M酒店人力资源案例分析

第一篇：M酒店人力资源案例分析

随着全球经济一体化时代的到来，高素质人才流动越来越快，人才的竞争日趋激烈，企业经营管理者迫切需要改进人力资源各项工作。在激烈的市场竞争中，酒店作为劳动密集型企业想要获胜：（1）构建核心能力；（2）确立核心问题，即人力资源战略。这就需要从人力资源管理体系的六大模块（即人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、员工关系）入手逐一实现、逐一推进、整合资源、实现飞跃。

一、酒店员工的招聘和录用

员工与企业间的心理契约的建立开始于招聘环节，招聘过程是选拔人才的过程，酒店在正式面试前，人力资源部负责招聘工作的工作人员应了解应聘人员的年龄、受教育程度、工作经历和竞聘目的，应聘人员未来的工作性质以及对他的具体要求，对应聘对象是否适宜在指定岗位工作做到心中有数。在面试过程中注意考察应聘者的相关技能经验，让应聘者充分了解酒店情况，应聘工作的内容、要求，酒店能为应聘者提供的培训、晋升、薪酬、福利，应聘者在酒店未来可能的发展状况，以及将会面临的困难等让应聘者有充足的信息来决定自己是否愿意在酒店工作，这又助于酒店选聘到优秀的员工，也有助于坚定员工在酒店长期工作和奋斗的信心，增强酒店的凝聚力，降低应聘者流动的可能性。

M酒店为充分保障用工需求，从塑造良好的企业形象、合理组建招聘团队、选择适合的招聘渠道和科学地设计面试等几方面入手，如：招聘方式采取内部招聘和外部招聘相结合，通过职业介绍机构、猎头公司、校园提供临时就业服务机构、广告、社区就业合作招聘和员工推荐等渠道挖掘人才；此外，充分重视核心员工的招聘。因为核心员工是企业关键性的人力资源。有研究表明，80%以上的企业价值和利润是由最核心的20%的员工创造的。在选拔核心员工时，面试小组由部门主管以上人员组成，对技术类的核心员工，有酒店内外的本领域专家参加；面试前预先设计面试问题，并注重问题的行为化、合理化；提高面试的效率，简化面试流程。在录用方面，M酒店专门进行了工作岗位分析，制定了作业指导书，以工作说明和工作规范标准为依据，对各部门、岗位所要求的专业知识技能和标准，以及相关工作经验的要求都做了详尽的分析规定和说明。新员工面试、入职、试用到最终被录用的整个过程，严格按照作业指导书的标准录用员工，选拔优秀人才。

二、酒店员工的培训

（1）酒店员工培训特点

1、培训针对性较强。酒店培训要求培训内容与现岗位职责专业对口培训方式采取理论讲述和操作示范相结合，使每一个经过培训的员工能较快地适应自己所从事的工作。

2、培训季节性明显。酒店经营有淡旺季之分酒店培训工作也应有明显的季节性。“忙时少学闲时多学”应是安排培训时间的要点。

3、培训方案应多样性。培训方案可采用专题培训与管理培训、内部培训与外部培训基础培训与系统培训、短期培训与长期培训相结合的方式。

M酒店的培训特点：其一，部门主管与下属反复沟通，分析日常工作中下属的表现与期望之间的差异，发掘需求，确定目标，订出年月季培训计划。其二，每季度开展一次问卷调查，确定培训需求重点，以此设计培训课程。其三，制定几种不同的方案供受训员工进行选择，通过对反馈意见的分析，确定培训内容。

（2）酒店员工培训对象培训内容

1、决策管理层培训（总经理、副总经理、总监、部门经理）。对高级管理人员培训的主要内容是战略管理、市场与竞争观念、营销策略制定、企业文化理念、预算管理、成本控制、经营决策和管理能力提升等课题。

2、督导管理层培训（部门副经理、主管领班）。培训重点在于管理理念与能力的训练酒店专业知识的深化培训及如何处理人际关系、处理客户异议等实务技巧

3、操作人员层培训。培训重点是提高他们的整体素质服务意识即从专业知识、业务技能、工作态度三个方面进行。

新员工培训要注重岗前培训及部门对新员工上岗后适应期的关照。在职员工

培训要了解培训后的目的、学员掌握情况、培训进度及追踪培训效果。M酒店会在培训结束后成立研讨班和推进小组，及时总结分析所学，如：知识考核、技能比武、演示等，每次培训结束都要推行知道掌握运行三个环节，不断地实践应用反馈，重视培训成果的固化。

三、酒店员工的绩效考核

绩效考核是依据工作岗位描述和工作任务分析，对员工的业务能力、工作表现和工作态度等进行评价，并给予量化，考核结果直接影响员工晋升、奖惩、工资、培训机会等，它有利于调动员工的积极性和创造性。

酒店员工绩效考核的内容：其一，考评员工的素质。主要是检验员工的人格品质与道德水准包括员工是否有上进心，是否忠于本职工作，员工组织性、纪律性、职业道德、个人卫生及仪容仪表等。其二，员工的能力。对不同职务员工的业务能力要做分类考评。其三，考评员工的态度，主要指员工的事业心与工作态度包括出勤情况、工作的主动性与积极性等内容。其四，考评员工的绩效。据此，M酒店依据作业指导书和年度经济指标，结合各岗位工作实际提取量化考核指标，如：考核表中一级指标为思想道德，对应的二级指标则为是否有上进心，是否忠于本职工作等项，并在每一项二级指标后设置相应分数，最后核定分数为思想道德项的得分。依次类推设计其他一级指标及各项考核内容。

四、酒店员工的职业生涯规划

重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要，酒店应从员工一入店开始就指导员工确定自身的职业目，标帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样便可以减少员工的流失，提高员工的满意感。

（1）重视员工培训。M酒店对员工尤其是大专以上学历员工的培训，在进行新员工入职培训后，都会有针对性的帮助员工确定自身的职业目标。结合目标进一步开展岗位培训，采取理论讲述和操作示范相结合；短期培训和长期培训相结合；就业指导师与直接主管知道相结合等培训方式同时定期采用问卷考试面谈等形式，开展培训效果的评估，帮助员工改进技能并发掘员工潜力，实践职业生涯规划。

（2）建立店内招聘系统。M酒店职位出现空缺时，首先采取布告牌组织刊物等公开方式内部招聘，给员工以充分的发展机会，内部无法满足时，则通过网络、猎头公司等职介机构进行外部招聘。

（3）采取多种形式帮助员工实践职业生涯规划。第一，定期变动工作岗位或实行轮岗，通过员工交流培训，一定程度上避免了员工产生消极怠工情绪，提高员工积极性。通过岗位轮换，使员工熟悉多种服务程序，掌握多种技能，有利于加强部门间的沟通，合理利用人力。第二，为员工提供自我评估的工具。通过测评软件及时的工作反馈等方式让员工正确评估自己。第三，提供多种晋升途径。酒店可为前台服务人员和后台服务人员制定两种不同类型的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。优秀的服务人员可晋升职位级别、增加工资，却不必脱离服务第一线。不同等级的服务员需承担不同的职责。例如：高级服务员不仅需完成自己的服务工作而且还要培训新服务员。这样，既可以实现酒店对优秀员工的有效鼓励，又可以使企业达到合理用人的目的。

五、酒店员工薪酬

为了有效的吸引和留住人才，酒店应建立一套完善的报酬体系。它应该包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。酒店为员工提供的直接报酬为基本工资、加班费、津贴、奖金等，间接报酬为医疗保险、养老保险、带薪休假等福利，非金钱性报酬为又有精神奖励，如：M酒店每半年评选一次：“优秀员工”、“文明员工”；定期举办技能比赛，评比岗位能手等。此外，M酒店薪酬奖励中注重将物质奖励和人性奖励相结合。对中高层管理者实行宽带工资制，调薪不调级；对普通员工和基层管理者岗位绩效工资制，包括岗位条件差别、个人资格和技能水平工作绩效三个部分的内容，岗变薪变。在薪酬奖励过程中，充分实行物质奖励的同时，设置薪酬面谈、薪酬调查等环节及时掌握员工心理薪酬的变化情况，为定级调薪提供依据，努力实现与员工心理薪酬的平衡，实现物质奖励与人性奖励的结合。

六、加强与员工沟通，促使员工参与酒店管理

员工的企业的活名片，据有关数据显示，80%的顾客流失是由于员工服务态

度差造成。的酒店管理中员工的参与度成为影响服务质量的关键，管理者必须重视与员工的双向沟通，M酒店在总台、餐厅、人事部等地设置意见箱，举办员工生日会，与一线员工进行面谈或查看员工记录本等方式加强与员工沟通。行政人事部率先提出部门服务理念，即：将每一位来办理人事手续、报名参加集体活动、投诉的员工当作自己的顾客，只有用来自企业内部的热情服务员。员工满意才能将这份热情和温暖传递到外部，传递到顾客心里。没有满意的员工就不会有满意的顾客，这是现代企业管理者的共识。

人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。在酒店获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励员工表现出支持酒店利益的行为。因为人力资源对酒店持续竞争优势来说，只是一个必要条件，人力资源潜力的实现，在一定程度上是由于员工通过表现出特定的行为来增加酒店的经济利益。

第二篇：酒店管理 人力资源案例分析

吉林财经大学

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刘洋

学号0307080915 酒店管理 人力资源案例分析

——旅游酒店营销管理论文

案例：

据xx酒店总经理于某估计，该回酒店每年因雇员流动造成的经济损失高达十几万元人民币。这对于一个民营酒来说已经巨额损失了。其中每一员工流动造成的损失平均为500元,而该酒店的雇员流动率为70-75％。总经理于某说，该酒店每年每一员工流动造成的经济损失至少为1000元。除去经济方面的损失外，雇员流动问题也给饭店业服务质量带来不可估量的损失。其主要损失为：流动员工离店后给非流动员工增加了工作量，从而使服务质量下降；新雇员工的培训；以及顾客因其所熟悉的员工离店而另顾其他饭店等等。

现今，雇员流动问题是困扰着我国旅游业，特别是饭店业的主要问题之一。据资料显示：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了36.8%。餐厅员工的流失率为29.7％；厨房员工流失率为39.9％。其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为53.8％和48.4％。

为什么会造成如此多的员工流失率呢？

我国饭店雇员流动情况大致可分为两类，第一类是雇员在饭店业内的横向流动，第二类是雇员向薪水高、特遇好的旅游业以外的大公吉林财经大学

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学号0307080915 司流动。这两种流动均给饭店业带来巨大的经济损失和服务质量方面的问题。

该如何解决这类问题呢？

目前，还有很多老旧，保守的人认为服务性行业是那些没有任何技能，找不到任何固定工作的人才会涉足的行业。作为新一代的人，我们应该明确，服务性行业才是未来的发展趋势，服务业有着无可限量的未来。我应该用科学的眼光，科学的方法来管理、发展服务性行业。

服务性行业最根本的核心是——人，需要让人满意，更需要人的服务。如何管理好人员就是一门学问，人力资源管理。酒店，以目前来看，是服务性行业的主干之一，如何解决酒店人员流失也需要人力资源管理。

目前，还有很多酒店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。人力资源是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素。尤其是酒店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。尤其是民营酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工管理未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。民营酒店人力资源队伍稳定性较弱，流动出现了两个极端。一个是下层操作服务型员工流动过于吉林财经大学

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学号0307080915 频繁的问题，研究统计分析，员工年流动率一般超过了39%～55%。一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，待遇较低劳动强度很高，导致熟练员工流动频繁。另一个是中高层管理和技术人才不正常流动的问题，由于酒店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。

主要有以下几点做法：

（一）员工招聘小组：

美国饭店业现已开始认识到，控制雇员流动率要从招聘 员工开始。成立员工招聘小组的做法为美国弗罗里达州奥兰多的皮包迪饭店（Peabody Hotel）首创，现仍为一种新方法。这一做法的目的是在招聘伊始就保证受聘人有较低的流动可能性。

1.远在正式面试之前，人事部就对待聘人员的年龄、受教育程度、工作经历和争聘目的有所了解。同时，人事部还要写出较详细的对于待聘人员未来工作性质安排的意见以及应该对他的具体要求。这样可使人事部负责招聘工作的人员对招聘对象心中有数，对其是否适宜在指定岗位工作心中有数。

2.人事部面试。面试的主要目的是了解待聘人的受教育程度，其个人所追求的事业目标，以前的工作部门和所负的责任，以及调动工作的目的。这里，招聘人员应挑选那些过去工作成就较大，事业心较强的人为候选人。吉林财经大学

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学号0307080915 3.招聘小组面试。经过上面两次筛选后，招聘小组开始对为数不多的候选人进行正式面试。招聘小组一般由以下几方面的人组成，饭店总经理、人事部经理、待聘人未来工作部门的部门经理、饭店内与该部门有工作联系的各部门经理。面试时，招聘小组从顾客的角度考查待聘者。小组成员通过与待聘者谈话或由一人扮演挑剔多事的顾客来考查待聘人的语言表达能力，表达礼貌热情的能力，自我推销的能力，应变能力，以及安抚顾客的能力。

(二)员工培训

员工培训主要包括新员工培训和在职员工培训。这两种培训，中国各饭店均在进行，但内容和方法各有所异。1.新员工培训：新员工培训除了上岗前的集中培训外,也应该强调部门经理对新员工上岗后适应期的关照。2.在职员工培训,更应重视对培训后的效果追踪。(三)放权

放权是指给予员工在处理向顾客提供服务的问题时更多的灵活性。放权的概念首先是使其在实施全面质量管理时受到饭店业的重视，因为饭店的命运在很大程度上取决于服务质量。通过放权，员工不仅可以感到工作自主权和控制权有了提高，也可以让他们对自己的工作岗位更有信心，对领导层的信赖也会随之增强。(四)创造企业文化，和考核提升机制 吉林财经大学

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学号0307080915 一个好的企业文化可以让员工爱上企业，想和企业一起成长，给员工生存安全感，在发展中求稳定，自然而然的可以减少人员流失。

据资料显示，人员流失主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。建立一个合理的考核提升机制，可以让员工看到未来的希望，让他们更有竞争意识。既然有了目标，就不太可能离开目前的岗位。

(五)离职员工面谈

离职员工面谈，可以了解员工为何离职，本酒店的优缺点，（离职员工和酒店没有利益关系，可以得到更真实的答案）。便于酒店的改善。

总之，人力资源是互动的，在人力资源新陈代谢和结构调整的过程中，重点开发、完善在职培训、咨询和指导，加强组织能力和个人能力开发中的角色地位，实现从隐性向显性的转化，使酒店人力资源形成和协团队搭配，从而使个体效率与群体效率最大程度的发挥，达到总体大于部分之和的效果。

第三篇：酒店人力资源分析

酒店餐饮人力资源现况分析

酒店餐饮的发展需要更高层次的人才 1.酒店餐饮发展需要复合型人才

随着人们消费观的改变，餐饮市场竞争的加剧，餐饮经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。市场对这种复合型的人才需求很大。

2.人才缺乏已成为酒店餐饮发展的重要制约因素。在酒店中餐饮的地位非常重要，它是酒店满足宾客基本需求不可或缺的经营项目。在有些酒店中，餐饮的收入甚至超过了客房。由于观念的误差，酒店餐饮很难吸引和留住优秀的人才，人力资源贫瘠和人才匮乏已成为目前酒店餐饮面临的共同难题，并已成为制约酒店餐饮发展的栅栏。

3.酒店餐饮的人才优势已不复存在

由于社会餐饮的迅猛发展，酒店餐饮人才大量流失，原先酒店餐饮名厨云集，技术高超，可以提供高质量的服务的人力资源优势已趋于淡化。随着中国加入世贸组织，外资餐饮企业进军中国市场，酒店餐饮将面临更大的挑战。没有一支专业人才队伍，酒店餐饮很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国内外餐饮企业的竞争。4.酒店连锁化发展更需要餐饮人才的支撑 我们知道，酒店餐饮的发展更依赖于人的因素；跨地区发展竞争优势的取得也是基于人才的发展和技术的复制能力。然而，近年来，一些走连锁化发展道路的酒店企业越来越感受到餐饮发展的后劲不足，以及餐饮品牌的缺失，归根到底，酒店的餐饮人力资源发展的不足已严重制约了餐饮的进一步发展。餐饮技术人才和餐饮管理人才的严重不足是造成这种局面的主要因素。

酒店餐饮人力资源现状 1.岗位人员结构

从我们对酒店餐饮从业人员的调查来看，目前在酒店餐饮人员结构中，餐厅服务及管理人员占总比例的52.66%名，厨房厨师及管理人员占47.34%。2.学历结构

目前酒店餐饮的从业人员，初中及以下学历约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71%；大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的4.66%；本科学历的占总人数的0.34%。根据社会相关人事资料显示，目前我国酒店大专以上学历在占总员工平均比例为11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低6.2%个百分点。3.餐饮从业人员工作年限

为了能更好地分析酒店餐饮人员的稳定性与发展之间的关系，我们设计了工作年限分析。如下表：

表1 餐饮从业人员工作年限情况 岗位类别 总体人数 0～2 2～5 5～

从统计数据来看，酒店餐饮从业人员中，0～2年工龄的新员工基本上占了38%，2～5的年以上占30.4%，5年或更久的员工占23.94%。在管理层面的员工这点显得尤其突出，五年以上员工占了绝大多数。4.性别结构

根据统计，目前酒店餐饮人员中，餐厅男女比例为1∶3.7；而厨房中男女比例为5.3∶1。管理层面性别差异不大，略有变化，从统计的数据来看，餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为1∶3；而厨房的比例为5.6∶1，但基本成正比。性别结构比例分析对人员培养和人员招聘上有一定的导向作用。5.餐饮从业人员的来源 从我们统计的数据来看，酒店餐饮从业人员中，主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员（50％），学校相关人员（18％），社会非相关人员（18％）。进一步细化分析，厨房主管以上人员来自社会相应人员58％，学校相关人员26％；餐厅一块来自社会相关经验人员63％，非经验人员31％，来自学校的主管级别人员仅仅6％。6.员工流失

员工流失率：近一年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了33.6558%。餐厅员工的流失率为27.1383％；厨房员工流失率为37.9537％。其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为52.78％和47.22％。

餐饮员工流失的主要原因：导致员工流失的原因常常是多方面的。经过统计，依次得出流失的原因为：另有发展、薪酬、违规违纪、身体原因以及其他原因。图一 员工流失要因分布图

酒店餐饮人力资源发展存在的问题

餐饮市场的竞争，不外乎资金投入、经营理念、环境设施、菜品风味、营销策略、服务水准和价格定位等几个方面，而这一切又集中体现在人才（含经营管理型人才与技术型人才）的数量和质量，因此可以说，人才特别是厨师队伍的建设将是我们酒店餐饮发展的关键。但是通过调查研究，我们发现有诸多问题在阻碍着餐饮人才的发展。1.人员结构的偏差

从人员结构和学历结构来看，我们餐饮显然是传统的劳动密集型产业，人力集中。由于面临新的时期的挑战，我们有必要重新审视目前这种基本构架。特别是从可持续发展的角度来看，我们的人力结构有岌岌可危之表象，迫切需要改善整个集团餐饮的人力资源结构状况。2.酒店餐饮从业人员的整体素质偏低

在餐厅和厨房，整个学历层面上还有接近23.43%的员工还是初中及以下学历。大部分为高中学历，大学阶段的大专和本科了了无几。这一方面是由于国内文化消费观念的原因，大学学生耻于做服务员，从基层做起，而具备有大学学历的员工基本上都晋升到管理层了。餐饮从业人员的学习氛围不够浓厚。大部分的从业人员还没有意识到低学历所带来的困难。未来的餐饮将向科技、信息、健康方向发展，从人力集中向技术和专业服务价值集中，如果要面对未来，我们需要从制度着手，加强相应制度的激励导向作用，从整体上提升整个餐饮人力的基本素质。

3.显示了较为严重的接班人危机 一个令人担忧的现象是，餐饮高级管理人员（包括主管）工龄基本上都是2年以上甚至更久，也就是说，目前我们酒店餐饮的核心骨干成员都是经过较长时间的培养而来，稳定、经验丰富；但缺点是，学历偏低；只有领班层才有一些新的高学历的员工，但占的比重极小，高学历的员工一时还无法上升到更高的岗位，或者说，高学历的员工成长空间太小。

在餐饮行业里有个说法是“三三型”的餐饮人才概念：三年的专业教育；三年的技术学习和经验积累。从我们的统计来看，也验证了这个说法有一定的道理。仅有专业知识并不足于胜任餐饮经营管理的重任，没有一定时间的经验积累是很难担当重任的。餐饮人才培养之路，没有快速复制的捷径可走。这对我们人力资源部门的工作提出更大的挑战。从人员的来源渠道上分析，我们目前主管以上人员、领班和厨师来源都主要是社会相关经验人员，这个社会相关人员概念上更多的可能包括了相应的学徒出来的厨房人员，对于厨房而言，这里显示了比较强的壁垒性（厨房更注重师徒传授以形成的非正式团队组织）；因为其它来源的厨师加起来都没有这种社会相关人员多，特别是起决定作用的厨房领导层面，这点显得尤为突出。所以，我们的厨艺水平很难提高、管理制度在厨房中的执行难度更大，甚至当厨房发生一些纠纷时，他们用自己的方式来进行处理，因为师傅往往拥有话语权。这种形势也更在受到来自院校层面相关专业毕业学生的冲击，但这种冲击是较小，因为他们很快就会拜“先进山门”者为师，厨师长往往成为后来加盟者共同的师傅或心目中的“老大”而不是行政意义上的领导者，厨师长也更愿意承担这种角色。所以，如何改变这种垄断性的结构，能够相互交融共生，迎接日益高要求的社会竞争，这是需要我们认真思考的一个重要问题。4.过高的员工流失率

从我们统计的数据来看，目前酒店餐饮行业的员工流失率偏高。根据相关统计资料，目前上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%；相对而言，餐饮员工流失率显得过高。这种流失率究竟是因为新人流失还是优秀老员工流动，我们需要进一步分析；如果是新人流失，那么我们有必要认真做相应的人力成本和效益产出的具体分析；采取有效的措施，比如加大培训，将各种管理制度变得更加具有激励特性，更有效关注员工等等的投入，来降低没有经过这些努力而流失带来的更大损失。从前面的工作年限统计可以看出，餐饮从业人员中2至5年以上占到54%；如果把这部分稳定人员算在内，我们可以大致计算出0-2年新员工的流失率是非常惊人的，新员工的高度流动使我们的接班人培养十分艰难。

适度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。但流动率过高就会带来一系列问题，如服务和菜食质量的不稳定、管理成本过高等。在餐饮专业人员的访谈中我们得知，目前餐饮管理人员疲于应付的有二大问题：一是员工流失；二是服务和菜食不稳定所带来的宾客投诉。这么高的流失率，如厨师，将近40%，差不多一年多一些就要“换手”，菜食质量的稳定性确实是无未能保证。5.薪酬水平普遍偏低

在对员工辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。从我们统计的酒店中，餐饮从业人员平均工资为1200元/月；但一些临时工、学徒工就更低，只有300元到600元。一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。由于大量民营酒楼的兴起，为一些老员工的外部发展提供了更多的选择。薪酬原因主要是薪酬体系在同行业的竞争力问题，整体薪酬相对缺乏竞争力。从流失原因分析来看，目前也许做的不是很好，目前反映最多的是员工另有发展和薪酬问题。实际上这也是内部向心力逐步降低，薪酬机制缺乏竞争力的一个重要旁证，但是简单的薪酬上调，绝对不是一个激励性的竞争机制的标志，怎么做到能者上，平者让，庸者下；一方面规模性的导入竞争机制，培养新的餐饮人才，另外又要较好的解决目前的因为师徒团体壁垒带来的排斥，这是我们值得深思的地方。由于厨房人员发展的特殊性，新加入的相对来说学历较高的员工得不到更好的发展，流失较大；同时一部分有经验的老员工由于酒店在人才培养上更注重学历达标，也不得不寻找更好的发展机会，如社会餐饮，他们就更有发挥的空间。6.厨房的非正式组织

业内厨房体制上有非常明显的小团体结构，大多数都是师徒相传，这种体制有较好的稳定性，如果管理顺畅也可以有非常好的执行能力，它非常适应于传统的酒店餐饮。但是，这种结构的缺陷也是极其之明显的，徒弟很难超越师父的厨艺，绝大多数的厨师出身学徒缺乏扎实的理论基础，缺乏创新改良能力，这样容易形成恶性循环。而且，从某种程度上，由于缺乏正规教育，很可能许多员工社会化程度相对较低，给我们管理上带来很大的困难（这点从相应的违规违纪比例中可以看出）；另外，这种多个小团体的存在，容易对外来人员进行排斥；如此，整个体系将更加恶性循环。7.老员工的发展不足

从目前餐饮的整体团队来看，老员工占据了大量的数量，并且保持高度的稳定性。如果需要进行构架变动的话，必须考虑到这个基数的庞大，比如，不能轻易进行整体调薪，应该考虑相应的投入和产出，以及相应的不进行变动的流失带来的负面成本及其影响。但这种高工龄的员工管理更值得我们去花心思。比如，一些特殊性岗位，一名厨房的蒸灶厨师已工作了九年之久。从技术角度上来说，我们更需要这种扎根于专业岗位，技术能力强的员工。但毫无疑问，对他个人发展来说，他是能感受到很大的危机的，因为不具备更多的技能，在日新月异的发展面前，有一种遗落的恐慌。

从餐饮的发展来说，我们需要二个方面的人才：一是管理型的，就是有文化、有师承、会管理、敢创新的经营管理者；另一方面，我们也非常需要这些有专业技术的厨师。一些专业技术厨师被提上管理岗位后，并不能胜任。而且相对来说，管理者培养的周期相对来说可能会更短；比如一个大专院校的高材生，经过二年的培养，可能会成为一名主管以上的管理者；而一个专业技术人员的培养则复杂得多。我们的路怎么走？ 8.培训的不足

我们针对现有餐饮的培训渠道、培训效果也进行了简要调查。从培养渠道来看，认为酒店内部培养良好和好的共计4家，劳动部门培训有统计的只有2家酒店；参加旅游管理部门培训的酒店有4家（其中有1家酒店认为效果好）。

但显然，这种培训是不够的。如果从更高层次来分析，如理论的研究、品牌菜的维护、服务特色的历炼、高档餐饮的开发等等，都缺乏统一的培训。因为更高层次培训的缺乏，我们缺少技术复制能力。9.人才发展

从员工发展的调查来看，大多数酒店所列出的努力都是建立人才库，制定接班人计划，进行职业生涯设计。但这只是停留在书面上，看起来比较完善，但真实情却不能令人乐观。整体来看，整个酒店产业对于餐饮的培养极其薄弱，这点对于厨房尤其突出，至于统一性的培训基本没有。

餐饮人力资源发展的对策 餐饮企业高端专业人才不足，没有一支专业人才队伍，中国的餐饮企业很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国外餐饮企业的竞争。面对餐饮人力资源发展困境，我们有许多工作要做，在此提出一些想法，让业内人士共同参考。1.建立技术顾问中心，实现技术连锁

由于餐饮人才培养主要分为三个部分，即管理人员、生产技术人员和服务人员。其中生产技术人员的培养难度最大，周期最长，但对餐饮的发展却起着至关重要的作用。所以，我们首要考虑的是餐饮专业技术人才的培养之中怎么走。第一步，我们要快速地提高技术连锁复制能力，最好的办法就是借力——成立技术顾问中心，系统地研究和提炼餐饮技术，进行技术研究和开发，从而塑造酒店品牌菜食。2.生产技术人才的培养

有三个途径：近期，对现有的技术人才进行评估，并提出接班人目标。然后，依靠社会专业学院力量，举行培训班。提高这部分的专业知识和理论基础。中期，定向招生与定向培养。去一些专业院校招收烹饪专业的学生，经过上岗培养（由管理公司统一做），分配到各酒店轮岗实习；一年以后再调岗并调换酒店实习；这样通过二年左右的时间培养，将会出一批有一定专业基础的人才。由于他们在文化素养和专业理论上有较好的基础，发展的“后劲”才大；由于采取轮岗制，传统的师徒结合型关系将会淡化。相反，现在一些初中学历、师徒相授、似是而非的员工将永远无法担当连锁发展的重任。

长期：与专业院校合作，办餐饮班，如一些地方的餐饮院校，他们培养的人才已成为当地餐饮的中坚力量。

3.建立岗位绩效薪酬体系和新型的厨房组织结构 由于厨房是个技术密集型的场所，所以缺乏竞争性的岗位技术工资不能真正体现“能者多得”“多做者多得”的绩效。在目前岗位技能工资体系的框架下，我们设想对厨房的工资级别和奖金分配进行一些改变，如下图：

这种新型的组织结构，管理层次少，用工精炼，岗位分工细致，更有利于厨房的管理。同时对各级别的工资进行定级，级差拉大，设置奖金系数以体现技术岗位的重心。工资分配与技术和经营的结合更为紧密。4.服务人员的培养

我们需要在人才培养上建立战略联盟。出于众所周知的原因，餐旅服务人员的缺少已经非常明显，与至少一至二所中专院校建立合作关系，是非常有必要的，将是服务人员输入的一个重要途径。真如前面分析资料中我们看到的，高学历的学生不愿充当服务员，而学历太低又明显不适应高星级服务需要。我们需要大量的生力军在一线提供服务，但这些人越来越少。

第四篇：人力资源案例分析

员工福利也是一种竞争力

员工富则企业富，员工智则企业智，员工强则企业强。企业致力于不断改善员工的工作与生活环境，丰富广大员工的业余文化生活，不断提高员工薪酬与福利水平，加强企业人性化管理与感情投资，致力于构建企业人才培养，以良好的发展与工作环境和福利留住员工，提高人才竞争能力。为了挽留住自己的优秀员工，企业纷纷施展不同“法术”，一场“斗法”大赛就此展开„„

全球毕博公务出差保险：这是全球毕博员工享有的一项福利计划，全部保险费由毕博支付。当员工在公务出差时自动受保。如在公务期间发生意外事故，此保险计划将根据受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过6年年薪的公务出差保险补偿。

点评：管理咨询业属于智力服务行业，脑力劳动强度较大，频繁出差，加班熬夜是常事。在这种情况下，把风险转嫁给保险公司，而将员工的心紧栓在企业的身边，是极为聪明的做法。

惠普对员工的上班时间实行弹性管理，如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租车回家，费用由公司报销，还可享用免费晚餐。

点评：把办公室当作像在家生活一样，给予员工充分的信任，施以绝对的人性化管理，惠普通过如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“职业培训计划”——使员工把自我培训和企业培训紧密结合，使员工把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合。目前，复地(集团)股份有限公司每年的培训费用列支占工资总额的4%，还专门成立了自学成才奖励基金。

点评：每位员工都是人才，企业用人注重“人尽其才，才尽其用”，当员工在不断成长的同时，企业也渐渐成为行业内的佼佼者。

宝洁有一套系统的弹性工作模型，结合员工的个人选择、个人能力、个人精力管理与雇主的要求，来帮助员工合理机动地安排工作。比如在宝洁只要保证早上十点和下午四点之间的核心工作时间，其它时间员工可以弹性安排。

点评：外企能在员工休息权上提供保障，最重要原因就是其规模和实力能够让公司有比较稳定的市场预期和计划，而且外企往往内部管理稳定，岗位设置也比较规范，员工的工作波动周期稳定，就可以有计划地为员工安排休假、锻炼。

在雅虎，也有很多让员工“wow”的福利。如，面向雇员和家属的免费医疗、健康设施，免费咖啡吧等。在硅谷总部，雅虎人可享受洗车、购买生日礼物、送花、洗衣、胶卷冲印等服务。

点评：雅虎的福利措施注重生活品质的提升，让员工觉得有大家庭的温馨，这也是企业挽留住人才的又一法宝。能否以奖金代替加班费? 问：朱女士来电反映，所在企业经常加班加点，但当员工要求支付加班费时，公司却称奖金中已包含加班费。她想知道，企业能否以奖金代替加班费? 答：把奖金当作加班费来发放，其实这是不合法的。按照国家有关规定，奖金和加班工资虽然同属于工资总额的构成部分，却是两个性质完全不同的概念。加班工资是实行标准工作时间制度和经批准实行综合计算工时工作制的企业，按照法律规定向劳动者支付的延长工作时间的工资报酬。奖金是用人单位支付给劳动者的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬，包括生产奖、节约奖、劳动竞赛奖、奖励工资和业务提成等。加班工资是法定的，只要劳动者有加班，用人单位就应当按照相应标准支付加班工资。而奖金属于用人单位的自主权范围，用人单位可以根据本单位的生产经营特点和经济效益，自主确定奖金的发放与否。因此该单位以发放奖金为由，不给职工发放加班工资的做法是违法的。

你的员工为何出工不出力

几年前，当拉克希米-拉马拉杰供职于一家非赢利性机构时，她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因并非来自工作本身，而是该机构的管理制度。

“事实上，员工们很热爱自己的工作，但他们却感到管理人员并不尊重他们。”拉马拉杰说，“那些员工受到不公正的贬低，时常受到来自管理人员的训责。”员工们对这种工作环境的不满，最终导致大量员工离职。

现在，拉马拉杰的这段经历促成了她和沃顿商学院管理学教授西格尔。巴萨德的一次合作。他们撰写了一篇《工作何以如此艰难?来自组织的尊重对于社会服务行业中员工倦怠现象的影响》的论文。

根据巴萨德所持的观点，“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更强烈的倦怠情绪。”

或者，正如拉马拉杰所言，“通常并不是工作本身让人筋疲力尽，问题在于组织本身。” 企业认同很重要

尽管这两位研究者的论文聚焦于卫生护理行业，但其研究结果同样适用于其他行业以及个人。例如，巴萨德在一家大型金融服务代理机构的房地产、会计和法律部门所进行的一个调查中发现，在这些部门工作的员工被称为“非生产者”。这一称谓并不是他们正式的职务名称，但是由于这些部门的员工不创造收入，因此其他员工便这样称呼他们。这些员工不但没有享有和那些创造收入的员工同样的权力，而且他们在协助机构优化和改进业务流程方面所作的贡献也得不到认同和肯定。巴萨德说：“该代理机构的这种做法与尊重员工的文化理念背道而驰。”

巴萨德还引用那些与维护健康组织合作提供医疗服务的医生的案例。这些医生每天必须接待病人的数量，与病人在一起的时间，以及他们必须提出的与诊断有关的具体问题都必须遵从健康维护组织的要求。“在这种情形之下，医生们无法为病人提供个性化的医疗服务。”巴萨德说，“相对于那些能够自主行医的医生而言，这些医生认为他们的工作没有得到尊重，因而也就更容易产生倦怠情绪。”

上述研究人员指出，公司文化对员工的倦怠情绪起着重要作用。“我们了解到，在员工加入公司的那一刻起，他们便开始寻求与组织之间的认同感。”拉马拉杰说，“当员工越是被视作群体中的一员而受到尊重时，他们便越容易产生这种认同感。受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径。相反，如果员工发现身边的同事得不到别人的尊重，他们便会形成公司‘不善待员工’的共识。”

员工所感受到的来自组织的尊重或轻视都将会对员工的倦怠情绪产生影响，上述研究人员通过举例进行说明。例如，“当员工们认为组织没有给予他们尊重时，员工的工作热情将受此影响而士气不振，继而产生倦怠情绪。受到组织轻视的员工在给客户提供服务的过程中需要掩饰自己内心的真实感受。这种掩饰与压抑会加剧他们的情感耗竭症状，在对社会服务行业进行的调研中，情感耗竭正是构成员工倦怠情绪的一个主要因素。” 与之相反的是，当员工们感受到来自组织所给予的尊重时，他们更乐意为组织效力，而且产生倦怠情绪的可能性更小。煤老板，为何无法成为企业家

山西盛产煤老板，却鲜见企业家;煤老板为什么当不成企业家，因为煤老板一无商业文化内涵，二无信仰，三无创新精神，我们看待煤老板现象如同看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演。最主要的原因是，拥有煤炭开采权本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利与官员寻租共生的结果。煤老板之“罪”

他们不是企业家，而成为暴发户与血汗工厂的代名词。煤老板是三无产品，几乎成为无文化、无信仰、无创新能力的同义词。如此巨大的道德与能力指责不是煤老板能够承担的，而是催生煤老板的土壤必须承担的罪责。

煤老板一无商业文化内涵，与煤老板能够联系在一起的不是诚信、不是企业家的破坏性创新精神、不是初始之初的战战競競如履薄冰，而是一掷千金购买豪宅，是品位低下挥金如土令人咋舌。煤老板二无信仰，才有令人震惊的黑煤窑童奴现象，不仅违法使用童工，甚至连基本的生存条件都无法满足，有基本道德信仰的人无法做出如此无底线的事。煤老板三无创新精神，他们从政府那里获得煤炭资源，用简陋的方法挖掘，通过煤炭的稀缺性换取大把现金，我们没有看到小煤矿出现组织结构与管理结构的创新，更没有看到技术的创新。

我们看待煤老板现象如同看待一场瘟疫，不明白如此野蛮的经济组织和经济现象如何在现代社会重演，而没有手段去禁止这样的经济组织复制蔓延。

不经意间，煤老板正在以悲壮的方式退出历史舞台。继钢铁和航空上演了“国进民退”后，煤炭行业史无前例的大整合正在山西省热闹地进行着，山西省煤炭业正在进行一场“国进民退”的大整合。2009年初，山西省出台了《煤炭产业调整和振兴规划》，该规划明确提出，“到2011年，全省矿井数量减少到1000处，矿井单井生产规模达到90万吨/年以上。到2011年，形成三个亿吨级和四个5000万吨级的大型煤炭企业集团，大集团煤炭产量占到全省的75%以上。”按照山西省政府改革计划，到2010年底，全省共有2012座煤矿要被兼并重组，其中，由山西省内五大煤矿集团兼并重组的煤矿共1161座，地方兼并重组的为693座，到2010年底，参与兼并重组的2000座矿井仅保留479座。最终整合的结果是要将山西省拥有企业主体的煤炭企业数量从现在的2200个变成100个左右，矿井数将由2598个压缩到1000个。

驱逐了煤老板，山西就能迎来真正的企业家精神?就能复苏晋商传统?如果驱逐煤老板，迎来的是计划体制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商业文化。商人逐利与官员寻租共生

最主要的原因是，作为中国最重要的能源产品，拥有煤炭相当于拥有硬通货。也就是说，拥有煤炭开采权本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利与官员寻租共生的结果，是官煤勾结的结果，而不是自由商业精神竞争的结果。

山西严查官员入股煤矿一直是重点新闻。来看主流网络媒体新华网的报道，截至2005年10月12日，山西省清理纠正国家机关工作人员和国有企业负责人投资入股煤矿工作进展顺利，全省共清理出922人投资入股煤矿，涉及金额9257.74万元，其中已有836人撤出入股资金4077.33万元，对剩余的86人的撤股工作正在进行中;2006年6月5日，人民网报道，记者从山西省纪检委执法监察室了解到，山西省清理官员投资煤矿，到目前为止，已有1126人撤资1.7亿元，平均每人撤资10多万元。截至目前，已经明确申报的1000多名投资入股人员已将投资入股资金按要求全部撤出，其中有140名投资入股人员上缴收益115万多元。

围绕煤炭行业生成的利益链条毒化了公平竞争的土壤，使法治精神与公共服务成为暴利树上结出的恶之花。张华是一位年轻的大学毕业生。所学专业是管理信息系统。就业时他顺利地进入一家有名的大公司，这使他十分得意。上班的第一天，他的领导王经理带他参观了厂容厂貌，看了公司的工厂设施，部分办公室，餐厅及张华的办公室。最后王经理说：“张华，很高兴你进入我们公司，下午到我办公室来，有一项任务交给你。这是一个简单的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。5天可以吧，星期五送给我检查一下。”王经理走了，张华楞住了。接受任务是一件令人高兴的事，但他不知道是否这就意味着他的职业生涯从此开始了，因为对许多事情比如人事关系、工作程序或者公司发展等等他都还茫然无知。

王茜本是一位政府机关的工作人员，2001年随丈夫工作调动进入北京某大学的工商管理系工作。某周四下午办完报到手续，系主任把她领到教研室，对正在开会的老师说：“这是新调来的王茜老师，她原来在机关负责审计工作，研究生毕业，能力很强的。大家欢迎她。”教研室老师鼓了几下掌，继续开会。会后教研室主任对她说：“你来得正是时候，下学期的课基本派完了，考虑到你有实践经验，《公司理财学》正适合你，这是你的优势。这是课程表，别忘了周四下午开例会。”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。她知道新分来的大学生都有一段做助教的时间，但她没有。她有实践经验不假，但她没有大学授课的经验。本来就对北京不熟悉，学校的情况又一无所知。课程如何安排、学生有什么要求，没有人告诉她，初来乍到，她又不好意思问。王茜天天在家中焦虑重重。思考题：

1、你认为为什么张华和王茜在来到单位之初会有那种茫然或焦虑的情绪?

2、对这一类的新员工，你认为应该单位应该提供什么样的培训? 案例

十、迪斯尼的员工培训

世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观;东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

1、从扫地的员工培训起

东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。(1)学扫地

第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的;一种是用来刮纸屑的;一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。(2)学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

案例

十一、搞员工培训，值得吗? 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1990年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。

2000年后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大(每次40多个人，费用只用了六千多元)，但培训收效却很大。

近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。

在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出：“春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。” 春花回答道：“老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目!” “对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。” 思考题：

1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉?为什么?

2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意? 中层干部大量流失的原因

人才关乎公司营运发展的成败，企业在组织内部制定人才培养及接班计划时，要求经理人培养接班人，有些公司甚至要求重点部门需培养一至三位接班人。

没想到最让大鹏担心的事情又再度发生了。项目组的李副经理婉拒了大鹏的挽留，并以温和但坚定的口气告诉他离职的时间。虽然谈话的氛围还算融洽，可是毕竟中层主管的辞职又将造成工作上的不便和人员的震撼。

今年，已有四位项目副经理提出了辞呈。大鹏所带领的项目团队总共有七个，每一个项目经理下都设有一位项目副经理，并有3-8名工程师配合项目的进行。四位项目副经理的离职代表着这个阶层有超过50%的流动率。每当项目副经理离职后，考量已上岗2至3年的工程师，发现他们在经验和专业知识上，尚无法立即肩负项目副经理的职责。因此，项目经理就必须额外地承担着过去项目副经理所担负的工作。

项目经理的工作压力重重，大鹏必须花费更多的时间稳住项目经理的情绪。平心而论，大鹏非常体谅和同情这些项目经理们所面对的工作强度和压力，大鹏责无旁贷，自身也经常协助项目经理解决一些问题。然而项目经理们在这样的工作环境下经常感到疲惫及挫折，以致工作中常常发生失误，对他们造成了更多的压力及困扰。

大鹏在每次招聘项目副经理的说明栏目中，将具有四年以上的行业经验列为必要条件。可是他发现，在每次的招聘中若想要找到一位合适的人选，却是一件很不容易的事，更别说一次就能招到二至三位合适的人才了。一年下来他的部门仅递补了一位。这难道是他的运气不好?他对人力资源部门无法配合快速招到合适的人才有些耿耿于怀，可是人力资源部门宣称，现在的商业大环境是处在一个人才战争的情境中，好的人才非常难求。可是，大鹏百思不解，为什么找到一个好的项目副经理会有这么多的困难呢?上层领导有时对大鹏的部门颇有怨言，为什么当项目副经理出现空缺时，他却无法从团队内部成员中挑选出有潜力的人选来接任呢? 在大鹏的团队中，一般的工程师仅有一至二年的工作经验，具有两年以上经验的员工已能在项目团队中做出些贡献了。工程师及中层管理的进进出出让大鹏感觉自己的部门好像是一个嘈杂的菜市场一样，而市场打烊后所留下的零乱却好像必须由他来清理，他真的不喜欢这样的工作状态。这种疲于奔命式的救火行动能够撑多久呢?带着担心、怀疑和对未来的恐惧，大鹏工作上的压力越来越大了。分析

员工流失的原因很多，大部分的管理人员认为是薪资不具吸引力，可是在离职面谈过程中，经常发现薪资其实并不是最重要的考量因素。除了个人因素之外，一般离职常见的原因首先是对公司不信任，他们不了解公司能够带给他们什么?他们觉得自己只是一部大机器中的小配件，自己在公司的未来发展中将占有何种位置?他们看不清楚，而职业生涯规划也不确定，加上工作的压力和强度大，有些单位甚至非常严格要求工作程序的正确性，不能容忍丝毫差错，当这种心理压力的强度在遭遇到上层领导对工作表现不满意并予以责备时，容易引发情绪上的挫败和不满。另外，人际关系上的不和谐，以及不能感受到自身的价值，都很容易引发中层员工的离职。其次是经理人的领导能力不足。人力资源部可以征选最杰出的员工给与部门经理，可是真正能够让该员工留职多久，完全是经理人的本事。在商业大环境的压力之下，许多工程师工作三四年后就可立刻得到提升，成为中层干部，他们在专业知识上可以面对工作上的要求，但是在带领团队达成目标上处处显示能力的不足。他们无法帮助员工作出良好的职业规划，他们无法了解团队成员的特质，他们不很清楚团队成员的想法，他们甚至只重视技术，而忽略了人与人之间的情感联系，特别是对第一线的工程师在做什么、想什么欠缺了解的能力，对员工贡献的肯定也经常做得不够到位。面对公司的快速发展，他们对人才的培养并未能与时俱进。

当一家公司成长的速度一直高于延揽人才的速度时，这家公司就不可能成为一家卓越的公司。中层干部的流失，有时亦受到外在环境因素的影响，譬如：竞争对手会从他所认为的标杆对手中，挖走优秀的中高层管理人员。这种举措可使他们更了解对手正在做什么;有哪些技术正在研发;当然，由于工作属性大同小异，被挖角者也可在新工作中立刻有所贡献。

案例

十三、张明与王亮

张明是某重点大学金融系的高材生。大学一毕业就在一家大型企业找到了令同学们羡慕的工作。对这份工作张明自己也很满意，不仅专业对口，收入也很理想。张明开始了自己日复一日的职业生涯。转眼两年过去了，张明对自己的工作也早已应对自如。他每天都按部就班地完成分给自己的任务，尽量不主动去参与分外的事。五年后，张明坐上了主管的位置。他开始专心经营自己的小家庭。不知不觉到了40岁，张明的职位再也没有得到提升。这时想不到的事情发生了。张明的公司突然被另一家竞争对手收购，接着就是机构重组。张明和其他一些老同事被列入了待安置的名单里。后来因为另一名主管不满意新的职位安排辞了职，张明才算保住了自己的饭碗。这一系列的变化让他实在难以接受，他抱怨公司没有人性，抱怨社会变化太快，抱怨政府没有完善的社保系统，他就这样一边抱怨一边工作，一直到了退休。退休那天，张明哭了，他想起自己20 岁时曾梦想做一名优秀的财务经理，他不知道自己是什么时候、怎样丢掉这一梦想的。可现在他知道什么都晚了

王亮是一所走读大学机械系的毕业生，一没有当地户口，二没有名牌大学学历，毕业后一直没有找到满意的工作。为了生存，王亮到一家朋友开的小公司帮忙做网页设计。虽然收入微薄，但他却非常投入，一干就是两年。这使他的朋友很感动，于是推荐他去一家跨国公司应聘，竟然被录用。新工作的职位是管理见习员，收入也不高，但王亮非常珍惜这个机会，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部门的实习，被分配到设备保管部做技术员。因成绩突出，三年后又被提为主管工程师。后来公司全面推行6-Sigma管理，他被评选为项目推动小组成员，并接受专业的绿带资格培训，在项目组又做了三年。这种工作经历大大地提高了他的能力，开阔了他的眼界。公司在南方成立分公司的时候，他被提升为华南区总经理。40岁那年，又被提升为公司中国区总经理，举家迁到北京。十年后，成了集团亚洲区副总裁，一直干到退休。

离开公司后，王亮并不清闲，因为公司还聘他为高级顾问，他还是公司董事局成员，还有很多高校请他去做客座教授。学生们向他请教成功的秘诀，他说：“其实成功没有什么秘诀，如果有也是一些众所周知的法则。我个人成功主要有两个法则：一个是态度，一个是目标。我把它叫做个人使命”。他对大学生们的忠告是：www.xiexiebang.com 20岁是你事业的起步期，如果这时你来没有自己的梦想，你将来要为此付出巨大的代价

40岁是你事业的飞跃期，如果此时你不能保持积极乐观的心态，你可能永远都在起步期

60岁，这时你并不需要特意做什么。如果你前40年做对了，这时你想不辉煌也难;如果你前40年没有做对，这时你想不凄凉也难

张明和王亮的故事告诉我们，生活是公平的，当你努力工作，尽量多付出的时候，你不知不觉就会收获很多;当你时时计较能获得多少，只做分内事的时候，却往往收获甚微，这也是职业成功的法则。当我们都掌握了人生的一些基本法则并能坚持去做，那么成功是不难的，至少不象人们想象的那样难 思考题：

张明和王亮的际遇有什么不同，造成他们最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、晓梅的困惑

春节期间，久未谋面的朋友晓梅找到记者，诉说了她的职场困惑。研究生毕业后，她被一家外企录用。文化背景的差异，让晓梅很不适应。看到在另一家企业工作的同学常常能够出国，几个月的时间里就先后去了欧洲、美洲的多个国家，十分羡慕。实习期刚满晓梅就提出辞职，很快更换了东家。

第一次辞职，晓梅还算是如意，新的单位也确实成全了她的出国梦想。但是很快，晓梅发现常常出国并没有想象的那么快乐。最为突出的就是本来就积蓄不多的钱袋空空如洗，国是出了，但只能是眼看着喜欢的商品无力支付，心情很是郁闷。在每次的出国行程中，工作的时间与逛街的时间严重失调，有几次甚至是刚刚结束工作，就要赶往机场踏上返程。当时的心情真的是郁闷至极。

紧跟着，晓梅又换了东家，实现了自己比较高一些的收入的愿望，但是出国的机会没有了，工作环境也远远不如第一家企业。就这样，晓梅不断地换着工作，每次为了一个简单的目的，但往往是失去的更多。仰仗着自己的高学历，每次换东家也还算是顺利。一路走下来，两年的时间里，晓梅竟然换了5次工作，“我现在都不知道自己为什么又要换工作了。每次熟悉了新的岗位我就想换工作，我不知道自己是不是得了什么病。” 思考题：

1、晓梅的病根在哪里?

2、如果你是人力资源管理专家，你要给晓梅提些什么建议? 天价薪酬与道德

在美国人异口同声谴责华尔街的高薪酬的时候，中国国内也爆出某些国企高管和某些行业的天量薪酬与岁入。最近，美国总统奥巴马更是直接提出限制那些接受政府救援的金融机构的高管年薪不得超过五十万美元。而在中国国内有媒体爆出消息称，一家证券机构在A股暴跌近八成的年份里，员工平均薪酬竟然超过百万人民币之巨!但颇具玩味的是，美国的高管在民间舆论和政府政策的高压之下，纷纷表示接受批评要降低薪酬，甚至有给自己开出一美元的年薪的。但是在中国，听到的多是为天价薪酬寻找合理性理由的辩护。

世事此一时彼一时，在“承包万能”“一包了之”的改革之初，大家常见到这样的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得让当时收入水平的人们瞠目结舌的奖金，以至于承包人不敢领取这份奖金，即使在“合理所得”“勤劳致富”的鼓动之下，还是有人将之捐献出来而不是受之无愧地收入囊中。

当事件作为一个“事儿”被提出之后，就意味着人们的心态在发生着变化。为此，有人再次将无助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市场更要尊重道德”的观点。那么市场和道德究竟是、又应该是一个什么样的关系? 现实的市场是资本的游戏场。关于资本的本性人们已经谈了几个世纪了，因此不必赘述。而在一个规范的市场上，道德是天然内含其中的，而且都已经包含在“价格”机制与成交价格(即交易的比例)当中了。

现在的经济学是以理性人为研究对象的，而理性人之所以成为理性人，首先一点他应该是一个自由人，具有对私有物的所有权和话语权(让渡还是不让渡)，是具有独立价值观和独立判断能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之间自由达成的交易，其交易的比例(价格)就反映了这种自由人的权益，也就是说，自由的理性的私有者之间的交易是在相互尊重对方的私有者地位与人格的情况下做出的，因此，交易双方对各自利益的追逐都在经过自愿协商达成的价格当中得以体现，其中已经包含的“道德”的因素。市场正是因为这种自愿性和自由性而获得尊重。显然，我们不可以将“不道德”的指责附加在这种受到尊重的市场原则之上。实证的市场可能广泛存在着不公平和不平等，而这正是我们要加以规范和改进的。值得我们尊重的市场一定是那个规范的、道德的市场，而不是实证的、可以被指为不道德的市场，所以，并不存在于市场和道德之间的两难选择。

显然我们不能既赋予市场参与者逐利权利的合法性，又同时谴责这种逐利行为的道德水平。规范地说，市场经济本身应该是法制经济，而法制本来就是最低的道德约束，不存在继续追究其道德水准的问题了。

《西方经济学的终结》指出，“价格”是一个区间，交换双方的权利都分别反映在这个区间的左右两个边界上了。因此，交换是互惠互利的，只有在相互认同对方的价值诉求的共识之下，才有可能达成皆大欢喜的成交局面。“成交”本身就是不同价值观念与价值尺度的相互尊重相互妥协，而这种尊重和妥协就包含着道德。也并非是某些经济学人所谓的经济学不讲道德，而是一个规范的、值得尊重的市场本身就已经包含了道德，无须再多次一举地强调了。或者反过来说，一个能够被指为不道德的市场并不是经济学所要求的规范的市场。

市场建立在私有制基础之上，这就意味着，尊重私有制和尊重道德是重复要求。很多人谈论这个问题时会说，斯密写过《道德情操论》，以此论证私有制是讲道德的。然而，被后人称为“二重斯密”的斯密也有过不认为市场需要道德的论述，如“我们不必要感谢面包师”。在一个规范的市场上，尤其是买方卖方都具有内部竞争性的市场上，成交的双方，都是自己出价对于对方最优的一个，否则他不会选择和自己成交而不是和其他人成交。证券交易的电子撮合系统引用的就是这种撮合原则。对于愿意出对彼此最优的价格的一对交易者，我们还有必要去讨论他们交易当中的道德问题吗? 说回到天价薪酬到底是否道德这个话题上来。奥巴马要给薪酬封顶的是那些申请和接受政府注资的金融机构;中国人谴责的也是那些国有企业的高管的天量收入。这里都已经不再是私有领域的事情了，而是有“公”的因素参与其中甚至是“公”的因素为主导。如果当发现我们天天叫喊着要大力发展的市场已经变成了我们忍耐不住要去加以道德谴责的对象的时候，这时需要检讨的是我们推行的这个“市场”是否已经偏离了我们原有的规范，并将之回归到规范上来，而不是去谴责一个实证的市场。

私有权的责、权、利是天然挂钩的。我们不会也没有权力没有必要去非议和谴责一个私有业主的收入以及他愿意支付给职业经理人的薪酬的多与少。只有当薪酬来源于公共财政的时候，公众才有权力对之加以评说。

虽然中国国企也进行了“改革”，也讲过要“政企分开”，但是实质上国企管理阶层的“公务员化”一直没有改变，尤其是大中型国企。因此，人们对国企高管的薪酬盯着不放，其实就如同民众对公务员的待遇非常敏感一样。

天价薪酬合理与否是否道德，要看它的定价机制。已经有人认识到这一点，并指出，如果薪酬定价是市场化的，就不应该受到指责。但是需要补充的是，给高管定价的劳务市场首先要是一个公平交易的规范市场，而不是不公平的“伪市场”。假如面对必然导致天价薪酬的实证的市场我们不加检讨反而一如既往地推进这种市场，回过头来又要声讨天价薪酬，这就失之公允了。我们不能够用一种不道德去规范我们认为的另一种不道德。我们不能既开出重赏去寻觅勇夫，又抱怨责怪勇夫身价太高，这等于是挖了一个不道德的、名为“重赏”的坑让人去跳，这种做法本身岂不就是陷人于不仁不义地步的不道德之举? 如果雇主是私人，除非我们指出其财产来源的不合法性，否则就不能对他给其雇员开出的任何量级的薪酬有所诟病。但如果雇佣者不是私人，他代表的是“公”，则公众就要有权利参与到职业经理人的薪酬制定当中(当然可以委托资产代表去具体办理)。奥巴马百日“价值”领导 日前，奥巴马针对金融业发表谈话，他说过去十几年美国金融业的过快发展是不健康的现象，他预期在采取更严格的监管之后，可望逐渐恢复正常，金融业占GDP的比重亦将下降。他同时对年轻人，尤其是大学及研究院中知识水平较高的年轻人“喊话”，建议他们更积极地投入科学研究、工程、机械等实业界的领域，不要一窝蜂搞金融工具。更早之前，他对那批华尔街的高管也做出过严辞批评。

这些都让人耳目一新。一般或认为这是奥巴马因应当前金融海啸的相关思路与对策，我认为不止于此。

奥巴马执政刚满百日。我认为“百日维新”中，至少在三个方面看得出奥巴马在“履行”其“change”的承诺。谦虚平等

在外交策略及风格上，奥巴马彻底扭转了“布什主义”或“单边主义”，与一众宿敌化敌为友。1.不惜承认错误(承认对古巴的政策是错误的，也认为应该修正对缅甸的政策);2.向俄罗斯与伊朗递出橄榄枝，尤其公开表示美国绝不会与穆斯林为敌;3.最戏剧性的莫过于在美洲国家高峰会中主动趋前跟委内瑞拉总统查韦斯握手并作自我介绍„„

这些表面上巨大的、戏剧性的外交策略及风格的改变，当然有美国国家战略的总体考虑，我更看重的，是贯穿在所有言语与动作中的奥巴马价值与伦理。

还记得吗，有一些美国人对奥巴马与沙特国王握手时略为欠身一事颇感不快;也有人对G20国峰会各国领袖团体照时，奥巴马站在后排还不是中央的位置感到不解;查韦斯有备而来送了他一本乌拉圭左翼作家嘉雷安诺写的《拉丁美洲：被切开的血管》，奥巴马一看是西班牙文的，便说：“我该学习的东西还有很多，西班牙文就是其中之一”„„所有这些，其实早已超越外交策略的层次了，展现的其实是奥巴马的外交哲学与外交伦理，或者说，是奥巴马对于国际秩序与事务的基本态度：平等、尊重、谦虚。生态为先

奥巴马的另一施政重点是环境与能源，同样，他也说“美国不签署京都议定书是个错误”，他不但任命著名的新能源专家朱棣文为能源部长，连在庞大的急救经济预算中都投入极可观的比重在环境与能源方面。当然，这同样彻底改变了“布什主义”的环境与能源政策。这不是孤立的，它同样是奥巴马整套价值观体系中的一个组成部分——生态价值或生态伦理。亲民作风

第三方面的“改变”是白宫的生活与风格。美国白宫虽不像英国皇室，但也从来都有浓厚的贵族色彩。奥巴马一家(他以及他的妻子、两个女儿再加一只狗)却又把这样的传统颠覆了。奥巴马上班第一天就未系领带，未着西装;第一夫人则与一群小朋友在后院种菜，不亦乐乎;奥本人更破天荒地上了著名夜间脱口秀电视节目„„不错，这当然又是奥巴马价值观另一方面的体现。具体说，这是奥巴马的家庭伦理观、工作伦理观、睦邻伦理观、平民伦理观的综合体现。百日树“仁”

说到底，奥巴马执政百日，展现了新风格、新思维、新政策。在我看来，这些风格、思维与政策的内在，其实全都贯穿了奥巴马的价值、伦理与哲学。借孔子一句话，真是“吾道一以贯之”。这个“一以贯之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”。——工作态度要敬谨、勤奋;人与自然要和谐;众生平等，不分贵贱;国与国相处，则尊重与平等;对自己，则反省与谦虚。看一个领导人，第一个一百天很重要，最后一个一百天更重要。奥巴马对美国的领导、对国际社会的启示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“杀手锏”

「案例」M企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M公司的人员也由最初的10几人发展到现在的300多人。由于2002年以后发展速度很快，部门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。

在企业快速成长过程中，老板很困惑：成立一个投资公司/子公司/项目部，各负责人就会说人不够，逼着我签字招人，而且人总是不够。负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算，看不到预期利润。企业内部出现了营销中心“签单很热闹”、财务中心“资金运营紧张”、总经办“工资成本逐年水涨船高”、员工抱怨“收入偏低”的现象。下属和管理人员抱怨：“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少?”，财务部门也抱怨：“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员?”，总经办更是觉得冤枉：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?”

以上情景或许在许多企业都不陌生，那么到底多少人工成本才算合适呢?企业又应该如何控制人工成本呢?如果您正为此困惑着，以下分析希望能对您有所启发和帮助。引入薪酬预算国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。源于高科技企业的特点，M企业对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?达到公司最高业绩目标时能发多少?达到公司最低目标时，我又能发多少?”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。M公司作为一家集团化公司，为了真正发挥薪酬预算的作用，达到适度控制的目的，我们建议该公司对下属单位采用薪酬总额控制的预算管理模式，具体薪酬预算上采用自下而上(下属公司和部门依据历史测算数据上报)和自上而下(与销售收入等关键业绩指标相挂钩)相结合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又与历史接轨保证平稳过渡。薪酬预算五步法

第一步：确定薪酬类型：

A、年薪类;B、提成类;C、其他类(与效益不直接挂钩)第二步：各薪酬类型的具体人员

划分A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。

企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位(营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。

考虑到B类人员的总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。

C、其他类(与效益不直接挂钩)人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3工程中心管理人员。比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。第三步：A/B/C类人员薪酬结构

薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。A类：年薪。

B类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、提成、其他。C类：标准工资(岗位工资+绩效工资)、津贴、年终奖、其他。第四步：薪酬预算的方法和内容

依据公司经营目标、历史工资水平、B类人员《提成类人员管理办法》、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例)、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类人员的薪酬总额的预算。

薪酬总额预算内容：标准工资总额、津贴总额(住房、电话、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。

津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出，不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算，工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取，体现员工与企业同享成功、共担风险。

标准工资总额预算方法：自上而下的测算：依据工资总额预算(R与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额，余下部分即为标准工资总额，基于此再确定A/B/C人员的工资占比(比如A类总额占工资总额的比例)。自下而上的测算：参照历史工资水平(各类人员的收入)、市场水平、历史A/B/C人员的工资占比确定A/B/C人员的总额进行标准工资总额预算。

这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。

第五步：各类人员的薪酬总额预算

A、年薪类人员依据公司经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪×考核系数B、提成类人员依据B类人员现有的职务、标准工资总额、薪酬水平、B类《提成类人员管理办法》、公司业绩目标，分别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人员的全年薪酬总额。

C、其他类人员年薪预算C类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定C类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩，依据经营业绩确定年终奖总额。

最高业绩目标：2个月C类人员标准工资考核业绩目标：1个月C类人员标准工资最低业绩：0经过以上的薪酬预算，老板、总经办(人力资源部)、财务中心、各业务部门都清楚的知道公司的人力成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在预算之中。

严格执行薪酬总额预算确定了薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和决算方式进行控制。所谓月度相对总量控制就是将月度标定薪酬总额与销售收入等关键业绩指标的完成情况进行挂钩确定月度应发薪酬总额。决算则是将标定薪酬总额与全年销售收入等关键业绩指标进行挂钩，其目的是保证全年不突破薪酬预算，同时建立削峰填谷、以丰补欠的薪酬总额管理机制，比如各子公司及部门薪酬总额最高发放额度不得高于预算总额的1.3倍，对于超出额部分，形成薪酬调节池;在由于各种原因导致的薪酬总额减少到一定程度时，可以通过薪酬调节池适当补充，避免薪酬产生太大波动。

另外，由于该企业正处于快速成长过程中，为了鼓励各子公司及部门负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、优化岗位设置来提高部门效率、避免人员过快膨胀，在预算控制中坚持“加人不加预算，减人不减预算”的原则，这样就将人力成本的责任转移到了用人部门。

总之，通过人工成本预算和严格控制，不仅能够让各子公司和部门负责人感受到人工成本与公司总体效益的关系，同时，人力成本控制的压力也传递到了各用人部门。这样，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬预算则变成了推动各级管理者、员工工作的动力。

第五篇：人力资源案例分析

案例分析：

太平洋保险公司销售人员为何大量流失？

一、案例导入：

2014年暑假期间在太平洋保险股份有限公司湖北分公司实习，亲身经历培训学员和公司正式员工大量离职的现象。

7月份和8月份是保险公司的增员月。因为在这两个月份中，正值大学、专科学生毕业的时候，劳动力供给较为充足；此外，由于天气炎热、正值年中等原因，这两个月份保险销售业务量也不是很高，开单率相对于年初和年末都要低一些。因此，这期间，保险公司会在各大招聘网站发布招聘信息。招聘职位涉及内勤（财务、行政、经历助理）和外勤（销售）两个方面，入职门槛一般不高，一般只要求有大专以上学历即可；薪资方面一般会是底薪加提成这种比较科学的形式，平均工资会比较高，就武汉而言，是在4000元左右；招聘信息每天更新，也就是每天都在招人。对于求职人员投递的简历，公司的人力资源部门（实质是销售部门担当）会安排统一时间进行面试。

在这之后，会进行为期一个月的入职培训。培训课程主要是保代资格证考试，公司介绍，保险产品学习，以及电话约访、面谈技巧等内容。

在我入职的两个月中，公司先后举办了四次大型的招聘会，共计招收职工达到80余人，但在我实习结束之前，留下来的员工仅有5人，大部分人在开始培训后没几天就选择离开，招聘成功率仅有7%。在公司正式员工里面，在这两个月中，也有4人离职，约占销售部门总人数的10%左右。

二、原因分析

太平洋保险股份有限公司作为世界500强企业，拥有完备的培训体系和薪酬方案，为何留不住人呢？

1.保险行业的负面形象。经过上世纪八九十年代一批老大叔老大妈对中国保险行业的折腾，保险实质上已经成了“骗子”的代名词，造成了劣币驱逐良币的现象，很多人谈保色变。这一方面会导致很多人不相信保险产品，难以开辟客户资源；另外一方面，就注重面子的中国社会而言，家庭不支持自己进入保险行业。

2.招聘网站的虚假信息。这是一个全行业都存在的普遍现象。虚假信息主要包含两个方面。第一个是招聘的职位，实质招聘的全部是销售岗位。第二个就是薪酬方面，面试和职工培训的时候公司员工不会跟你谈及这方面的东西，保险公司采用的是有责任底薪。这对刚入职和没有社会资源的人来说，很难在初期存活下来。此外，招聘过程中，大多会跟你说这里是有无责任底薪的。当发现公司存在欺骗职员的情况时，会失去工作的激情和信心。因此，会选择其他难度相对较低、工资比较稳定的企业就职。

3.缺少团队氛围。在很多情况下，销售业务都是一个人单独跟客户，与公司其他人员合作的机会就少了很多。在太平洋销售部门中有许多业务室，他们之间是一种竞争关系。在一个业务室里面，直线经理很少关心下属员工的工作、心里压力。很多人找不到归属感，工作之外没有什么有趣的事情。

4.管理层以业绩为唯一的关注点。公司考虑业绩无可厚非，毕竟这是一个盈利结构，不是一个福利部门。但业绩形成的前提条件是必须有忠诚的员工。无底薪的压力，家庭、朋友的不理解，开发客户的难度，这些都会影响员工的工作。对于这些问题，公司不是与员工一起寻找解决方案，而是不管不问。

今年，国家颁布《国务院关于加快发展保险服务业的若干意见》，称之为保险行业的“国十条”。这意味着加大对保险行业的扶持，增强其在预防重大自然灾害，抵制重大疾病等方面的作用。希望保险公司在人力资源管理上多下功夫，留住优秀人才是发展壮大的关键。