人力资源案例分析 详细

第一篇：人力资源案例分析 详细

案例1

纳川科技(深圳)有限公司人才危机

最近，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成。

纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。

进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司。

一、创办初期一帆风顺。

2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。

纳川公司另一个关键性的职务总经理的招募就显得更加具有戏剧性。纳川(香港)集团公司的战略合作伙伴中有一家世界知名的IT公司，其中国区域经理李夏得知此次两家公司的合作意向后，马上有了“过江龙”的想法。他想：搞专业性全球金属“一站式”交易网站我是最有心得了，早在90年代初就参与创办中国第一家金属期货交易所的他深知这一行当的前景，如今全球性的网站热烧到中国，外部大环境非常好，只要保证投资方有大笔资金，网站一旦建起来就可以坐收渔翁之利，等着收取客户交易的手续费，公司效益就有保障。刚过40的他不能让这个千载难逢的机会从身边溜走，于是他决意“跳槽”，去拿一份工资更高又相对轻松的工作。但他没有料到以后发生的事情会让自己大伤脑筋。

随着招聘工作进一步推进，人员逐步增加，必须找一个可以办公的地点了，于是冯总监在一个住宅小区租了套三室两厅的房子做临时办公地点，同时经香港总部一位董事介绍，请了一位他在大陆相识的朋友张媛来当招聘专员，负责寻找公司所需人员。

二、人员结构出现隐忧

应该说冯总监的安排是有效和得力的，然而随着人员逐步到位，冯总监和李总的主要精力逐步放在香港方面，由于这种转移，深圳方面的工作环境不知不觉产生了一些不明朗的东西。计算机科班出生的李总在管理上更注重技术，用人的定位都是以技术为主，因此他从原公司挖来了一位技术工程师戴维做IT部经理，负责整个网站的技术开发。之后基本上所有的技术工程师都是由李总来敲定，而策划、行政方面的人员则是冯总监招来的，不自觉地形成了两个阵营，各自都有效忠对象。这对刚刚筹建的公司来说不是件好事，这时更需要的是大家相互团结，齐心协力尽快度过磨合期。恰恰在这时有些员工开始关心冯总监日后的去向，“他到底在不在纳川公司兼职呢?”“公司组建完成后他在公司有没有发言权?”策划、行政方面的员工自然很关心这些问题。虽然公司领导层对此事有所察觉，并特意组织全体员工搞一些娱乐活动、聚餐，让大家彼此有更多机会沟通了解，增加信任，但效果并不明显。一次，策划部经理刘谦想召集大家来开会，讨论网站主页设计问题，结果IT部的员工来得最少，以至于后来以工作忙为理由干脆不来了，心想“你是谁，动不动就开会，我们手头的事情多着呢!”“谈网站技术，你懂得比我们多吗?”

三、问题接踵而来

这么一来，李总的指令在IT部是说一不二，执行得很彻底，但是到了策划等几个部门就大打“折扣”了，往往会有一些不确定因素拖延办事效率。随着冯总监的逐步退出，问题有恶化的趋势。另一方面，为了赶上网络业的发展步伐，香港总公司的网络联盟战略进步神速，在短短一个月时间内集团总裁带领一班人马东奔西走、马不停蹄，分别与中国五金矿产公司、韩国现代商社、俄罗斯基辅钢铁公司达成协议合作成立网络公司。

原本只是开发一个网站，现在忽然要建几个网站，而且技术开发的工作都落在深圳公司肩上，这让员工们感到巨大压力。但是，最严重的是技术人员招聘工作跟不上，时下正是网站热的时候，要么招不到，要么不满意。“往后的日子没法过了”，IT部的人抱怨道。随后发生的状况表明这种担心不是多余的。目前IT部只有5个人，2人制作网页，3人写程序，原本只是刚刚够用，现在突然增加了几倍工作量，想要在规定的时间内完成工作计划，几乎不可能。金属行业对大家来说都很陌生，这增加了工作难度，但是时间不等人，李总拿出了他的看家本领，亲自督战，陪着大家加班赶工，并动员策划部、ICP部的所有员工参与网站的测试工作，于是，连续几个星期每天干到晚上12点回家，就连“五一”节七天长假也不得休息。好在除个别员工外，大部分都还是未结婚的年轻小伙子，精力旺盛。但是，日前行政部按上面的意思出台了一项措施，给大家当头泼了盆冷水，公司规定所有加班都不算工资，只能算补休，这可把大家气坏了，“也太剥削人了”，可是抱怨归抱怨，事情还得做。

四、人员流失在所难免

纳川公司的工资水平按理来说也不低，在业界算是中上，但是公司除了向员工发放工资以外其他什么都不管，例如：社会保险、住房补贴、加班工资等等：时间来到6月，这时的网络行业外部大环境出现了逆转，美国纳斯达克股票市场科技股大跌，波及香港创业板市场，原来被大家私下谈到的公司可能给个人的股票期权问题，现在也因大环境的变化要无限期推迟上市，这个希望也泡汤了；在网络业知识、技术更新如此之快的情况下，公司在员工培训方面没有任何计划，IT部有两位女文员被招聘进来之前是想在工作之时能够学到一些网页制作的技能，事实上根本就没有这样的机会，有些IT部员工已经感到以前的技术不够用了，但是公司网站的发展要求员工能够跟上世界一流水平，否则就要被淘汰。事不凑巧，日前策划部经理刘谦为了改善系统测试工作的效率，精心设计了一份测试流程表，要求参与测试的各部门参照执行，但是，当这个东西一拿到IT部立即引发了反弹，“这种方法我们以前用过，现在早已被淘汰了”，“你们的意思是我设计的东西没用!是不是就不用干了”，双方因此大吵起来，最后行政部的张姐出来调停，事情才算平息。

经过这次公开事件，各部门凝聚力再次受到重创，士气低弱，提出辞职的人接二连三。

案例分析：

1、纳川科技（深圳）有限公司为什么会出现人才流失？

1）.出现人才流失的主要因素是公司人事结构上的问题，公司行政和技术两方面没有得到有效的整合，以致出现公司人员上的小派别，公司内部已经逐渐背离了创办之初的设想，公司内部的团结，凝聚力升到严重的挫败，这也是之后公司内部出现一些摩擦和矛盾的症结所在。2）.人才流失的另一个原因是公司人力资源规划上的不足，公司在创建之初就没有设立专门的人事部门负责公司人力资源的管理工作，虽然说冯越是总部派的人力资源主管，但是其在深圳招聘期间并没有给公司做出一个具体的长远的人力资源计划导致公司在步入正轨之后人力资源上出现的紧张状况。3）.第三个原因就是公司人力资源管理上面的缺陷，公司在招聘员工后，仅仅是让员工从事其分内的工作，在这里，员工唯一的价值在于工作，其他的一切都是虚的，员工本应该享受的基本福利如：社会保险、住房补贴、加班工资、职业培训、技术更新等等该公司却一样都为帮员工考虑。举例说明。

4）.公司人力资源管理方面的缺陷还存在于各个部门之间，技术部门和行政策划部门的分歧自始至终都存在，那么如何化解这些不利于公司发展的难题呢？公司在处理这个问题时态度并不明确，迟迟拿不出办法，导致后面两个部门争锋相对。这个问题其实可以通过制定明确的公司章程来避免这样的矛盾，协调两部门的关系，促进公司各部门的合作。

5）.还有一个原因，我觉得公司少一个能掌控全局，有威信，说话起作用的人，这样也就避免了指令传达上的断节。所以，有上面这么多的不和谐因素的存在，员工在公司里上班始终是一种压抑的心情，无法讲个人的才智发挥出来，这也就使公司失去了留住优秀员工的魅力，谁都想在自己为公司付出的同时，公司能够重视自己的存在，而不仅仅是把自己当成是一个工具。所以，人才流失是不可避免的。

2、纳川科技（深圳）有限公司的招聘工作有何问题？应如何改进？ 有如下问题：

1）.在招聘开始前没有制定一个系统的完整的招聘计划，仅仅是个边走边看，公司创办对于哪些职位的要求比较高，需要什么样的员工和管理人员，这些都没有作出详细的考虑和说明，这样的招聘仅仅是边走边看，对于今后公司的正常运行的影响可想而知。

2）.在招聘新员工时，主观因素占了重要地位，没有做到对新员工的实际能力和素质进行考察，在对于员工的真实情况缺乏了解的情况下，就委任重要职位，这对公司的影响是深刻的，造成的后果也将是严重的。

3）.还有一个问题就是在招聘总经理这个职位时，和具有重要作用的招聘专员都缺乏必要的考察，没有按照严格的招聘程序执行，都有着朋友或者合作者这一层关系在里面，是否有真实能力暂且不说，却有失公允。4）.公司在招聘职员时，没有考虑其员工因为什么原因而来到这，是仅仅是因为不菲的工资，还是具有满腔的热情投身到这番事业中，这对于在创办之初的公司具有重要作用，直接影响今后公司的发展速度的发掘内在潜力。

5）.公司在招聘员工后，并不能给员工提供一个自我提升，学习的机会，导致招聘的员工不能满足公司发展的需要。改进措施：

1）.公司的招聘再起开始前应该做一个系统的、具体的、全面的人事招聘规划，明确公司招聘新员工的标准，考察内容和必要的招聘程序。

2）.对新招聘员工进行一次全面的、系统的能力素质考察，做到对每一位新员工都了解。这样有利于对为一位员工进行量身定位，按能力委派职位，充分发挥每一位员工的优势而又不会浪费公司内部的人力资源，也有利于为公司的今后一段时间的发展规划摸清了底子。3）.把新员工的招聘工作延伸到后来的员工管理和培训，完善公司人事管理和争取员工能得到必要的技术培训，这样新招聘的员工在进入公司之后能够更有激情地投入到工作当中，总之，招聘前做到详尽的规划，招聘时做到公允客观，招聘后关心员工的发展，这样的招聘才会吸引更多的有识之士投身进来，促进公司的发展。

案例二

飞马信息科技有限公司的辞职**

飞马信息科技有限公司是一家民营科技企业,该公司的主营业务是医院信息管理系统(Hospital Information System简称HIS)，是国家卫生部评审合格并准予在国内医院推广使用的HIS软件商之一。1995年该公司以西源市人民医院为试验基地，以西源大学信息学院为技术背景，以开发行业用户为市场切入点，几年的时间里，公司从10多个人的小公司，50万元的借款逐步发展为现在7250多万元总资产，170多名员工,年产值过2000万的高新技术企业，产品己销售全国十多个省市，在同类HIS软件中名列第一，而且好评如潮。但1999年3月初，看着案头市场部李文达经理的辞职报告，飞马公司的总经理张元陷入了深深的不安与困惑。市场部李经理95年10月加入飞马公司，他为人直率，性格外向，尤其擅长人与人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说是非常重要的。李经理运用他个人的特长，带领市场部的人员雷厉风行，为公司立下了汗马功劳。但是，近一段时间来李经理的情绪很不稳定，有几次向公司提出要辞职，原因是李经理的工资自从他加入公司以来只增加了一次，现为3000元／月，外加0.2％的业务提成,差旅费实报实销。李经理私下认为，他从加入飞马到现在已经5年时间了，薪资只加一次，刚来公司时，公司正在创业时期，我不顾个人的利益得失，总希望先干出成绩来，待到公司壮大以后老板一定不会忘掉他。可是，公司到现在都没有提到加薪的事。3000元对李经理来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家的父母和妻子。1999年3月李经理收到一份创新软件有限公司的聘书：尊敬的李先生： 我公司衷心邀请您能加入创新软件公司，您的起步薪资为5000元加0.35％的业务提成，另给10％的股份，还可解决家属的户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。商祺！创新有限公司董事长梁×× 李经理知道该公司也是一家开发医院信息管理系统的同行业竞争对手，该公司在短短的两年时间里，市场份额占了同行业的20％，该公司的不断发展主要依靠了江南大学管理学院和医学院的有力支持，是一家非常有实力的企业。如果李经理改弦易辙的话，意味着飞马公司将失去许多客户。但是创新软件公司给他解决家属问题，这就等于解决他的后顾之忧，李经理的太太和孩子都在湖南山区老家，孩子要到4里以外的地方上学，想到这里，李经理终于呈交了他的辞职报告。飞马公司的薪资问题由来已久，1999年4月公司员工为了要求几年来的第二次加薪罢工半天。司的薪资制度的完善已是势在必行。

案例分析：

1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？

飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有： 1）没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效，但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。2）没有考虑市场因素，对外没有竞争性。从创新公司提出的待遇来看，飞马公司的薪酬离人才市场的市场价格还有一定距离，不利于对外吸引人才，不利于对内留住人才。3）在工资调整方面不及时，僵化的工资制度使其激励功能大大钝化。

2、公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施？若不应该，为什么？

是。李经理地位重要，他拥有较多的客户，业务能力也较强，也是公司的元老级人物，一旦离职将会使公司丧失许多客户，并使自己的竞争对手更加强大，同时对公司内的人心稳定，所以应该极力留住李经理。

在措施方面，首先应与李经理面谈，进行交流沟通，了解其需要和需求，找出影响其离职的因素。然后尽力满足其需要。如在薪酬方面，提供高于竞争对手的薪酬福利，在家属问题上尽力为其解决。

3、公司应如何改进薪酬制度？

（1）要考察行业薪酬状况尤其是主要竞争对手的薪酬，（2）完善考评体系，为薪酬管理提供依据

（3）在薪酬制度的改进上，实行激励性薪酬，将绩效与薪酬挂钩；并随着公司的发展、效益的提高等情况适时进行工资调整。（理论依据及分析

根据ERG理论，存在需要关系到一个人的存在或生存，包括衣食住及组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。存在需要实际上相当于马斯洛需求层次理论中的生理和安全需要。激励对企业的职能包括激励职能、竞争职能等，薪酬是绩效激励的杠杆，薪酬激励作用的发挥，需要企业的薪酬分配具有合理差异性与外部竞争性。薪酬具有保障员工基本生活需要的职能，薪酬的提高，意味着员工的工作绩效得到了公司的认可，从而使员工产生成就感，并激发他们的工作热情。）

案例三

仙袂时装公司

位于省城的飞鹏集团股份有限公司成立才5年，但掌握公司70％股权的董事长贾济富却早在15年前就毅然从原来工作的国营仪表厂停薪留职，下海干起个体户来了。他先凭手艺开个小修理店，后来就改行搞服装贩运，走南闯北，惨淡经营，渐渐发了起来。于是他开始涉足饮食业、娱乐业、物资运输，俨然成了省城知名民营企业家。这时他反而犯起愁来，发觉自己初中学历的底子，越来越不足应付这种大场面了。

一次偶然机会，他邂逅了如今集团公司的总经理戴明旺。老戴并无从商经历，但因在大学教企业管理，有关理论造诣不浅。两人见面，相见恨晚，老贾马上设坛拜相，请戴老师出任公司的总经理。两人优势互补，相得益彰，业务越办越红火。他们甚至办起计算机公司，进入高科技产业。在组建了集团公司后，他们开始做起房地产生意来。四年多前，公司在省城市中心商业街买下一块黄金地段的地皮，并着手在那儿盖起一幢七层的大楼来。其间虽因宏观形势波动，筹资等方面屡遇波折，但如今大楼已建成，只等内部装修了。贾、戴个人商量很久，决定利用此楼，进军时装销售业。在做此战略决策前，他们曾组织过周密调查，发现不仅省城居民，就是邻近中小市、县的居民，如今都改变观念，追求起时髦来了，市场是确实存在的。

有好心的朋友提醒贾、戴两人要三思而行，因为这商业街上已有两三家大型国营百货商店，它们牌老店大，实力雄厚，都有服装部，实在是可怕对手。但贾、戴二人做了调查后认为并不足虑，因为近年来，这些大商场纷纷改用“联营”形式来经营，而联营的伙伴都是本地服装制造商所委托的独家代理商，他们尽量把手头产品售出脱手，于是便参与多家商场联营，卖的却是委托方所生产的同几种服装，这些服装靠规模经济创造优势，以大批量生产来降低成本，因而式样较固定，品种也有限，它们根本不是时装，只是一般服装。至于大商场本身，如今实际上已不从事商业，而是靠实质上是租让店面的“联营”，坐地收租，成了“物业管理”专业户，并不太关心市场经营，过去的商业经验，或已忘却，或已过时，所以实质上并不是在时装业中的竞争者。

但竞争者是有的，那就是那些数量众多的服装个体散户。他们的时装摊散布大街小巷，选购方便，经营灵活，可讨价还价，又满脸堆笑，态度殷勤。可是据贾、戴二人的分析，自己也有巨大优势：位于中心区，店面大，装潢好，有气派，使顾客一见，信任感油然而生。但贾、戴二人认为，自己更大优势是在成本上。因为个体户总是坐飞机南下广、深采购一批新款时装后，马上飞回来，直到售完，又再度南下；来去匆匆，信息不全，加之飞来飞去，成本颇昂。而自己相对店大财粗，可派人长驻南方，易于得时装风气之先，又便于与最佳供应商建立良好关系；一批新货购到，先用航空发回约四分之一，立即上架抢占先机，余货改由铁路发运，待首批航运新装即将脱销，陆运货物接踵送到，由于免了飞机往返，成本就低了。但贾、戴二人认为最大优势应在本店的服务态度应是发自内心的热情诚恳、货真价实上。个体户虽也可做到笑脸相迎，但谁都知道他们实际上是盯住自己的钱包。我们虽是民营企业，但却处于社会主义国家中，我们难道不能培养出一种真心实意为顾客服务的精神来么?他俩认为别人或当认为这是不实际的空想，但我们偏要去尝试一下，在民营商场中倡导这种精神与企业文化，由此来指导相应的经营战略与组织结构的设计。

决策既定，企业被命名为“仙袂时装公司”，采取较精练的结构形式；按商场营业面积与班次需要，台面上设800名营业员，编入不同商品柜台小组，由27名“商品主任”分别直接领导1～2个小组。这些主任则分别由11名“部长助理”领导，他们各把一个口或负责一个层面。与这些“直线”系统的助理们同级的是11位“职能”助理，各掌管一定职能部门。助理们的顶头上司是五位“部长”，分管经营、企管、计划、财务及工程与事业。部长们直接听命于公司领导班子，其中除贾董事长与戴总经理及一位总会计师外，还设三个副总经理职位，分别主持经营、行政与人事以及后勤、采购与公关三“大块”，后者由贾董事长兼任。

在公司的文化、战略与结构确定后，就剩下应实行怎样的人力资源战略，以保证所聘选的各级人员的德才能真正体现既定的文化与战略。800名营业员决定全部从应届职业高中毕业生中招考选出，他们虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真。这批营业员很快招到，开始组织岗前培训，请来资深教师传授商业技能与规范，并由贾、戴二人亲自宣讲公司宗旨与文化。

但关键还在如何选出德才兼备的各级管理人员，他们是决定一切的。董事会研究决定，公开在本地报纸上招聘，应聘者可在申请表中填写所想担任的职务及期望的月薪值。代表公司一个投资合伙方的董事丁天锡提出，鉴于商业经验与知识的重要性，应聘条件中应注明至少要有五年从事商业工作的经验。他本人在国营商业系统担任过管理人员多年，主动要求负责这次骨干选拔工作。董事会无异议，并议决应聘者先经一次面试，凡申请部长或以上职位者，口试由贾或戴亲自进行，其余由丁负责。

结果前来应聘者达264名，申请不同职位。经面试筛选，只留下83名，可进入笔试。申报副总职位者不多，但都学历偏高，两名为硕士，或曾在其他企业任过高层领导。这些人大都十分自信，口出大言，有的扬言面试考官非董事长免谈，有的说非副总不就。贾、戴在面试时发现有的确实口若悬河，头头是道，使人印象颇深。笔试题是由老丁拟定的。贾、戴二人阅后，觉得不放心，因为试题都是有关商业基本知识的，有点教条气，如“营业柜组的三项直接费用是什么?”之类死记硬背的知识，考不出真才实学。两人商定，由戴总去电话给他母校，请资深的人力资源管理教授陈念欣来做顾问。

陈教授次日即偕其博士生励铧来到公司。在听贾、戴两位的情况介绍后，陈老对仙袂公司企业文化与战略的设计和分析给予很高评价，但对其管理人员聘选程序却提出了不同看法。他指出，仙袂拟在民营商店中倡导顾客至上的价值观，是可贵的探索。因此，选拔的对象应当首先重“德”，即选具有能够接受此价值观的人，而商业知识与经验则较为次要，因为只要素质好，学好这些并非难事；从另一方面说，具有在传统老商业战线工作经历的人，受传统价值观与规范影响大，反而难于接受新文化。他指出，把招聘限在有五年商业经历范围内，就把省城大量下岗人员，其中不乏学历高，教养好，尽管专业可能多是理工者，拒于门外，是一重大损失。如今木已成舟，虽不能返工，但对这批经面试筛选的候选人的笔试，应把重点转向素质而不是商业知识。

贾、戴两人表示同意陈老的分析，请他重新制订复试方案。经过半天酝酿，陈老拿出了一个三段式计划。

首先，组织一次笔试，从现有的83名被测者中再精选出56名可充任那2名副总、5名部长、22名助理与27名主任的人来。然后，对拟担任副总与部长的人，也许再配上若干笔试成绩优良，具有进一步培养潜质的助理，甚至少量年青的主任，进行“无领导小组讨论”测试。条件允许时，那7名高层经理还可组织“公文处理模拟测试”。最后，对这7人还可进行较正规的心理测试。

关于笔试试题，陈老认为主要可由三项内容构成：第一项内容为两三篇问题型案例，测试各被测者的一般管理能力，主要是分析与决策能力，着重考核其分析的逻辑性、决策的充足理由性及思维的独创性等素质。第二项内容为一大型综合作业，如让被测者编制某项活动的筹备方案，从而测试他们的行政管理能力及对某一(些)职能领域的知识、经验和兴趣。第三项内容则是用来测试被测者价值观与道德观的。

戴总忙问，难道人们的“德”也能凭一次笔试就能测定的么。陈老笑答，道德方面，当然需经长期观察与考验，才能有定论，但他说不妨也用笔试来探索一下。他说初步设想了两种方式，它们彼此间有一定相似处。第一种可称为“价值观问卷”，就某种价值观，如服务与效益、进取与稳重等，列出若干条陈述句，分别表示从一种极端经中间状态过渡到另一极端的认识或态度，请被测者就这些不同认识发表评论而不是自选其一，从而分析其真实的价值取向。另一方式是设计一种模拟情景，内含一项道德性考验，附有若干备选应对态度，要求被测者给予评论。

贾、戴两人对陈老的方案极感兴趣，他们请陈老尽快把这方案具体化，再送交董事会讨论后决定。陈老欣然同意，并答应次晨就设计好这些试卷与程序。他还说，不妨在笔试试卷中加上那些商业知识的考题。

案例分析：

1.仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？

原来的招聘方案中，对基层营业员的招聘方案是合理的，对各级管理者的招聘方案不合理。原因如下：第一渠道较狭窄，仅在本地报纸发布招聘信息，受众有限（可¬通过网络等发布信息），自愿填写职务和薪酬可能会降低招聘的针对性，出现因人设职情况。第二程序不完善，对主管、助理和副总的招聘方式雷同，应该根据职业的重要性和特征来进行不同的招聘方式和程序。（在认同企业文化的基础上，对不同的职业角色进行个性心理测评）。第三没有根据职位的特点来分别招聘，对主管、助理、副总等管理人员的招聘应该考虑各职位所需要的人才特征来进行招聘。而现有的招聘方案更注重于招聘者的商业经验和知识积累，应该着重考虑其是否认同公司的文化和价值观，是否具备较强的管理能力

2.陈教授的方案运用了哪些测评方法？

陈教授运用了如下方法：1.传统笔试：两三篇问题性案例，编制一大型综合作业，价值观与道德观测试。2.“无领导小组讨论”测试;“公文处理模拟测试”。3.对7人进行正规心理测试——可以采用个性心理测评和心理素质和潜质测评相结合的测评方法对其进行有效的心理测试。

3.如果公司按此经营模式经营下去，企业能否取得经营上的成功？

我觉得不能成功,原因如下:1.并非利好的外部环境。周围有几大资金实力雄厚的国有大型商场，服装经营成本低，经销商与供应商就近，联系较为密切。另外服装个体户经营时装，态度积极，且购买过程中与消费者接触多，更容易与顾客拉近距离，能够快速了解顾客的真实需求并做出调整。除此之外，随着时代发展，对采购和销售的要求日益提高，独占经营而拒绝经销商的帮助，销售业绩难有大的提升。2.企业经营模式的缺点。企业自身要同时兼顾建楼、维护、采购、运营、销售等诸多方面，资金周转比较困难。产品也比较单一，优势不明显，容易受到其他企业经营策略调整的冲击。只从一方进货，将货源压在抢占潮流先机上造成企业风险成本增大。紧俏时装的货源紧张，一旦供货不足，即会错过销售档期，资金链容易中断。采购部与销售市场分属两地，采购方难以了解销售市场需求（无法详细了解及把握消费者的真实购买意愿和本地流行趋势）。3.企业机构设置的不足。公司五位“部长”的职能中并未考虑到设置市场部门，因而对服装流行趋势和款式难以把握判断。贾、戴、丁三人均未真正从事过时装行业，应聘的管理人员中有些有管理经验，但也对时装业知之甚少，短期投入大量资金开展规模化经营，比较冒险。

参考文献

[1] 陈维政.人力资源管理与开发高级教程[M].高等教育出版社2004 [2] 何国玉.人力资源管理案例集：第一届中国企业人力资源管理案例竞赛优秀作品精选[M] 中国人民大学出版社2004 [3] 张岩松, 李健.人力资源管理案例精选精析[M] 经济管理出版社2005

第二篇：人力资源案例分析

员工福利也是一种竞争力

员工富则企业富，员工智则企业智，员工强则企业强。企业致力于不断改善员工的工作与生活环境，丰富广大员工的业余文化生活，不断提高员工薪酬与福利水平，加强企业人性化管理与感情投资，致力于构建企业人才培养，以良好的发展与工作环境和福利留住员工，提高人才竞争能力。为了挽留住自己的优秀员工，企业纷纷施展不同“法术”，一场“斗法”大赛就此展开„„

全球毕博公务出差保险：这是全球毕博员工享有的一项福利计划，全部保险费由毕博支付。当员工在公务出差时自动受保。如在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过6年年薪的公务出差保险补偿。

点评：管理咨询业属于智力服务行业，脑力劳动强度较大，频繁出差，加班熬夜是常事。在这种情况下，把风险转嫁给保险公司，而将员工的心紧栓在企业的身边，是极为聪明的做法。

惠普对员工的上班时间实行弹性管理，如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租车回家，费用由公司报销，还可享用免费晚餐。

点评：把办公室当作像在家生活一样，给予员工充分的信任，施以绝对的人性化管理，惠普通过如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“职业培训计划”——使员工把自我培训和企业培训紧密结合，使员工把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合。目前，复地(集团)股份有限公司每年的培训费用列支占工资总额的4%，还专门成立了自学成才奖励基金。

点评：每位员工都是人才，企业用人注重“人尽其才，才尽其用”，当员工在不断成长的同时，企业也渐渐成为行业内的佼佼者。

宝洁有一套系统的弹性工作模型，结合员工的个人选择、个人能力、个人精力管理与雇主的要求，来帮助员工合理机动地安排工作。比如在宝洁只要保证早上十点和下午四点之间的核心工作时间，其它时间员工可以弹性安排。

点评：外企能在员工休息权上提供保障，最重要原因就是其规模和实力能够让公司有比较稳定的市场预期和计划，而且外企往往内部管理稳定，岗位设置也比较规范，员工的工作波动周期稳定，就可以有计划地为员工安排休假、锻炼。

在雅虎，也有很多让员工“wow”的福利。如，面向雇员和家属的免费医疗、健康设施，免费咖啡吧等。在硅谷总部，雅虎人可享受洗车、购买生日礼物、送花、洗衣、胶卷冲印等服务。

点评：雅虎的福利措施注重生活品质的提升，让员工觉得有大家庭的温馨，这也是企业挽留住人才的又一法宝。能否以奖金代替加班费? 问：朱女士来电反映，所在企业经常加班加点，但当员工要求支付加班费时，公司却称奖金中已包含加班费。她想知道，企业能否以奖金代替加班费? 答：把奖金当作加班费来发放，其实这是不合法的。按照国家有关规定，奖金和加班工资虽然同属于工资总额的构成部分，却是两个性质完全不同的概念。加班工资是实行标准工作时间制度和经批准实行综合计算工时工作制的企业，按照法律规定向劳动者支付的延长工作时间的工资报酬。奖金是用人单位支付给劳动者的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬，包括生产奖、节约奖、劳动竞赛奖、奖励工资和业务提成等。加班工资是法定的，只要劳动者有加班，用人单位就应当按照相应标准支付加班工资。而奖金属于用人单位的自主权范围，用人单位可以根据本单位的生产经营特点和经济效益，自主确定奖金的发放与否。因此该单位以发放奖金为由，不给职工发放加班工资的做法是违法的。

你的员工为何出工不出力

几年前，当拉克希米-拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因并非来自工作本身，而是该机构的管理制度。

“事实上，员工们很热爱自己的工作，但他们却感到管理人员并不尊重他们。”拉马拉杰说，“那些员工受到不公正的贬低，时常受到来自管理人员的训责。”员工们对这种工作环境的不满，最终导致大量员工离职。

现在，拉马拉杰的这段经历促成了她和沃顿商学院管理学教授西格尔。巴萨德的一次合作。他们撰写了一篇《工作何以如此艰难?来自组织的尊重对于社会服务行业中员工倦怠现象的影响》的论文。

根据巴萨德所持的观点，“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更强烈的倦怠情绪。”

或者，正如拉马拉杰所言，“通常并不是工作本身让人筋疲力尽，问题在于组织本身。” 企业认同很重要

尽管这两位研究者的论文聚焦于卫生护理行业，但其研究结果同样适用于其他行业以及个人。例如，巴萨德在一家大型金融服务代理机构的房地产、会计和法律部门所进行的一个调查中发现，在这些部门工作的员工被称为“非生产者”。这一称谓并不是他们正式的职务名称，但是由于这些部门的员工不创造收入，因此其他员工便这样称呼他们。这些员工不但没有享有和那些创造收入的员工同样的权力，而且他们在协助机构优化和改进业务流程方面所作的贡献也得不到认同和肯定。巴萨德说：“该代理机构的这种做法与尊重员工的文化理念背道而驰。”

巴萨德还引用那些与维护健康组织合作提供医疗服务的医生的案例。这些医生每天必须接待病人的数量，与病人在一起的时间，以及他们必须提出的与诊断有关的具体问题都必须遵从健康维护组织的要求。“在这种情形之下，医生们无法为病人提供个性化的医疗服务。”巴萨德说，“相对于那些能够自主行医的医生而言，这些医生认为他们的工作没有得到尊重，因而也就更容易产生倦怠情绪。”

上述研究人员指出，公司文化对员工的倦怠情绪起着重要作用。“我们了解到，在员工加入公司的那一刻起，他们便开始寻求与组织之间的认同感。”拉马拉杰说，“当员工越是被视作群体中的一员而受到尊重时，他们便越容易产生这种认同感。受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径。相反，如果员工发现身边的同事得不到别人的尊重，他们便会形成公司‘不善待员工’的共识。”

员工所感受到的来自组织的尊重或轻视都将会对员工的倦怠情绪产生影响，上述研究人员通过举例进行说明。例如，“当员工们认为组织没有给予他们尊重时，员工的工作热情将受此影响而士气不振，继而产生倦怠情绪。受到组织轻视的员工在给客户提供服务的过程中需要掩饰自己内心的真实感受。这种掩饰与压抑会加剧他们的情感耗竭症状，在对社会服务行业进行的调研中，情感耗竭正是构成员工倦怠情绪的一个主要因素。” 与之相反的是，当员工们感受到来自组织所给予的尊重时，他们更乐意为组织效力，而且产生倦怠情绪的可能性更小。煤老板，为何无法成为企业家

山西盛产煤老板，却鲜见企业家;煤老板为什么当不成企业家，因为煤老板一无商业文化内涵，二无信仰，三无创新精神，我们看待煤老板现象如同看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演。最主要的原因是，拥有煤炭开采权本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利与官员寻租共生的结果。煤老板之“罪”

他们不是企业家，而成为暴发户与血汗工厂的代名词。煤老板是三无产品，几乎成为无文化、无信仰、无创新能力的同义词。如此巨大的道德与能力指责不是煤老板能够承担的，而是催生煤老板的土壤必须承担的罪责。

煤老板一无商业文化内涵，与煤老板能够联系在一起的不是诚信、不是企业家的破坏性创新精神、不是初始之初的战战競競如履薄冰，而是一掷千金购买豪宅，是品位低下挥金如土令人咋舌。煤老板二无信仰，才有令人震惊的黑煤窑童奴现象，不仅违法使用童工，甚至连基本的生存条件都无法满足，有基本道德信仰的人无法做出如此无底线的事。煤老板三无创新精神，他们从政府那里获得煤炭资源，用简陋的方法挖掘，通过煤炭的稀缺性换取大把现金，我们没有看到小煤矿出现组织结构与管理结构的创新，更没有看到技术的创新。

我们看待煤老板现象如同看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演，而没有手段去禁止这样的经济组织复制蔓延。

不经意间，煤老板正在以悲壮的方式退出历史舞台。继钢铁和航空上演了“国进民退”后，煤炭行业史无前例的大整合正在山西省热闹地进行着，山西省煤炭业正在进行一场“国进民退”的大整合。2009年初，山西省出台了《煤炭产业调整和振兴规划》，该规划明确提出，“到2011年，全省矿井数量减少到1000处，矿井单井生产规模达到90万吨/年以上。到2011年，形成三个亿吨级和四个5000万吨级的大型煤炭企业集团，大集团煤炭产量占到全省的75%以上。”按照山西省政府改革计划，到2010年底，全省共有2012座煤矿要被兼并重组，其中，由山西省内五大煤矿集团兼并重组的煤矿共1161座，地方兼并重组的为693座，到2010年底，参与兼并重组的2000座矿井仅保留479座。最终整合的结果是要将山西省拥有企业主体的煤炭企业数量从现在的2200个变成100个左右，矿井数将由2598个压缩到1000个。

驱逐了煤老板，山西就能迎来真正的企业家精神?就能复苏晋商传统?如果驱逐煤老板，迎来的是计划体制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商业文化。商人逐利与官员寻租共生

最主要的原因是，作为中国最重要的能源产品，拥有煤炭相当于拥有硬通货。也就是说，拥有煤炭开采权本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利与官员寻租共生的结果，是官煤勾结的结果，而不是自由商业精神竞争的结果。

山西严查官员入股煤矿一直是重点新闻。来看主流网络媒体新华网的报道，截至2005年10月12日，山西省清理纠正国家机关工作人员和国有企业负责人投资入股煤矿工作进展顺利，全省共清理出922人投资入股煤矿，涉及金额9257.74万元，其中已有836人撤出入股资金4077.33万元，对剩余的86人的撤股工作正在进行中;2006年6月5日，人民网报道，记者从山西省纪检委执法监察室了解到，山西省清理官员投资煤矿，到目前为止，已有1126人撤资1.7亿元，平均每人撤资10多万元。截至目前，已经明确申报的1000多名投资入股人员已将投资入股资金按要求全部撤出，其中有140名投资入股人员上缴收益115万多元。

围绕煤炭行业生成的利益链条毒化了公平竞争的土壤，使法治精神与公共服务成为暴利树上结出的恶之花。张华是一位年轻的大学毕业生。所学专业是管理信息系统。就业时他顺利地进入一家有名的大公司，这使他十分得意。上班的第一天，他的领导王经理带他参观了厂容厂貌，看了公司的工厂设施，部分办公室，餐厅及张华的办公室。最后王经理说：“张华，很高兴你进入我们公司，下午到我办公室来，有一项任务交给你。这是一个简单的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。5天可以吧，星期五送给我检查一下。”王经理走了，张华楞住了。接受任务是一件令人高兴的事，但他不知道是否这就意味着他的职业生涯从此开始了，因为对许多事情比如人事关系、工作程序或者公司发展等等他都还茫然无知。

王茜本是一位政府机关的工作人员，2001年随丈夫工作调动进入北京某大学的工商管理系工作。某周四下午办完报到手续，系主任把她领到教研室，对正在开会的老师说：“这是新调来的王茜老师，她原来在机关负责审计工作，研究生毕业，能力很强的。大家欢迎她。”教研室老师鼓了几下掌，继续开会。会后教研室主任对她说：“你来得正是时候，下学期的课基本派完了，考虑到你有实践经验，《公司理财学》正适合你，这是你的优势。这是课程表，别忘了周四下午开例会。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分来的大学生都有一段做助教的时间，但她没有。她有实践经验不假，但她没有大学授课的经验。本来就对北京不熟悉，学校的情况又一无所知。课程如何安排、学生有什么要求，没有人告诉她，初来乍到，她又不好意思问。王茜天天在家中焦虑重重。思考题：

1、你认为为什么张华和王茜在来到单位之初会有那种茫然或焦虑的情绪?

2、对这一类的新员工，你认为应该单位应该提供什么样的培训? 案例

十、迪斯尼的员工培训

世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观;东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

1、从扫地的员工培训起

东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。(1)学扫地

第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的;一种是用来刮纸屑的;一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。(2)学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

案例

十一、搞员工培训，值得吗? 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1990年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。

2000年后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大(每次40多个人，费用只用了六千多元)，但培训收效却很大。

近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。

在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出：“春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。” 春花回答道：“老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目!” “对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。” 思考题：

1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉?为什么?

2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意? 中层干部大量流失的原因

人才关乎公司营运发展的成败，企业在组织内部制定人才培养及接班计划时，要求经理人培养接班人，有些公司甚至要求重点部门需培养一至三位接班人。

没想到最让大鹏担心的事情又再度发生了。项目组的李副经理婉拒了大鹏的挽留，并以温和但坚定的口气告诉他离职的时间。虽然谈话的氛围还算融洽，可是毕竟中层主管的辞职又将造成工作上的不便和人员的震撼。

今年，已有四位项目副经理提出了辞呈。大鹏所带领的项目团队总共有七个，每一个项目经理下都设有一位项目副经理，并有3-8名工程师配合项目的进行。四位项目副经理的离职代表着这个阶层有超过50%的流动率。每当项目副经理离职后，考量已上岗2至3年的工程师，发现他们在经验和专业知识上，尚无法立即肩负项目副经理的职责。因此，项目经理就必须额外地承担着过去项目副经理所担负的工作。

项目经理的工作压力重重，大鹏必须花费更多的时间稳住项目经理的情绪。平心而论，大鹏非常体谅和同情这些项目经理们所面对的工作强度和压力，大鹏责无旁贷，自身也经常协助项目经理解决一些问题。然而项目经理们在这样的工作环境下经常感到疲惫及挫折，以致工作中常常发生失误，对他们造成了更多的压力及困扰。

大鹏在每次招聘项目副经理的说明栏目中，将具有四年以上的行业经验列为必要条件。可是他发现，在每次的招聘中若想要找到一位合适的人选，却是一件很不容易的事，更别说一次就能招到二至三位合适的人才了。一年下来他的部门仅递补了一位。这难道是他的运气不好?他对人力资源部门无法配合快速招到合适的人才有些耿耿于怀，可是人力资源部门宣称，现在的商业大环境是处在一个人才战争的情境中，好的人才非常难求。可是，大鹏百思不解，为什么找到一个好的项目副经理会有这么多的困难呢?上层领导有时对大鹏的部门颇有怨言，为什么当项目副经理出现空缺时，他却无法从团队内部成员中挑选出有潜力的人选来接任呢? 在大鹏的团队中，一般的工程师仅有一至二年的工作经验，具有两年以上经验的员工已能在项目团队中做出些贡献了。工程师及中层管理的进进出出让大鹏感觉自己的部门好像是一个嘈杂的菜市场一样，而市场打烊后所留下的零乱却好像必须由他来清理，他真的不喜欢这样的工作状态。这种疲于奔命式的救火行动能够撑多久呢?带着担心、怀疑和对未来的恐惧，大鹏工作上的压力越来越大了。分析

员工流失的原因很多，大部分的管理人员认为是薪资不具吸引力，可是在离职面谈过程中，经常发现薪资其实并不是最重要的考量因素。除了个人因素之外，一般离职常见的原因首先是对公司不信任，他们不了解公司能够带给他们什么?他们觉得自己只是一部大机器中的小配件，自己在公司的未来发展中将占有何种位置?他们看不清楚，而职业生涯规划也不确定，加上工作的压力和强度大，有些单位甚至非常严格要求工作程序的正确性，不能容忍丝毫差错，当这种心理压力的强度在遭遇到上层领导对工作表现不满意并予以责备时，容易引发情绪上的挫败和不满。另外，人际关系上的不和谐，以及不能感受到自身的价值，都很容易引发中层员工的离职。其次是经理人的领导能力不足。人力资源部可以征选最杰出的员工给与部门经理，可是真正能够让该员工留职多久，完全是经理人的本事。在商业大环境的压力之下，许多工程师工作三四年后就可立刻得到提升，成为中层干部，他们在专业知识上可以面对工作上的要求，但是在带领团队达成目标上处处显示能力的不足。他们无法帮助员工作出良好的职业规划，他们无法了解团队成员的特质，他们不很清楚团队成员的想法，他们甚至只重视技术，而忽略了人与人之间的情感联系，特别是对第一线的工程师在做什么、想什么欠缺了解的能力，对员工贡献的肯定也经常做得不够到位。面对公司的快速发展，他们对人才的培养并未能与时俱进。

当一家公司成长的速度一直高于延揽人才的速度时，这家公司就不可能成为一家卓越的公司。中层干部的流失，有时亦受到外在环境因素的影响，譬如：竞争对手会从他所认为的标杆对手中，挖走优秀的中高层管理人员。这种举措可使他们更了解对手正在做什么;有哪些技术正在研发;当然，由于工作属性大同小异，被挖角者也可在新工作中立刻有所贡献。

案例

十三、张明与王亮

张明是某重点大学金融系的高材生。大学一毕业就在一家大型企业找到了令同学们羡慕的工作。对这份工作张明自己也很满意，不仅专业对口，收入也很理想。张明开始了自己日复一日的职业生涯。转眼两年过去了，张明对自己的工作也早已应对自如。他每天都按部就班地完成分给自己的任务，尽量不主动去参与分外的事。五年后，张明坐上了主管的位置。他开始专心经营自己的小家庭。不知不觉到了40岁，张明的职位再也没有得到提升。这时想不到的事情发生了。张明的公司突然被另一家竞争对手收购，接着就是机构重组。张明和其他一些老同事被列入了待安置的名单里。后来因为另一名主管不满意新的职位安排辞了职，张明才算保住了自己的饭碗。这一系列的变化让他实在难以接受，他抱怨公司没有人性，抱怨社会变化太快，抱怨政府没有完善的社保系统，他就这样一边抱怨一边工作，一直到了退休。退休那天，张明哭了，他想起自己20 岁时曾梦想做一名优秀的财务经理，他不知道自己是什么时候、怎样丢掉这一梦想的。可现在他知道什么都晚了

王亮是一所走读大学机械系的毕业生，一没有当地户口，二没有名牌大学学历，毕业后一直没有找到满意的工作。为了生存，王亮到一家朋友开的小公司帮忙做网页设计。虽然收入微薄，但他却非常投入，一干就是两年。这使他的朋友很感动，于是推荐他去一家跨国公司应聘，竟然被录用。新工作的职位是管理见习员，收入也不高，但王亮非常珍惜这个机会，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部门的实习，被分配到设备保管部做技术员。因成绩突出，三年后又被提为主管工程师。后来公司全面推行6-Sigma管理，他被评选为项目推动小组成员，并接受专业的绿带资格培训，在项目组又做了三年。这种工作经历大大地提高了他的能力，开阔了他的眼界。公司在南方成立分公司的时候，他被提升为华南区总经理。40岁那年，又被提升为公司中国区总经理，举家迁到北京。十年后，成了集团亚洲区副总裁，一直干到退休。

离开公司后，王亮并不清闲，因为公司还聘他为高级顾问，他还是公司董事局成员，还有很多高校请他去做客座教授。学生们向他请教成功的秘诀，他说：“其实成功没有什么秘诀，如果有也是一些众所周知的法则。我个人成功主要有两个法则：一个是态度，一个是目标。我把它叫做个人使命”。他对大学生们的忠告是：www.xiexiebang.com 20岁是你事业的起步期，如果这时你来没有自己的梦想，你将来要为此付出巨大的代价

40岁是你事业的飞跃期，如果此时你不能保持积极乐观的心态，你可能永远都在起步期

60岁，这时你并不需要特意做什么。如果你前40年做对了，这时你想不辉煌也难;如果你前40年没有做对，这时你想不凄凉也难

张明和王亮的故事告诉我们，生活是公平的，当你努力工作，尽量多付出的时候，你不知不觉就会收获很多;当你时时计较能获得多少，只做分内事的时候，却往往收获甚微，这也是职业成功的法则。当我们都掌握了人生的一些基本法则并能坚持去做，那么成功是不难的，至少不象人们想象的那样难 思考题：

张明和王亮的际遇有什么不同，造成他们最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、晓梅的困惑

春节期间，久未谋面的朋友晓梅找到记者，诉说了她的职场困惑。研究生毕业后，她被一家外企录用。文化背景的差异，让晓梅很不适应。看到在另一家企业工作的同学常常能够出国，几个月的时间里就先后去了欧洲、美洲的多个国家，十分羡慕。实习期刚满晓梅就提出辞职，很快更换了东家。

第一次辞职，晓梅还算是如意，新的单位也确实成全了她的出国梦想。但是很快，晓梅发现常常出国并没有想象的那么快乐。最为突出的就是本来就积蓄不多的钱袋空空如洗，国是出了，但只能是眼看着喜欢的商品无力支付，心情很是郁闷。在每次的出国行程中，工作的时间与逛街的时间严重失调，有几次甚至是刚刚结束工作，就要赶往机场踏上返程。当时的心情真的是郁闷至极。

紧跟着，晓梅又换了东家，实现了自己比较高一些的收入的愿望，但是出国的机会没有了，工作环境也远远不如第一家企业。就这样，晓梅不断地换着工作，每次为了一个简单的目的，但往往是失去的更多。仰仗着自己的高学历，每次换东家也还算是顺利。一路走下来，两年的时间里，晓梅竟然换了5次工作，“我现在都不知道自己为什么又要换工作了。每次熟悉了新的岗位我就想换工作，我不知道自己是不是得了什么病。” 思考题：

1、晓梅的病根在哪里?

2、如果你是人力资源管理专家，你要给晓梅提些什么建议? 天价薪酬与道德

在美国人异口同声谴责华尔街的高薪酬的时候，中国国内也爆出某些国企高管和某些行业的天量薪酬与岁入。最近，美国总统奥巴马更是直接提出限制那些接受政府救援的金融机构的高管年薪不得超过五十万美元。而在中国国内有媒体爆出消息称，一家证券机构在A股暴跌近八成的年份里，员工平均薪酬竟然超过百万人民币之巨!但颇具玩味的是，美国的高管在民间舆论和政府政策的高压之下，纷纷表示接受批评要降低薪酬，甚至有给自己开出一美元的年薪的。但是在中国，听到的多是为天价薪酬寻找合理性理由的辩护。

世事此一时彼一时，在“承包万能”“一包了之”的改革之初，大家常见到这样的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得让当时收入水平的人们瞠目结舌的奖金，以至于承包人不敢领取这份奖金，即使在“合理所得”“勤劳致富”的鼓动之下，还是有人将之捐献出来而不是受之无愧地收入囊中。

当事件作为一个“事儿”被提出之后，就意味着人们的心态在发生着变化。为此，有人再次将无助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市场更要尊重道德”的观点。那么市场和道德究竟是、又应该是一个什么样的关系? 现实的市场是资本的游戏场。关于资本的本性人们已经谈了几个世纪了，因此不必赘述。而在一个规范的市场上，道德是天然内含其中的，而且都已经包含在“价格”机制与成交价格(即交易的比例)当中了。

现在的经济学是以理性人为研究对象的，而理性人之所以成为理性人，首先一点他应该是一个自由人，具有对私有物的所有权和话语权(让渡还是不让渡)，是具有独立价值观和独立判断能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之间自由达成的交易，其交易的比例(价格)就反映了这种自由人的权益，也就是说，自由的理性的私有者之间的交易是在相互尊重对方的私有者地位与人格的情况下做出的，因此，交易双方对各自利益的追逐都在经过自愿协商达成的价格当中得以体现，其中已经包含的“道德”的因素。市场正是因为这种自愿性和自由性而获得尊重。显然，我们不可以将“不道德”的指责附加在这种受到尊重的市场原则之上。实证的市场可能广泛存在着不公平和不平等，而这正是我们要加以规范和改进的。值得我们尊重的市场一定是那个规范的、道德的市场，而不是实证的、可以被指为不道德的市场，所以，并不存在于市场和道德之间的两难选择。

显然我们不能既赋予市场参与者逐利权利的合法性，又同时谴责这种逐利行为的道德水平。规范地说，市场经济本身应该是法制经济，而法制本来就是最低的道德约束，不存在继续追究其道德水准的问题了。

《西方经济学的终结》指出，“价格”是一个区间，交换双方的权利都分别反映在这个区间的左右两个边界上了。因此，交换是互惠互利的，只有在相互认同对方的价值诉求的共识之下，才有可能达成皆大欢喜的成交局面。“成交”本身就是不同价值观念与价值尺度的相互尊重相互妥协，而这种尊重和妥协就包含着道德。也并非是某些经济学人所谓的经济学不讲道德，而是一个规范的、值得尊重的市场本身就已经包含了道德，无须再多次一举地强调了。或者反过来说，一个能够被指为不道德的市场并不是经济学所要求的规范的市场。

市场建立在私有制基础之上，这就意味着，尊重私有制和尊重道德是重复要求。很多人谈论这个问题时会说，斯密写过《道德情操论》，以此论证私有制是讲道德的。然而，被后人称为“二重斯密”的斯密也有过不认为市场需要道德的论述，如“我们不必要感谢面包师”。在一个规范的市场上，尤其是买方卖方都具有内部竞争性的市场上，成交的双方，都是自己出价对于对方最优的一个，否则他不会选择和自己成交而不是和其他人成交。证券交易的电子撮合系统引用的就是这种撮合原则。对于愿意出对彼此最优的价格的一对交易者，我们还有必要去讨论他们交易当中的道德问题吗? 说回到天价薪酬到底是否道德这个话题上来。奥巴马要给薪酬封顶的是那些申请和接受政府注资的金融机构;中国人谴责的也是那些国有企业的高管的天量收入。这里都已经不再是私有领域的事情了，而是有“公”的因素参与其中甚至是“公”的因素为主导。如果当发现我们天天叫喊着要大力发展的市场已经变成了我们忍耐不住要去加以道德谴责的对象的时候，这时需要检讨的是我们推行的这个“市场”是否已经偏离了我们原有的规范，并将之回归到规范上来，而不是去谴责一个实证的市场。

私有权的责、权、利是天然挂钩的。我们不会也没有权力没有必要去非议和谴责一个私有业主的收入以及他愿意支付给职业经理人的薪酬的多与少。只有当薪酬来源于公共财政的时候，公众才有权力对之加以评说。

虽然中国国企也进行了“改革”，也讲过要“政企分开”，但是实质上国企管理阶层的“公务员化”一直没有改变，尤其是大中型国企。因此，人们对国企高管的薪酬盯着不放，其实就如同民众对公务员的待遇非常敏感一样。

天价薪酬合理与否是否道德，要看它的定价机制。已经有人认识到这一点，并指出，如果薪酬定价是市场化的，就不应该受到指责。但是需要补充的是，给高管定价的劳务市场首先要是一个公平交易的规范市场，而不是不公平的“伪市场”。假如面对必然导致天价薪酬的实证的市场我们不加检讨反而一如既往地推进这种市场，回过头来又要声讨天价薪酬，这就失之公允了。我们不能够用一种不道德去规范我们认为的另一种不道德。我们不能既开出重赏去寻觅勇夫，又抱怨责怪勇夫身价太高，这等于是挖了一个不道德的、名为“重赏”的坑让人去跳，这种做法本身岂不就是陷人于不仁不义地步的不道德之举? 如果雇主是私人，除非我们指出其财产来源的不合法性，否则就不能对他给其雇员开出的任何量级的薪酬有所诟病。但如果雇佣者不是私人，他代表的是“公”，则公众就要有权利参与到职业经理人的薪酬制定当中(当然可以委托资产代表去具体办理)。奥巴马百日“价值”领导 日前，奥巴马针对金融业发表谈话，他说过去十几年美国金融业的过快发展是不健康的现象，他预期在采取更严格的监管之后，可望逐渐恢复正常，金融业占GDP的比重亦将下降。他同时对年轻人，尤其是大学及研究院中知识水平较高的年轻人“喊话”，建议他们更积极地投入科学研究、工程、机械等实业界的领域，不要一窝蜂搞金融工具。更早之前，他对那批华尔街的高管也做出过严辞批评。

这些都让人耳目一新。一般或认为这是奥巴马因应当前金融海啸的相关思路与对策，我认为不止于此。

奥巴马执政刚满百日。我认为“百日维新”中，至少在三个方面看得出奥巴马在“履行”其“change”的承诺。谦虚平等

在外交策略及风格上，奥巴马彻底扭转了“布什主义”或“单边主义”，与一众宿敌化敌为友。1.不惜承认错误(承认对古巴的政策是错误的，也认为应该修正对缅甸的政策);2.向俄罗斯与伊朗递出橄榄枝，尤其公开表示美国绝不会与穆斯林为敌;3.最戏剧性的莫过于在美洲国家高峰会中主动趋前跟委内瑞拉总统查韦斯握手并作自我介绍„„

这些表面上巨大的、戏剧性的外交策略及风格的改变，当然有美国国家战略的总体考虑，我更看重的，是贯穿在所有言语与动作中的奥巴马价值与伦理。

还记得吗，有一些美国人对奥巴马与沙特国王握手时略为欠身一事颇感不快;也有人对G20国峰会各国领袖团体照时，奥巴马站在后排还不是中央的位置感到不解;查韦斯有备而来送了他一本乌拉圭左翼作家嘉雷安诺写的《拉丁美洲：被切开的血管》，奥巴马一看是西班牙文的，便说：“我该学习的东西还有很多，西班牙文就是其中之一”„„所有这些，其实早已超越外交策略的层次了，展现的其实是奥巴马的外交哲学与外交伦理，或者说，是奥巴马对于国际秩序与事务的基本态度：平等、尊重、谦虚。生态为先

奥巴马的另一施政重点是环境与能源，同样，他也说“美国不签署京都议定书是个错误”，他不但任命著名的新能源专家朱棣文为能源部长，连在庞大的急救经济预算中都投入极可观的比重在环境与能源方面。当然，这同样彻底改变了“布什主义”的环境与能源政策。这不是孤立的，它同样是奥巴马整套价值观体系中的一个组成部分——生态价值或生态伦理。亲民作风

第三方面的“改变”是白宫的生活与风格。美国白宫虽不像英国皇室，但也从来都有浓厚的贵族色彩。奥巴马一家(他以及他的妻子、两个女儿再加一只狗)却又把这样的传统颠覆了。奥巴马上班第一天就未系领带，未着西装;第一夫人则与一群小朋友在后院种菜，不亦乐乎;奥本人更破天荒地上了著名夜间脱口秀电视节目„„不错，这当然又是奥巴马价值观另一方面的体现。具体说，这是奥巴马的家庭伦理观、工作伦理观、睦邻伦理观、平民伦理观的综合体现。百日树“仁”

说到底，奥巴马执政百日，展现了新风格、新思维、新政策。在我看来，这些风格、思维与政策的内在，其实全都贯穿了奥巴马的价值、伦理与哲学。借孔子一句话，真是“吾道一以贯之”。这个“一以贯之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”。——工作态度要敬谨、勤奋;人与自然要和谐;众生平等，不分贵贱;国与国相处，则尊重与平等;对自己，则反省与谦虚。看一个领导人，第一个一百天很重要，最后一个一百天更重要。奥巴马对美国的领导、对国际社会的启示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“杀手锏”

「案例」M企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M公司的人员也由最初的10几人发展到现在的300多人。由于2002年以后发展速度很快，部门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。

在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看不到预期利润。企业内部出现了营销中心“签单很热闹”、财务中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员工抱怨“收入偏低”的现象。下属和管理人员抱怨：“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少?”，财务部门也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员?”，总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?”

以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢?企业又应该如何控制人工成本呢?如果您正为此困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。源于高科技企业的特点，M企业对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?达到公司最高业绩目标时能发多少?达到公司最低目标时，我又能发多少?”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。M公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作用，达到适度控制的目的，我们建议该公司对下属单位采用薪酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上(下属公司和部门依据历史测算数据上报)和自上而下(与销售收入等关键业绩指标相挂钩)相结合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又与历史接轨保证平稳过渡。薪酬预算五步法

第一步：确定薪酬类型：

A、年薪类;B、提成类;C、其他类(与效益不直接挂钩)第二步：各薪酬类型的具体人员

划分A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。

企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。

考虑到B类人员的总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。

C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。第三步：A/B/C类人员薪酬结构

薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。A类：年薪。

B类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。C类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。第四步：薪酬预算的方法和内容

依据公司经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额的预算。

薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。

津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。

标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额预算(R与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比(比如A类总额占工资总额的比例)。自下而上的测算：参照历史工资水平(各类人员的收入)、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的总额进行标准工资总额预算。

这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。

第五步：各类人员的薪酬总额预算

A、年薪类人员依据公司经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×考核系数B、提成类人员依据B类人员现有的职务、标准工资总额、薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的全年薪酬总额。

C、其他类人员年薪预算C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。

最高业绩目标：2个月C类人员标准工资考核业绩目标：1个月C类人员标准工资最低业绩：0经过以上的薪酬预算，老板、总经办(人力资源部)、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预算之中。

严格执行薪酬总额预算确定了薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和决算方式进行控制。所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总额。决算则是将标定薪酬总额与全年销售收入等关键业绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建立削峰填谷、以丰补欠的薪酬总额管理机制，比如各子公司及部门薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的1.3倍，对于超出额部分，形成薪酬调节池;在由于各种原因导致的薪酬总额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪酬产生太大波动。

另外，由于该企业正处于快速成长过程中，为了鼓励各子公司及部门负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制中坚持“加人不加预算，减人不减预算”的原则，这样就将人力成本的责任转移到了用人部门。

总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。这样，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬预算则变成了推动各级管理者、员工工作的动力。

第三篇：人力资源案例分析

案例分析：

太平洋保险公司销售人员为何大量流失？

一、案例导入：

2014年暑假期间在太平洋保险股份有限公司湖北分公司实习，亲身经历培训学员和公司正式员工大量离职的现象。

7月份和8月份是保险公司的增员月。因为在这两个月份中，正值大学、专科学生毕业的时候，劳动力供给较为充足；此外，由于天气炎热、正值年中等原因，这两个月份保险销售业务量也不是很高，开单率相对于年初和年末都要低一些。因此，这期间，保险公司会在各大招聘网站发布招聘信息。招聘职位涉及内勤（财务、行政、经历助理）和外勤（销售）两个方面，入职门槛一般不高，一般只要求有大专以上学历即可；薪资方面一般会是底薪加提成这种比较科学的形式，平均工资会比较高，就武汉而言，是在4000元左右；招聘信息每天更新，也就是每天都在招人。对于求职人员投递的简历，公司的人力资源部门（实质是销售部门担当）会安排统一时间进行面试。

在这之后，会进行为期一个月的入职培训。培训课程主要是保代资格证考试，公司介绍，保险产品学习，以及电话约访、面谈技巧等内容。

在我入职的两个月中，公司先后举办了四次大型的招聘会，共计招收职工达到80余人，但在我实习结束之前，留下来的员工仅有5人，大部分人在开始培训后没几天就选择离开，招聘成功率仅有7%。在公司正式员工里面，在这两个月中，也有4人离职，约占销售部门总人数的10%左右。

二、原因分析

太平洋保险股份有限公司作为世界500强企业，拥有完备的培训体系和薪酬方案，为何留不住人呢？

1.保险行业的负面形象。经过上世纪八九十年代一批老大叔老大妈对中国保险行业的折腾，保险实质上已经成了“骗子”的代名词，造成了劣币驱逐良币的现象，很多人谈保色变。这一方面会导致很多人不相信保险产品，难以开辟客户资源；另外一方面，就注重面子的中国社会而言，家庭不支持自己进入保险行业。

2.招聘网站的虚假信息。这是一个全行业都存在的普遍现象。虚假信息主要包含两个方面。第一个是招聘的职位，实质招聘的全部是销售岗位。第二个就是薪酬方面，面试和职工培训的时候公司员工不会跟你谈及这方面的东西，保险公司采用的是有责任底薪。这对刚入职和没有社会资源的人来说，很难在初期存活下来。此外，招聘过程中，大多会跟你说这里是有无责任底薪的。当发现公司存在欺骗职员的情况时，会失去工作的激情和信心。因此，会选择其他难度相对较低、工资比较稳定的企业就职。

3.缺少团队氛围。在很多情况下，销售业务都是一个人单独跟客户，与公司其他人员合作的机会就少了很多。在太平洋销售部门中有许多业务室，他们之间是一种竞争关系。在一个业务室里面，直线经理很少关心下属员工的工作、心里压力。很多人找不到归属感，工作之外没有什么有趣的事情。

4.管理层以业绩为唯一的关注点。公司考虑业绩无可厚非，毕竟这是一个盈利结构，不是一个福利部门。但业绩形成的前提条件是必须有忠诚的员工。无底薪的压力，家庭、朋友的不理解，开发客户的难度，这些都会影响员工的工作。对于这些问题，公司不是与员工一起寻找解决方案，而是不管不问。

今年，国家颁布《国务院关于加快发展保险服务业的若干意见》，称之为保险行业的“国十条”。这意味着加大对保险行业的扶持，增强其在预防重大自然灾害，抵制重大疾病等方面的作用。希望保险公司在人力资源管理上多下功夫，留住优秀人才是发展壮大的关键。

第四篇：人力资源 案例分析

案例1，人力资源案例分析。

李强打开公司发给他的《劳动合同续订意向书》，见上面写道：“公司与你之间的劳动合同将于下月底期限届满。公司希望与你再续订为期3年的劳动合同，不知你意下如何？请慎重考虑后，告知人事部。”

李强作为某中外合资企业的华东区销售经理，年轻有为，工作能力极强，其个人的销售额占华东区销售收入的50%，因此，公司领导对他十分赏识，很希望与李强续订劳动合同。可是，李强由于另一公司已经向他发出正式邀请，因此不想继续续约。于是李强拨通了公司人事经理的电话：“非常感谢公司对我的好意，但我已决定不与公司再续劳动合同了，请在我合同到期之前，为我办理离职手续。”人事经理一听，李强的口气很坚决，也就没说挽留的话，立即安排有关人员，开始为李强办理工作交接。

总经理要求李强在走之前的最后一个月，将他的销售客户中对公司尚有欠款的厂家列出清单，并尽可能再去催要，争取收回这些欠款。根据总经理这一要求，李强经过30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一笔2.5万元的欠款没有收回，原因是：这笔欠款来自山东省济宁市的一个企业，该企业的营业场所已经搬迁，李强在济宁反复寻找，也没找到这个企业的新地址。无奈之下李强只好回来，将该企业的欠款情况及相关证据交给了公司总经理，同时建议，以后可以派人再去寻找并催要欠款。总经理听完李强的汇报，说道：“因为是你向这家企业销售了产品，最终却没把货款收回来，公司准备扣发你最后一个月的工资”。

李强解释说：“可我是因为劳动合同到期终止，不在公司继续工作了，才无法继续做这个收款工作，而且，我已经将详细的资料提供给公司，公司完全可以让其他人接替我的工作。”“但是从现在的情况看，将来找到这家企业并收回2.5万元欠款是将来的事情。收不回这笔欠款，就是公司的损失，而这个损失，就应该由你来赔偿。所以公司决定扣发你这月的工资。你不要觉得委屈，其实，只扣你一个月工资，没让你赔款，已经是便宜你了。”李强离开公司那天，公司果然扣发了他的当月工资。

问题：你认为该公司扣发李强工资的做法妥当吗？为什么？

案例2，辞职报告《人力资源案例分析》。

作为管理者或HR部门时常需要问自己这样的问题：“该留下来的人是不是都留下来了，而离开的是不是都是该离开的？”

C君是个博士，在A企业推行三项制度改革以后，任职一个级别较低的专工职位。C君很快提出了辞职报告，与企业解除了劳动合同关系。对于C君来说，A企业只做了两件事情：（1）按照劳动合同解除后的要求，对C君进行经济补偿金和违约金支付计算工作；（2）C君解除和终止劳动合同后，应在做好工作交接和工具、资料等材料完整移交后，方可按公司规定办理离职手续。同时，按XX市人才中心规定办理人才流动手续。

问题：当员工离职时，HR部门应该做什么？

案例3。

王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划（cost down）失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。

该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”梁超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”

第五篇：人力资源案例分析

向采凤 09122028

中南民族大学

公共管理学院

论文指导(设计)

学院：公共管理学院学期：2011--2012 学年第 一 学期专业公共事业管理 级2009 学生姓名：向采凤学号：09122028课程名称: 公共部门人力资源案例分析任课教师姓名：李红玲

联系电话：***

2011 年 10 月20 日

事业单位绩效工资改革

事业单位：

事业单位，一般是指以增进社会福利，满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的社会组织。事业单位不以盈利为直接目的，其工作成果与价值不直接表现或主要不表现为可以估量的物质形态或货币形态。事业单位是相对于企业单位而言的首先事业单位包括一些有公务员工作的单位，是国家机构的分支。

它分布在教、科、文、卫等领域，是保障国家政治、经济、文化生活正常进行的社会会服务支持系统。公益性是事业单位的社会功能和市场经济体制的要求决定的。在社会主义市场经济条件下，市场对资源配置起基础性作用，但在一些领域，某些产品或服务，如教育、卫生、基础研究、市政管理等，不能或无法由市场来提供，但为了保证社会生活的正常进行，就要由政府组织、管理或者委托社会公共服务机构从事社会公共产品的生产，以满足社会发展和公众的需求。事业单位所追求的首先是社会效益，同时，有些事业单位在保证社会效益的前提下，为实现事业单位的健康发展和社会服务系统的良性循环，根据国家规定向接受服务的单位或个人收取一定的服务费用。绝大多数事业单位是以脑力劳动为主体的知识密集性组织，专业人才是事业单位的主要人员构成，利用科技文化知识为社会各方面提供服务是事业单位的主要手段。虽然事业单位主要不从事物质产品的生产，但由于其在科技文化领域的地位，对社会进步起着重要的推动作用，是社会生产力的重要组成部分，在国家科技创新体系中，居于核心地位。

案例目标：

为了调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，事业单位实施了绩效工资改革。本文通过以下案例对事业单位绩效工资改革的利弊进行分析，并提出自己的观点和看法。

案例背景：

案例一：国务院：明年起事业单位全部实施绩效工资

新华社北京2009年9月2日电，国务院总理温家宝2日主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资。

会议指出，实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容。在规范津贴补贴的同时实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制，对于调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。事业单位实施绩效工资分三步展开。第一步从2009年1月1日起先在义务教育学校实施；第二步配合医药卫生体制改革，特别是实行基本药物制度，从2009年10月1日起，在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施；第三步从2010年1月1日起，在其他事业单位实施。事业单位实施绩效工资的同时，对离退休人员发放生活补贴。

会议明确了事业单位实施绩效工资的基本原则。一是实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合，规范事业单位财务管理和收入分配秩序，严肃分配纪律。二是以促进提高公益服务水平为导向，建立健全绩效考核制度，搞活事业单位内部分配。三是分级分类管理，因地制宜，强化地方和部门职责。四是统筹事业单位在职人员与离退休人员的收入分配关系，不断完善绩效工资政策。

会议确定，公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资所需经费由县级财政保障，省级财政统筹，中央财政对中西部及东部部分财力薄弱地区给予适当补助。其他事业单位实施绩效工资所需经费，按单位类型不同，分别由财政和事业单位负担。会议强调，实施绩效工资涉及广大事业单位工作人员的切身利益，政策性强，工作任务重。各地区、各有关部门要高度重视，周密安排，精心组织，加强指导，妥善处理各方面关系，切实解决好实施中出现的问题，确保绩效工资实施工作平稳进行。

案例二：事业单位的改革方案褒贬不一

事业单位，对于这个颇具中国特色的概念，还有一个形象的说法，即“铁饭碗”，上面镌刻着“收入稳定”、“高福利”、“待遇优厚”等一系列关键词。可是，鉴于其背后的权力腐败、人浮于事、政企不分，也一直是人们诟病的对象。正是如此，同国有企业改革和行政管理体制改革一样，事业单位改革的呼声一直强烈。

2011年11月24日，国务院法制办就《事业单位人事管理条例》面向社会各界征求意见。《条例》意在理顺事业单位人事管理制度，而这一直被视为我国事业单位改革的重要突破口。

“尽管还存在不少的问题，但长期以来事业单位的人事管理一直处于无法可依的状态，如果这个条例通过，其本身就是一项成就。”国家行政学院的杨伟东教授对《条例》的出台评价颇高。

实际上，从1992年党的十四大提出事业单位分类改革的目标算起，中国特有的“事业单位”改革已经走过了近20年历程，相关的人事聘用、机构编制、管理体制、绩效工资、养老保险等改革和试点延宕至今。而其间，各种试探、揣测、观望，甚至抱怨的社会心态，不断推高各界对于事业单位改革的期盼热度。

据悉，中央已经确定了一张事业单位分类改革的时间表，共涉及到超过126万个机构，4000余万人。该表预计：2011-2015年，完成事业单位分类，承担行政职能和生产经营活动的事业单位改革基本完成；到2020年，建立起完善的管理体制和运行机制，形成中国特色公益服务体系。

换句话说，《条例》是为2020年之后准备的，那么这十年的过渡期该怎么办呢？”杨伟东教授就明确指出，针对过渡期相关部门需要做更多的“功课”。据时代周报记者了解，当下不少地方的改革正处在“攻坚期”。

如重庆合川区编办人士就介绍，当时上报名单中的部分事业单位，对划入的分类意见很大，编办再次派出工作组，对问题突出的事业单位类别特征开展专题调研，通过事业单位履职调研记录，明确了分类的原则和基础，说服有意见的单位，化解分类中出现的矛盾。

而上海浦东新区编办的一位不愿透露姓名的工作人员也告诉记者，在实际操作过程中，他就碰到一些将来可能转为行政机关的事业单位，最近进人频繁，不少人瞄准了改革之后的“公务员”身份转换，而那些不满意退休待遇变低的则纷纷抵制改革。

提出问题：

把绩效考核引入事业单位的管理中，在操作上存在着很大难度。因此在实施后惹来了众多的抵制，现以义务教育阶段学校推行绩效工资为例来说明绩效工资改革的难点在于：

1.绩效考核方案制定难，而目前的绩效考核目标简单粗放

在义务教育阶段推行绩效工资制度，国家仅仅规定了义务教育学校绩效工资改革的一些基本原则，并没有具体的指导意见。学校在制定绩效标准的时候，其自由度很大，也容易走形，极易造成学校内部不同的矛盾，同时还会因为指标考核内涵不明晰或去缺乏具体性的考核标准、方法作支持，使考核执行过程难度较大，一致性较差，影响了绩效考核信度。同时如片面追求升学率而忽略了整体教学素质评比，或者搞平均主义等，均难以达到激发每位教师的工作热情和创新精神、推动教师能力的发展、形成一支高效率的工作团队的目的，极可能会形成消极怠工的现象。

2.绩效考核只关注个人绩效

从目前对义务教育学校绩效考核的实施来看，应该说绩效考核标准更强调考核教师个人的绩效完成情况。但是，从绩效分类来看，绩效不仅有个人的绩效、还有组织绩效、团队绩效。如果在考核标准中，只是强调教师个人的考核情况，会容易引起教师的焦虑，操作不当会严重影响教师的积极性。

3.绩效结果不能体现职工真正的工作付出，考核效果缺乏应用。

目前，学校绩效考核的指标中均设立绩效奖金，以此鼓励绩效业绩好的教职工。但是，学校在发放绩效奖金时，是否真正的体现了个人的工作实际呢？因为没有具体指导文件，很多学校在制定绩效考核指标时，有的干脆平均主义，有的把管理干部或学校重要岗位奖金的权重增加，这样势必会造成管理者和一般教师之间的矛盾加深。同时，教师、行政、后勤人员在绩效互评时，也会为了个人拿到较高绩效，互相打高分，最后无论职工的实际表现如何，学校管理层统统给中间或平均水平的评价。同时考核结果不能与培训，绩效奖励，升迁挂钩的现象在事业组织比较突出，不利于进一步调动员工的积极性、主动性和创造性。这样最终导致，绩效工资并没有真正的体现职工个人的工作付出，而成了平均主义，挫伤了教师积极性。

4.绩效指标体系存在问题，绩效量化有难度

一是考核内容被设计成统一的模块。考核内容的模块都一样，什么岗位都适用，这样很容易造成关键绩效指标（KPI）的缺失。

二是考核标准大而笼统，没有具体的评价标准。如仅从“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考评。这种评语式的考核缺乏客观的衡量尺度，仅仅定出了一般性原则，具体如何分解到定量上，没有统一的规定和标准，这必然会掺杂主观因素。

三是定量与定性指标的设置。在企业，职工的生产可以用定量指标来设置，关键绩效指标完成情况也是可测的。但在事业单位，尤其是以知识传播为主的义务教育学校，如何用技术指标来测量教师教书育人的成果和效果，是个难题。

5.无法克服的误差

在绩效考核理论中一直强调误差的存在，不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。绩效考核的误差主要有以下几种：

①考评指标理解误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差，同样一个职工，甲考官可能会选“优秀”，乙考官可能会选“合格”。

②近期误差。考核者往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个学期或一年的综合表现，从而产生误差。

③个人偏见误差。考核者喜欢或不喜欢、熟悉或不熟悉被考评人，都会对被考评人的考评结果产生或好或坏的影响。

6.信息缺乏反馈

考核缺乏正式的渠道和员工进行有效沟通，不利于员工改善绩效。

7.考核周期过长，不能及时激励教师。

事业单位的考核周期最普遍的就是一年，这一周期一方面无法准确的评估个人绩效，另一方面不能很好的激励员工努力去工作。

因此不满意绩效工资实施结果的人就会极力反对这项工作的实施，因而忽视了这项改革本身具有的好处。为了继续实施这以改革方案，我们必须要更加合理化我们的方案，得到更多的支持者，让绝大多数事业单位的人都因改革而受益，这不是简单的受益，这种好处只会让更加勤恳劳动的人得到。

案例分析：

首先值得肯定的是改革的好处，改革实施的初衷是什么：

一是有助于完善事业单位的用人制度。一方面，事业单位要用好现有的人员，让现有人员人尽其才，充分发挥潜力，防止和减少人才浪费现象；另一方面，事业组织也要创造条件，引进合适的、高素质的、组织急需的人才，要注意对引进的人才进行合理安置，避免用人不当，降低人力资源的使用成本，完善用人制度。

二是有助于提高员工的综合素质，通过认真的招聘、科学的培训开发、严格的考核以及优厚的福利等一系列规范化管理，有助于提高事业单位员工的综合素质。

三是有助于提高事业单位的效率，实现事业单位的目标。单位所拥有的人力资源的状况直接影响单位的工作成效。事业单位加强人力资源管理，有效发掘人才，主动培养人才，合理使用人才，充分发挥人才的工作积极性和创造性，有助于提高事业单位的效率，实现单位的目标。

四是有助于事业单位提供高质量的公共事业产品。在确定了绩效考核标准后，事业单位人员的工作就有了一定的目标性，当达到目标是就会有相应的绩效奖励，这样的激励机制有助于提高事业单位提供公共事业产品的质量。

事业单位绩效工资改革遇到的困难和阻碍：

一是上级人员的指示不明确不具体，下级自主性较大，为了不负更多的责任，改革方案暂时被搁置。即便是在中科院，推进的工资改革也仅仅停留在定岗定薪的层面，而对于绩效究竟该如何考核，相关的津补贴参考标准如何一直没有明确的说法。

二是由于体制遗留原因，科技部掌管着包括国家发改委、工信部、财政部等众多部委下属的科研型事业单位的工资费用。这一权利，由前国家科委承袭而来。每年，科技部都要对几乎全部部委所属的科研事业单位的支出费用统一匡算，然后上报财政部拨款。科技部人士称，最近几年来的局面是，国务院部委设置瘦身，但是相应事业单位却在逐年扩编。仅以科技部为例，1998年国务院机构改革之后，科技部下属事业单位只有两三家，单现在已经发展至近10家。目前，每年科技部匡算出来的国务院部委相关事业单位的工资等费用支出已经近500亿。而十年前，才不过几十亿的规模。科技部人士说，事业单位工资改革应该推进，否则都吃财政，只会包袱越来越重。对于那些盈利能力强，能挣钱的事业单位应该剥离出去，推向市场。但他也表示，一步到位推向市场根本做不到。事实上，多数部委事业单位都不看好此轮工资改革，某部委的一家事业单位负责人预测，“这一轮改革依旧会胎死腹”。三是未受益事业单位职员的抵制，一项改革不是总是完美的，受到伤害人的总是会有一些，在改革中未能满足其利益的人势必会抵制改革，其激动情绪一定会影响到事业单位的生产效率以及产品的质量，影响到其他员工的积极性。比如说退休人员的情绪。同时这也会产生另外一个问题，那就是过分注重公平。

如何解决困难（建议）：

对于此次绩效工资改革遇到的问题，提出了以下建议：

就此次绩效工资改革的误传，加强对此次绩效工资改革的宣传，避免少数人不知情的传言导致事业单位员工对绩效工资改革的抵制情绪。说明绩效工资改革具体的步骤，原则，实施范围，实施细则，实施单位等具体要求，增加绩效考核的可信度。

就绩效改革的抵制人群来说，实行金色降落伞制度，也许有的人在实施了绩效工资改革后会大幅度的降低工资，那么得给他们一个缓冲的台阶，让他们容易接受这样的结果，同时还能保持对工作的积极性。

就绩效改革而言，不应该太注重结果导向型，过程有时候比结果更有效果，比如说某些指标一旦达不到时，某些人可能放弃，而使剩下的时间如下半个月很糟糕。

相应的缩短绩效考核的周期，对员工进行及时的激励，同时也能减少结果导向型绩效考核带来的负面影响。

克服过分追求考核的绝对公正，同时还应该注意事业单位文化和心态建设的补充。这就要加强对员工的培训，深度培训，改变他们的内驱力和社会动机，形成一种涌流现象，这是相当困难的，在于长期的文化熏陶。

增广绩效考核后事业单位人员的反馈渠道，这样有助于提高事业单位工作人员的绩效。同时在绩效考核制度确立之后，必须严格遵守。

总之，事业单位绩效工资改革促进了事业单位工作人员的积极性，提高了事业单位的工作效率，能够让那种人浮于事的现象消失，虽然目前改革人苦难重重，但只要加以发现问题改正问题，进行相应的措施完善，事业单位的绩效工资改革会取得重大成就。

参考文献和资料来源：

1，事业单位_百度百科，5，朱仁显，公共事业管理概论（第二版），北京.中国人民大学出版社.2003

6，李泽尧，中国式绩效考核，广州，广东人民出版社，2008

7，陈天祥，公共部门人力资源管理及案例教程，北京，中国人民大学出版社，2001