酒店人力资源分析及其改进措施（精选）

第一篇：酒店人力资源分析及其改进措施（精选）

酒店人力资源分析及其改进措施

摘要：随着经济发展，国际间、国内地区间交流日趋繁盛，酒店业也随之发展迅速。酒店业的不断扩展迎合了市场发展的需要，但是正处于高速发展的市场难免面临如下困境：酒店业人才供给难以与酒店业发展速度相匹配，导致了员工流动率过高，人才缺乏。本文基于如上现象，分析导致该现象的原因以及对酒店的影响，并提出相应的策略。

关键词：酒店人力资源；人才流失；措施

一、引言

我国经济、文化等对国内外的吸引激发了酒店市场的拓展，酒店数量增长且成规模化发展，连锁酒店的渗透率也逐步提高，同时酒店级别也出现明显区分，住宿环境、配套设置、服务等都较之前有了长足进步，人们出行选择酒店可考量的因素也越来越全方位，故而酒店行业的繁荣也带来了激烈的竞争。在竞争中，人才流失尤其是酒店管理高层人员的流动率过大对人力资源管理提出了更大的挑战，培养人才不易，流失率过高则会伤及酒店的长远发展，有必要分析清楚导致人才流失的原因，并采取相应的对策。

二、酒店人力资源管理中导致人才流失的原因

（一）酒店管理因素

1.管理目标不明确

当下迅速发展的酒店行业理应有其相适应的管理理念，而旧的管理理念仍在酒店内部实行，阻碍了人才的发展，进而造成人才流失。酒店管理不应以完成业绩为目标，而应以提高服务、不断扩展业务为目标。同样，旧的考核流程也无法适应新的目标，服务质量的提高为竞争的主要手段，业绩考核也应匹配这一目标。

2.培训机制不健全

由于人员流动性大且酒店从普通服务员到高层管理，人员构成复杂，故不同批次、不同群体的培训安排不够合理。单纯的入职培训已无法适应当下酒店业的激励竞争，在对顾客服务过程中所应掌握的沟通技巧基层人员不足，而中、高层管理人员由于行业忙碌的性质加之没有培训则与行业最新发展趋势有所脱离，对新技术、新想法、新理念接触不够，这都凸显了培训机制继续改变。

3.人才激励机制不完善 在人力资源管理中，保留优秀人才是管理的一个重大目标，当下人才流失严重表明人才激励机制极度缺乏。提高员工的幸福感及生活质量不仅要通过薪资得到体现，还要使其看到未来的规划，对个人的职业规划以及酒店的长远规划相结合且传达至员工正是当下所缺乏的。

（二）员工方面的因素

造成一线员工流失率大的因素主要是因为工作时间长及工作强度大，高强度的工作无法保证服务质量，而收入一般也刺激了员工只做短期的打算。而中层、高层的离职则主要因为对酒店未来规划不明确，或者领导观念陈旧，认为束缚了自身的发展。

（三）市场、社会因素

新涌入的一批酒店由于创业者理念新，管理模式新以及高薪资都吸引着相对发展较早的酒店员工，当更高的平台出现，跳槽显然就更常见。尽管新兴市场发展前景好，但觉得酒店服务人员社会地位低的就思想仍残留在长辈的思想中，这也导致一部分酒店从业人员的转业。

三、针对人才流失应改进的措施

（一）转变管理理念 人力资源部要在整个酒店营造一种和谐温馨的工作氛围，工作人员不单单提供服务，他们也需要得到尊重，得到鼓励，这样的理念可以提高服务质量，同时让每个酒店工作者有归属感。上级对下级命令式的管理不符合想要营造的酒店环境，如今随着理念的更新，酒店不单是睡一晚的地方，更多的享受才是人们所追求的。最终并非只针对顾客，酒店人员得到彼此、领导、顾客的尊重将产生一系列积极作用，效果远非以完成任务为目标的理念可比。

人力资源部门更要合理调整员工的薪酬水平，员工最直观的感受反映在薪酬上。酒店提供的福利往往比较少，而酒店基层员工的工资又较低，容易产生矛盾，引起不必要的人员流失。当酒店业务处于旺季，员工工作强度大更要适当增加薪酬，合理的薪酬应考虑相应的付出，能避免无谓的人员流失。

（二）重视员工培训，培养员工责任

员工培训是不可缺少，也是在工作中需要不断更新的一部分，实际操作中这一部分的缺失对酒店发展造成更长远的损失。人力资源应在今后的工作中注重员工培训，入职培训只是最基础的一步，针对不同人群、不同职位应进行不同的培训内容，人力资源部门的职员也应在工作中总结一段时间出现的问题，进行针对性的培训。对于中高层管理人员也应多多对外交流，以不断更新酒店的管理系统、理念。

（三）建立激励机制，规划员工职业发展

酒店从业人员备受困扰的是职业发展问题，公司内部设立合理的激励机制为员工提供奖励的同时，也要为员工提供明确的选拔制度。激励机制必须秉持公平的原则，晋升渠道的考核也必须公开透明，一方面可以鼓励员工的长远发展，坚定了其在酒店工作的决心，另一方面，积累的人才为酒店的未来发展提供强大的助力。

四、结语

酒店员工是酒店提供高质量服务的基础，只有提供稳定、有合理回报的管理体系才能培养出愿意为酒店服务的人才，通过上文的分析以及提出的改进措施，以增加员工归属感、减少员工高流失率为目标正是酒店管理需改进的地方。

参考文献：

[1]郭敏.华天集团酒店业战略性人力资源管理研究[D].湖南大学,2009.[2]计文婷.酒店业人力资源管理存在的问题及改进措施[J].经营管理者,2013,28:102.

第二篇：酒店人力资源分析

酒店餐饮人力资源现况分析

酒店餐饮的发展需要更高层次的人才 1.酒店餐饮发展需要复合型人才

随着人们消费观的改变，餐饮市场竞争的加剧，餐饮经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。市场对这种复合型的人才需求很大。

2.人才缺乏已成为酒店餐饮发展的重要制约因素。在酒店中餐饮的地位非常重要，它是酒店满足宾客基本需求不可或缺的经营项目。在有些酒店中，餐饮的收入甚至超过了客房。由于观念的误差，酒店餐饮很难吸引和留住优秀的人才，人力资源贫瘠和人才匮乏已成为目前酒店餐饮面临的共同难题，并已成为制约酒店餐饮发展的栅栏。

3.酒店餐饮的人才优势已不复存在

由于社会餐饮的迅猛发展，酒店餐饮人才大量流失，原先酒店餐饮名厨云集，技术高超，可以提供高质量的服务的人力资源优势已趋于淡化。随着中国加入世贸组织，外资餐饮企业进军中国市场，酒店餐饮将面临更大的挑战。没有一支专业人才队伍，酒店餐饮很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国内外餐饮企业的竞争。4.酒店连锁化发展更需要餐饮人才的支撑 我们知道，酒店餐饮的发展更依赖于人的因素；跨地区发展竞争优势的取得也是基于人才的发展和技术的复制能力。然而，近年来，一些走连锁化发展道路的酒店企业越来越感受到餐饮发展的后劲不足，以及餐饮品牌的缺失，归根到底，酒店的餐饮人力资源发展的不足已严重制约了餐饮的进一步发展。餐饮技术人才和餐饮管理人才的严重不足是造成这种局面的主要因素。

酒店餐饮人力资源现状 1.岗位人员结构

从我们对酒店餐饮从业人员的调查来看，目前在酒店餐饮人员结构中，餐厅服务及管理人员占总比例的52.66%名，厨房厨师及管理人员占47.34%。2.学历结构

目前酒店餐饮的从业人员，初中及以下学历约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71%；大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的4.66%；本科学历的占总人数的0.34%。根据社会相关人事资料显示，目前我国酒店大专以上学历在占总员工平均比例为11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低6.2%个百分点。3.餐饮从业人员工作年限

为了能更好地分析酒店餐饮人员的稳定性与发展之间的关系，我们设计了工作年限分析。如下表：

表1 餐饮从业人员工作年限情况 岗位类别 总体人数 0～2 2～5 5～

从统计数据来看，酒店餐饮从业人员中，0～2年工龄的新员工基本上占了38%，2～5的年以上占30.4%，5年或更久的员工占23.94%。在管理层面的员工这点显得尤其突出，五年以上员工占了绝大多数。4.性别结构

根据统计，目前酒店餐饮人员中，餐厅男女比例为1∶3.7；而厨房中男女比例为5.3∶1。管理层面性别差异不大，略有变化，从统计的数据来看，餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为1∶3；而厨房的比例为5.6∶1，但基本成正比。性别结构比例分析对人员培养和人员招聘上有一定的导向作用。5.餐饮从业人员的来源 从我们统计的数据来看，酒店餐饮从业人员中，主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员（50％），学校相关人员（18％），社会非相关人员（18％）。进一步细化分析，厨房主管以上人员来自社会相应人员58％，学校相关人员26％；餐厅一块来自社会相关经验人员63％，非经验人员31％，来自学校的主管级别人员仅仅6％。6.员工流失

员工流失率：近一年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了33.6558%。餐厅员工的流失率为27.1383％；厨房员工流失率为37.9537％。其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为52.78％和47.22％。

餐饮员工流失的主要原因：导致员工流失的原因常常是多方面的。经过统计，依次得出流失的原因为：另有发展、薪酬、违规违纪、身体原因以及其他原因。图一 员工流失要因分布图

酒店餐饮人力资源发展存在的问题

餐饮市场的竞争，不外乎资金投入、经营理念、环境设施、菜品风味、营销策略、服务水准和价格定位等几个方面，而这一切又集中体现在人才（含经营管理型人才与技术型人才）的数量和质量，因此可以说，人才特别是厨师队伍的建设将是我们酒店餐饮发展的关键。但是通过调查研究，我们发现有诸多问题在阻碍着餐饮人才的发展。1.人员结构的偏差

从人员结构和学历结构来看，我们餐饮显然是传统的劳动密集型产业，人力集中。由于面临新的时期的挑战，我们有必要重新审视目前这种基本构架。特别是从可持续发展的角度来看，我们的人力结构有岌岌可危之表象，迫切需要改善整个集团餐饮的人力资源结构状况。2.酒店餐饮从业人员的整体素质偏低

在餐厅和厨房，整个学历层面上还有接近23.43%的员工还是初中及以下学历。大部分为高中学历，大学阶段的大专和本科了了无几。这一方面是由于国内文化消费观念的原因，大学学生耻于做服务员，从基层做起，而具备有大学学历的员工基本上都晋升到管理层了。餐饮从业人员的学习氛围不够浓厚。大部分的从业人员还没有意识到低学历所带来的困难。未来的餐饮将向科技、信息、健康方向发展，从人力集中向技术和专业服务价值集中，如果要面对未来，我们需要从制度着手，加强相应制度的激励导向作用，从整体上提升整个餐饮人力的基本素质。

3.显示了较为严重的接班人危机 一个令人担忧的现象是，餐饮高级管理人员（包括主管）工龄基本上都是2年以上甚至更久，也就是说，目前我们酒店餐饮的核心骨干成员都是经过较长时间的培养而来，稳定、经验丰富；但缺点是，学历偏低；只有领班层才有一些新的高学历的员工，但占的比重极小，高学历的员工一时还无法上升到更高的岗位，或者说，高学历的员工成长空间太小。

在餐饮行业里有个说法是“三三型”的餐饮人才概念：三年的专业教育；三年的技术学习和经验积累。从我们的统计来看，也验证了这个说法有一定的道理。仅有专业知识并不足于胜任餐饮经营管理的重任，没有一定时间的经验积累是很难担当重任的。餐饮人才培养之路，没有快速复制的捷径可走。这对我们人力资源部门的工作提出更大的挑战。从人员的来源渠道上分析，我们目前主管以上人员、领班和厨师来源都主要是社会相关经验人员，这个社会相关人员概念上更多的可能包括了相应的学徒出来的厨房人员，对于厨房而言，这里显示了比较强的壁垒性（厨房更注重师徒传授以形成的非正式团队组织）；因为其它来源的厨师加起来都没有这种社会相关人员多，特别是起决定作用的厨房领导层面，这点显得尤为突出。所以，我们的厨艺水平很难提高、管理制度在厨房中的执行难度更大，甚至当厨房发生一些纠纷时，他们用自己的方式来进行处理，因为师傅往往拥有话语权。这种形势也更在受到来自院校层面相关专业毕业学生的冲击，但这种冲击是较小，因为他们很快就会拜“先进山门”者为师，厨师长往往成为后来加盟者共同的师傅或心目中的“老大”而不是行政意义上的领导者，厨师长也更愿意承担这种角色。所以，如何改变这种垄断性的结构，能够相互交融共生，迎接日益高要求的社会竞争，这是需要我们认真思考的一个重要问题。4.过高的员工流失率

从我们统计的数据来看，目前酒店餐饮行业的员工流失率偏高。根据相关统计资料，目前上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%；相对而言，餐饮员工流失率显得过高。这种流失率究竟是因为新人流失还是优秀老员工流动，我们需要进一步分析；如果是新人流失，那么我们有必要认真做相应的人力成本和效益产出的具体分析；采取有效的措施，比如加大培训，将各种管理制度变得更加具有激励特性，更有效关注员工等等的投入，来降低没有经过这些努力而流失带来的更大损失。从前面的工作年限统计可以看出，餐饮从业人员中2至5年以上占到54%；如果把这部分稳定人员算在内，我们可以大致计算出0-2年新员工的流失率是非常惊人的，新员工的高度流动使我们的接班人培养十分艰难。

适度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。但流动率过高就会带来一系列问题，如服务和菜食质量的不稳定、管理成本过高等。在餐饮专业人员的访谈中我们得知，目前餐饮管理人员疲于应付的有二大问题：一是员工流失；二是服务和菜食不稳定所带来的宾客投诉。这么高的流失率，如厨师，将近40%，差不多一年多一些就要“换手”，菜食质量的稳定性确实是无未能保证。5.薪酬水平普遍偏低

在对员工辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。从我们统计的酒店中，餐饮从业人员平均工资为1200元/月；但一些临时工、学徒工就更低，只有300元到600元。一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。由于大量民营酒楼的兴起，为一些老员工的外部发展提供了更多的选择。薪酬原因主要是薪酬体系在同行业的竞争力问题，整体薪酬相对缺乏竞争力。从流失原因分析来看，目前也许做的不是很好，目前反映最多的是员工另有发展和薪酬问题。实际上这也是内部向心力逐步降低，薪酬机制缺乏竞争力的一个重要旁证，但是简单的薪酬上调，绝对不是一个激励性的竞争机制的标志，怎么做到能者上，平者让，庸者下；一方面规模性的导入竞争机制，培养新的餐饮人才，另外又要较好的解决目前的因为师徒团体壁垒带来的排斥，这是我们值得深思的地方。由于厨房人员发展的特殊性，新加入的相对来说学历较高的员工得不到更好的发展，流失较大；同时一部分有经验的老员工由于酒店在人才培养上更注重学历达标，也不得不寻找更好的发展机会，如社会餐饮，他们就更有发挥的空间。6.厨房的非正式组织

业内厨房体制上有非常明显的小团体结构，大多数都是师徒相传，这种体制有较好的稳定性，如果管理顺畅也可以有非常好的执行能力，它非常适应于传统的酒店餐饮。但是，这种结构的缺陷也是极其之明显的，徒弟很难超越师父的厨艺，绝大多数的厨师出身学徒缺乏扎实的理论基础，缺乏创新改良能力，这样容易形成恶性循环。而且，从某种程度上，由于缺乏正规教育，很可能许多员工社会化程度相对较低，给我们管理上带来很大的困难（这点从相应的违规违纪比例中可以看出）；另外，这种多个小团体的存在，容易对外来人员进行排斥；如此，整个体系将更加恶性循环。7.老员工的发展不足

从目前餐饮的整体团队来看，老员工占据了大量的数量，并且保持高度的稳定性。如果需要进行构架变动的话，必须考虑到这个基数的庞大，比如，不能轻易进行整体调薪，应该考虑相应的投入和产出，以及相应的不进行变动的流失带来的负面成本及其影响。但这种高工龄的员工管理更值得我们去花心思。比如，一些特殊性岗位，一名厨房的蒸灶厨师已工作了九年之久。从技术角度上来说，我们更需要这种扎根于专业岗位，技术能力强的员工。但毫无疑问，对他个人发展来说，他是能感受到很大的危机的，因为不具备更多的技能，在日新月异的发展面前，有一种遗落的恐慌。

从餐饮的发展来说，我们需要二个方面的人才：一是管理型的，就是有文化、有师承、会管理、敢创新的经营管理者；另一方面，我们也非常需要这些有专业技术的厨师。一些专业技术厨师被提上管理岗位后，并不能胜任。而且相对来说，管理者培养的周期相对来说可能会更短；比如一个大专院校的高材生，经过二年的培养，可能会成为一名主管以上的管理者；而一个专业技术人员的培养则复杂得多。我们的路怎么走？ 8.培训的不足

我们针对现有餐饮的培训渠道、培训效果也进行了简要调查。从培养渠道来看，认为酒店内部培养良好和好的共计4家，劳动部门培训有统计的只有2家酒店；参加旅游管理部门培训的酒店有4家（其中有1家酒店认为效果好）。

但显然，这种培训是不够的。如果从更高层次来分析，如理论的研究、品牌菜的维护、服务特色的历炼、高档餐饮的开发等等，都缺乏统一的培训。因为更高层次培训的缺乏，我们缺少技术复制能力。9.人才发展

从员工发展的调查来看，大多数酒店所列出的努力都是建立人才库，制定接班人计划，进行职业生涯设计。但这只是停留在书面上，看起来比较完善，但真实情却不能令人乐观。整体来看，整个酒店产业对于餐饮的培养极其薄弱，这点对于厨房尤其突出，至于统一性的培训基本没有。

餐饮人力资源发展的对策 餐饮企业高端专业人才不足，没有一支专业人才队伍，中国的餐饮企业很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国外餐饮企业的竞争。面对餐饮人力资源发展困境，我们有许多工作要做，在此提出一些想法，让业内人士共同参考。1.建立技术顾问中心，实现技术连锁

由于餐饮人才培养主要分为三个部分，即管理人员、生产技术人员和服务人员。其中生产技术人员的培养难度最大，周期最长，但对餐饮的发展却起着至关重要的作用。所以，我们首要考虑的是餐饮专业技术人才的培养之中怎么走。第一步，我们要快速地提高技术连锁复制能力，最好的办法就是借力——成立技术顾问中心，系统地研究和提炼餐饮技术，进行技术研究和开发，从而塑造酒店品牌菜食。2.生产技术人才的培养

有三个途径：近期，对现有的技术人才进行评估，并提出接班人目标。然后，依靠社会专业学院力量，举行培训班。提高这部分的专业知识和理论基础。中期，定向招生与定向培养。去一些专业院校招收烹饪专业的学生，经过上岗培养（由管理公司统一做），分配到各酒店轮岗实习；一年以后再调岗并调换酒店实习；这样通过二年左右的时间培养，将会出一批有一定专业基础的人才。由于他们在文化素养和专业理论上有较好的基础，发展的“后劲”才大；由于采取轮岗制，传统的师徒结合型关系将会淡化。相反，现在一些初中学历、师徒相授、似是而非的员工将永远无法担当连锁发展的重任。

长期：与专业院校合作，办餐饮班，如一些地方的餐饮院校，他们培养的人才已成为当地餐饮的中坚力量。

3.建立岗位绩效薪酬体系和新型的厨房组织结构 由于厨房是个技术密集型的场所，所以缺乏竞争性的岗位技术工资不能真正体现“能者多得”“多做者多得”的绩效。在目前岗位技能工资体系的框架下，我们设想对厨房的工资级别和奖金分配进行一些改变，如下图：

这种新型的组织结构，管理层次少，用工精炼，岗位分工细致，更有利于厨房的管理。同时对各级别的工资进行定级，级差拉大，设置奖金系数以体现技术岗位的重心。工资分配与技术和经营的结合更为紧密。4.服务人员的培养

我们需要在人才培养上建立战略联盟。出于众所周知的原因，餐旅服务人员的缺少已经非常明显，与至少一至二所中专院校建立合作关系，是非常有必要的，将是服务人员输入的一个重要途径。真如前面分析资料中我们看到的，高学历的学生不愿充当服务员，而学历太低又明显不适应高星级服务需要。我们需要大量的生力军在一线提供服务，但这些人越来越少。

第三篇：试卷分析改进措施

五年级英语试卷分析及改进措施

本次试卷共分听力、笔试二个部分、十一大题。据试卷抽样分析及任教教师反映，认为本次测验着重考查了学生的基础知识和基本技能，试题比较全面地检测学生对听、说、读、写综合知识掌握及实际运用能力，内容覆盖全册教材，无难题、偏题。试卷形式上仍保持灵活多样，符合五年级学生的心理及年龄特点。

本试卷共分为两部分，第一部分是听力题，第二部分是笔试题。

一、试题的特点:(一)、注重了基础知识的考查

试卷中能充分体现考查学生基础知识为主要目标的命题则，坚持依据于课本，但又避免教材中机械的知识，对于一些学生必须掌握的基础知识作为重点考查的内容(如动词的时态的运用，重点短语等)，因为这些知识的掌握能更好地为今后的学习打下坚实的础。

(二)、突出语言的交际功能

英语作为语言，是一种交际的工具。而小学英语教学根据小学生的年龄特点和语言学习的规律，确立以听说能力的培养为主要目标，读写跟上的原则进行。

(三)、渗透了能力考查的要求

学习语言是为了交际。小学英语教学不仅要教给学生一些最基本的语言知识，而且要教给学生运用语言的方法和能力。在试卷的问题设计上，增加了对学生阅读理解能力和活用语言能力的考查。

二、下面就试卷的总体情况分析如下(一)、听力部分

听力测试旨在考查学生听音、辨音及听力理解和快速反应能力。听力共有两块内容，分别为：

一、听录音标序号选出你所听到的句子中所包含的单词或词组；二听录音，根据问句选择正确答句。整体来看，听力部分得分率相对来说比较高，失分较少。学生有的不能领会录音内容中的关键信息点，有的能听懂句子但是不能根据句子的整体写出单词的恰当形式，以至造成失误。

(二)、笔试部分

笔试部分主要考查学生的语言基础知识和基本技能，包括语音、词、词组、语法等方面的考查。现分述如下：

一、根据图片及子母写出相应的名词，主要考查学生对字母和单词的书写和记忆情况，答得不错。得分率较高。

二、中英互译。完全都是平时所熟悉的短语，但是学生眼高手低，扣分很多，尤其是汉语短语译成英语，失分很重。这也说明在学生眼中英语并没有被足够重视起来。

三、按要求写出下列单词的正确形式以及单词缩写和分词的使用等，同时考查了学生对词汇整体认读能力，学生完成的还不错。

四、选择填空。内容都是书上平时的对话内容，部分学生做得很好，但也有很差的，原因是因为不能弄清楚句子的含义故不能准确找出答句。

五、连词成句。本题较为简单，学生多数完成的不错，大部分学生都能答对，得分率也很高。

六、找出对应句。本题不仅考查学生的对话理解能力，而且考查了学生正确使用和判断识别句子的能力。大部分学生能够答对，得分率较高，但也有一部分学生出错。

七、找出句子中错误并改正。学生在本题扣分很多，究其原因可能有二：一是学生对词的形态不能正确运用；二是学生练得太少或者说学生没有太多的时间学英语。

八、阅读短文并判断正误。此题主要考查学生阅读能力，由于课文比较简单，总体上答得很好，错误不多。

九、习作。要求学生只少写出6个句子。根据学生答题情况而看，学习较好的学生写得不错，能够满分，但也有一部分较差的学生就不同了，出现很多错误，甚至还出现白卷。其原因就是学生对英语信心不足，产生厌学的感觉。

三、改进措施

1、加强词汇教学。包括单词拼写，词义记忆，语用功能的训练，在平常的教学中一定要常抓不懈。词汇是文章、句子的基本单位，词汇量的大小，将直接关系到学生能否流利地运用英语进行交际；能否熟练地用英语读和写；能否顺利地用英语思考。从阅卷所反映的问题看，在今后的教学中，在加强拼读与拼写的同时，应帮助学生进行有意识记，应加强对词的用法及内在含义的理解，要培养学生用英语解释单词的能力，逐步启发引导学生用英语思考。单词教学一定要做到词不离句，这样，学生在学会了单词的同时，也学会了词的一些基本用法。

2、基本的语法教学一定要与语境相结合。进行语法操练时，要坚持“四位一体”，即话题、语境、结构、功能相结合。抓住话题，联系语境，确定语法结构，明确语法功能（交际功能）。要重视语法知识对于培养语言运用功能的基础作用，又要注重改革教法。课堂上一定要有生动活泼的教学活动。

3、进一步培养阅读能力。阅读能力的培养是英语教学的又一重点。《课标》规定“学生应达到一定量的课外阅读量”。其实，试卷上每一题都要求学生阅读。阅读能力的培养在于平时。教师在平时讲解阅读理解题时，应着力帮助学生分析语言材料，而不是核对答案。

4、在教学的过程中，要充分调动全体学生的学习积极性，培养学生对英语学习的热爱，学习的兴趣是学生要学的必要条件，而对于一些基础较差的学生，应该给予更多的理解、关心和帮助，防止“二极分化”提早在小学出现。让所有学生能扎扎实实打好英语学习的基础，让所有学生能在以后的持续英语学习中有更好的发展潜力。

英语作为一种语言，首先要实践，其次要注意知识的积累，要经常地接触，反复运用。要明白实践越多,掌握英语程度越高。

第四篇：M酒店人力资源案例分析

随着全球经济一体化时代的到来，高素质人才流动越来越快，人才的竞争日趋激烈，企业经营管理者迫切需要改进人力资源各项工作。在激烈的市场竞争中，酒店作为劳动密集型企业想要获胜：（1）构建核心能力；（2）确立核心问题，即人力资源战略。这就需要从人力资源管理体系的六大模块（即人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、员工关系）入手逐一实现、逐一推进、整合资源、实现飞跃。

一、酒店员工的招聘和录用

员工与企业间的心理契约的建立开始于招聘环节，招聘过程是选拔人才的过程，酒店在正式面试前，人力资源部负责招聘工作的工作人员应了解应聘人员的年龄、受教育程度、工作经历和竞聘目的，应聘人员未来的工作性质以及对他的具体要求，对应聘对象是否适宜在指定岗位工作做到心中有数。在面试过程中注意考察应聘者的相关技能经验，让应聘者充分了解酒店情况，应聘工作的内容、要求，酒店能为应聘者提供的培训、晋升、薪酬、福利，应聘者在酒店未来可能的发展状况，以及将会面临的困难等让应聘者有充足的信息来决定自己是否愿意在酒店工作，这又助于酒店选聘到优秀的员工，也有助于坚定员工在酒店长期工作和奋斗的信心，增强酒店的凝聚力，降低应聘者流动的可能性。

M酒店为充分保障用工需求，从塑造良好的企业形象、合理组建招聘团队、选择适合的招聘渠道和科学地设计面试等几方面入手，如：招聘方式采取内部招聘和外部招聘相结合，通过职业介绍机构、猎头公司、校园提供临时就业服务机构、广告、社区就业合作招聘和员工推荐等渠道挖掘人才；此外，充分重视核心员工的招聘。因为核心员工是企业关键性的人力资源。有研究表明，80%以上的企业价值和利润是由最核心的20%的员工创造的。在选拔核心员工时，面试小组由部门主管以上人员组成，对技术类的核心员工，有酒店内外的本领域专家参加；面试前预先设计面试问题，并注重问题的行为化、合理化；提高面试的效率，简化面试流程。在录用方面，M酒店专门进行了工作岗位分析，制定了作业指导书，以工作说明和工作规范标准为依据，对各部门、岗位所要求的专业知识技能和标准，以及相关工作经验的要求都做了详尽的分析规定和说明。新员工面试、入职、试用到最终被录用的整个过程，严格按照作业指导书的标准录用员工，选拔优秀人才。

二、酒店员工的培训

（1）酒店员工培训特点

1、培训针对性较强。酒店培训要求培训内容与现岗位职责专业对口培训方式采取理论讲述和操作示范相结合，使每一个经过培训的员工能较快地适应自己所从事的工作。

2、培训季节性明显。酒店经营有淡旺季之分酒店培训工作也应有明显的季节性。“忙时少学闲时多学”应是安排培训时间的要点。

3、培训方案应多样性。培训方案可采用专题培训与管理培训、内部培训与外部培训基础培训与系统培训、短期培训与长期培训相结合的方式。

M酒店的培训特点：其一，部门主管与下属反复沟通，分析日常工作中下属的表现与期望之间的差异，发掘需求，确定目标，订出年月季培训计划。其二，每季度开展一次问卷调查，确定培训需求重点，以此设计培训课程。其三，制定几种不同的方案供受训员工进行选择，通过对反馈意见的分析，确定培训内容。

（2）酒店员工培训对象培训内容

1、决策管理层培训（总经理、副总经理、总监、部门经理）。对高级管理人员培训的主要内容是战略管理、市场与竞争观念、营销策略制定、企业文化理念、预算管理、成本控制、经营决策和管理能力提升等课题。

2、督导管理层培训（部门副经理、主管领班）。培训重点在于管理理念与能力的训练酒店专业知识的深化培训及如何处理人际关系、处理客户异议等实务技巧

3、操作人员层培训。培训重点是提高他们的整体素质服务意识即从专业知识、业务技能、工作态度三个方面进行。

新员工培训要注重岗前培训及部门对新员工上岗后适应期的关照。在职员工

培训要了解培训后的目的、学员掌握情况、培训进度及追踪培训效果。M酒店会在培训结束后成立研讨班和推进小组，及时总结分析所学，如：知识考核、技能比武、演示等，每次培训结束都要推行知道掌握运行三个环节，不断地实践应用反馈，重视培训成果的固化。

三、酒店员工的绩效考核

绩效考核是依据工作岗位描述和工作任务分析，对员工的业务能力、工作表现和工作态度等进行评价，并给予量化，考核结果直接影响员工晋升、奖惩、工资、培训机会等，它有利于调动员工的积极性和创造性。

酒店员工绩效考核的内容：其一，考评员工的素质。主要是检验员工的人格品质与道德水准包括员工是否有上进心，是否忠于本职工作，员工组织性、纪律性、职业道德、个人卫生及仪容仪表等。其二，员工的能力。对不同职务员工的业务能力要做分类考评。其三，考评员工的态度，主要指员工的事业心与工作态度包括出勤情况、工作的主动性与积极性等内容。其四，考评员工的绩效。据此，M酒店依据作业指导书和经济指标，结合各岗位工作实际提取量化考核指标，如：考核表中一级指标为思想道德，对应的二级指标则为是否有上进心，是否忠于本职工作等项，并在每一项二级指标后设置相应分数，最后核定分数为思想道德项的得分。依次类推设计其他一级指标及各项考核内容。

四、酒店员工的职业生涯规划

重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要，酒店应从员工一入店开始就指导员工确定自身的职业目，标帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样便可以减少员工的流失，提高员工的满意感。

（1）重视员工培训。M酒店对员工尤其是大专以上学历员工的培训，在进行新员工入职培训后，都会有针对性的帮助员工确定自身的职业目标。结合目标进一步开展岗位培训，采取理论讲述和操作示范相结合；短期培训和长期培训相结合；就业指导师与直接主管知道相结合等培训方式同时定期采用问卷考试面谈等形式，开展培训效果的评估，帮助员工改进技能并发掘员工潜力，实践职业生涯规划。

（2）建立店内招聘系统。M酒店职位出现空缺时，首先采取布告牌组织刊物等公开方式内部招聘，给员工以充分的发展机会，内部无法满足时，则通过网络、猎头公司等职介机构进行外部招聘。

（3）采取多种形式帮助员工实践职业生涯规划。第一，定期变动工作岗位或实行轮岗，通过员工交流培训，一定程度上避免了员工产生消极怠工情绪，提高员工积极性。通过岗位轮换，使员工熟悉多种服务程序，掌握多种技能，有利于加强部门间的沟通，合理利用人力。第二，为员工提供自我评估的工具。通过测评软件及时的工作反馈等方式让员工正确评估自己。第三，提供多种晋升途径。酒店可为前台服务人员和后台服务人员制定两种不同类型的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。优秀的服务人员可晋升职位级别、增加工资，却不必脱离服务第一线。不同等级的服务员需承担不同的职责。例如：高级服务员不仅需完成自己的服务工作而且还要培训新服务员。这样，既可以实现酒店对优秀员工的有效鼓励，又可以使企业达到合理用人的目的。

五、酒店员工薪酬

为了有效的吸引和留住人才，酒店应建立一套完善的报酬体系。它应该包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬三方面内容。酒店为员工提供的直接报酬为基本工资、加班费、津贴、奖金等，间接报酬为医疗保险、养老保险、带薪休假等福利，非金钱性报酬为又有精神奖励，如：M酒店每半年评选一次：“优秀员工”、“文明员工”；定期举办技能比赛，评比岗位能手等。此外，M酒店薪酬奖励中注重将物质奖励和人性奖励相结合。对中高层管理者实行宽带工资制，调薪不调级；对普通员工和基层管理者岗位绩效工资制，包括岗位条件差别、个人资格和技能水平工作绩效三个部分的内容，岗变薪变。在薪酬奖励过程中，充分实行物质奖励的同时，设置薪酬面谈、薪酬调查等环节及时掌握员工心理薪酬的变化情况，为定级调薪提供依据，努力实现与员工心理薪酬的平衡，实现物质奖励与人性奖励的结合。

六、加强与员工沟通，促使员工参与酒店管理

员工的企业的活名片，据有关数据显示，80%的顾客流失是由于员工服务态

度差造成。的酒店管理中员工的参与度成为影响服务质量的关键，管理者必须重视与员工的双向沟通，M酒店在总台、餐厅、人事部等地设置意见箱，举办员工生日会，与一线员工进行面谈或查看员工记录本等方式加强与员工沟通。行政人事部率先提出部门服务理念，即：将每一位来办理人事手续、报名参加集体活动、投诉的员工当作自己的顾客，只有用来自企业内部的热情服务员。员工满意才能将这份热情和温暖传递到外部，传递到顾客心里。没有满意的员工就不会有满意的顾客，这是现代企业管理者的共识。

人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。在酒店获得高质量的人力资源之后，人力资源管理的下一个目标是鼓励员工表现出支持酒店利益的行为。因为人力资源对酒店持续竞争优势来说，只是一个必要条件，人力资源潜力的实现，在一定程度上是由于员工通过表现出特定的行为来增加酒店的经济利益。

第五篇：酒店管理 人力资源案例分析

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刘洋

学号0307080915 酒店管理 人力资源案例分析

——旅游酒店营销管理论文

案例：

据xx酒店总经理于某估计，该回酒店每年因雇员流动造成的经济损失高达十几万元人民币。这对于一个民营酒来说已经巨额损失了。其中每一员工流动造成的损失平均为500元,而该酒店的雇员流动率为70-75％。总经理于某说，该酒店每年每一员工流动造成的经济损失至少为1000元。除去经济方面的损失外，雇员流动问题也给饭店业服务质量带来不可估量的损失。其主要损失为：流动员工离店后给非流动员工增加了工作量，从而使服务质量下降；新雇员工的培训；以及顾客因其所熟悉的员工离店而另顾其他饭店等等。

现今，雇员流动问题是困扰着我国旅游业，特别是饭店业的主要问题之一。据资料显示：近年来，酒店餐饮从业人员的平均流失率达到了36.8%。餐厅员工的流失率为29.7％；厨房员工流失率为39.9％。其中餐厅和厨房员工流失贡献率分别为53.8％和48.4％。

为什么会造成如此多的员工流失率呢？

我国饭店雇员流动情况大致可分为两类，第一类是雇员在饭店业内的横向流动，第二类是雇员向薪水高、特遇好的旅游业以外的大公吉林财经大学

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学号0307080915 司流动。这两种流动均给饭店业带来巨大的经济损失和服务质量方面的问题。

该如何解决这类问题呢？

目前，还有很多老旧，保守的人认为服务性行业是那些没有任何技能，找不到任何固定工作的人才会涉足的行业。作为新一代的人，我们应该明确，服务性行业才是未来的发展趋势，服务业有着无可限量的未来。我应该用科学的眼光，科学的方法来管理、发展服务性行业。

服务性行业最根本的核心是——人，需要让人满意，更需要人的服务。如何管理好人员就是一门学问，人力资源管理。酒店，以目前来看，是服务性行业的主干之一，如何解决酒店人员流失也需要人力资源管理。

目前，还有很多酒店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。人力资源是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素。尤其是酒店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。尤其是民营酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工管理未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。民营酒店人力资源队伍稳定性较弱，流动出现了两个极端。一个是下层操作服务型员工流动过于吉林财经大学

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学号0307080915 频繁的问题，研究统计分析，员工年流动率一般超过了39%～55%。一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，待遇较低劳动强度很高，导致熟练员工流动频繁。另一个是中高层管理和技术人才不正常流动的问题，由于酒店中高层管理人才竞争意识不足，不能充分发挥个性和创造力。

主要有以下几点做法：

（一）员工招聘小组：

美国饭店业现已开始认识到，控制雇员流动率要从招聘 员工开始。成立员工招聘小组的做法为美国弗罗里达州奥兰多的皮包迪饭店（Peabody Hotel）首创，现仍为一种新方法。这一做法的目的是在招聘伊始就保证受聘人有较低的流动可能性。

1.远在正式面试之前，人事部就对待聘人员的年龄、受教育程度、工作经历和争聘目的有所了解。同时，人事部还要写出较详细的对于待聘人员未来工作性质安排的意见以及应该对他的具体要求。这样可使人事部负责招聘工作的人员对招聘对象心中有数，对其是否适宜在指定岗位工作心中有数。

2.人事部面试。面试的主要目的是了解待聘人的受教育程度，其个人所追求的事业目标，以前的工作部门和所负的责任，以及调动工作的目的。这里，招聘人员应挑选那些过去工作成就较大，事业心较强的人为候选人。吉林财经大学

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学号0307080915 3.招聘小组面试。经过上面两次筛选后，招聘小组开始对为数不多的候选人进行正式面试。招聘小组一般由以下几方面的人组成，饭店总经理、人事部经理、待聘人未来工作部门的部门经理、饭店内与该部门有工作联系的各部门经理。面试时，招聘小组从顾客的角度考查待聘者。小组成员通过与待聘者谈话或由一人扮演挑剔多事的顾客来考查待聘人的语言表达能力，表达礼貌热情的能力，自我推销的能力，应变能力，以及安抚顾客的能力。

(二)员工培训

员工培训主要包括新员工培训和在职员工培训。这两种培训，中国各饭店均在进行，但内容和方法各有所异。1.新员工培训：新员工培训除了上岗前的集中培训外,也应该强调部门经理对新员工上岗后适应期的关照。2.在职员工培训,更应重视对培训后的效果追踪。(三)放权

放权是指给予员工在处理向顾客提供服务的问题时更多的灵活性。放权的概念首先是使其在实施全面质量管理时受到饭店业的重视，因为饭店的命运在很大程度上取决于服务质量。通过放权，员工不仅可以感到工作自主权和控制权有了提高，也可以让他们对自己的工作岗位更有信心，对领导层的信赖也会随之增强。(四)创造企业文化，和考核提升机制 吉林财经大学

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学号0307080915 一个好的企业文化可以让员工爱上企业，想和企业一起成长，给员工生存安全感，在发展中求稳定，自然而然的可以减少人员流失。

据资料显示，人员流失主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。建立一个合理的考核提升机制，可以让员工看到未来的希望，让他们更有竞争意识。既然有了目标，就不太可能离开目前的岗位。

(五)离职员工面谈

离职员工面谈，可以了解员工为何离职，本酒店的优缺点，（离职员工和酒店没有利益关系，可以得到更真实的答案）。便于酒店的改善。

总之，人力资源是互动的，在人力资源新陈代谢和结构调整的过程中，重点开发、完善在职培训、咨询和指导，加强组织能力和个人能力开发中的角色地位，实现从隐性向显性的转化，使酒店人力资源形成和协团队搭配，从而使个体效率与群体效率最大程度的发挥，达到总体大于部分之和的效果。