互联网时代下的企业人力资源管理模式转变

第一篇：互联网时代下的企业人力资源管理模式转变

互联网时代下的企业人力资源管理模式

转变

【摘要：】虽然我国企业人力资源管理尚处在初级阶段，按照自然的成长模式我们离西方发达国家成熟的人力资源还有一段距离要走。但是互联网的到来让这段距离变的没有了意义。因为随着互联网的推广与深入，世界已经因为互联网而改变。企业也在随着互联网的发展调整自己姿态，所以再纠缠于传统人力资源管理模式等到必然是被淘汰。而面对互联网这个未知的家伙，所有的企业都在同一起跑线上。是生存还是被淘汰就看在互联网的环境里能否长久适应下去。【关键词】 互联网时代；企业；人力资源；管理模式

从互联网走进生活和社会，就开始出现很多关于互联网的认识，有人说互联网是一种思维，有人说它是工具，但彭剑锋教授认为它是一个时代。而这个时代正在随风潜入夜润物细无声的改变着一切。互联网让沟通实现了无障碍。人与组织之间、人与人之间的无障碍沟通，可以减少很多企业内部的矛盾与冲突、降低管控与交易成本，减少内耗。

在说互联网对这个时代的重要性及如何应对前。在这里我们还是得先说一下企业人力管理资源对企业的重要性，在商品进入商场进行竞争之前，其实双方企业的人才就已经在各自的科研室内进行着彼此都看不到的竞争，但这竞争却实实在在的存在，所以商品的竞争归根到底是属于人才的竞争，而谁能在人力资源上抢的先机，那谁在未来的竞争中就掌握了先机。所以人力资源的质量很大程度上决定了这个企业未来道路的长短。

在我们迎接到来的互联网时代前，先回首看看传统的人力资源管理模式。

一、在管理内容上，以事为中心；

二、在管理形式上，属于静态管理；

三、在管理方式上，采取制度控制和物质刺激；

四、在管理策略上，侧重于近期或当前的人事工作，就事论事，缺乏长远，属于战术性管理；

五、管理技术上，按规章制度办事，机械且呆板；

六、管理体制上是被动反应型的；

七、管理手段上是以人工为主的单一管理手段；

八、管理层次上，只自上而下的执行部门，参与决策的机会少。

从这些模式上来看这种管理模式存在粗、大、笨的问题，而这些问题都是会给企业带来风险，而企业对于这中人力资源管理风险其实没有太多办法。若想完全根治这些问题首先要打破现有的企业运行模式，这显然是一般正在运行的企业无法忍受的，其次外在的环境也不允许，在追求效率和时间的今天是不会给企业很多时间让来解决这些问题，最后企业的正常运行也会麻痹顶层对人力资源问题神经。传统企业人力资源管理风险的主要措施也只有在招聘流程进行规范化的管理；在企业内部制定出完善的员工制度；建立开发的绩效考核系统；建立健全酬薪制度和体系；在企业和员工之间建立契约来约束双方的行为；建立人才储备库、签订担保协议、加强人力资源信息管理等等。

这些措施在面对当时的问题确实是行之有效的措施，但如果仅凭经验就借用到互联网时代可就要犯错误了。要知道为什么会是这样的就要看看互联网首先改变了什么。

互联网改变了原来人与人、人与组织、组织与组织、人与社会交流协作的方式[1]。人与人、与社会、与组织的交流成本变得非常之低，成本不再是阻碍交流的条件，一切因为各种各样的交流开始。互联网使得信息对称和透明，让传统的暗箱操作和利用信息的不对称来获取利益的盈利模式再也没法生存下去。取而代之就是尊重客户的价值和尊重人力资源的价值，以此来重新获利的盈利模式，互联其实是让人更尊重人，这个时代更突显人的价值。从金字塔式、命令式的协同方式到自动交互协同，流程化、团队化会变得更重要。人与岗位之间、人与人之间在以组合交互的方式进行劳动方式和合作方式的创新，它可能是围绕客户的一个问题、围绕客户的价值创造来形成不同的团队，打破部门界限和岗位职责界限，管理也相应地要转变为流程管理和团队管理。如果说传统是一个金字塔形状的组织形式，那互联网时代就是一个大平台网状的组织形式，在个平台之上，人可以直面组织表达自己的诉求和价值主张。人人都可以表达自己的诉求和期望的时候，企业为了生存就不得不围绕消费者转，生活在企业内部的人力资源管理又岂能幸免。

首先在人力资源管理在管理内容上由事转变到人身上，而这以转变将是牵一发动全身。组织形式不再是原来的链条形式，而是现在的网状的平面形式，人力资源管理所管理的不再是一样样的事情，而是具体一个一个的人。所以人力资源从招聘开始就不再是大范围的招收，而是针对网状节点的每一个位置去招聘适合的对象，这个适合是要求应聘者有很好的自我管控和适应能力，这样才能以最快的速度走上他所在的节点发挥他的作用。所以在网状平台上，每一个人都可以尽情的发挥自己的能力，不再是原来静态状况，每时每刻都可以向客户展现企业的动态也可以每时每刻想企业反馈客户的诉求，此时如果还是一味的用原来的制度去进行有效的风险管控，那么将只会适得其反，即限制了人力资源的动态，也阻碍或者延迟了向企业反馈客户的诉求，这样是不利于创新，没有创新企业的路也不可能长远。在重视企业发展的时候要注意人，注意人的时候注意创新，不管这个创新是大还是小，微创新也可能是大贡献。互联网时代，实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够放大，一个小人物就能够撬动大事业、创造大价值。因此许多企业家讲，互联网时代要更关注企业的“小人物”。小人物也能大创造、大贡献的时代，什么叫核心人才?核心人才的定义是什么?用什么样的标准衡量谁是核心人才?它的定义和理念都发生变化了，在做人力资源战略规划时就要看到这些变化。每个企业都非常重视自己的人力资源招聘，但光重视是不够的，怎么能有智慧的创造条件引导人才的加入实现企业的长久发展才是企业要解决的问题。

其次，在招聘后人力资源管理还要对其进行一定的培训，而这个培训不在是原来事无巨细的培训，而是要针对每个人在节点上的工作对其进行引导和帮助。更重要的一点是培训的忠诚度，从组织忠诚到职业忠诚和专业忠诚。现在老板最困惑的是流动性太大了，所以老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力的问题。但也必须认识到，这个时代不再强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。培训的另一个目的是让每个人自己培训自己，自己介绍自己的工作，将培训转变成一个交流学习的机会。这样让每个人明白在整个网状的平台里中心将失去作用，每个人都是中心，也都不是中心。核心人才非核心。组织内出现了去中心化、去核心化的趋势。互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。个体借助于组织平台，其价值创造能量和效能被极度放大。组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系，在网状价值结构中，CEO 不再是组织的唯一指挥命令中心，或者说没有首席指挥官，CEO只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用[2]。正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是基于互联网的组织管理思维。同时，组织的话语权在互联网时代是分散的，过去组织的话语权在上，是自上而下的单一的话语权链，但在互联网时代谁最接近客户，谁最接近企业价值最终变现的环节，谁就拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。比如现在微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运行的中心，都可以变成组织的资源调配中心；在华为倡导让听得见炮声的人做决策；小米科技提出的合伙人组织，扁平化管理，去KPI驱动，强调员工自主责任驱动。海尔提出的人单合一、自主经营模式，就是所谓的去中心化与员工自主化经营的具体体现。

员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉。有效激励也将产生出人意料的结果，而在处在现在的平台人力资源管理靠物质的刺激的作用就没有原来那么有效，有效的激励首先应该做到的是理解他们的需要，也算是对企业组织有些什么样的期望，他们需要在工作中实现他们的目标。换句话说就是人力资源管理激励的起点是明白每个人的需要，在根据企业情况制定特定的管理政策，方便在每个人完成目标时得到的就其是想要的，这也算是对于个人的全面肯定。此时在人力资源管理方面都必须重新审视对人的肯定，对人的肯定将更能激发潜力和热情，原来的预防风险现在也需要转变成以疏导为主的方式。随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。如激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等。将员工激励体系由周期激励变为全面认可激励，是解决这些问题和困惑的有效途径。认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。

互联网一方面使员工的需求和价值诉求的表达更快捷、更全面、更丰富，另一方面，移动互联也使企业对员工的价值创造、价值评价与价值分配可以做到更及时、更全面[3]。因此，互联网时代呼唤全面认可激励，并且也为全面认可激励的实施提供了技术基础。企业可以通过移动互联让组织对员工的绩效认可与激励无时不在，无处不在。员工所做的一切有利于组织发展、有利于客户价值及自身成长的行为都可以得到即时认可和激励。全面认可激励可给组织带来良好的组织氛围、更高的绩效产出，提高员工对组织的满意度，为员工提供优秀的企业社交网络平台，实现激励措施的多元化与长期化，提升员工的自我管理能力和参与互动精神，给企业带来更多的协作、关爱和共享，维护员工工作与生活的平衡，有利于公司文化和制度的落实和推进。

网络时代人力资源员工招聘、培训、沟通、绩效考核与传统人事管理有很大不同。在网络时代，企业的人力资源管理可以做到：个人被尊重，知识转为资本，效率得到提高，企业更富有竞争力，工作将采用许多新的设计，员工的潜能得到充分发挥。管理的重点是知识性管理。只有经营知识、经营人才，才能充分体验“人的价值高于一切的理念”。企业只有充分认识到这一点，才能最终实现企业与员工的“双赢”。最近几年经济发展迅速，企业对员工的要求越来越高，国内外很多大型企业愈加注重人才的培养与任用。人才对企业的重要性已远远超过了资本和土地。而留住人才，让人力资本得到最大发挥是重中之重。

随着世界经济的发展和时代的变革，人力资源部在企业中的位置发生着重大的变化。全球化所带来的分工细化的影响已是大势所趋。伴随着人力资源部角色的转换，人力资源部的很多事务性工作逐渐外包给服务供应商。，节省了成本减轻了压力。更多的企业开始实施员工持股计划，放开权利让员工做企业的真正主人。德国大众汽车公司实施时间有价证券为其他企业起到了良好带头作用，也为人力资源管理开创了新的篇章。伴随着网络经济时代的到来，人力资源管理工作也进入了新的殿堂。

参考文献

[1] 彭剑锋 华夏基石·《洞察.互联网时代人力资源管理的10大新思维》 2014.8.18 [2] 张晓琳 《企业人力资源管理优化研究》2014.07 [3] 赵曙明.中国企业的人力资源管理：全球视野与本土经验[M].北京：北京师范大学出版

第二篇：企业人力资源供应链管理模式研究下

企业人力资源供应链管理模式研究（下）

曾捷英

三、企业人力资源供应链管理模式的设计

1.企业人力资源供应链管理模式设计策略。在企业人力资源供应链管理中，从人力资源供应方到需求方，人力资源可以看成是一种在供应链中流通的特殊“产品”，与物流供应链相比，产品类型相对单一，所以在设计人力资源供应链时选择基于产品的策略。当然，也可以根据人力资源类型的不同对供应链给予相应调整，如企业校园招聘和招聘中高层人员会选择不同的供应链方式。在选择人力资源供应链节点时，也要借鉴成本核算策略，优化供应链成本。

2.企业人力资源供应链管理模式设计步骤。根据上述策略，企业人力资源供应链设计可以归纳为8个步骤：（1）分析和确认人力资源需求。（2）分析企业人力资源管理存在的问题及影响供应链设计的阻力。（3）针对前两步的问题提出人力资源供应链设计的必要性。（4）提出人力资源供应链设计的目标，注重将所需的人才分配到合适的岗位上，并控制成本与两个目标之间的平衡。（5）提出供应链的基本框架。（6）分析和评价人力资源供应链设计的可能性。（7）设计人力资源供应链，主要解决以下问题：人力资源供应方的选择、人力资源培训和分配制度、人才库的建立和管理、信息管理系统的设计等。（8）检验和调整人力资源供应链。

3.企业人力资源供应链管理模式主体工作流程。本文所分析的企业人力资源供应链管理流程，主体包括人力资源供应方、人力资源部门和人力资源需求方。其中，人力资源供应方主要涉及到高校、人才网、其他人才中介以及企业内部，这部分的功能是为企业提供所需的人才；人力资源部门包括企业的人力资源部门以及人力资源管理外包企业，这部分的功能是进行人力资源采购、培训以及分配；人力资源需求方是企业内部的各个部门，也包括人力资源部，这部分是人力资源的使用方。

四、企业人力资源供应链管理模式的主要研究环节

1.供应链供给研究。（1）企业人力资源预测方法。人力资源预测是指在对企业战略和经营进行评估的基础上，对企业未来一定时期内人力资源状况的预测。人力资源预测一般分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。最常见的预测方法有经验预测法、现状规划法、回归分析法、专家讨论法、定员法等，这些方法适用于不同的人力资源预测类型，被广泛地应用于企业的人力资源管理部门。（2）人力资源供应链下供应商的选择和评估。人力资源供应方管理指企业基于战略考虑，不断开发、选择和保持人力资源供应方和代理商，以拓宽人才招聘渠道，并通过信息共享平台的建设与各类供应商保持双赢的、长期的合作伙伴关系，从而保证企业所需人力资源得到稳定、可靠供应的系列活动。这里提出的人力资源供应方一般包括高校、人才招聘网站、中介公司以及人才交流中心等，同时还包括企业内部建立的人才中心。

如果将人力资源也看成一种产品的话，人力资源供应链的供应商选择的基本内容和供应链管理并没有什么不同。供应链管理下对供应商的选择和评估程序一般为：对供应商的质量体系进行全面、深入的调研；对样品和品质进行初步评审：到生产场地进行技术调研；询价议价；签订采购合同并建立档案；每年对供应商进行考核，并就结果进行反馈。

2.供应链分销管理。供应链管理中的分销管理相当于人力资源管理中的人才流动部分，即员工的培训、内部的提拔、个人发展规划、员工的具体职责关系等，也是员工在进入公司后如何在合适的时间分配到合适的岗位中去的过程。根据供应链分销系统和人力资源管理原理，企业人力资源供应链下人力资源分销系统的设计主要有：分析部门需要、确定分销网络目标、设计分销网络方案、评估分销方案。

3.供应链人才库管理。供应链管理环境下的库存控制问题是供应链管理的重要内容之一，企业要有效缓解供需矛盾，尽可能均匀地保持生产，都必须保持一定库存，但库存过多又会占用大量资金，所以企业要将库存保存在合理的范围内。借鉴这一原理，企业人力资源供应链管理就形成了人才库。

由于人力资源的独特性，人才库的管理要比库存管理复杂得多，除了招聘成本、培训成本、管理成本等一系列成本外，最大的风险和难题在于人才库的人才有更大的跳槽可能性。另外，如何合理安排储备人才也是一项十分具有挑战性的工作。

4.供应链信息系统。信息共享是实现人力资源供应链管理的基础，供应链的高效运作是建立在企业人力资源供应链节点上各个部门之间信息传递和共享基础之上的。企业人力资源供应链信息系统不仅包括传统意义上的人力资源管理系统，还包括企业的企业资源管理系统（ERP），目的就是将企业各个部门、各个层次和业务的信息及时进行沟通和共享。

在企业人力资源供应链管理系统中，人力资源部和人才中心根据企业战略和经营状况制定人力资源规划，进行人力资源预测，按照各用人部门的要求向人力资源供应方招聘人才，对人才进行内部配置，并订出协议规范各自权限和责任，在这个系统中信息流的沟通和交换存在于系统的每个环节。

5.供应链效益评估。在本文中，企业人力资源供应链管理模式的总成本包含供应商成本和企业成本两部分，暂时不包括人才的家庭教育成本和社会成本。其中供应商成本包括管理成本、财务成本和机会成本；企业成本包括招聘成本、管理成本、交易成本、财务成本、机会成本以及培训成本等后续成本。

建立人力资源供应链绩效评价体系，要根据企业的整体战略确定人力资源战略，这对于供应链运作和管理是至关重要的；根据人力资源战略就可以确定供应链的属性、方式和内在资源的配置；分析客户需求，进行准确的人力资源预测；确定绩效评价指标：与供应链中的其他企业共同协商并建立供应链指标体系：根据建立的指标评价体系对供应链进行动态的绩效评价并及时对结果进行有效反馈。

绩效指标的选择分为财务指标和非财务指标两大类。财务类指标依然是评价供应链绩效的重要指标，主要包括交易成本、招聘成本、管理成本和培训成本等各种成本；非财务类指标是争议的焦点，一般较有共识的指标有人才满意度、及时性、合作满意度等。供应链绩效评价的方法有多种，常见的评价方法有平衡计分卡法（Balanced Score Card，BSC）和层次分析法（AHP）。

6.供应链风险管理。供应链风险管理是风险管理在供应链应用中的一个特例，本文所指的是对人力资源在供应链流通过程中，由于各种不确定的因素使得企业实际收益以及人力资源利用率与预期发生偏差的大小和可能性进行识别和度量，并运用最经济合理的方法来控制风险。

人力资源供应链风险形成的原因有两类：外部原因和内部原因。（1）外部原因。主要包括各种不可抗力、政策和市场的不确定性以及社会信用机制的缺失。

（2）内部原因。主要包括信息、制度和利益分配方面的不确定性。企业人力资源供应链风险管理的目标包括损失前的风险预警和损失后的管理目标。风险管理基本环节包括风险识别、风险度量、风险处理以及风险监控与反馈。

五、总结

人力资源供应链管理是人力资源管理中较新的研究课题，它将供应链管理模式运用到人力资源管理中，开拓了人力资源管理的领域，是人力资源管理理论的创新。

对于企业来说，企业人力资源供应链可以让企业的人力资源管理得到进一步优化，使企业能以最小的人力资源成本及时、有效地发挥人力资源的优势，从而大大提高企业的竞争力，实现企业的战略目标，更好地服务顾客，为社会创造更多的就业机会和财富：企业人力资源供应链还可以使人力资源供应方获益并得到更好的发展，而人力资源供应行业的发展壮大又可以为人才增加更多的就业机会，特别是在金融危机造成就业困难的今天，减少失业率就具有更大的意义和作用；企业在选择人力资源供应方时和科研院校建立各种合作关系，有利于完善高校的素质教育，使人才培养更符合企业的需要；对个人而言，有利于获得更多的就业机会、培训机会等现实或潜在的经济回报，有效提高个人素质。

本文中所讨论的人力资源供应链管理是以企业为核心，再加上人力资源供应方，供应链管理中的制造商和客户都在企业内部，这是微观意义上的人力资源供应链，宏观意义上的人力资源供应链是指一个国家的人力资源配置，从教育体制到人才分配再到社会保障，这是一个巨大的人力资源供应链，企业人力资源供应链只是其中的一个单位，一个很小的环节。

来源：《中国流通经济》2011年第1期

第三篇：互联网时代的企业财务管理模式

互联网时代的企业财务管理模式

财务失控能毁了一个企业。在互联网已经进入企业管理过程的今天，企业财务控制有了个良好的依托，互联网为企业财务管理提供了有效的手段与体制的保证，从而形成了互联网时代的企业财务管理模式。

随着社会生产力的发展，组织规模的扩大，业务越来越复杂，手工会计系统显露出明显的不足，互联网改变了会计核算的组织程序、数据存储方式、记账方法等，使得会计核算更加准确、及时，使得企业经营者将更多精力投放到企业管理中。目前互联网的财务管理模式主要形式为：财务软件与电子计算机网络.账益达是极网互联孵化的第一个互联网产品，是专为中小微企业提供的互联网模式会计服务平台。通过互联网技术和文字语音识别技术，重组优化现有会计记账和税务筹划流程，采用SaaS（软件即服务）模式，在这种模式下，客户不再像传统模式那样花费大量投资用于硬件、软件、人员，而只需要支出一定的租赁服务费用，通过互联网便可以享受到相应的硬件、软件和维护服务，享有软件使用权和不断升级；公司上项目不用再像传统模式一样需要大量的时间用于布置系统，多数经过简单的配置就可以使用。这是网络应用最具效益的营运模式。

那么互联网的财务管理模式有什么优势呢？

1、企业将更加专注于核心业务环节

2、利用互联网实现更新数据信息

3、财务人员对工作配套的依赖性降低

4、最大化资源使用率

5、最终客户无需定期进行软件升级或更新

6、节省时间和开支，将更多精力花费在企业管理上

7、集中管理，简化监督审计的难度，提升监督审计的质量

8、提升财务管理和会计人员知识、技能和素质提升

账益达以O2O（线上线下服务相结合）的方式，线下完成代帐企业的原始单据的收取与送回，线上完成会计记账及相关财务处理。在互联网模式下，企业只需提供各类原始票据，剩下的一切将以标准化、流程化、自动化的方式来完成！地面物流上门收集原始票据，专业会计师提供做账、账簿、报表、报税，地面物流回送会计凭证及原始票据，实现全流程的服务；帐益达还为企业提供网上查询账簿和报表、跟踪账务处理状态、手机短信（微信）自动推送量身定制的财务预警、财务分析报告等各类特色功能，让企业的财务变得更简单、更直观、更透明。

第四篇：美日企业人力资源管理模式比较.

美日企业人力资源管理模式比较

随着竞争的日益激烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴对方的长处。众所周知，70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰。日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习，以图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。

美国人力资源管理模式

随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着：

1．灵活的人力资源配置

一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。

2．以详细职务分工为基础的制度化管理

美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。

3．强化培训

美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。

4.强烈物质刺激为基础的工资制度

美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着木同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。

日本人力资源管理模式

日本企业的人力资源管理模式是在二战以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，并为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性：

1．终身雇佣制

终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。

3.注重在职培训

日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。

4．重视通才的培养

日本企业与美国不同，更重视通才的培养。日本企业分工粗旷，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。

5．注重精神激励

日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。

比较分析

随着国际市场上竞争的日趋激烈，经济全球化进程的不断推进，美日企业都对自身的经营战略和经营管理方式进行反思，事实上，上述所说的美国模式和日本模式已经有了变化。

1．美国人力资源管理模式上的变化

美国人力资源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。尤其是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时，任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力，发挥个体的竞争力和降低企业的成本起了重要作用。一般来说，美国模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。

然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作，这种现象打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到不同程度的影响。还有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度；劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。在这种高度激烈竞争。情况瞬息万变的市场上，如果决策做不到高度分权，员工必然缺乏高度责任心和自觉性，也难以对市场做出敏捷的反应，其成功也是难以想象的。从这个角度来看，美国人力资源管理模式也难以适应未来知识经济的发展。

为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。当然，在众多企业中，反映最强烈的还是那些受到巨大冲击的汽车业、家电业，他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒一克莱斯勒公司应和其他企业联合过程中，在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。与此同时，美国在金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。80年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是80年代以来美国企业管理的一个最大变化。而如今美国却由于其激励人才的创造性、开拓性使其进人知识经济时代后，保持着经济的持续增长。

由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。

2.日本人力资源管理模式上的变化

日本人力资源管理模式在发展过程中也同样存在其合理和不足的地方。由于日本企业长期稳定的就业政策，他们对于员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高日本工人的素质、技术水平，以及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化不大的行业，如制造业，则具有相对较强的优势。

然而，日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱，它使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。同时，对于业务技术性较强的金融保险服务行业来说，“通才”培养带来的负面效应是：在亚洲金融风暴中付出了高昂的代价。再加上，激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就是说，这场残酷的竞争将直接取决于科学技术的发展水平和一个国家创新能力的大小。从这个角度来看，日本企业的人力资源管理模式是需要从根本上改革的。

企业营销利润的压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今时代，企业所需人才比以往更为多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。从目前的实际情况来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。

因此，日本模式已逐渐改变原先那种不重视劳动力市场配置的状况，稳定的就业攻策和论资排辈的晋升制度也阻挡不住变革的脚步。

3．分析

尽管企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，但是，随着高新技术的飞速发展，特别是Internet网络的迅猛成长，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。也就是说，人力资源管理模式并不是一成不变的，所谓的美、目模式也只是相对的，这也为两模式的交融趋势提供了不可辩驳的事实。

（1）经济一体化的推进。在全球经济一体化的今天，企业的组织规模日益庞大和复杂，专业化程度不断提高，各部门的独立性和自主性日渐提高，组织层次将不断减少，组织结构将逐步从金字塔结构向扁平结构转变。这些对人力资源管理者提出了更高的要求：必然更注重企业内部的协调、沟通与合作，更需要加强柔性管理，减少管理中的刚性。从经济发展角度来看，美日模式出现交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企业是基于统一的文化管理，并存在一个固定形式的组织内部，而跨国公司、虚拟企业的组织形式则无法实施单一的文化管理，不同文化之间出现相互渗透、交融、甚至冲突。企业的领导者转而加强对企业核心能力的载体——人才的开发、培养和激励，树立企业的核心价值观。因此，以价值观为核心的人本管理也是企业的必然选择。

（3）技术的发展。网络技术不仅仅影响了人类的社会生活，更为重要的是推动了企业的变革。企业的组织形式、管理模式、经营方式。生产流程、市场营销等等也随之发生巨变。发挥并提升人力资源的潜能，加强团队合作，资源的有效配置，成为企业管理者关注的焦点。也就是说，技术的发展为两模式的交融提供了支撑和保证。

（4）理论上支持。通过对美日两国人力资源管理模式研究，可以推断出最为理想的模式是：具有美国模式的高竞争、高效率、高提拔和日本模式所具有的员工安全感。责任心、归属感，同时又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的机构臃肿、人浮于世。从这个角度来讲，有着互补优势的美国和日本模式出现交融又是一个必然趋势。（5）实践证明。1997年《财富》杂志在评选最仰慕的公司时，发现杰出公司在人力资源管理方面往往有一个共同点：吸引、激励及留住优秀人才的能力比别人强。1999年《财富》杂志更进一步研究这些杰出公司，发现这些公司和表现平平的企业比较起来有很大的不同。这些高绩效企业注重团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取创新表现。因此，可以这么说，美日企业是在管理技术和企业文化成熟的基础上进行人的提升，特别是在员工的在职培训、员工的参与管理、团队协作，以及全面的劳资合作、市场的配置上表现得更加明显。这种提升也是经历了种种失败而获得的。勿庸置疑，美日人力资源管理模式呈现出相互交融的趋势也是发展的必然。

作者：兰兴志来源：《中国人力资源开发》（2001年第10期）

第五篇：浅议“互联网 ”时代下企业舆情管理

浅议“互联网+”时代下企业舆情管理

[摘 要]“互联网+”时代里，网络媒体以自身传媒优势直接影响着当今社会的思维和生活模式，过去依靠传统媒体垄断性的强大话语权、议程设置权被逐步打破。本文在分析了网络舆情体系建设等问题的基础上，就长庆油田采油二厂通过正确的信息发布与回应建立，应对当前突发公共事件网络舆情面临的挑战及其特点做以浅析，并结合实际，试提出一些对策和建议。

[关键词]互联网+ 舆情管理； 国有企业； 石油

“互联网+时代”的到来，使公民拥有了空前的话语权，在言论自由得到更大拓展的同时，互联网的议程能力也得到了高度的释放。

生产一线的采油生产单位是与地方民众直接接触的“第一道关口”，当前舆情管理工作已经引起了各单位的广泛关注，但各单位由于受地域、权限及自身局限的制约，在应对舆情过程中仍存在许多不足之处，本文试分析现阶段采油二厂舆情管理模式，拟对网络舆情体系建设工作提供具有针对性与可行性的建议。

一、?x究背景

2016年中国行业咨询网数据报告显示，截至布2016年9月份，中国移动公司运营数据显示移动互联网用户总数达到10.64亿户，其中1-9月净增9112万户（同比增长12.2%）。使用手机上网的用户数再创历史新高，总数达到10.1亿户，其中移动电话用户的渗透率达76.7%，无线上网卡用户1483.9万户。此外，《中国移动互联网发展报告（2016）》指出，国家Wi-Fi网络的用户接入率已高达91.8%，新媒体网络已成为舆论引导实践与研究的主要媒介。

二、舆情管理体系及其建设要求

1.舆情管理体系。舆情管理是指网络舆情汇集和分析工作的运行周期，是指从决策产生对网络舆情信息的需求开始，到分析结果被决策者利用的整个过程。此流程随着新需求的产生而不断循环。

2.舆情体系建设要求

网络舆情形成迅速，对社会影响巨大，如何在复杂的社会舆论场中，控制舆情信息的准确性、真实性和及时性对树立公众对企业形象起着至关重要的作用，也对维持正常生产秩序、稳定员工情绪有着主要影响。

三、采油二厂“332”舆情管理工作方法

1.“三项机制”――建立“全员覆盖式”监管组织机构

（1）部门协作联动机制。采取按照“管工作必须管舆情”的原则，从组织机构设置上进行了“纵横”优化，要求全厂各个部门共担舆情管理职责。

（2）片区牵头负责机制。按照“谁出事、谁负责”的原则，将全厂各子单位分成：庆城、华池、马岭、西峰4个片区，并明确片长单位及职责，实行联络人负责制，不断提升各片区单位“重视舆情、应对舆情”的能力和意识，在做好日常新闻舆情监测和信息交流通报工作的同时，加强与地方部门的基础性沟通联系和日常关系维护，建立联系方式资料，为突发新闻舆情应对处置提供资源和帮助。

（3）绩效考评考量机制。认真研读领会《长庆油田新闻舆情文件制度》，制定出《第二采油厂新闻舆情工作实施办法》，明确了职能划分，拟定具体的操作指导，保证了有危机发生后应对各种可能情况的多套行动方案。以“党总支书记为舆情第一负责人，党政同责”和“管工作必须管舆情”为原则，严格执行重大舆情事件责任追究制度，加强督促检查和考核奖惩，将舆情工作纳入业绩合同考核，以“日常性提醒、季度党群例会通报、半年考核汇报”的考核奖惩机制推动工作落地。

2.“三个沟通”――提供更为有效的舆论引导阵地。

（1）对外加强走访沟通，争取理解支持。经常性的与本省、市新闻主管部门和新闻媒介打电话交流，走访慰问，加强沟通，增进情感，争取支持理解。同时，按照机构职能划分各机关科室对应各部门，每半年与地方政府、公安、安监、网监、检察院、法院等部门进行基础性沟通，培育出良好的企地关系。

（2）对上加强汇报沟通，指导相关工作。将《长庆油田新闻舆情文件制度》作为各项行动指南，认真研读领会，贯彻落实执行。对拿不准、吃不透、看不清的问题及时与公司新闻办公室沟通求教；对于重大舆情事件第一时间与公司新闻办公室对接，在公司宏观领导下对重大舆情进行研判处置。

（3）与内突出联动沟通，形成应对合力。积极发挥新闻舆情应急与处置片区长带头作用，定期与陇东片兄弟单位沟通联系，信息通报，资源共享。加强新闻传播引导与舆情监测、分析、研判，并每年组织召开新闻舆情工作会议，分析形势，安排措施，形成了配合有力、联动有序、处置有方的舆情信息工作格局。

（4）源?^防范，把好舆情监控环节。在监控环节，预警前移，源头布控，以“抓好第一时间、盯好第一现场、布好第一防线”的原则，不断提高新闻舆情应急处置水平。

①信息监测环节――重点对论坛贴吧、微博微信内苗头性、倾向性信息的监测，将人防控制与技防监测相结合，对突发舆情，采取跟帖避谣、正面报道、还原事实、现场整改、与发布媒体及时沟通等前期措施，在第一时间内筑起第一道防线。

②信息甄别环节――重点对论坛贴吧、微博微信内苗头性、倾向性信息的监测坚持落实。发挥片长单位和厂有关部门舆情研判职能，根据舆情类别和潜在风险分析，统一组织协调片区内其他单位协助进行舆情处置。

③人员培养――建立高素质网络舆论评论队伍。着力打造一支具有坚定的政治立场、语言表达能力和灵活应变力，有效地利用各类媒体和多种技术手段对网络言语进行监管的网络评论员队伍，开展有效的舆论引导。

四、当前舆情工作方法还需优化部分

1.提升工作队伍能力素质。作为舆情处置人员，必须要熟悉大众传播特征，具有新闻宏观视野和敏锐意识，能把企业工作与大众传播需求结合，准确把握新闻点，制定对外宣传报道的主题和角度，确立宣传计划和组织实施；善于进行新闻策划，从而引导大众媒体可写、可摄、可说。

2.优化信息收集流程。在网络舆情引导与调控中，最终结果是为了达到预期的有效管理目标，这种有效性不仅要求工作量上要有保障，工作效度上更为关键。要“先发制人”制约和约束不利言论的出现。现阶段采油厂舆情工作信息收集管理，多呈阵直线式管理

五、结语

在“互联网+”时代，“网络舆情应对与企业的声誉管理已密不可分，改善企业的网络声誉环境、切断舆情危机长尾以及进行网络舆情疏导应成为企业下一步的重点部署目标。”因此，作为油气生产单位在重视各类网络信息、认真研究网络舆情的特点与规律、提升网络舆情应对能力建设的基础上，更要树立正确的企业社会责任感，重视网络舆情对企业的各种批评，恰当地处理各种企业舆情危机，塑造良好的国有企业形象。