类总额占工资总额的比例)。自下而上的测算：参照历史工资水平(各类人员的收入)、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的总额进行标准工资总额预算。

这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。

第五步：各类人员的薪酬总额预算

A、年薪类人员依据公司经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×考核系数B、提成类人员依据B类人员现有的职务、标准工资总额、薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的全年薪酬总额。

C、其他类人员年薪预算C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。

最高业绩目标：2个月C类人员标准工资考核业绩目标：1个月C类人员标准工资最低业绩：0经过以上的薪酬预算，老板、总经办(人力资源部)、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预算之中。

严格执行薪酬总额预算确定了薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和决算方式进行控制。所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总额。决算则是将标定薪酬总额与全年销售收入等关键业绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建立削峰填谷、以丰补欠的薪酬总额管理机制，比如各子公司及部门薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的1.3倍，对于超出额部分，形成薪酬调节池;在由于各种原因导致的薪酬总额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪酬产生太大波动。

另外，由于该企业正处于快速成长过程中，为了鼓励各子公司及部门负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制中坚持“加人不加预算，减人不减预算”的原则，这样就将人力成本的责任转移到了用人部门。

总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。这样，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬预算则变成了推动各级管理者、员工工作的动力。

第三篇：人力资源案例分析

案例分析：

太平洋保险公司销售人员为何大量流失？

一、案例导入：

2014年暑假期间在太平洋保险股份有限公司湖北分公司实习，亲身经历培训学员和公司正式员工大量离职的现象。

7月份和8月份是保险公司的增员月。因为在这两个月份中，正值大学、专科学生毕业的时候，劳动力供给较为充足；此外，由于天气炎热、正值年中等原因，这两个月份保险销售业务量也不是很高，开单率相对于年初和年末都要低一些。因此，这期间，保险公司会在各大招聘网站发布招聘信息。招聘职位涉及内勤（财务、行政、经历助理）和外勤（销售）两个方面，入职门槛一般不高，一般只要求有大专以上学历即可；薪资方面一般会是底薪加提成这种比较科学的形式，平均工资会比较高，就武汉而言，是在4000元左右；招聘信息每天更新，也就是每天都在招人。对于求职人员投递的简历，公司的人力资源部门（实质是销售部门担当）会安排统一时间进行面试。

在这之后，会进行为期一个月的入职培训。培训课程主要是保代资格证考试，公司介绍，保险产品学习，以及电话约访、面谈技巧等内容。

在我入职的两个月中，公司先后举办了四次大型的招聘会，共计招收职工达到80余人，但在我实习结束之前，留下来的员工仅有5人，大部分人在开始培训后没几天就选择离开，招聘成功率仅有7%。在公司正式员工里面，在这两个月中，也有4人离职，约占销售部门总人数的10%左右。

二、原因分析

太平洋保险股份有限公司作为世界500强企业，拥有完备的培训体系和薪酬方案，为何留不住人呢？

1.保险行业的负面形象。经过上世纪八九十年代一批老大叔老大妈对中国保险行业的折腾，保险实质上已经成了“骗子”的代名词，造成了劣币驱逐良币的现象，很多人谈保色变。这一方面会导致很多人不相信保险产品，难以开辟客户资源；另外一方面，就注重面子的中国社会而言，家庭不支持自己进入保险行业。

2.招聘网站的虚假信息。这是一个全行业都存在的普遍现象。虚假信息主要包含两个方面。第一个是招聘的职位，实质招聘的全部是销售岗位。第二个就是薪酬方面，面试和职工培训的时候公司员工不会跟你谈及这方面的东西，保险公司采用的是有责任底薪。这对刚入职和没有社会资源的人来说，很难在初期存活下来。此外，招聘过程中，大多会跟你说这里是有无责任底薪的。当发现公司存在欺骗职员的情况时，会失去工作的激情和信心。因此，会选择其他难度相对较低、工资比较稳定的企业就职。

3.缺少团队氛围。在很多情况下，销售业务都是一个人单独跟客户，与公司其他人员合作的机会就少了很多。在太平洋销售部门中有许多业务室，他们之间是一种竞争关系。在一个业务室里面，直线经理很少关心下属员工的工作、心里压力。很多人找不到归属感，工作之外没有什么有趣的事情。

4.管理层以业绩为唯一的关注点。公司考虑业绩无可厚非，毕竟这是一个盈利结构，不是一个福利部门。但业绩形成的前提条件是必须有忠诚的员工。无底薪的压力，家庭、朋友的不理解，开发客户的难度，这些都会影响员工的工作。对于这些问题，公司不是与员工一起寻找解决方案，而是不管不问。

今年，国家颁布《国务院关于加快发展保险服务业的若干意见》，称之为保险行业的“国十条”。这意味着加大对保险行业的扶持，增强其在预防重大自然灾害，抵制重大疾病等方面的作用。希望保险公司在人力资源管理上多下功夫，留住优秀人才是发展壮大的关键。

第四篇：人力资源 案例分析

案例1，人力资源案例分析。

李强打开公司发给他的《劳动合同续订意向书》，见上面写道：“公司与你之间的劳动合同将于下月底期限届满。公司希望与你再续订为期3年的劳动合同，不知你意下如何？请慎重考虑后，告知人事部。”

李强作为某中外合资企业的华东区销售经理，年轻有为，工作能力极强，其个人的销售额占华东区销售收入的50%，因此，公司领导对他十分赏识，很希望与李强续订劳动合同。可是，李强由于另一公司已经向他发出正式邀请，因此不想继续续约。于是李强拨通了公司人事经理的电话：“非常感谢公司对我的好意，但我已决定不与公司再续劳动合同了，请在我合同到期之前，为我办理离职手续。”人事经理一听，李强的口气很坚决，也就没说挽留的话，立即安排有关人员，开始为李强办理工作交接。

总经理要求李强在走之前的最后一个月，将他的销售客户中对公司尚有欠款的厂家列出清单，并尽可能再去催要，争取收回这些欠款。根据总经理这一要求，李强经过30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一笔2.5万元的欠款没有收回，原因是：这笔欠款来自山东省济宁市的一个企业，该企业的营业场所已经搬迁，李强在济宁反复寻找，也没找到这个企业的新地址。无奈之下李强只好回来，将该企业的欠款情况及相关证据交给了公司总经理，同时建议，以后可以派人再去寻找并催要欠款。总经理听完李强的汇报，说道：“因为是你向这家企业销售了产品，最终却没把货款收回来，公司准备扣发你最后一个月的工资”。

李强解释说：“可我是因为劳动合同到期终止，不在公司继续工作了，才无法继续做这个收款工作，而且，我已经将详细的资料提供给公司，公司完全可以让其他人接替我的工作。”“但是从现在的情况看，将来找到这家企业并收回2.5万元欠款是将来的事情。收不回这笔欠款，就是公司的损失，而这个损失，就应该由你来赔偿。所以公司决定扣发你这月的工资。你不要觉得委屈，其实，只扣你一个月工资，没让你赔款，已经是便宜你了。”李强离开公司那天，公司果然扣发了他的当月工资。

问题：你认为该公司扣发李强工资的做法妥当吗？为什么？

案例2，辞职报告《人力资源案例分析》。

作为管理者或HR部门时常需要问自己这样的问题：“该留下来的人是不是都留下来了，而离开的是不是都是该离开的？”

C君是个博士，在A企业推行三项制度改革以后，任职一个级别较低的专工职位。C君很快提出了辞职报告，与企业解除了劳动合同关系。对于C君来说，A企业只做了两件事情：（1）按照劳动合同解除后的要求，对C君进行经济补偿金和违约金支付计算工作；（2）C君解除和终止劳动合同后，应在做好工作交接和工具、资料等材料完整移交后，方可按公司规定办理离职手续。同时，按XX市人才中心规定办理人才流动手续。

问题：当员工离职时，HR部门应该做什么？

案例3。

王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划（cost down）失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”梁超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”

第五篇：人力资源案例分析

向采凤 09122028

中南民族大学

公共管理学院

论文指导(设计)

学院：公共管理学院学期：2011--2012 学年第 一 学期专业公共事业管理 级2009 学生姓名：向采凤学号：09122028课程名称: 公共部门人力资源案例分析任课教师姓名：李红玲

联系电话：***

2011 年 10 月20 日

事业单位绩效工资改革

事业单位：

事业单位，一般是指以增进社会福利，满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的社会组织。事业单位不以盈利为直接目的，其工作成果与价值不直接表现或主要不表现为可以估量的物质形态或货币形态。事业单位是相对于企业单位而言的首先事业单位包括一些有公务员工作的单位，是国家机构的分支。

它分布在教、科、文、卫等领域，是保障国家政治、经济、文化生活正常进行的社会会服务支持系统。公益性是事业单位的社会功能和市场经济体制的要求决定的。在社会主义市场经济条件下，市场对资源配置起基础性作用，但在一些领域，某些产品或服务，如教育、卫生、基础研究、市政管理等，不能或无法由市场来提供，但为了保证社会生活的正常进行，就要由政府组织、管理或者委托社会公共服务机构从事社会公共产品的生产，以满足社会发展和公众的需求。事业单位所追求的首先是社会效益，同时，有些事业单位在保证社会效益的前提下，为实现事业单位的健康发展和社会服务系统的良性循环，根据国家规定向接受服务的单位或个人收取一定的服务费用。绝大多数事业单位是以脑力劳动为主体的知识密集性组织，专业人才是事业单位的主要人员构成，利用科技文化知识为社会各方面提供服务是事业单位的主要手段。虽然事业单位主要不从事物质产品的生产，但由于其在科技文化领域的地位，对社会进步起着重要的推动作用，是社会生产力的重要组成部分，在国家科技创新体系中，居于核心地位。

案例目标：

为了调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，事业单位实施了绩效工资改革。本文通过以下案例对事业单位绩效工资改革的利弊进行分析，并提出自己的观点和看法。

案例背景：

案例一：国务院：明年起事业单位全部实施绩效工资

新华社北京2009年9月2日电，国务院总理温家宝2日主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资。

会议指出，实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容。在规范津贴补贴的同时实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制，对于调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。事业单位实施绩效工资分三步展开。第一步从2009年1月1日起先在义务教育学校实施；第二步配合医药卫生体制改革，特别是实行基本药物制度，从2009年10月1日起，在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施；第三步从2010年1月1日起，在其他事业单位实施。事业单位实施绩效工资的同时，对离退休人员发放生活补贴。

会议明确了事业单位实施绩效工资的基本原则。一是实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合，规范事业单位财务管理和收入分配秩序，严肃分配纪律。二是以促进提高公益服务水平为导向，建立健全绩效考核制度，搞活事业单位内部分配。三是分级分类管理，因地制宜，强化地方和部门职责。四是统筹事业单位在职人员与离退休人员的收入分配关系，不断完善绩效工资政策。

会议确定，公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资所需经费由县级财政保障，省级财政统筹，中央财政对中西部及东部部分财力薄弱地区给予适当补助。其他事业单位实施绩效工资所需经费，按单位类型不同，分别由财政和事业单位负担。会议强调，实施绩效工资涉及广大事业单位工作人员的切身利益，政策性强，工作任务重。各地区、各有关部门要高度重视，周密安排，精心组织，加强指导，妥善处理各方面关系，切实解决好实施中出现的问题，确保绩效工资实施工作平稳进行。

案例二：事业单位的改革方案褒贬不一

事业单位，对于这个颇具中国特色的概念，还有一个形象的说法，即“铁饭碗”，上面镌刻着“收入稳定”、“高福利”、“待遇优厚”等一系列关键词。可是，鉴于其背后的权力腐败、人浮于事、政企不分，也一直是人们诟病的对象。正是如此，同国有企业改革和行政管理体制改革一样，事业单位改革的呼声一直强烈。

2011年11月24日，国务院法制办就《事业单位人事管理条例》面向社会各界征求意见。《条例》意在理顺事业单位人事管理制度，而这一直被视为我国事业单位改革的重要突破口。

“尽管还存在不少的问题，但长期以来事业单位的人事管理一直处于无法可依的状态，如果这个条例通过，其本身就是一项成就。”国家行政学院的杨伟东教授对《条例》的出台评价颇高。

实际上，从1992年党的十四大提出事业单位分类改革的目标算起，中国特有的“事业单位”改革已经走过了近20年历程，相关的人事聘用、机构编制、管理体制、绩效工资、养老保险等改革和试点延宕至今。而其间，各种试探、揣测、观望，甚至抱怨的社会心态，不断推高各界对于事业单位改革的期盼热度。

据悉，中央已经确定了一张事业单位分类改革的时间表，共涉及到超过126万个机构，4000余万人。该表预计：2011-2015年，完成事业单位分类，承担行政职能和生产经营活动的事业单位改革基本完成；到2020年，建立起完善的管理体制和运行机制，形成中国特色公益服务体系。

换句话说，《条例》是为2020年之后准备的，那么这十年的过渡期该怎么办呢？”杨伟东教授就明确指出，针对过渡期相关部门需要做更多的“功课”。据时代周报记者了解，当下不少地方的改革正处在“攻坚期”。

如重庆合川区编办人士就介绍，当时上报名单中的部分事业单位，对划入的分类意见很大，编办再次派出工作组，对问题突出的事业单位类别特征开展专题调研，通过事业单位履职调研记录，明确了分类的原则和基础，说服有意见的单位，化解分类中出现的矛盾。

而上海浦东新区编办的一位不愿透露姓名的工作人员也告诉记者，在实际操作过程中，他就碰到一些将来可能转为行政机关的事业单位，最近进人频繁，不少人瞄准了改革之后的“公务员”身份转换，而那些不满意退休待遇变低的则纷纷抵制改革。

提出问题：

把绩效考核引入事业单位的管理中，在操作上存在着很大难度。因此在实施后惹来了众多的抵制，现以义务教育阶段学校推行绩效工资为例来说明绩效工资改革的难点在于：

1.绩效考核方案制定难，而目前的绩效考核目标简单粗放

在义务教育阶段推行绩效工资制度，国家仅仅规定了义务教育学校绩效工资改革的一些基本原则，并没有具体的指导意见。学校在制定绩效标准的时候，其自由度很大，也容易走形，极易造成学校内部不同的矛盾，同时还会因为指标考核内涵不明晰或去缺乏具体性的考核标准、方法作支持，使考核执行过程难度较大，一致性较差，影响了绩效考核信度。同时如片面追求升学率而忽略了整体教学素质评比，或者搞平均主义等，均难以达到激发每位教师的工作热情和创新精神、推动教师能力的发展、形成一支高效率的工作团队的目的，极可能会形成消极怠工的现象。

2.绩效考核只关注个人绩效

从目前对义务教育学校绩效考核的实施来看，应该说绩效考核标准更强调考核教师个人的绩效完成情况。但是，从绩效分类来看，绩效不仅有个人的绩效、还有组织绩效、团队绩效。如果在考核标准中，只是强调教师个人的考核情况，会容易引起教师的焦虑，操作不当会严重影响教师的积极性。

3.绩效结果不能体现职工真正的工作付出，考核效果缺乏应用。

目前，学校绩效考核的指标中均设立绩效奖金，以此鼓励绩效业绩好的教职工。但是，学校在发放绩效奖金时，是否真正的体现了个人的工作实际呢？因为没有具体指导文件，很多学校在制定绩效考核指标时，有的干脆平均主义，有的把管理干部或学校重要岗位奖金的权重增加，这样势必会造成管理者和一般教师之间的矛盾加深。同时，教师、行政、后勤人员在绩效互评时，也会为了个人拿到较高绩效，互相打高分，最后无论职工的实际表现如何，学校管理层统统给中间或平均水平的评价。同时考核结果不能与培训，绩效奖励，升迁挂钩的现象在事业组织比较突出，不利于进一步调动员工的积极性、主动性和创造性。这样最终导致，绩效工资并没有真正的体现职工个人的工作付出，而成了平均主义，挫伤了教师积极性。

4.绩效指标体系存在问题，绩效量化有难度

一是考核内容被设计成统一的模块。考核内容的模块都一样，什么岗位都适用，这样很容易造成关键绩效指标（KPI）的缺失。

二是考核标准大而笼统，没有具体的评价标准。如仅从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考评。这种评语式的考核缺乏客观的衡量尺度，仅仅定出了一般性原则，具体如何分解到定量上，没有统一的规定和标准，这必然会掺杂主观因素。

三是定量与定性指标的设置。在企业，职工的生产可以用定量指标来设置，关键绩效指标完成情况也是可测的。但在事业单位，尤其是以知识传播为主的义务教育学校，如何用技术指标来测量教师教书育人的成果和效果，是个难题。

5.无法克服的误差

在绩效考核理论中一直强调误差的存在，不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。绩效考核的误差主要有以下几种：

①考评指标理解误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个职工，甲考官可能会选“优秀”，乙考官可能会选“合格”。

②近期误差。考核者往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个学期或一年的综合表现，从而产生误差。

③个人偏见误差。考核者喜欢或不喜欢、熟悉或不熟悉被考评人，都会对被考评人的考评结果产生或好或坏的影响。

6.信息缺乏反馈

考核缺乏正式的渠道和员工进行有效沟通，不利于员工改善绩效。

7.考核周期过长，不能及时激励教师。

事业单位的考核周期最普遍的就是一年，这一周期一方面无法准确的评估个人绩效，另一方面不能很好的激励员工努力去工作。

因此不满意绩效工资实施结果的人就会极力反对这项工作的实施，因而忽视了这项改革本身具有的好处。为了继续实施这以改革方案，我们必须要更加合理化我们的方案，得到更多的支持者，让绝大多数事业单位的人都因改革而受益，这不是简单的受益，这种好处只会让更加勤恳劳动的人得到。

案例分析：

首先值得肯定的是改革的好处，改革实施的初衷是什么：

一是有助于完善事业单位的用人制度。一方面，事业单位要用好现有的人员，让现有人员人尽其才，充分发挥潜力，防止和减少人才浪费现象；另一方面，事业组织也要创造条件，引进合适的、高素质的、组织急需的人才，要注意对引进的人才进行合理安置，避免用人不当，降低人力资源的使用成本，完善用人制度。

二是有助于提高员工的综合素质，通过认真的招聘、科学的培训开发、严格的考核以及优厚的福利等一系列规范化管理，有助于提高事业单位员工的综合素质。

三是有助于提高事业单位的效率，实现事业单位的目标。单位所拥有的人力资源的状况直接影响单位的工作成效。事业单位加强人力资源管理，有效发掘人才，主动培养人才，合理使用人才，充分发挥人才的工作积极性和创造性，有助于提高事业单位的效率，实现单位的目标。

四是有助于事业单位提供高质量的公共事业产品。在确定了绩效考核标准后，事业单位人员的工作就有了一定的目标性，当达到目标是就会有相应的绩效奖励，这样的激励机制有助于提高事业单位提供公共事业产品的质量。

事业单位绩效工资改革遇到的困难和阻碍：

一是上级人员的指示不明确不具体，下级自主性较大，为了不负更多的责任，改革方案暂时被搁置。即便是在中科院，推进的工资改革也仅仅停留在定岗定薪的层面，而对于绩效究竟该如何考核，相关的津补贴参考标准如何一直没有明确的说法。

二是由于体制遗留原因，科技部掌管着包括国家发改委、工信部、财政部等众多部委下属的科研型事业单位的工资费用。这一权利，由前国家科委承袭而来。每年，科技部都要对几乎全部部委所属的科研事业单位的支出费用统一匡算，然后上报财政部拨款。科技部人士称，最近几年来的局面是，国务院部委设置瘦身，但是相应事业单位却在逐年扩编。仅以科技部为例，1998年国务院机构改革之后，科技部下属事业单位只有两三家，单现在已经发展至近10家。目前，每年科技部匡算出来的国务院部委相关事业单位的工资等费用支出已经近500亿。而十年前，才不过几十亿的规模。科技部人士说，事业单位工资改革应该推进，否则都吃财政，只会包袱越来越重。对于那些盈利能力强，能挣钱的事业单位应该剥离出去，推向市场。但他也表示，一步到位推向市场根本做不到。事实上，多数部委事业单位都不看好此轮工资改革，某部委的一家事业单位负责人预测，“这一轮改革依旧会胎死腹”。三是未受益事业单位职员的抵制，一项改革不是总是完美的，受到伤害人的总是会有一些，在改革中未能满足其利益的人势必会抵制改革，其激动情绪一定会影响到事业单位的生产效率以及产品的质量，影响到其他员工的积极性。比如说退休人员的情绪。同时这也会产生另外一个问题，那就是过分注重公平。

如何解决困难（建议）：

对于此次绩效工资改革遇到的问题，提出了以下建议：

就此次绩效工资改革的误传，加强对此次绩效工资改革的宣传，避免少数人不知情的传言导致事业单位员工对绩效工资改革的抵制情绪。说明绩效工资改革具体的步骤，原则，实施范围，实施细则，实施单位等具体要求，增加绩效考核的可信度。

就绩效改革的抵制人群来说，实行金色降落伞制度，也许有的人在实施了绩效工资改革后会大幅度的降低工资，那么得给他们一个缓冲的台阶，让他们容易接受这样的结果，同时还能保持对工作的积极性。

就绩效改革而言，不应该太注重结果导向型，过程有时候比结果更有效果，比如说某些指标一旦达不到时，某些人可能放弃，而使剩下的时间如下半个月很糟糕。

相应的缩短绩效考核的周期，对员工进行及时的激励，同时也能减少结果导向型绩效考核带来的负面影响。

克服过分追求考核的绝对公正，同时还应该注意事业单位文化和心态建设的补充。这就要加强对员工的培训，深度培训，改变他们的内驱力和社会动机，形成一种涌流现象，这是相当困难的，在于长期的文化熏陶。

增广绩效考核后事业单位人员的反馈渠道，这样有助于提高事业单位工作人员的绩效。同时在绩效考核制度确立之后，必须严格遵守。

总之，事业单位绩效工资改革促进了事业单位工作人员的积极性，提高了事业单位的工作效率，能够让那种人浮于事的现象消失，虽然目前改革人苦难重重，但只要加以发现问题改正问题，进行相应的措施完善，事业单位的绩效工资改革会取得重大成就。

参考文献和资料来源：

1，事业单位_百度百科，5，朱仁显，公共事业管理概论（第二版），北京.中国人民大学出版社.2003

6，李泽尧，中国式绩效考核，广州，广东人民出版社，2008

7，陈天祥，公共部门人力资源管理及案例教程，北京，中国人民大学出版社，2001