“互联网 ”时代下电信企业文化建设与实践探讨

第一篇：“互联网 ”时代下电信企业文化建设与实践探讨

“互联网+”时代下电信企业文化建设与实践探讨

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）04-000-02

摘 要 在传统企业文化建设模式下，势必会造成文化元素的漏损，以及使得部分核心价值观遭到扭曲。因此，在“互联网+”时代下，建设企业文化向班组层级有效渗透的途径，则成为电信企业党委十分关注的课题。实践途径包括：认识“互联网+”的功能、建立扁平化文化传递模式、重视班组成员的利益诉求、线上线下互动培育归属感等四个方面。

关键词 “互联网+” 电信企业 企业文化 实践

根据管理学原理可知，企业文化承担着增进团队凝聚力，以及使团队成员形成趋同的心理素质和行为偏好的职能。特别在当前移动通信市场竞争日益激烈的现实背景下，完善电信企业的组织文化建设，无疑将能提升班组成员的工作绩效。同样根据管理学原理可知，企业文化的建设是一个由上至下的过程，即由企业管理层提出核心价值观，然后在借助一定的手段将企业的核心价值观和经营理念传递下去。这就意味着，在科层结构下企业文化若要渗透到班组一级，则需要先经历分公司（职能部门）这一层次。事实表明，在传统企业文化建设模式下，这势必会造成文化元素的漏损，以及使得部分核心价值观遭到扭曲。因此，在“互联网+”时代下，建设企业文化向班组层级有效渗透的途径，则成为企业党委十分关注的课题。基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、问题的提出

结合笔者的工作体会，以下提出三个方面的问题：

（一）传统企业文化建设所面临的困境

传统企业文化建设所面临的困境如同上文所述，企业管理层的经营理念和核心价值观难以充分、迅速的传递到班组一级。在实践中，往往由企业高管对中层干部进行企业文化培训，然后再由中层干部对班组成员进行企业文化培训。在这种依次递进的培训模式，难免发生文化元素的漏损现象。而且，传统模式所体现出的单项信息反馈，使得班组成员只能是被动的去接受上级所提供的文化要件，却弱化了他们结合岗位实际去消化这些文化要件的需求。

（二）破解这一困境的技术难点与困惑

之所以强调企业文化向班组一级渗透的重要性，在于班组一级直接为电信企业创造价值，并在当前激烈的4G竞争中，班组一级也直接参与到对4G市场的争夺中。现阶段为了使企业文化增强班组成员的凝聚力，以及使班组成员与管理层保持相同的发展愿景，则在针对班组成员的岗位培训中，再由人力资源部门对他们再次进行企业文化的灌输。毫无疑问，这种模式不仅无法使班组成员对企业文化形成新的认识，反而会在成员中制造出腻烦心理。

（三）“互联网+”时代下所带来的机遇

“互联网+”时代使得电信企业实施扁平化管理成为现实，从而也为企业文化建设模式带来了新的契机。那么如何看待这样的新契机呢。简单而言，电信企业管理层在输出企业文化核心价值观时，必须与全体员工形成信息互动，而这是促使全体员工理解和接受企业文化内涵的关键环节。另外，保证企业文化渗透的持续性、稳定性、有效性，也可以借助互联网平台得到实现。

二、电信企业文化建设的目标定位

与任何企业的组织文化建设一样，电信企业的管理层需要厘清组织文化建设的目标，这样才能使企业文化的建设路径趋于收敛。在任务驱动下，可以将建设目标定位于以下三个方面。

（一）增强班组成员的凝聚力

面对当前竞争激烈的移动通讯和固网市场，需要发挥班组成员的首创精神和集体智慧，在市场营销和客户关系管理上有所突破。这就首先需要增强班组成员的凝聚力，凝聚力在这里不仅起到团结的功能，还起到增强班组成员参与度的功效，即发挥班组成员在业务中的首创精神，本质在于激发起他们参与到工作计划的制订中来，而不是被动的执行班组负责人的指令。从中不难知晓，电信企业的管理者应拓展对企业文化这一基本职能的认识。

（二）提升班组成员的战斗力

班组成员构成了电信企业的一线员工群体，那么不仅承担着企业的市场开发和维护任务，还直接参与到企业社会责任的履行。这就意味着，班组成员在日常工作中将面临着诸多挑战，如对客户需求的快速响应和完成企业客户需求的专项任务。为此，提升班组成员的战斗力便在于激发他们面对挑战的勇气，以及通过不断的克服工作中的困难而建立起岗位自信。从现有的相关文献中可以感知到，不少作者都以进去意识替代了战斗力这一表达，但或许战斗力更加适用于竞争激烈的业态环境。

（三）培育班组成员的归属感

班组成员是电信企业的宝贵财富，在移动通讯市场一家独大的情形下，电信企业的管理层还需要关注到班组成员的岗位忠诚度，而提高他们的岗位忠诚度除了需要定期开展思想政治教育外，真正的还是需要培育起班组成员的归属感。这里的归属感包括：面对企业的归属感、面对团队的归属感。

三、目标驱动下的实践途径构建

根据以上所述，电信企业文化的实践途径可从以下4个方面来构建：

（一）认识“互联网+”的功能

在国家大力推进“互联网+”战略下，电信企业的企业文化建设工作也需要所有创新。本文十分关注班组文化建设，以及如何将企业管理层的核心理念及时、充分的传递给他们。因此，认识“互联网+”的功能，关键在于如何搭建起与班组成员直接的信息交互平台。根据电信企业的比较优势，可以充分发挥智能移动终端的信息及时交互功能，则能切实解决传统企业文化传递中的信息漏损和单项反馈的弊端。另外，电信企业的党委成员需要在这一方面起到带头作用。

（二）建立扁平化文化传递模式

建立扁平化的文化传递模式便能使管理层与班组成员之间建立起直接的联系，那么如何来实现这一传递模式呢。不难理解，依托电信企业的技术力量开发出手机使用包括：企业文化建设、思想政治教育、党建工作为一体的APP软件，这样就能发挥“互联网+”的信息交互及时、精准、灵活等多种优势。企业文化在传递过程中首先需要进行舆论引导，那么在线上进行主题讨论和企业思想文化信息推送，就能在班组成员的工作间隙为他们提供精神支持。

（三）重视班组成员的利益诉求

改变传统企业文化建设的弊端，关键就在于需要近距离的去倾听基层员工的心声，以及他们对日常管理、企业各项规章制度的看法和意见，这些都属于制度文化范畴，而制度文化又受到行为文化的影响。由此，在APP软件中应开发出能保护员工私人信息的利益诉求功能。这样一来，随着员工利益诉求的满足，其内心的负面情绪也就得到了消缓，再由管理层给予及时答复则能极大的鼓舞员工的工作士气。究其原因十分简单，他们“尊重的需要”得到了满足。

（四）线上线下互动培育归属感

通过在线上建立起员工之间、员工与管理者之间的交流平台，能使他们感知到集体的氛围，同时也不能忽略线下进行人员互动的重要性。在实际过程中，通过建立选树对标表彰体系，开展“一家人”班组文化创建，开展工作标兵、劳动模仿，以及组织员工参与户外拓展等活动，让线上线下活动真实落地，切实增进他们的企业、团队归属感。

不难预见，随着笔者对“互联网+”模式的不断深入理解，今后将在工作职能范围内不断推进企业文化建设的模式创新。本文尽管是以电信企业为考察对象所进行的探讨，但文中结论也适用于其它类型的国企。

四、结语

综上，在“互联网+”时代下，建设企业文化向班组层级有效渗透的途径，应成为电信企业党委十分关注的课题。具体而言，实施办法包括：认识“互联网+”的功能、建立扁平化文化传递模式、重视班组成员的利益诉求、线上线下互动培育归属感等四个方面。

参考文献：

[1] 刘晓斌.构建以员工为核心的企业文化[N].中国化工报，2011.11.[2] 王守平.关于构建企业文化的思考[J].吉林省经济管理干部学院学报，2011（10）.[3] 郭旭升.以企业文化凝聚提升企业发展正能量[J].新经济，2014（2）.

第二篇：互联网时代企业不容忽视企业文化建设

互联网时代企业不容忽视企业文化建设

玉福控股

总经理

何伏

我们常常听到企业家谈“企业文化”，不管是说得清的问题还是道不明的事情，都喜欢用“企业文化”作一概述、当一总结。实际上，大多数人并不是真正地明白企业文化是什么，更谈不上切实地创建企业文化。

其实文化是一种压力，一种逼迫你就范的压力。就像我们生在中国，说中文、用筷子，默认接受一些习俗，没的选择。后天的文化压力也是一样，比如如果你选择自己喜欢但不被周围人认可的生活方式，那么就会被孤立或边缘化。好比加入某个俱乐部，为了得到其他会员的认可和接纳，就要接受俱乐部的一些规定，即文化。比如统一的服装、统一的徽章、统一的„，这样人们就不会感觉孤独，有一种被接纳保护的感觉，一种归属感。有了归属感则会产生依赖，增大了个体离开团体的成本，成员的粘性增加，团体变得相对较为稳定。企业文化同人一样有着极强的个性，每个组织的文化都是独一无二的文化。但是不可能对每个企业文化都进行研究，因而只能在不同的企业文化间寻找一些共性，再对企业文化进行简单地分类。由于分析的角度不同、对企业文化的特性认识不同，出现了一些不同的划分企业类型的方法。

企业文化是企业发展的重要基础，企业文化创新和变革是企业适应外部环境，实现可持续发展的重要条件。新形势下，企业要基于发展环境和竞争能力分析，找到企业文化创新的领域，有步骤地推进企业文化变革，不断提高企业发展能力和市场竞争力。然而大多数企业的企业文化建设成效并不显著，他们的企业文化建设还处于痛苦的摸索阶段。通过长期观察，这些企业文化建设效果低下的企业常常有一个通病——即走入了将企业文化“神化”的思维误区。

企业文化“神化”的表征非常明显，一是将企业文化“奉为神器”，而将企业管理原理、策略与方法弃如弊履，公司大会小会言必谈企业文化，仿佛企业只要有了好的企业文化就能包治百病、包打天下；二是将企业文化“供上神坛”，花费巨资进行文化包装，设计出一套精美、厚重的企业文化手册及相关企业文化展示物品体系然后就束之高阁，只在每年中的某些关键时点把企业文化拿出来祭拜一番，作为装点企业门面的形象工程；三是为体现出对企业文化“神”一样的膜拜和渴求，以“更快、更高、更强”的奥林匹克精神要求企业文化建设在格调上高大上、在建设周期上短平快。笔者以为这种“急火攻心”式的文化建设思路对企业百害而无一利，必将无功而返。

为何企业会陷入将企业文化“神化”的思维误区呢？一个非常重要的原因是大多数企业家和管理者只解企业文化其“名”，却并不解企业文化其“实”。西方主流思想认为企业文化由企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和仪式、文化网络五大要素组成，我国理论界认为企业文化是企业在实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，并将企业文化归纳为一个由理念文化、制度文化、行为文化和物质文化四要素组成的同心圆结构。从企业文化的内涵上讲，企业文化并不等同于价值观，而是以企业价值观、经营理念为内核，通过管理制度、经营行为和企业各类实物逐层向外发散呈现的综合体，简单地说企业文化就是概括化、精炼化、标本化的企业日常经营管理形态的缩影。因此从这个意义上讲，企业管理和企业文化是唇齿相依、你我互现的关系，撇开企业管理而将企业文化奉为神器就仿佛建楼房不建一二层而只从三层开始建一样可笑。另一个导致认知混淆的原因是，对文化的形成缺乏历史纵深感。文化的形成不是一日之功，是社会长期发展演变过程中各种意识和物质博弈的客观结果；企

业文化作为企业主体的文化必然拥有文化的一般属性，若忽略这一重要属性，在当前浮躁的社会风气下片面追求发展速度的企业难免不会步入“企业文化建设大跃进”的思维误区。

实践表明，企业文化“神化”对企业危害不浅。若“神化”企业文化的作用，企业就容易过分专注意识层面的价值观决策而陷入形而上的唯意识论思维误区，从而忽视行为和制度层面的实践，即容易让企业文化像神一样地存在，而像草一样地被践踏。这样建立起来的企业文化不是真正的企业文化，充其量只能算是一个“纸面文化”。相应地这种悬于空中的“纸面文化”也产生不了多大的文化竞争力。在很多企业中我们常常看到墙面上林林种种的标语口号，管理者们可以自问一下这些标语口号企业到底践行了多少？绝大多数情况下企业价值观和行为是典型的两张皮，说一套做一套的现象太普遍了。另外，若把文化“神化”，视文化为“尚方宝剑”，就容易急燥而导致文化建设的拔苗助长，在建设周期上要求短平快，在建设格调上要求高大上，长此以往，对文化的殷殷期望与文化的久所不立就将使企业家和管理者丧失对文化的信心以及耐心，最后的结果就是对文化的虚无及放弃。

曾几何时我们就在不停地打造我们的企业文化，我们要求员工穿一样的服装，露出一样职业化的微笑，我们要求我们的员工“五讲四美”，改变自身的不文明的陋习；我们的单位里贴满了这样那样的壮志凌云的口号。可以说我们从未触及到“组织文化”的实质，于是我们也就只可能做一些表面的文章来点缀我们的所谓的“文化”。从上个世纪90年代以来，企业文化这个名词就一直是中国企业装点门面，提高档次的热门术语。虽然近年来，中国企业界对企业文化关注较多，但很多企业领导与员工对企业文化的概念仍然十分模糊。许多企业文化建设走的是“歪门邪道”。

1、其“企业文化”常被作为是国有企业的政治思想工作的补充，最初企业文化工作是归于企业中的宣传部门的，现在随着“宣传部门”归入了企业的“党群工作部门”。与此相对应的另一个现象是将企业职工的文体活动代替“企业文化”。

2、把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观、经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。

3、企业文化是个筐，什么都往里装。企业文化并不解决所有的问题，只是解决持续经营的问题。在现实中，往往把基本的管理问题归为文化问题。事实上，企业没有效率一定是流程出了问题；员工不愿承担责任，应该是组织中权力和责任的安排出了问题；而市场竞争力不足，可能是战略不清晰的问题。也许中国的大多数企业还处于“管理”时代，远未迎来自己的“文化”时代。

4、说一套、做一套的“文化墙上挂、行动地下爬”导致的企业价值观的混乱。表现为，企业领导人的日常行为、企业的绩效考核、领导人嘴边挂着的“英雄人物”与企业文化倡导的不一致。混乱文化带来了企业内的不信任、揣摩、防范等不良行为。

许多中国企业把“企业文化”仅仅作为一种工具，非但没有解放生产力，反而成为员工精神上的枷锁，企业前进中的阻力。企业文化完全失去了“文化”的特性，失去了它来源于人又服务于人的“人性”魅力与特有功效。

企业文化“神化”不可取，而“神化”的另一头便是“物化”。将企业文化“物化”，不是不重视，反而是一种更有效、更智慧的重视。把建设优秀企业文化视为企业的一个长期发展目标、视作一项系统工作，既不仰视，也不俯视，以平视的眼光去看待，以务实的心态去建设，那么企业文化建设必然是一项种瓜得瓜、种豆得豆的事业。

1、务实而不急躁。文化的迭代是一个由群体做出共同选择的长期过程。许多许多的历史，可以培养一点点传统，许多许多的传统，才可以培养一点点文化。企业文化的积累、成形、传承和变革是一个漫长的过程，正如“罗马不是一天建成的”，因此企业文化建设就要有耐心，要有与时间为伍、将美酒陈酿的心态。要有许多直达价值观层面的举措来不断强化

理念，通过一点一滴的管理细节来扩大员工共识，当一种理念成为无意识的习惯乃至性格时，这时企业的“气质”和“格调”才真正形成。

2、重实质而轻形式。企业文化建设最难的问题不是形式上的规范，而是价值观层面的共识与共鸣。唯有意识层面的价值观真正在企业得到大范围的认同，企业的行为表现、物质表征才是稳定的，才不会在某种管理高压卸载以后瞬间打回原形。一方面在文化建设问题上，管理者要抓住企业和员工的核心诉求，进行企业核心价值观的传播、强化和认同，要少搞些形式上的花架子，不要舍本逐末。曾经有一家企业为了提高员工的忠诚度，在文化建设上设计了大量的员工兴趣文化活动，我不否认关心丰富员工业余精神生活有利于员工身心全面发展，但是在没有解决员工工作实际困难、团队氛围、职业发展路径等核心问题的前提下去开展文体活动，我认为这些做法无异于缘木求鱼，实践结果也证明员工并没有领公司多大人情，反而觉得不胜其烦，骨干员工想走的仍然照走不误。另一个很重要的，管理者要以实际行动来践行企业认定的价值观，让员工真正领悟并认同企业的规则，而不是让他们从日常管理行为中在书面的“显规则”之外去揣摩企业的“潜规则”，如果理念和行为两张皮，那么企业所倡导的理念永远只能写在纸上，而无法刻在员工心里。如果做好以上两方面的工作，经过长期积累，文化的优化和提升必然是水滴石穿、功到自然成的事情。

3、重改良而弃完美。企业文化对外部人文环境的依赖度非常高，受民族文化和区域文化影响深重，存在一定的文化刚性；另一方面，剧烈的文化变革也意味着极大的推进阻力与实施风险，因此，在文化建设过程中，不能求全责备，要求文化改良一步到位，要审时度势，有选择地逐步推进。管理者应该综合考虑企业天时、地利、人和的实际聚合状态，不能退让的核心价值观念优先践行，在有条件的情况下慢慢规范企业的相关言行，不断提升企业的行为格调，假以时日，日常管理的涓涓细流终将汇入企业文化的汪洋大海。

我们一定要以务实的心态来看待企业文化，把企业文化视为企业众多生产要素中的一种，注重企业理念和制度的落地，小到一个行为，大到一个仪式，通过长期一贯的知行合一实践，企业文化的提升和优化将在不经意间从容绽放。如果真正希望打造优秀的企业文化，那么请以一颗平常心从当下着眼，从点滴做起。同时伴随着全社会环保意识的不断增强，人们对诸如生态、生态结构、生态健康之类的名词早已是耳熟能详。人讲生态，企业如人，企业也讲生态。何谓企业生态？简而言之，就是企业的生存状态。

一家企业的生态，从结构的意义上讲，通常由三个层面组成：文化理念层、组织体制层、日常运营层。我们不妨把一家企业想象成一棵树，则它的文化理念类似于树的种子，或类似于树的基因，处于无形的深层。它的组织体制层则相当于树根、树干和树枝，是种子或基因的派生，处于有形的中间层。它的日常运营层，即年复一年的目标、计划、执行、跟踪，考评、奖惩和改善，则相当于一棵树冬去春来、不舍昼夜地从土壤和空气中吸收养分，开花结果，处于动态的表层。透过对企业生态结构的层层剖析，我们能自然而然地形成一个由刚健的文化理念、稳健的组织体制、矫健的日常运营这三者从内在到外表，从道（文化理念）到法（组织体制）到术（日常运营），从无形到有形，三位一体的企业生态观。因而，构建一个健康的企业生态最为根本的，至关重要、紧要、首要的是培植一套刚健的文化理念。

这套刚健的文化理念尊重普适的人情人性。它承认人人有生存的需要，所以人人期望合理的报酬和丰裕的生活；人人有相互关系的需要，所以人人需要互动交流和情感关怀；人人有成长发展的需要，所以人人需要公平的机会和潜能的释放。

这套刚健的文化理念符合市场经济的规律。它倡导创新、竞争、团队、沟通、协同、公平、正义、透明、平等、开放、专业、系统、民主、自主、自由、冒险、多元、包容、共享、双赢、合作、效率、敏捷、个性、法治、信用等。

这套刚健的文化理念扬社会化大生产之长。它主张合理分工的同时要相互协作，提升品质的同时要减少成本，扩大规模的同时要快速响应，授予权力的同时要赋予责任，管理科学

与领导艺术兼顾，长远的战略驱动与短期的赢利目标统筹。

这套刚健的文化理念适应相关行业的特色。它既懂得不同的企业之间虽隔行但不隔基于人情人性、市场经济、社会化大生产的共性之理，也清楚不同的行业毕竟有不同的个性需求，隔行如隔山。比如制造型行业重在制度的管理，服务型行业重在情感的管理，高科技行业重在创新的管理。

这套刚健的文化理念注重要素之间的匹配。它讲创新的文化理念时，决不会孤立地讲创新，而是把创新放在一个完整的相互依存的理念体系中去讲，亦即，不但要讲创新，而且也要讲用来支持、促进创新的相关理念，如鼓励不同意见之间的争鸣和叫板，且用严格的制度作保障。讲创新文化如此，讲其它的团队、成本、绩效也是如此。

这套刚健的文化理念强调诚于中而形于外。它言必信，信必行，行必果。它一旦心里头认同创新的理念，行动上一定不遗余力地建立一个以创新为出发点和立足点的组织体制，同时还四处网罗到一个具有强烈的创新使命感和责任感，敢为天下先的日常运营团队。它从刚健的文化理念，到雄健的组织体制，到矫健的日常运营，环环相扣，知行合一，种瓜得瓜，种豆各豆。

这套刚健的文化理念铸就企业的生生不息。它尊重普适的人情人性，所以能实现员工价值的最大化；它符合市场经济的规律，所以能顺势而为，事半功倍；它扬社会化大生产之长，所以优化、高效、集约、可持续；它适应相关行业的特色，所以能入乡随俗，因地制宜；它注重要素之间的匹配，所以能落得了地，生得了根；它强调诚于中而形于外，所以从刚健、到雄健，到矫健，以至于名符其实的“天行健”。它无疑使企业与生俱有强大的抵抗力和免疫力，它带给企业勃勃的生机，它是企业的生命之泉和活力之源。

当然，话也要说回来，无论这套刚健的文化理念是多么的重要，它毕竟不能完全代替雄健的组织体制和矫健的日常运营。我们依然需要拿出全副的精神去面对来自组织体制和日常运营的挑战，否则，企业还是有可能陷入到一个亚健康的生态中去。

看过了这套刚健的文化理念，与之相反的，羸弱的，病态的，扭曲的文化理念也就一目了然。诚如托而斯泰所言，刚健的文化理念都是相似，不刚健的文化理念各有各的不刚健。

有的悖逆普适的人情人性，无视市场经济、社会化大生产的共性之理，有的忽略所在行业的特点，也有的知其一不知其二，知创新不知争鸣，还有的说是一套，做的却是另一套，更有甚者，根本就是在忽悠，根本就没有打算付之于行。

因为羸弱的，病态的，扭曲的文化理念或文化基因处于无形的深处，所以由此引起的企业病变常常很难被确诊或对症下药。譬如，饱受传统专制文化影响的中国企业虽然在组织体制层面也采用了决策权、执行权、监督权三权制衡的法人治理形式，但人治和集权的势力太大，结果难免要不断地重复“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的故事。一个好端端的现代企业制度总是一到中国就变了味，就成了董事长一人说了算；不只变了味，而且还要美其名曰中国企业的特色，真正是执迷不悟也。

类似看似发生在组织体制和日常运营层，但最终的病根子却通在文化理念层的问题还有很多，像人力资源、市场营销、团队建设等不一而足。所以，我要由衷地敬告中国企业：引进欧美的管理体制、管理方法很容易，引用产生了欧美的管理体制、管理方法的欧美企业文化则很难。企业文化最重要，企业文化也最难改变。

企业文化是企业的核心竞争力，多数失败的企业，都是因为企业中没有建立起一种强有力的执行文化，从而阻碍了企业的潜能发挥。如何建立企业文化，已经成为大多数企业面临的重大难题。企业文化的建立需要一个健康有序的过程，不能看其他企业的文化制度好，就照搬照抄，为我所用；也不能写几条团结向上式的标语来充当企业文化。企业文化的建立是一个由团队粗文化到系统文化过渡的一个过程。可是，如何才能建立一个强有力的企业文化呢？

企业文化的共性则是在于正确的价值导向，当你的员工都是正确的人，积极的人，乐于为公司奉献的人，你的团队力，执行力绝对特别优秀。

1、企业文化的范围。从走入这个公司的 企业要分析企业目前的能力条件，审视企业文化状况，明确文化创新和变革的方向，促进企业发展能力的成长。随着市场竞争的加剧，市场已经逐渐抛弃价格竞争模式，基于价值的创新成为主流的竞争模式，创新能力是企业发展的重要力量来源，创新文化成为重点审视对象。在对创新文化进行审视时，企业要以创新能力提升为出发点，认真分析企业文化与企业创新能力的关系，如企业是否重视创新，是否具有先进的创新理念，是否有创新的氛围，是否有创新的组织管理体系、创新平台、创新工作机制，是否有创新人才引进、培养、激励机制等。

3、抓住关键，找出企业文化需要改进的首要弱点。在进行企业文化分析时，既要全面审视，又要重点盘查。要抓住企业发展的主要矛盾，重点分析影响企业成败的关键能力，明确能力强弱及变化的原因，并从企业文化角度分析造成此种现象的深层次文化原因，从而为企业文化的创新和变革提供重点突破口。在分析企业能力过程中，企业可能发现技术创新、质量管理、内部沟通、协同发展、品牌管理、风险管理、责权利匹配等方面都存在一定的不足，这也意味着企业需要多个方面的企业创新和变革。此时，企业需要明确重点，抓住关键，如当企业创新能力较弱且成为企业发展的最大短板时，企业则有必要以创新文化为突破点，重点打造创新文化，提升企业创新能力，与此同时以创新文化为动力，逐步解决企业内部各种问题，最终建设卓越企业文化，提升企业市场竞争力与发展能力。

4、提炼企业精神。一种精神，代表一股力量。不管是国家、民族、团体还是个人都需要一种精神力量作为生存支柱和前进动力，企业也需要一种精神。企业精神是企业在长期的生产活动和实践中，逐步形成的共同心理定势和价值取向。渗透在企业的基本理念、奋斗目标、价值观念、竞争意识、道德规范和行为准则等方面，反映在全体员工的思想精神风貌之中。首先企业精神反映企业的基本宗旨，必须反映与时俱进，开拓创新的时代要求。其次企业精神是企业的灵魂和支柱，集中反映企业职工的思想活动，心理状态和精神风貌，是职工对企业未来命运所抱有的理想和希望。最后企业精神必须以人文本。

5、塑造企业形象。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。企业形象包括企业领导形象、员工形象以及企业整体服务形象。企业形象的好坏是由企业的服务质量、员工素质、专业技术力量和公共关系等在社会和客户心目中形成总印象所决定。

6、树立企业管理风格。树立企业独特而严格的管理风格，决定着企业的命运。这就需要企业把企业精神融入管理中，形成自己的管理观念、管理技术和管理手段。像依法治企、从严治企、规范化管理、服务承诺制等等通过长时间的实践，企业会形成自己的企业管理风格。

7、达成共识，激发企业内部文化创新和变革热情。企业文化的创新和变革涉及到企业所有成员，这需要企业管理者和员工要达成文化共识，明确文化创新方向和变革重点，对企业文化创新和变革做出承诺，并积极努力参加，促进变革的成功。文化创新和变革会遇到一定阻力，企业需要化解变革阻力，同时激发出更强烈的对未来的向往和热情。文化的创新和变革会抛弃某些旧的文化，而倡导新的文化，过去的思维方式、发展方式、工作方式、行为习惯等可能都需要进行相应的改变，某些管理者可能会面临工作能力、知识结构等方面的挑战，这需要企业制定变革的措施，以有效解决文化创新和变革中遇到的问题，并将阻力转化为动力。

8、找到杠杆，强力推进企业文化的创新和变革。为了提高企业文化创新和变革的效率，降低文化变革的失败风险，企业需要找到强有力的文化杠杆，以高效地进行文化创新和变革。企业家是企业文化的缔造者，也因其在企业内具有的强大影响力而成为文化变革的杠杆。企业文化的创新和变革要企业发挥企业家的引领作用。企业家不仅要高瞻远瞩地带领企业找到文化愿景，引领企业走上正确的道路，还要以自身影响力促进文化的创新和变革，激发企业管理者和员工的文化自主性和主动性，促进新企业文化的落地，与企业一起创造卓越的企业

文化。

9、制定行动计划，高效进行企业文化创新和变革。企业文化创新和变革工作具有全面性、系统性和复杂性，为了高效进行文化变革，企业需要制定详细的行动计划以统筹协调各项变革工作。企业文化创新和变革的工作计划要有明确工作任务、工作时间、工作方式和责任部门，同时还要明确工作评价的标准和方式，强化计划承诺，提高计划执行力。在工作计划执行过程中，要注重发挥企业家的杠杆作用，强化企业文化职能管理部门的组织协调作用，同时还要发挥企业各单位部门的主体作用，以更好地促进企业文化变革工作计划，并实现企业文化与经营管理的有机融合。

只有让企业文化回归思想管理教育本质，通过民主化自我教育的方式，强化企业员工思想管理教育，灵活机动地进行企业文化宣扬，在动态发展中建立企业文化价值体系。企业文化要一切为了经营服务，为核心竞争力服务，为企业的生机活力服务。员工思想教育问题，是现代企业管理的关键。过去那种把员工当作机器管理的时代，已经一去不复返了。过去那种把员工当作未烧制的可塑泥胎，用企业文化来入模定型的做法，也永远行不通了。过去的企业文化如同僵化教条的牢笼，是企业给自己戴上的精神枷锁，现在和未来将不得不被打破。企业如果不能把握员工思想心态，顺应社会文化的多元常变形势，就无法实施有效的管理。因此，企业文化的重要性，变得越来越重要。当然，这不是传统的企业文化，而是革新改造后的企业文化。另外，企业文化是一个坐标系，是每个企业精神世界的参照依据。每个企业都有自己的判断标准，以此辨别什么是好歹利害是非善恶。优秀的企业一定具有清晰完整的坐标系，这样企业员工才能正确参照自己的言行。没有企业文化的企业，就如同没有坐标系的结构一样，杂乱无章混乱无序。很多企业之所以管理混乱，根本原因就在于没有一个正确而稳定的参照坐标系。即使这个力那个力再强，在混乱状态下也无用武之地，反而会互相制约掣肘。这就是企业文化的价值和作用。

一个坐标系，无论有几根轴，都必须以原点为基准。没有原点，坐标系就不成其为系统。没有原点，就无法参照其他点的性质和位置。企业文化的原点是什么？一般人都可能认为应该是理念。不错，单从技术上看，理念是企业文化体系的出发点和归结点。企业文化所有的要素，比如愿景，使命，精神，准则，宗旨，价值观，行为准则，形象符号等等，都是从理念派生出来的。很多企业文化体系，就是这样构建起来的。

然而，人们忽略了一个最重要问题。很多企业在确定坐标系原点的时候，完全脱离企业实际和员工心愿，想当然地拔高自己的理念。这使得整个企业文化体系，都处在高高在上的悬空状态。在基层员工看来，这些企业文化体系，不仅与自己毫不相干，甚至可能是扭曲的歪斜的。这是因为，其实每个员工自己的内心里，都有一个无形的坐标系。员工永远不会以企业强加的坐标系来参照言行，总是顽固而习惯地以自己的坐标系为依据。这个坐标系，牢牢地扎根在员工的心态当中。当员工心态不正，心态扭曲变形，甚至颠倒歪斜的时候，这个坐标系也是不正的。正如眼睛斜的的人，看周围一切也是斜的一样。此时，无论企业文化体系如何漂亮，在员工眼中看来都是扭曲变形，颠倒歪斜的。这就是为什么很多企业文化不能落地生效，反而遭到员工心理情绪抵触的根本原因。

心态是土壤，理念是种子，文化是大树。企业心态良好，企业文化才能真正有效。不改造员工的心态土壤，就无法纠正消除其内心那个无形的坐标系，企业文化的坐标系就无法落地生根。要改造心态土壤，就不能把坐标系原点放在假大空泛的理念上，而应该植根于员工的心态当中。说的通俗一些，企业文化要以员工集体心态为原点，按照员工认可的坐标系来构建企业文化体系。

以员工心态为原点构建企业文化，首先必须要达成最广泛的利益共识。利益共识才是企业文化坐标系的原点，它必须植根于员工内心当中。很多企业把自己的理想当成利益共识，强加宣贯给员工大脑，当然会受到员工抵制和反抗。利益共识必须切合贴近员工生活和工作

实际，正如当年红军的打土豪分田地一样，吃饱穿暖过上好日子，就是劳苦大众的最大利益共识。一个企业的文化好坏，就看能否达成这样的利益共识。利益共识不需要多么高大上，只要是最广大范围被认可接受。有了这样的利益共识，企业文化的坐标系才算找对了原点，后面的建设才不至于流于形式。

以员工心态为原点构建企业文化，就是要以员工乐意而认可的眼光看待和分析问题，以员工熟悉的语言和行为方式说明和解决问题。很多企业文化在一班文人秀才专家大师操作下，弄得晦涩难懂高深莫测，还自以为文采飞扬辞藻华丽。这种以阳春白雪对下里巴人的曲高和寡状态，毛主席当年早就批判过。这样的企业文化，还真不如土匪文化来的更切实际。相对而言，象史玉柱说的那种土文化，才是真正的企业文化。

以员工心态为原点构建企业文化，并不是迎合迁就员工的落后扭曲心态，而是要体现代表其中积极向上的正心诚意。每个员工内心都有真善美，这就是企业文化建设的基础。在真善美的基础上，加以发扬光大提升拔高，同时消除内心中假恶丑的东西，逐渐逐步形成企业文化体系。如果一开始就脱离员工心态，闭门造车式的提炼编造，然后强制性宣贯洗脑，只会适得其反欲速则不达。企业要积极改造提升员工心态，形成企业良好的集体心态，也就是综合治理文化土壤，这样企业文化才有基础。现在的主要问题，就是企业文化建设根本不顾及心态问题，一切想当然地在那里自娱自乐。原点不切实际，整个坐标系就不切实际，企业文化体系当然如同空中楼阁。

当代中国整个社会心态都处于不良状态，致使企业员工也心态失衡扭曲。很多员工的好歹利害是非善恶标准，基本上都是错误甚至颠倒的。在无法改变社会心态的情况下，企业要善于营造自己的小环境，从建立利益共识入手，针对实际问题，逐步改造员工心态和企业集体心态。对广大中小企业来说，多企业的企业文化，本来也不是发自企业自己真诚的内心，而是出自所谓专家大师的编造。很多企业文化的理念、价值观、愿景、使命、精神、口号、准则等等，假大空泛虚无缥缈，与客户的心理相距甚远。整个企业文化体系，也与品牌价值塑造完全脱离甚至背离。企业文化不是围绕品牌价值来建设，不是把客户价值放在 “君子务本，本立而道生”，做回企业的原本该做的样子；保持本色，则是企业要明确自己的定位，小企业别急着宣布全球发展，大企业也别回避社会责任。凸现特色，是指要不拘一格，善于创新。企业文化理念不见得一定非得观之大气磅礴、读来酸文假醋，能体现原有特色的企业文化都是要尤为重视的。

企业文化也好，企业理念也罢，其目的都是让企业的目标成为每个人的目标，把企业的价值观变每为个人的信念，化为每个人的行动，成为人们日常工作、行为方式、待人处事的准绳。一个企业如果有好的企业文化或者共同的企业理念，就能做到上下一致，同心同德。没有共同的目标与价值观，就没有组织，有的只不过是一群乌合之众。就像“没有砖石或钢筋水泥的大楼”是不存在的一样，没有企业文化的企业同样也是不存在的。“用一砖一石砌起来的大楼”是企业；“用钢筋水泥整体浇注的大楼”也是企业。两个企业的差别就在于企业文化的不同。企业文化并非大企业的“专利”，中小企业也要重视企业文化的建设。企业要做百年老店，长期存在下去，不能只靠个别英雄人物，而是要靠制度，靠文化。只有这样，当优秀的领军人物离任后，公司的竞争力和业绩仍有可能延续。中国的中药房应该多如牛毛，唯有同仁堂换了多少代掌门人，百年不倒，想来应归功于它赖以安身立命的店规堂训：同修仁德，济世养生。

2016年2月13日

第三篇：互联网企业文化建设的思考与实践

互联网企业文化建设的思考与实践

发布时间:2012-06-20作者：魏文雯推荐 RSS订阅

腾讯公司经过十多年的发展，成功打造了腾讯QQ、腾讯游戏、QQ空间、财付通等国内领先的网络服务平台，其业务范畴几乎涵盖所有互联网行业相关业务。时至今日，腾讯已经成为目前中国最大的互联网综合服务提供商和服务用户最多的互联网企业之一。龙头企业的地位为腾讯带来财富与荣誉的同时，也带来更大的责任与挑战。腾讯将“成为最受尊敬的互联网企业”作为企业的发展愿景，也反映出腾讯发挥行业表率作用，成为互联网企业榜样的愿望。为此，腾讯公司不断升级其企业文化，力求用文化的力量对此愿景予以支撑。

一、行业发展对互联网企业的文化建设提出新的要求

1、用户至上，重视客户价值

近年来我国互联网行业发展潜力巨大，网民数量和互联网普及率正逐年攀升，国民经济和政策的环境保持良好，为行业发展继续创造良好机遇。随着用户群体的特征日趋复杂，其需求深度逐渐提升，需求种类也变得五花八门。一般来说，互联网企业的营利模式是“以为99%用户提供免费服务为基础，以1%增值服务为主要收入”，因此保证规模稳定的客户群体以及客户粘性是互联网企业营利的关键。在这样的行业背景下，重视主流用户价值是互联网企业商业行为需关注的核心。这就要求互联网企业充分重视用户体验，时刻关注和理解客户需求，不断以卓越的产品和服务满足客户需求。

2、持续创新，提供顺应需求的产品与服务

我国互联网企业虽不乏一些口碑较好的产品，但大部分公司都在或多或少复刻和模仿国外公司的相关产品，许多企业的“创新模式”都是在国外成功产品的基础上进行本土化改良。同时，虽然各种产品看似名目繁多，但雷同现象严重，新的产品问世就难免出现不同的模仿者。总体来看，缺乏创新是国内互联网企业的通病，而且这一问题日益突出。虽然“山寨”是我国互联网行业发展的必经阶段，但对于腾讯这样相对成熟的行业领军者，则应该走出“山寨”的泥沼，带头营造创新氛围，维护行业的良性竞争。因此，互联网企业需要秉持创新的价值理念，不断推出新的产品与服务，以满足用户不断变化的需求。

3、以人为本，重视员工发展

相对于其他行业，互联网行业一直存在员工流失率偏高、归属感不强的问题。这是由于互联网企业的员工多为知识型员工，这一群体普遍较年轻，具备较高的综合素养、自主意识较强、容易接受新生事物、对自我价值十分看重。也正是这些特点导致员工与企业的磨合难度增大，当其个人价值取向与企业文化或运行管理机制不能很好契合时，就容易导致员工流失。同时，互联网行业变化快、机会多，也直接影响员工的稳定性。因此，互联网企业的文化建设也应该充分考虑到知识型员工的管理问题，应当注意给予员工充分的尊重和认可，重视员工个人发展并注重员工个人价值的实现。

互联网行业的特点深刻影响着企业的组织形态和文化特征，现阶段互联网企业的文化理念应当顺应行业发展趋势，实现企业文化对管理的辅助作用，并推动行业整体文化环境的建设。

二、“文化落地难”问题在互联网行业尤为突出

一般来说，企业文化建设是一个先从行为提炼出理念，再将理念落实到行动的过程。文化理念的提炼必须做到准确、务实，并且突出企业特色。但与之相比，更难的是如何使文化理念成功地引导员工行为，让企业文化做到真正“落地”。

曾有学者指出，基于我国悠久历史文化的传承，中国的企业应该不乏优秀的文化理念，但往往缺少的是对文化持之以恒的信仰和追求。忽视文化理念的践行，则容易造成“文化悬空”现象，许多企业的文化变成了“贴在墙上，挂在嘴上，体现不在行动上”的空谈，无法落实在生产、经营、管理的具体实践中，也起不到辅助管理和指导员工行为的作用。

文化落地是企业文化建设的普遍难题，而对于我国互联网企业来说，行业的特殊性更是增加了文化落

地的难度。

首先，互联网企业发展速度快，文化建设容易滞后于企业发展。我国互联网行业仍处于高速成长期，在良好的行业大背景下，互联网企业的业务规模和业务种类的膨胀速度很快，容易出现企业重视业务发展，而忽视文化建设和实施的现象，难免造成企业文化跟不上行业和企业发展步伐，或者员工行为与企业文化不相符的“文化两张皮”现象。

其次，互联网企业的员工稳定性低，文化理念渗透难度较大。员工的高流动性使互联网企业难以维持长期稳定的员工群体，大量新进员工难免冲淡既已形成的文化氛围，这就增加了企业文化渗透的难度。因此，如何建立符合行业员工特点的企业文化，并成功使文化较快地被员工普遍接受，也是互联网企业文化建设需要克服的一大瓶颈。

互联网行业的上述特点要求互联网企业要更加重视文化建设的执行，必须通过更合理、更高效的手段保证文化的成功落地。

三、腾讯企业文化建设的成功经验总结

如何满足互联网行业发展现状对企业文化的要求，使文化与企业战略保持一致，同时保证企业文化落地的成效，腾讯于2011年初与正略钧策合作进行的企业文化升级的案例，可以为国内互联网企业提供很好的借鉴。

1、文化理念紧扣行业要求

对比互联网行业对企业文化的要求，腾讯的文化理念与之充分契合。腾讯将“一切以用户价值为依归”作为其始终坚持的经营理念，将“创新”则作为其核心价值观的重要内容，而“关心员工成长“则成为其管理理念的核心。

腾讯CEO马化腾在企业文化建设和升级过程中起到了重要的领袖作用。马化腾自身非常重视用户体验，他曾在致员工的信中提到“只有当我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机”。重视用户体验为腾讯带来的直接价值就是稳定的用户群体和用户黏性，这也是腾讯能够度过3Q大战危机的重要筹码。在人才问题上，马化腾始终认为人才是企业最宝贵的财富，腾讯也做出了很多努力来吸引人才、培养人才、激励人才，提高员工的幸福指数和忠诚度，3Q事件过程中腾讯员工表现出的强大凝聚力也从侧面反映出腾讯人本文化的成功影响。

2、文化理念与企业战略保持一致

2010年底开始，腾讯提出并逐步落实“平台开放”战略，有步骤地构造合作产业链。但“开放“不仅仅是技术上的转变，更是企业呈现出的一种态度、一种理念和一份行业责任，因此企业精神与文化的转变更加至关重要。腾讯战略的转型需要为其企业文化赋予更丰富的内涵，因此“共享“成为文化理念升级后腾讯的核心价值观之一。而腾讯提出的”共享“不仅仅是员工间知识与经验的共享、部门间成果与贡献的共享，更重要的是要具备一种与行业伙伴分享的心态，与业内同行共享行业的成长。

3、充分重视和强化文化的落地

在进行文化升级之前，腾讯的企业文化建设存在一些问题，比如员工对部分文化理念的熟悉程度低、对理念的理解没有形成高度统一、部分行为与文化两张皮现象等。解决这些问题，需要加强文化在企业内部的传播，加深员工对企业文化的认识，同时通过一系列文化落地措施帮助员工将企业文化理念转化为行动。

文化落地的实施，应遵循一个从制定实施规划、到具体执行、再到反馈执行效果、最终根据反馈结果调整实施计划的动态过程，这样可以及时反馈文化落地的效果，第一时间发觉问题和矛盾，并有的放矢地调整文化落地的实施策略。

腾讯在文化落地的实施过程中通过建立相应的组织机构给予管理支撑，同时以制度来明确实施的原则、任务、计划、职责，通过组织宣传、培训及特色文化活动等手段进行文化理念的深入传播，并将文化理念与部门工作和现有制度有机结合。这种系统化的文化落地实施方法有效地提高了文化落地的成效。

腾讯的企业文化升级无论是文化理念的先进性以及文化落地的实操性都对国内其他互联网企业有很好的借鉴意义。腾讯很好地把握了行业发展脉搏并使企业文化建设方向与企业战略保持高度一致，同时重视文化落地这一难点，通过系统化的方法进行文化落地的实施，真正在企业内部做到“知行合一“，为企业未来发展奠定了良好的文化基础。

2011年，腾讯的业绩继续实现稳步增长，其营业收入由2010年的人民币196.46亿元增长到284.96亿元，股票市值总体保持增长态势。行业的利好环境无疑是腾讯继续实现飞跃的良好基础，但文化升级对企业发展产生的重要推动作用也是一个不可忽视的成功要素。

第四篇：浅议“互联网 ”时代下企业舆情管理

浅议“互联网+”时代下企业舆情管理

[摘 要]“互联网+”时代里，网络媒体以自身传媒优势直接影响着当今社会的思维和生活模式，过去依靠传统媒体垄断性的强大话语权、议程设置权被逐步打破。本文在分析了网络舆情体系建设等问题的基础上，就长庆油田采油二厂通过正确的信息发布与回应建立，应对当前突发公共事件网络舆情面临的挑战及其特点做以浅析，并结合实际，试提出一些对策和建议。

[关键词]互联网+ 舆情管理； 国有企业； 石油

“互联网+时代”的到来，使公民拥有了空前的话语权，在言论自由得到更大拓展的同时，互联网的议程能力也得到了高度的释放。

生产一线的采油生产单位是与地方民众直接接触的“第一道关口”，当前舆情管理工作已经引起了各单位的广泛关注，但各单位由于受地域、权限及自身局限的制约，在应对舆情过程中仍存在许多不足之处，本文试分析现阶段采油二厂舆情管理模式，拟对网络舆情体系建设工作提供具有针对性与可行性的建议。

一、?x究背景

2016年中国行业咨询网数据报告显示，截至布2016年9月份，中国移动公司运营数据显示移动互联网用户总数达到10.64亿户，其中1-9月净增9112万户（同比增长12.2%）。使用手机上网的用户数再创历史新高，总数达到10.1亿户，其中移动电话用户的渗透率达76.7%，无线上网卡用户1483.9万户。此外，《中国移动互联网发展报告（2016）》指出，国家Wi-Fi网络的用户接入率已高达91.8%，新媒体网络已成为舆论引导实践与研究的主要媒介。

二、舆情管理体系及其建设要求

1.舆情管理体系。舆情管理是指网络舆情汇集和分析工作的运行周期，是指从决策产生对网络舆情信息的需求开始，到分析结果被决策者利用的整个过程。此流程随着新需求的产生而不断循环。

2.舆情体系建设要求

网络舆情形成迅速，对社会影响巨大，如何在复杂的社会舆论场中，控制舆情信息的准确性、真实性和及时性对树立公众对企业形象起着至关重要的作用，也对维持正常生产秩序、稳定员工情绪有着主要影响。

三、采油二厂“332”舆情管理工作方法

1.“三项机制”――建立“全员覆盖式”监管组织机构

（1）部门协作联动机制。采取按照“管工作必须管舆情”的原则，从组织机构设置上进行了“纵横”优化，要求全厂各个部门共担舆情管理职责。

（2）片区牵头负责机制。按照“谁出事、谁负责”的原则，将全厂各子单位分成：庆城、华池、马岭、西峰4个片区，并明确片长单位及职责，实行联络人负责制，不断提升各片区单位“重视舆情、应对舆情”的能力和意识，在做好日常新闻舆情监测和信息交流通报工作的同时，加强与地方部门的基础性沟通联系和日常关系维护，建立联系方式资料，为突发新闻舆情应对处置提供资源和帮助。

（3）绩效考评考量机制。认真研读领会《长庆油田新闻舆情文件制度》，制定出《第二采油厂新闻舆情工作实施办法》，明确了职能划分，拟定具体的操作指导，保证了有危机发生后应对各种可能情况的多套行动方案。以“党总支书记为舆情第一负责人，党政同责”和“管工作必须管舆情”为原则，严格执行重大舆情事件责任追究制度，加强督促检查和考核奖惩，将舆情工作纳入业绩合同考核，以“日常性提醒、季度党群例会通报、半年考核汇报”的考核奖惩机制推动工作落地。

2.“三个沟通”――提供更为有效的舆论引导阵地。

（1）对外加强走访沟通，争取理解支持。经常性的与本省、市新闻主管部门和新闻媒介打电话交流，走访慰问，加强沟通，增进情感，争取支持理解。同时，按照机构职能划分各机关科室对应各部门，每半年与地方政府、公安、安监、网监、检察院、法院等部门进行基础性沟通，培育出良好的企地关系。

（2）对上加强汇报沟通，指导相关工作。将《长庆油田新闻舆情文件制度》作为各项行动指南，认真研读领会，贯彻落实执行。对拿不准、吃不透、看不清的问题及时与公司新闻办公室沟通求教；对于重大舆情事件第一时间与公司新闻办公室对接，在公司宏观领导下对重大舆情进行研判处置。

（3）与内突出联动沟通，形成应对合力。积极发挥新闻舆情应急与处置片区长带头作用，定期与陇东片兄弟单位沟通联系，信息通报，资源共享。加强新闻传播引导与舆情监测、分析、研判，并每年组织召开新闻舆情工作会议，分析形势，安排措施，形成了配合有力、联动有序、处置有方的舆情信息工作格局。

（4）源?^防范，把好舆情监控环节。在监控环节，预警前移，源头布控，以“抓好第一时间、盯好第一现场、布好第一防线”的原则，不断提高新闻舆情应急处置水平。

①信息监测环节――重点对论坛贴吧、微博微信内苗头性、倾向性信息的监测，将人防控制与技防监测相结合，对突发舆情，采取跟帖避谣、正面报道、还原事实、现场整改、与发布媒体及时沟通等前期措施，在第一时间内筑起第一道防线。

②信息甄别环节――重点对论坛贴吧、微博微信内苗头性、倾向性信息的监测坚持落实。发挥片长单位和厂有关部门舆情研判职能，根据舆情类别和潜在风险分析，统一组织协调片区内其他单位协助进行舆情处置。

③人员培养――建立高素质网络舆论评论队伍。着力打造一支具有坚定的政治立场、语言表达能力和灵活应变力，有效地利用各类媒体和多种技术手段对网络言语进行监管的网络评论员队伍，开展有效的舆论引导。

四、当前舆情工作方法还需优化部分

1.提升工作队伍能力素质。作为舆情处置人员，必须要熟悉大众传播特征，具有新闻宏观视野和敏锐意识，能把企业工作与大众传播需求结合，准确把握新闻点，制定对外宣传报道的主题和角度，确立宣传计划和组织实施；善于进行新闻策划，从而引导大众媒体可写、可摄、可说。

2.优化信息收集流程。在网络舆情引导与调控中，最终结果是为了达到预期的有效管理目标，这种有效性不仅要求工作量上要有保障，工作效度上更为关键。要“先发制人”制约和约束不利言论的出现。现阶段采油厂舆情工作信息收集管理，多呈阵直线式管理

五、结语

在“互联网+”时代，“网络舆情应对与企业的声誉管理已密不可分，改善企业的网络声誉环境、切断舆情危机长尾以及进行网络舆情疏导应成为企业下一步的重点部署目标。”因此，作为油气生产单位在重视各类网络信息、认真研究网络舆情的特点与规律、提升网络舆情应对能力建设的基础上，更要树立正确的企业社会责任感，重视网络舆情对企业的各种批评，恰当地处理各种企业舆情危机，塑造良好的国有企业形象。

第五篇：互联网时代下的企业人力资源管理模式转变

互联网时代下的企业人力资源管理模式

转变

【摘要：】虽然我国企业人力资源管理尚处在初级阶段，按照自然的成长模式我们离西方发达国家成熟的人力资源还有一段距离要走。但是互联网的到来让这段距离变的没有了意义。因为随着互联网的推广与深入，世界已经因为互联网而改变。企业也在随着互联网的发展调整自己姿态，所以再纠缠于传统人力资源管理模式等到必然是被淘汰。而面对互联网这个未知的家伙，所有的企业都在同一起跑线上。是生存还是被淘汰就看在互联网的环境里能否长久适应下去。【关键词】 互联网时代；企业；人力资源；管理模式

从互联网走进生活和社会，就开始出现很多关于互联网的认识，有人说互联网是一种思维，有人说它是工具，但彭剑锋教授认为它是一个时代。而这个时代正在随风潜入夜润物细无声的改变着一切。互联网让沟通实现了无障碍。人与组织之间、人与人之间的无障碍沟通，可以减少很多企业内部的矛盾与冲突、降低管控与交易成本，减少内耗。

在说互联网对这个时代的重要性及如何应对前。在这里我们还是得先说一下企业人力管理资源对企业的重要性，在商品进入商场进行竞争之前，其实双方企业的人才就已经在各自的科研室内进行着彼此都看不到的竞争，但这竞争却实实在在的存在，所以商品的竞争归根到底是属于人才的竞争，而谁能在人力资源上抢的先机，那谁在未来的竞争中就掌握了先机。所以人力资源的质量很大程度上决定了这个企业未来道路的长短。

在我们迎接到来的互联网时代前，先回首看看传统的人力资源管理模式。

一、在管理内容上，以事为中心；

二、在管理形式上，属于静态管理；

三、在管理方式上，采取制度控制和物质刺激；

四、在管理策略上，侧重于近期或当前的人事工作，就事论事，缺乏长远，属于战术性管理；

五、管理技术上，按规章制度办事，机械且呆板；

六、管理体制上是被动反应型的；

七、管理手段上是以人工为主的单一管理手段；

八、管理层次上，只自上而下的执行部门，参与决策的机会少。

从这些模式上来看这种管理模式存在粗、大、笨的问题，而这些问题都是会给企业带来风险，而企业对于这中人力资源管理风险其实没有太多办法。若想完全根治这些问题首先要打破现有的企业运行模式，这显然是一般正在运行的企业无法忍受的，其次外在的环境也不允许，在追求效率和时间的今天是不会给企业很多时间让来解决这些问题，最后企业的正常运行也会麻痹顶层对人力资源问题神经。传统企业人力资源管理风险的主要措施也只有在招聘流程进行规范化的管理；在企业内部制定出完善的员工制度；建立开发的绩效考核系统；建立健全酬薪制度和体系；在企业和员工之间建立契约来约束双方的行为；建立人才储备库、签订担保协议、加强人力资源信息管理等等。

这些措施在面对当时的问题确实是行之有效的措施，但如果仅凭经验就借用到互联网时代可就要犯错误了。要知道为什么会是这样的就要看看互联网首先改变了什么。

互联网改变了原来人与人、人与组织、组织与组织、人与社会交流协作的方式[1]。人与人、与社会、与组织的交流成本变得非常之低，成本不再是阻碍交流的条件，一切因为各种各样的交流开始。互联网使得信息对称和透明，让传统的暗箱操作和利用信息的不对称来获取利益的盈利模式再也没法生存下去。取而代之就是尊重客户的价值和尊重人力资源的价值，以此来重新获利的盈利模式，互联其实是让人更尊重人，这个时代更突显人的价值。从金字塔式、命令式的协同方式到自动交互协同，流程化、团队化会变得更重要。人与岗位之间、人与人之间在以组合交互的方式进行劳动方式和合作方式的创新，它可能是围绕客户的一个问题、围绕客户的价值创造来形成不同的团队，打破部门界限和岗位职责界限，管理也相应地要转变为流程管理和团队管理。如果说传统是一个金字塔形状的组织形式，那互联网时代就是一个大平台网状的组织形式，在个平台之上，人可以直面组织表达自己的诉求和价值主张。人人都可以表达自己的诉求和期望的时候，企业为了生存就不得不围绕消费者转，生活在企业内部的人力资源管理又岂能幸免。

首先在人力资源管理在管理内容上由事转变到人身上，而这以转变将是牵一发动全身。组织形式不再是原来的链条形式，而是现在的网状的平面形式，人力资源管理所管理的不再是一样样的事情，而是具体一个一个的人。所以人力资源从招聘开始就不再是大范围的招收，而是针对网状节点的每一个位置去招聘适合的对象，这个适合是要求应聘者有很好的自我管控和适应能力，这样才能以最快的速度走上他所在的节点发挥他的作用。所以在网状平台上，每一个人都可以尽情的发挥自己的能力，不再是原来静态状况，每时每刻都可以向客户展现企业的动态也可以每时每刻想企业反馈客户的诉求，此时如果还是一味的用原来的制度去进行有效的风险管控，那么将只会适得其反，即限制了人力资源的动态，也阻碍或者延迟了向企业反馈客户的诉求，这样是不利于创新，没有创新企业的路也不可能长远。在重视企业发展的时候要注意人，注意人的时候注意创新，不管这个创新是大还是小，微创新也可能是大贡献。互联网时代，实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够放大，一个小人物就能够撬动大事业、创造大价值。因此许多企业家讲，互联网时代要更关注企业的“小人物”。小人物也能大创造、大贡献的时代，什么叫核心人才?核心人才的定义是什么?用什么样的标准衡量谁是核心人才?它的定义和理念都发生变化了，在做人力资源战略规划时就要看到这些变化。每个企业都非常重视自己的人力资源招聘，但光重视是不够的，怎么能有智慧的创造条件引导人才的加入实现企业的长久发展才是企业要解决的问题。

其次，在招聘后人力资源管理还要对其进行一定的培训，而这个培训不在是原来事无巨细的培训，而是要针对每个人在节点上的工作对其进行引导和帮助。更重要的一点是培训的忠诚度，从组织忠诚到职业忠诚和专业忠诚。现在老板最困惑的是流动性太大了，所以老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力的问题。但也必须认识到，这个时代不再强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。培训的另一个目的是让每个人自己培训自己，自己介绍自己的工作，将培训转变成一个交流学习的机会。这样让每个人明白在整个网状的平台里中心将失去作用，每个人都是中心，也都不是中心。核心人才非核心。组织内出现了去中心化、去核心化的趋势。互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。个体借助于组织平台，其价值创造能量和效能被极度放大。组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系，在网状价值结构中，CEO 不再是组织的唯一指挥命令中心，或者说没有首席指挥官，CEO只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用[2]。正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是基于互联网的组织管理思维。同时，组织的话语权在互联网时代是分散的，过去组织的话语权在上，是自上而下的单一的话语权链，但在互联网时代谁最接近客户，谁最接近企业价值最终变现的环节，谁就拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。比如现在微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运行的中心，都可以变成组织的资源调配中心；在华为倡导让听得见炮声的人做决策；小米科技提出的合伙人组织，扁平化管理，去KPI驱动，强调员工自主责任驱动。海尔提出的人单合一、自主经营模式，就是所谓的去中心化与员工自主化经营的具体体现。

员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉。有效激励也将产生出人意料的结果，而在处在现在的平台人力资源管理靠物质的刺激的作用就没有原来那么有效，有效的激励首先应该做到的是理解他们的需要，也算是对企业组织有些什么样的期望，他们需要在工作中实现他们的目标。换句话说就是人力资源管理激励的起点是明白每个人的需要，在根据企业情况制定特定的管理政策，方便在每个人完成目标时得到的就其是想要的，这也算是对于个人的全面肯定。此时在人力资源管理方面都必须重新审视对人的肯定，对人的肯定将更能激发潜力和热情，原来的预防风险现在也需要转变成以疏导为主的方式。随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。如激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等。将员工激励体系由周期激励变为全面认可激励，是解决这些问题和困惑的有效途径。认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。

互联网一方面使员工的需求和价值诉求的表达更快捷、更全面、更丰富，另一方面，移动互联也使企业对员工的价值创造、价值评价与价值分配可以做到更及时、更全面[3]。因此，互联网时代呼唤全面认可激励，并且也为全面认可激励的实施提供了技术基础。企业可以通过移动互联让组织对员工的绩效认可与激励无时不在，无处不在。员工所做的一切有利于组织发展、有利于客户价值及自身成长的行为都可以得到即时认可和激励。全面认可激励可给组织带来良好的组织氛围、更高的绩效产出，提高员工对组织的满意度，为员工提供优秀的企业社交网络平台，实现激励措施的多元化与长期化，提升员工的自我管理能力和参与互动精神，给企业带来更多的协作、关爱和共享，维护员工工作与生活的平衡，有利于公司文化和制度的落实和推进。

网络时代人力资源员工招聘、培训、沟通、绩效考核与传统人事管理有很大不同。在网络时代，企业的人力资源管理可以做到：个人被尊重，知识转为资本，效率得到提高，企业更富有竞争力，工作将采用许多新的设计，员工的潜能得到充分发挥。管理的重点是知识性管理。只有经营知识、经营人才，才能充分体验“人的价值高于一切的理念”。企业只有充分认识到这一点，才能最终实现企业与员工的“双赢”。最近几年经济发展迅速，企业对员工的要求越来越高，国内外很多大型企业愈加注重人才的培养与任用。人才对企业的重要性已远远超过了资本和土地。而留住人才，让人力资本得到最大发挥是重中之重。

随着世界经济的发展和时代的变革，人力资源部在企业中的位置发生着重大的变化。全球化所带来的分工细化的影响已是大势所趋。伴随着人力资源部角色的转换，人力资源部的很多事务性工作逐渐外包给服务供应商。，节省了成本减轻了压力。更多的企业开始实施员工持股计划，放开权利让员工做企业的真正主人。德国大众汽车公司实施时间有价证券为其他企业起到了良好带头作用，也为人力资源管理开创了新的篇章。伴随着网络经济时代的到来，人力资源管理工作也进入了新的殿堂。

参考文献

[1] 彭剑锋 华夏基石·《洞察.互联网时代人力资源管理的10大新思维》 2014.8.18 [2] 张晓琳 《企业人力资源管理优化研究》2014.07 [3] 赵曙明.中国企业的人力资源管理：全球视野与本土经验[M].北京：北京师范大学出版