在创新理念下的企业人力资源管理模式的探索分析

第一篇：在创新理念下的企业人力资源管理模式的探索分析

在创新理念下的企业人力资源管理模式的探索分析

【摘要】在社会发展的今天，市场竞争力日益加大，企业要想在市场上占有一席之地，那么就必须创建新的管理模式，以求得发展。本文将通过对企业现状的分析，重点讨论在创新理念下的企业人力资源管理模式。【小清新】重要性现状新模式

企业的发展离不开人才、技术和客户，其中技术是企业内部的资产，客户是企业潜在的发展对象，而人把这两者连接起来，也就是说人是三者之间的主导因素，是企业生存和发展的核心。所以企业要想生存地更久，发展地更好，关键是对于人力资源的管理。

1人力资源管理的重要性

1.1与企业绩效直接挂钩

在对企业评价时，关键是看企业在一定期限内为社会创造的价值以及企业内部的收益。所以很多企业在年初或者是月初会制定相应的计划，作为在这一阶段内的奋斗目标。目标制定后，是靠人去执行的。企业的产出与收入的比例的大小，也就是企业的绩效是否符合之前的计划，关键还是看人是否去创造。因为人是为企业创造价值的主体，人是为企业提高收益的核心，只有企业创造了更多的价值，那么企业绩效才会增长，可见，为了企业的绩效，对于人的管理是多么的重要。

1.2与企业外部信誉及形象有关

工作和读书是一样的道理，很多家长在为孩子挑选大学的时候，除了考虑学校的教学质量之外，更多的关注学校的信誉和形象。与选择学校相比，人们在选择企业的时候有了更多的待定目标，薪资是求职者首要的考虑因素，除此之外，就是一个企业的文化内涵。而这里的文化包含的方面很多，其中就包括企业的信誉以及在外部的形象。若是从某个知名企业中走出去的员工，素质低下，惹人注目，那么外人对于这个企业的评价分自然是下降。因为外部的人没有深入企业内部，对于该企业的了解只是通过媒体或者是朋友时间的口耳相传，而一般人更多的是相信自己的眼睛和耳朵，若是看到了企业员工的不良状况，那么对于企业的印象分相对会低很多。

可见，良好的人力资源管理模式对于企业的生存和发展都有着重要的意义。企业的运行是一个过程，而人力资源的管理就是这个过程中的主轴线，但是在很

多企业中，管理模式并不尽如人意，存在多方面的偏差。为了企业更好的发展，关键是先认清其管理模式，了解其现状，纠正其错误，然后找出适合本企业发展的道路，为企业赢得更多的利益。知己知彼，才能长远发展。

人力资源管理方面的偏差多种多样，归纳起来可分为两个方面。一种情况在于员工本身，如员工的素质、所具备的专业知识以及在大环境下处理问题的能力；另一方面是管理基层员工的管理者的问题，他们在事情的分工上做的不够到位，导致事故发生后找不到相应的责任人，也会对企业产生不利的影响。

2人力资源管理的现状

2.1基层员工素质参差不齐

在企业内部，很多工作在生产流水线上的人都是来自偏远的农村或者是遥远的西部地区。由于地域的差异，他们的生活习惯不同，行为表现也有很大的差异，在这些人中，很少有人享受过高等教育，可以说是素质参差不齐。所以员工之间缺乏必要的沟通。长期处于这样的环境下，员工之间的热情就会慢慢磨灭，加上工作的辛苦，会使人情绪低落。而管理者更多的是关注企业的业务以及员工的工作效率。对于员工本身的素质或者是生活问题视而不见。科学研究表明，人的工作效率和人的情绪有很大的关系，同一个人做同样的事情，心情好的时候的工作效率明显高于心情失落的工作效率。所以对于这些素质差异较大的员工的管理以及刻不容缓。

2.2缺乏独当一面的人才

企业中有各种各样的人才，有的负责出勤，有的专门抓生产效率，有的负责对外联系……但是在现实中，问题远比想象的要复杂得多。当问题出现时，人们不知道应该将它归于哪个部门，于是就会出现推卸责任的混乱现象，这也是在一些外企中常见的症状。很明显，要是有这个人能够处理里里外外的问题，在企业中独当一面，那么企业中就会少很多的分歧与摩擦。但是这些独当一面的人才除了具备各种工作上的专业知识之外，还需要有冷静的头脑，懂得在混乱的情况下学会处事不惊。这样的人在现实生活中往往很稀缺，而社会以及国家在各个方面对于人才的需求都是永不止步的，人才去论走到哪里都是可以生存的。

2.3部分部门人力资源过剩

一般的企业会设立独立的部门，是为了分工明确，从而实现制度化管理。但

是在一个企业中，由于市场需求的变化，企业的业务总有淡季和旺季。企业在旺季时为了跟上相应的业务标准，会选择招聘一些人力资源，但是在淡季时，这些外来的人员还是在企业中上班，从某种方面来说，这些人员对于企业的贡献是不大的。不仅如此，有的企业在刚刚成立时由于考虑不周全，企业部门的设立会出现重合等现象，虽然称呼不同，但是实质是一样的道理。或者说一件平常的事件尅由一个部门完成，但是企业却设立了两个平行的部门，一旦部门设立较多，那么在处理问题的效率上就会大打折扣，客户等待的时间也会变长。

2.4员工积极性不高

很多员工上班时，都只是为了完成自己的任务，至于质量以及对公司产生的影响则不是很在乎，因为他们只知道自己的收益和付出有一定的线性关系。对于企业的业务，若是与自己无关的，则不会尽心尽力去完成。总体来说，在一些大企业中，管理人员有限，或者是基层的管理人员工作不到位，员工的积极性普遍不高，没有为企业创造更多的价值利益。心理研究表明，这些员工是否积极的心态是在一开始就定位的，若是在刚刚开始工作时就人心涣散，总想着偷懒，那么该员工在后续的工作过程中势必也会对企业产生不利的影响，从企业长远的发展目标来看，这样的员工应该及早被纠正，否者这样的态度不仅对企业不利，还会影响与其一起工作的其他员工，设想一下，在一个企业中，若是所有的基层员工都是态度不良，那么纵使企业之前有再高的信誉以及形象，也不能长远发展。

这些症状在很多企业中都有体现，尤其是一些中小型企业。所以我们需要认清人力资源对于企业发展的意义，然后再寻找解决问题的办法。从长远的目标来看，企业的人力资源管理应该分为内外部两个新模式，内部的管理需要抓实，员工之间团结一致，向着共同的目标奋斗；外部的连接以及联系也不能松懈，需要学习外界先进的技术，必要时配合人才的交流。只有内应外合，加上多年的经验，才能在市场竞争力的大前提下站稳脚跟，稳固发展。

3人力资源管理的新模式一（企业内部）

3.1重视知识创新，培养储备干部

创新在任何的方面都是适用的，对于企业来说，只有不断地吸收知识，储备养分，才能在必要的时候厚积薄发，为企业赢得长久的利益。很多企业看重的是经验，认为那些多年在同一个岗位上的人才能够胜任企业的职责，这是无可厚非的。但是社会在进步，知识在更新，为了企业更好的适应社会的进步。在知识创新方面，企业可以每年招聘一定的人数，作为储备干部。在企业中可以从小的工作做起，慢慢的累积知识，逐渐进步。就目前看来，就业人员中，大部分是应届毕业生，他们缺乏相关的专业，因为在学校学的理论知识和实际应用毕竟是有偏差的，所以这些招聘的人员对于企业的贡献可能并不大，但是只要经过认真的培训，从一些小事件开始做起，只要是和专业相对应的工作，结合该员工自身所学的新知识，相信会给企业带来极大的收益。

3.2分工细致明确，落实责任制度

责任的落实至关重要，一个大的企业中，来往的人数很多，每天要处理的事件也很多，在交流的过程中，难免会出现偏差，这时候就要层层追究，将责任具体落实。一个运行良好的企业应该有明确的分工和明显的层级制度，每个人都管理相应的区域，对应相应的责任。一个大的企业中，员工数量较多，为了更好的管理，可以分成多个组别，每个人都有自己的任务。当事故发生时，就要找到相应的负责人，只有做到这样，那么每个人在工作中才会认真负责，以避免麻烦的发生。若是责任制度不明确，在事故发生后找不到承担事故的人，那么恶企业的管理就会出现混乱的状态，更加严重的是，由于责任没有具体到个人身上，那么其他的员工也会出现效仿的现象，以至于企业进入恶性循环。

3.3明确奋斗目标，制定短期计划

心理学家表示，人们对于短期的计划的积极性会很高，而对于久远的或者是实现的可能性不大的目标就会出现迷茫的现象。鉴于这个因素，企业应该制定一些短期的计划，不仅如此，还需要让每一个员工都知道计划的来龙去脉，有条件的可以让他们积极的参与计划的制定。通过这样的方式，员工就会对近期的目标有一个大概的了解，那么在计划实行的时候也会轻松很多。曾经有人做过这样的一个实验，两个实力相当的人参加跑步比赛，其中一人在前天开车对赛程有了一定的了解，并在关键的地方坐了相应的记号，而另一个人却没有做任何的准备，只是跟着路线盲目的跑。比赛正式开始时，做准备的人很轻松的跑过了一个又一个的关卡，而另一个由于看不到尽头而中途放弃。道理很明显，制定短期的计划并为之奋斗很重要。

3.4实行奖励制度，提高积极程度

调查显示，企业中有20%的员工创造了80%的利润，这就是著名的2/8原理，这些员工被称为企业的核心员工，能够为企业带来相当大的收益，可以说，企业的运转靠的就是这些核心员工。作为管理者，应该时时关心这些核心员工，满足他们的所需，采取他们对于企业的建议。只有这样，那么这些核心员工就会认为自己的价值被体现，觉得自己被重视，他们才能在企业中安心工作。对于这样的人才，企业应该实行相应的奖励制度，明确他们为企业带来的价值，将企业的收益和这些核心员工的收益挂钩起来，提高员工的积极性。虽然企业暂时的利益减少了，但是从长远的目标来看，由于核心员工的存在，企业才能用最小的成本换的最大的收益。

4人力资源管理的新模式二（企业外部）

4.1加强多方合作，实现共赢

只有更好的团队，没有最好的个人，这句话在企业中同样适用。只有强强联合，才能变得更强。企业与企业之间应该相互合作，发挥各自的优势资源，在合作中进步，在进步中成长。企业的合作是多方面的，除了技术的交流还有人才的交流，企业可以相互交流人才，共同研发，共同进步。在交流中取长补短，发挥各自的优势，弥补自身的不足，学习其他企业的管理模式和个人技术。因为一个人的力量是有限的，一个企业的视野也是有边界的，在合作中可以借鉴先进的经验，摸清其他企业的状况，做必要的调研，从而为企业的后续发展出谋划策。

4.2改变招聘模式，吸纳创新人才

多数企业的招聘模式是陈旧的。一般流程是这样的：当某个岗位出现空缺后，部门经理会与人力资源部联系。人力资源再发出相应的招聘启事，希望找到适合该岗位的人才。经过一轮或者多轮的面试，新人可以有三个月的试用期，合格后正常上班，但是这个过程如果一切顺利的话，也要好几个月。若是新人工作表现不合格，那么还得花更多的时间去重新招聘，浪费了时间和精力。而美国军队的招聘策略就比较先进，他们采取的是积极主动的、持续进行的招聘策略。例如，他们总是在寻找着一些优秀的人员。长期以来，美国军队十分重视建立应征人员的档案，并在新一轮征兵中利用这些信息，这样可以舍去很多的麻烦就招到所需的人，一些大的企业也可以沿用这样的方式，为企业储备高科技人才。

4.3定期外出培训，学习先进技术

企业竞争的本质是人才的竞争。一些有远见的企业家逐渐意识到企业的发展离不开人才，在企业中叫做“人本投资”，人本投资的目的是为了学习先进的技术，再将这些技术应用于本企业的内部。有了一流的人才，就可以开发一流的技术，就可以创造一流的价值。调查显示，一个兴旺的企业中，“人本投资”和“硬件投资”的比例是1:1，也就是说，一个企业想要更好的生存，那么它的固定设备占了50%的资产，还有的50%的资产就是这些人才以及人才可以为企业带来的技术，这个原则在一些外企中已经得到验证，国内的一些大企业不妨借鉴外企的投资策略，定期安排相关人员去外国或者是外企学习一些先进的管理模式和良好的科学技术，以实现本企业又好又快发展。

小结：企业的运行靠的是良好的管理模式，而人的角色在企业中占据了相当重要的地位。若想企业实现长远发展，就必须注重人力资源的管理，只有人的角色扮演好了，共同向着企业兴盛的目标出发，那么企业才能够更好的发展。文章来源——海内论坛:www.xiexiebang.com

【参考文献】

[1]王吉鹏.人力资源管理[M].北京：中国发展出版社，2005：69-78.[2]张新民，吴革译.绩效管理[M].北京：中信出版社，2002：14-26.[3]张晓彤.创新人力资源管理实务[M].北京：北京大学出版社，2004：35-45.[4]乔治.奥迪奥恩.管理目标的制定[M].北京：清华大学出版社，1999：120-136.[5]李书行.务实创新的策略性绩效评估[J].会计研究月刊，1995（113）：14-18.[6]Robert Kaplan，David Norton.哈佛商业评论[J].管理研究，1992（6）：23-27.[7]姚铮.对管理层的几点思考[J].经济纵横，2002（12）：49-51.

第二篇：企业人力资源供应链管理模式研究下

企业人力资源供应链管理模式研究（下）

曾捷英

三、企业人力资源供应链管理模式的设计

1.企业人力资源供应链管理模式设计策略。在企业人力资源供应链管理中，从人力资源供应方到需求方，人力资源可以看成是一种在供应链中流通的特殊“产品”，与物流供应链相比，产品类型相对单一，所以在设计人力资源供应链时选择基于产品的策略。当然，也可以根据人力资源类型的不同对供应链给予相应调整，如企业校园招聘和招聘中高层人员会选择不同的供应链方式。在选择人力资源供应链节点时，也要借鉴成本核算策略，优化供应链成本。

2.企业人力资源供应链管理模式设计步骤。根据上述策略，企业人力资源供应链设计可以归纳为8个步骤：（1）分析和确认人力资源需求。（2）分析企业人力资源管理存在的问题及影响供应链设计的阻力。（3）针对前两步的问题提出人力资源供应链设计的必要性。（4）提出人力资源供应链设计的目标，注重将所需的人才分配到合适的岗位上，并控制成本与两个目标之间的平衡。（5）提出供应链的基本框架。（6）分析和评价人力资源供应链设计的可能性。（7）设计人力资源供应链，主要解决以下问题：人力资源供应方的选择、人力资源培训和分配制度、人才库的建立和管理、信息管理系统的设计等。（8）检验和调整人力资源供应链。

3.企业人力资源供应链管理模式主体工作流程。本文所分析的企业人力资源供应链管理流程，主体包括人力资源供应方、人力资源部门和人力资源需求方。其中，人力资源供应方主要涉及到高校、人才网、其他人才中介以及企业内部，这部分的功能是为企业提供所需的人才；人力资源部门包括企业的人力资源部门以及人力资源管理外包企业，这部分的功能是进行人力资源采购、培训以及分配；人力资源需求方是企业内部的各个部门，也包括人力资源部，这部分是人力资源的使用方。

四、企业人力资源供应链管理模式的主要研究环节

1.供应链供给研究。（1）企业人力资源预测方法。人力资源预测是指在对企业战略和经营进行评估的基础上，对企业未来一定时期内人力资源状况的预测。人力资源预测一般分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。最常见的预测方法有经验预测法、现状规划法、回归分析法、专家讨论法、定员法等，这些方法适用于不同的人力资源预测类型，被广泛地应用于企业的人力资源管理部门。（2）人力资源供应链下供应商的选择和评估。人力资源供应方管理指企业基于战略考虑，不断开发、选择和保持人力资源供应方和代理商，以拓宽人才招聘渠道，并通过信息共享平台的建设与各类供应商保持双赢的、长期的合作伙伴关系，从而保证企业所需人力资源得到稳定、可靠供应的系列活动。这里提出的人力资源供应方一般包括高校、人才招聘网站、中介公司以及人才交流中心等，同时还包括企业内部建立的人才中心。

如果将人力资源也看成一种产品的话，人力资源供应链的供应商选择的基本内容和供应链管理并没有什么不同。供应链管理下对供应商的选择和评估程序一般为：对供应商的质量体系进行全面、深入的调研；对样品和品质进行初步评审：到生产场地进行技术调研；询价议价；签订采购合同并建立档案；每年对供应商进行考核，并就结果进行反馈。

2.供应链分销管理。供应链管理中的分销管理相当于人力资源管理中的人才流动部分，即员工的培训、内部的提拔、个人发展规划、员工的具体职责关系等，也是员工在进入公司后如何在合适的时间分配到合适的岗位中去的过程。根据供应链分销系统和人力资源管理原理，企业人力资源供应链下人力资源分销系统的设计主要有：分析部门需要、确定分销网络目标、设计分销网络方案、评估分销方案。

3.供应链人才库管理。供应链管理环境下的库存控制问题是供应链管理的重要内容之一，企业要有效缓解供需矛盾，尽可能均匀地保持生产，都必须保持一定库存，但库存过多又会占用大量资金，所以企业要将库存保存在合理的范围内。借鉴这一原理，企业人力资源供应链管理就形成了人才库。

由于人力资源的独特性，人才库的管理要比库存管理复杂得多，除了招聘成本、培训成本、管理成本等一系列成本外，最大的风险和难题在于人才库的人才有更大的跳槽可能性。另外，如何合理安排储备人才也是一项十分具有挑战性的工作。

4.供应链信息系统。信息共享是实现人力资源供应链管理的基础，供应链的高效运作是建立在企业人力资源供应链节点上各个部门之间信息传递和共享基础之上的。企业人力资源供应链信息系统不仅包括传统意义上的人力资源管理系统，还包括企业的企业资源管理系统（ERP），目的就是将企业各个部门、各个层次和业务的信息及时进行沟通和共享。

在企业人力资源供应链管理系统中，人力资源部和人才中心根据企业战略和经营状况制定人力资源规划，进行人力资源预测，按照各用人部门的要求向人力资源供应方招聘人才，对人才进行内部配置，并订出协议规范各自权限和责任，在这个系统中信息流的沟通和交换存在于系统的每个环节。

5.供应链效益评估。在本文中，企业人力资源供应链管理模式的总成本包含供应商成本和企业成本两部分，暂时不包括人才的家庭教育成本和社会成本。其中供应商成本包括管理成本、财务成本和机会成本；企业成本包括招聘成本、管理成本、交易成本、财务成本、机会成本以及培训成本等后续成本。

建立人力资源供应链绩效评价体系，要根据企业的整体战略确定人力资源战略，这对于供应链运作和管理是至关重要的；根据人力资源战略就可以确定供应链的属性、方式和内在资源的配置；分析客户需求，进行准确的人力资源预测；确定绩效评价指标：与供应链中的其他企业共同协商并建立供应链指标体系：根据建立的指标评价体系对供应链进行动态的绩效评价并及时对结果进行有效反馈。

绩效指标的选择分为财务指标和非财务指标两大类。财务类指标依然是评价供应链绩效的重要指标，主要包括交易成本、招聘成本、管理成本和培训成本等各种成本；非财务类指标是争议的焦点，一般较有共识的指标有人才满意度、及时性、合作满意度等。供应链绩效评价的方法有多种，常见的评价方法有平衡计分卡法（Balanced Score Card，BSC）和层次分析法（AHP）。

6.供应链风险管理。供应链风险管理是风险管理在供应链应用中的一个特例，本文所指的是对人力资源在供应链流通过程中，由于各种不确定的因素使得企业实际收益以及人力资源利用率与预期发生偏差的大小和可能性进行识别和度量，并运用最经济合理的方法来控制风险。

人力资源供应链风险形成的原因有两类：外部原因和内部原因。（1）外部原因。主要包括各种不可抗力、政策和市场的不确定性以及社会信用机制的缺失。

（2）内部原因。主要包括信息、制度和利益分配方面的不确定性。企业人力资源供应链风险管理的目标包括损失前的风险预警和损失后的管理目标。风险管理基本环节包括风险识别、风险度量、风险处理以及风险监控与反馈。

五、总结

人力资源供应链管理是人力资源管理中较新的研究课题，它将供应链管理模式运用到人力资源管理中，开拓了人力资源管理的领域，是人力资源管理理论的创新。

对于企业来说，企业人力资源供应链可以让企业的人力资源管理得到进一步优化，使企业能以最小的人力资源成本及时、有效地发挥人力资源的优势，从而大大提高企业的竞争力，实现企业的战略目标，更好地服务顾客，为社会创造更多的就业机会和财富：企业人力资源供应链还可以使人力资源供应方获益并得到更好的发展，而人力资源供应行业的发展壮大又可以为人才增加更多的就业机会，特别是在金融危机造成就业困难的今天，减少失业率就具有更大的意义和作用；企业在选择人力资源供应方时和科研院校建立各种合作关系，有利于完善高校的素质教育，使人才培养更符合企业的需要；对个人而言，有利于获得更多的就业机会、培训机会等现实或潜在的经济回报，有效提高个人素质。

本文中所讨论的人力资源供应链管理是以企业为核心，再加上人力资源供应方，供应链管理中的制造商和客户都在企业内部，这是微观意义上的人力资源供应链，宏观意义上的人力资源供应链是指一个国家的人力资源配置，从教育体制到人才分配再到社会保障，这是一个巨大的人力资源供应链，企业人力资源供应链只是其中的一个单位，一个很小的环节。

来源：《中国流通经济》2011年第1期

第三篇：基于知识创新的企业人力资源管理模式探讨

基于知识创新的企业人力资源管理模式探讨

[摘 要]知识创新是企业提高竞争力的重要措施，在管理过程和经营发展方面都必须将知识创新作为核心，不断探究新型的人力资源管理模式，便于实现自主创新的同时，提高企业的抗冲击能力和核心竞争力。本文从企业人力资源管理模式的重要性出发，探讨了知识创新与企业人力资源管理的联系，提出了将知识创新理论应用于人力资源管理的策略。

[关键词]知识创新；人力资源管理；策略研究

[中图分类号]F272 [文献标识码] A [文章编号] 1009 ― 2234（2016）04 ― 0104 ― 02

在知识经济快速发展的时代背景下，知识成为科学技术发展的动力，而科学技术又是企业竞争实力的体现，因此知识也成为企业发展的重要基础，是保证企业可持续发展的关键因素，知识创新逐渐成为企业进步的根本动力。要想实现知识的创新，企业在发展过程中必须具备先进的创新意识，并且不断积累科学技术知识，为了实现这一目的，必须以人力资源管理为有效途径，科学管理和合理利用企业人力资源，企业人力资源管理过程中以知识创新为基本方向，实现共享、创新、吸收知识的目标，在满足企业员工需求的同时，推动企业的进一步发展。

一、企业人力资源管理模式的重要性

知识创新可以为企业提供过重学习资源，通过提高员工的学习能力不断完善现阶段的知识架构。企业的知识结构分为硬件主体和软件主体，其中硬件主体包括企业的经营和管理，软件主体包括企业的文化内涵、技术能力和管理能力。

从人力资源管理方面来讲，它是企业管理的重要项目，主要管理内容包括对人才组织进行优化调整、对现有的知识结构进行改革创新、明确未来的发展目标。人力资源管理决定着企业的发展，是企业实现产品和经营管理模式创新的重要基础〔1〕。

企业在发展过程中都会制定明确的发展目标，通过设立人力资源管理模式，不断规范行为准则，体现出企业管理模式的重要功能，从一定程度上讲，人力资源管理模式可以保证企业的人力资源配置向最优化过渡，满足企业员工的个人需求和企业发展的需求。

从人力资源管理的内涵上进行分析，人力资源管理模式的研究必须以人本理念为基础，相关的人力资源管理活动也必须坚持以人为本，这是人力资源管理模式的重要特征。人力资源管理中还需要对企业的员工形成一种有力的约束，企业在建立人力资源管理模式的过程中必须充分考虑这种有力的约束能力，以便提高管理模式的规范性。企业人力资源管理和发展在逐步稳定的前提下，人力资源的管理模式必将促进本企业的发展，维持企业内部不同组织的稳定性。从效应方面讲，企业的人力资源管理模式一般都可以发挥两种不同的效应，即正面效应和负面效应。其中发挥出的正面效应主要是会强化员工的期望行为，通过各种形式的教育，推动企业内部组织机构的发展与壮大，增强企业的凝聚力和战斗力；负面效应主要会降低员工工作的积极性，因为员工收到人力资源管理模式的约束，自身的积极性可能受到一定程度的弱化。

二、知识创新与人力资源管理的联系

将知识创新的理念应用于企业的人力资源管理之前，需要深入分析知识创新与人力资源管理之间的联系，为人力资源管理模式研究提供依据。将人力资源管理方式应用于企业的管理中，必将对企业员工的知识创新产生较大的影响，这种影响主要体现在两方面：正式网络关系和社会资本〔2〕。

为了实现企业内部的知识创新，内部的知识共享是必不可少的，内部知识的共享必须通过企业员工之间的交流和交往来实现，企业员工之间的知识交流可以推动知识的发展和进步，促进知识的扩山和流动，也是实现知识创新的必要前提，因此企业内部员工之间的交流愈加多样化，企业知识创新的速度就愈快，整合知识的范围愈加广泛。企业在人力资源管理的过程中，必须认识到知识交流的重要性，认识到人力资源管理方式对企业员工造成的影响，构建出合作性的非正式网络和社会资本，以此促进员工之间的交流和沟通，实现知识的共享和创新，便于企业发展的不同环节中知识的横向交流，实现知识的转化，促进知识整合。

企业将人力资源管理方法应用于实际中，社会资本和非正式的网络主体的知识结构将推动企业知识创新，员工对知识的共享能力将得到提升。企业在发展过程中，必须着眼于未来人力资源管理模式的发展，重视企业知识创新与人力资源管理之间的联系，笔者总结出知识创新与人力字眼管理之间的关联模型，如下图所示。

结合该模型的构建，企业人力资源管理的关键是人力资源配置，人力字眼配置也是企业实现知识创新和知识共享的基础。随着企业管理技术和科学技术的发展，人力资源存量将出现一定的老化问题，为了解决这一问题，企业必须通过人员配置和员工开发培训来提高员工的综合素质，另外，通过绩效管理和薪酬制度可以引导和约束企业员工的行为，从而推动知识的共享。员工关系管理会对员工组织产生影响，促进知识创新和知识共享意愿的形成，在企业知识创新过程中发挥出积极的作用。

三、知识创新理念应用于人力资源管理的策略

（一）提高知识创新和人力资源管理的契合性

由于企业性质和规模的不同，所表现出来的人力资源特征也不同，在产业类型和生产规模的影响下，不同企业都会表现出独有的特征，其中人力管理中的要素和企业知识创新的关联性也表现出很大的不同。从整体上讲，企业人力资源实力很大程度上受到企业知识创新的影响，其中员工操作技术和企业采油工的激励机制也会受到影响。

针对不同的企业而言，人力资源管理过程中所接纳的知识创新程度会对知识创新的性质造成影响，或者说知识创新的性质主要取决于人力资源，因此企业人力资源管理团队的技术能力和专业知识决定了企业知识创新的性质。对任何企业而言，人力资源管理模式都不是一成不变的，在企业发展过程中表现出明显的动态性。由于不同企业的发展程度不同，企业内部员工的个人能力也不同，不同企业人力资源管理方法和管理目标也不同。因此，企业为了实现更好更快的发展，只有不断丰富人事管理经验，提高专业的人力资源管理水平，才能提高人力资源知识的应用效果。

对同一个企业而言，内部员工的价值取向和对工作的满意等方面存在较大的差异，这些差异将对企业人力资源管理创新工作产生深远的影响。在人力资源管理模式的研究中，结合企业的发展方向和员工的价值取向，不断将管理经验付诸实践，在社会快速发展的过程中，企业员工的个人发展也表现出较大的差异，因此企业在不同发展阶段中所呈现整体特征也不同，这种特征很大程度上取决于员工的发展，这也是现今企业人力资源管理过程中出现矛盾的重要原因〔3〕。

结合以上分析，在知识创新为核心指导的前提下，企业的人力资源管理必须以企业的发展方向为引导，树立正确的价值观，通过具体详细的人力资源管理，注重企业员工的价值取向，充分尊重员工的个人意愿，在保证企业利益不受损害的前提下，实现企业人力资源管理模式的优化和转变，实现人力资源的开发和创新，消除员工的消极心理。

（二）立足新知识体系，落实人力资源管理

在实现企业知识创新的过程中，会应用到很多方法，企业也会结合自身的发展将已有的知识和新产生的知识相结合，不断完善已有的知识体系，明确不同企业知识的架构，在此基础上深入探究未掌握的知识。人力资源管理水平很大程度上决定着知识的的创新水平，只有人力资源管理者不断丰富自己的管理经验，才能保证知识能够更快更好的融合，实现企业知识的创新。在企业人力资源管理模式中，需要及时将知识的创新功能及时发挥出来，推进知识的深层次变革。

第一，结合企业的发展方向和发展规模，立足当下，不断拓展企业的人力资源存量。在企业内部结构的架构中，由于不同员工的知识水平不同，知识容量也存在很大的差异，不同的知识在交互的过程中也呈现出一定的差异性，从一定程度上讲，这种差异性将会对企业的发展产生影响，且有利于企业技术管理的完善和创新。只有实现既有知识的融合和碰撞，才能保证新的知识产生。企业的人力资源管理团队以此为新的管理方式，不断优化人力资源管理方式，完善现有的管理，将新的管理方式落实到实际工作中。

第二，结合实际实现人力资源开发方式的创新。在人力资源开发方式的创新方面，必须以企业现有的发展规模为基本，明确未来的发展方向，确定人力资源的开发方式。在这个过程中，需要立足当下，重视模式创新，对企业的员工进行人力资源管理的相关培训，不断丰富开发模式，不断完善开发内容，从而实现企业人力资源的优化和生机，营造出和谐的企业氛围，为员工创造良好的工作环境，提高员工的工作积极性，保证员工发挥自身特长，为企业的发展贡献出更大的力量。在人才多元化的时代背景下，企业要想获得长远发展，必须充分尊重员工的利益，保障员工的发言权。只有员工能表达自己的真实感受，才能为企业的发展提出合理的建议，才能引导更多的员工发挥出创造性，提升自身的价值〔4〕。

第三，人力资源管理的过程中，需要立足于企业的发展状况，完善企业的奖励和激励制度，管理人员注重管理模式的创新，以团队荣誉感来激励员工上进。另外，企业必须重视员工的忠诚度，提高员工价值观和企业价值观的契合度，不断创新激励途径，从多方面引导员工发挥出更大的个人能力。值得注意的是，创新激励模式必须在物质奖励的基础上进行创新，注重员工精神层面的引导和开发。

四、结束语

不同的企业在发展过程中都将表现出不同的特点，内部的员工也表现出较大的不同。只有知识创新作为企业发展的动力，不断深化知识改革，促进员工之间的交流和沟通，在实际人力资源管理中采用科学的方法，实现内部知识的创新和转化，才能提高企业的综合竞争力。人力资源管理过程中，立足于知识创新理念，重视知识的创新和改革，满足员工自身发展需求的同时，提高多种知识的共享性，推动企业的发展。本文立足于知识创新理念，对企业的人力资源管理模式进行了探讨，希望对相关行业的研究有所帮助。

〔参 考 文 献〕

〔1〕李鹏.基于知识创新的企业人力资源管理路径选择〔J〕.北京地质大学学报：人力资源管理，2013，（10）：157-159.〔2〕吴治国，石金涛，杨帆等.组织知识创新中人力资源管理的作用机制〔J〕.中国人力资源开发，2008，（01）：6-10.〔3〕哈申高娃.基于知识创新的企业人力资源管理路径探讨〔J〕.现代人力资源管理，2014，（12）：1.〔4〕许文姗.论知识创新指导下的企业人力资源管理〔J〕.武汉大学人文社科学院，2013，（24）：191.〔责任编辑：侯庆海〕

第四篇：美日企业人力资源管理模式比较.

美日企业人力资源管理模式比较

随着竞争的日益激烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴对方的长处。众所周知，70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰。日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习，以图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。

美国人力资源管理模式

随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着：

1．灵活的人力资源配置

一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。

2．以详细职务分工为基础的制度化管理

美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。

3．强化培训

美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。

4.强烈物质刺激为基础的工资制度

美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着木同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。

日本人力资源管理模式

日本企业的人力资源管理模式是在二战以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，并为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性：

1．终身雇佣制

终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。

3.注重在职培训

日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。

4．重视通才的培养

日本企业与美国不同，更重视通才的培养。日本企业分工粗旷，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。

5．注重精神激励

日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。

比较分析

随着国际市场上竞争的日趋激烈，经济全球化进程的不断推进，美日企业都对自身的经营战略和经营管理方式进行反思，事实上，上述所说的美国模式和日本模式已经有了变化。

1．美国人力资源管理模式上的变化

美国人力资源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。尤其是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时，任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力，发挥个体的竞争力和降低企业的成本起了重要作用。一般来说，美国模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。

然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作，这种现象打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到不同程度的影响。还有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度；劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。在这种高度激烈竞争。情况瞬息万变的市场上，如果决策做不到高度分权，员工必然缺乏高度责任心和自觉性，也难以对市场做出敏捷的反应，其成功也是难以想象的。从这个角度来看，美国人力资源管理模式也难以适应未来知识经济的发展。

为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。当然，在众多企业中，反映最强烈的还是那些受到巨大冲击的汽车业、家电业，他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒一克莱斯勒公司应和其他企业联合过程中，在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。与此同时，美国在金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。80年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是80年代以来美国企业管理的一个最大变化。而如今美国却由于其激励人才的创造性、开拓性使其进人知识经济时代后，保持着经济的持续增长。

由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。

2.日本人力资源管理模式上的变化

日本人力资源管理模式在发展过程中也同样存在其合理和不足的地方。由于日本企业长期稳定的就业政策，他们对于员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高日本工人的素质、技术水平，以及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化不大的行业，如制造业，则具有相对较强的优势。

然而，日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱，它使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。同时，对于业务技术性较强的金融保险服务行业来说，“通才”培养带来的负面效应是：在亚洲金融风暴中付出了高昂的代价。再加上，激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就是说，这场残酷的竞争将直接取决于科学技术的发展水平和一个国家创新能力的大小。从这个角度来看，日本企业的人力资源管理模式是需要从根本上改革的。

企业营销利润的压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今时代，企业所需人才比以往更为多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。从目前的实际情况来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。

因此，日本模式已逐渐改变原先那种不重视劳动力市场配置的状况，稳定的就业攻策和论资排辈的晋升制度也阻挡不住变革的脚步。

3．分析

尽管企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，但是，随着高新技术的飞速发展，特别是Internet网络的迅猛成长，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。也就是说，人力资源管理模式并不是一成不变的，所谓的美、目模式也只是相对的，这也为两模式的交融趋势提供了不可辩驳的事实。

（1）经济一体化的推进。在全球经济一体化的今天，企业的组织规模日益庞大和复杂，专业化程度不断提高，各部门的独立性和自主性日渐提高，组织层次将不断减少，组织结构将逐步从金字塔结构向扁平结构转变。这些对人力资源管理者提出了更高的要求：必然更注重企业内部的协调、沟通与合作，更需要加强柔性管理，减少管理中的刚性。从经济发展角度来看，美日模式出现交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企业是基于统一的文化管理，并存在一个固定形式的组织内部，而跨国公司、虚拟企业的组织形式则无法实施单一的文化管理，不同文化之间出现相互渗透、交融、甚至冲突。企业的领导者转而加强对企业核心能力的载体——人才的开发、培养和激励，树立企业的核心价值观。因此，以价值观为核心的人本管理也是企业的必然选择。

（3）技术的发展。网络技术不仅仅影响了人类的社会生活，更为重要的是推动了企业的变革。企业的组织形式、管理模式、经营方式。生产流程、市场营销等等也随之发生巨变。发挥并提升人力资源的潜能，加强团队合作，资源的有效配置，成为企业管理者关注的焦点。也就是说，技术的发展为两模式的交融提供了支撑和保证。

（4）理论上支持。通过对美日两国人力资源管理模式研究，可以推断出最为理想的模式是：具有美国模式的高竞争、高效率、高提拔和日本模式所具有的员工安全感。责任心、归属感，同时又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的机构臃肿、人浮于世。从这个角度来讲，有着互补优势的美国和日本模式出现交融又是一个必然趋势。（5）实践证明。1997年《财富》杂志在评选最仰慕的公司时，发现杰出公司在人力资源管理方面往往有一个共同点：吸引、激励及留住优秀人才的能力比别人强。1999年《财富》杂志更进一步研究这些杰出公司，发现这些公司和表现平平的企业比较起来有很大的不同。这些高绩效企业注重团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取创新表现。因此，可以这么说，美日企业是在管理技术和企业文化成熟的基础上进行人的提升，特别是在员工的在职培训、员工的参与管理、团队协作，以及全面的劳资合作、市场的配置上表现得更加明显。这种提升也是经历了种种失败而获得的。勿庸置疑，美日人力资源管理模式呈现出相互交融的趋势也是发展的必然。

作者：兰兴志来源：《中国人力资源开发》（2001年第10期）

第五篇：互联网时代下的企业人力资源管理模式转变

互联网时代下的企业人力资源管理模式

转变

【摘要：】虽然我国企业人力资源管理尚处在初级阶段，按照自然的成长模式我们离西方发达国家成熟的人力资源还有一段距离要走。但是互联网的到来让这段距离变的没有了意义。因为随着互联网的推广与深入，世界已经因为互联网而改变。企业也在随着互联网的发展调整自己姿态，所以再纠缠于传统人力资源管理模式等到必然是被淘汰。而面对互联网这个未知的家伙，所有的企业都在同一起跑线上。是生存还是被淘汰就看在互联网的环境里能否长久适应下去。【关键词】 互联网时代；企业；人力资源；管理模式

从互联网走进生活和社会，就开始出现很多关于互联网的认识，有人说互联网是一种思维，有人说它是工具，但彭剑锋教授认为它是一个时代。而这个时代正在随风潜入夜润物细无声的改变着一切。互联网让沟通实现了无障碍。人与组织之间、人与人之间的无障碍沟通，可以减少很多企业内部的矛盾与冲突、降低管控与交易成本，减少内耗。

在说互联网对这个时代的重要性及如何应对前。在这里我们还是得先说一下企业人力管理资源对企业的重要性，在商品进入商场进行竞争之前，其实双方企业的人才就已经在各自的科研室内进行着彼此都看不到的竞争，但这竞争却实实在在的存在，所以商品的竞争归根到底是属于人才的竞争，而谁能在人力资源上抢的先机，那谁在未来的竞争中就掌握了先机。所以人力资源的质量很大程度上决定了这个企业未来道路的长短。

在我们迎接到来的互联网时代前，先回首看看传统的人力资源管理模式。

一、在管理内容上，以事为中心；

二、在管理形式上，属于静态管理；

三、在管理方式上，采取制度控制和物质刺激；

四、在管理策略上，侧重于近期或当前的人事工作，就事论事，缺乏长远，属于战术性管理；

五、管理技术上，按规章制度办事，机械且呆板；

六、管理体制上是被动反应型的；

七、管理手段上是以人工为主的单一管理手段；

八、管理层次上，只自上而下的执行部门，参与决策的机会少。

从这些模式上来看这种管理模式存在粗、大、笨的问题，而这些问题都是会给企业带来风险，而企业对于这中人力资源管理风险其实没有太多办法。若想完全根治这些问题首先要打破现有的企业运行模式，这显然是一般正在运行的企业无法忍受的，其次外在的环境也不允许，在追求效率和时间的今天是不会给企业很多时间让来解决这些问题，最后企业的正常运行也会麻痹顶层对人力资源问题神经。传统企业人力资源管理风险的主要措施也只有在招聘流程进行规范化的管理；在企业内部制定出完善的员工制度；建立开发的绩效考核系统；建立健全酬薪制度和体系；在企业和员工之间建立契约来约束双方的行为；建立人才储备库、签订担保协议、加强人力资源信息管理等等。

这些措施在面对当时的问题确实是行之有效的措施，但如果仅凭经验就借用到互联网时代可就要犯错误了。要知道为什么会是这样的就要看看互联网首先改变了什么。

互联网改变了原来人与人、人与组织、组织与组织、人与社会交流协作的方式[1]。人与人、与社会、与组织的交流成本变得非常之低，成本不再是阻碍交流的条件，一切因为各种各样的交流开始。互联网使得信息对称和透明，让传统的暗箱操作和利用信息的不对称来获取利益的盈利模式再也没法生存下去。取而代之就是尊重客户的价值和尊重人力资源的价值，以此来重新获利的盈利模式，互联其实是让人更尊重人，这个时代更突显人的价值。从金字塔式、命令式的协同方式到自动交互协同，流程化、团队化会变得更重要。人与岗位之间、人与人之间在以组合交互的方式进行劳动方式和合作方式的创新，它可能是围绕客户的一个问题、围绕客户的价值创造来形成不同的团队，打破部门界限和岗位职责界限，管理也相应地要转变为流程管理和团队管理。如果说传统是一个金字塔形状的组织形式，那互联网时代就是一个大平台网状的组织形式，在个平台之上，人可以直面组织表达自己的诉求和价值主张。人人都可以表达自己的诉求和期望的时候，企业为了生存就不得不围绕消费者转，生活在企业内部的人力资源管理又岂能幸免。

首先在人力资源管理在管理内容上由事转变到人身上，而这以转变将是牵一发动全身。组织形式不再是原来的链条形式，而是现在的网状的平面形式，人力资源管理所管理的不再是一样样的事情，而是具体一个一个的人。所以人力资源从招聘开始就不再是大范围的招收，而是针对网状节点的每一个位置去招聘适合的对象，这个适合是要求应聘者有很好的自我管控和适应能力，这样才能以最快的速度走上他所在的节点发挥他的作用。所以在网状平台上，每一个人都可以尽情的发挥自己的能力，不再是原来静态状况，每时每刻都可以向客户展现企业的动态也可以每时每刻想企业反馈客户的诉求，此时如果还是一味的用原来的制度去进行有效的风险管控，那么将只会适得其反，即限制了人力资源的动态，也阻碍或者延迟了向企业反馈客户的诉求，这样是不利于创新，没有创新企业的路也不可能长远。在重视企业发展的时候要注意人，注意人的时候注意创新，不管这个创新是大还是小，微创新也可能是大贡献。互联网时代，实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够放大，一个小人物就能够撬动大事业、创造大价值。因此许多企业家讲，互联网时代要更关注企业的“小人物”。小人物也能大创造、大贡献的时代，什么叫核心人才?核心人才的定义是什么?用什么样的标准衡量谁是核心人才?它的定义和理念都发生变化了，在做人力资源战略规划时就要看到这些变化。每个企业都非常重视自己的人力资源招聘，但光重视是不够的，怎么能有智慧的创造条件引导人才的加入实现企业的长久发展才是企业要解决的问题。

其次，在招聘后人力资源管理还要对其进行一定的培训，而这个培训不在是原来事无巨细的培训，而是要针对每个人在节点上的工作对其进行引导和帮助。更重要的一点是培训的忠诚度，从组织忠诚到职业忠诚和专业忠诚。现在老板最困惑的是流动性太大了，所以老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力的问题。但也必须认识到，这个时代不再强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。培训的另一个目的是让每个人自己培训自己，自己介绍自己的工作，将培训转变成一个交流学习的机会。这样让每个人明白在整个网状的平台里中心将失去作用，每个人都是中心，也都不是中心。核心人才非核心。组织内出现了去中心化、去核心化的趋势。互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。个体借助于组织平台，其价值创造能量和效能被极度放大。组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系，在网状价值结构中，CEO 不再是组织的唯一指挥命令中心，或者说没有首席指挥官，CEO只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用[2]。正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是基于互联网的组织管理思维。同时，组织的话语权在互联网时代是分散的，过去组织的话语权在上，是自上而下的单一的话语权链，但在互联网时代谁最接近客户，谁最接近企业价值最终变现的环节，谁就拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。比如现在微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运行的中心，都可以变成组织的资源调配中心；在华为倡导让听得见炮声的人做决策；小米科技提出的合伙人组织，扁平化管理，去KPI驱动，强调员工自主责任驱动。海尔提出的人单合一、自主经营模式，就是所谓的去中心化与员工自主化经营的具体体现。

员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉。有效激励也将产生出人意料的结果，而在处在现在的平台人力资源管理靠物质的刺激的作用就没有原来那么有效，有效的激励首先应该做到的是理解他们的需要，也算是对企业组织有些什么样的期望，他们需要在工作中实现他们的目标。换句话说就是人力资源管理激励的起点是明白每个人的需要，在根据企业情况制定特定的管理政策，方便在每个人完成目标时得到的就其是想要的，这也算是对于个人的全面肯定。此时在人力资源管理方面都必须重新审视对人的肯定，对人的肯定将更能激发潜力和热情，原来的预防风险现在也需要转变成以疏导为主的方式。随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。如激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等。将员工激励体系由周期激励变为全面认可激励，是解决这些问题和困惑的有效途径。认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。

互联网一方面使员工的需求和价值诉求的表达更快捷、更全面、更丰富，另一方面，移动互联也使企业对员工的价值创造、价值评价与价值分配可以做到更及时、更全面[3]。因此，互联网时代呼唤全面认可激励，并且也为全面认可激励的实施提供了技术基础。企业可以通过移动互联让组织对员工的绩效认可与激励无时不在，无处不在。员工所做的一切有利于组织发展、有利于客户价值及自身成长的行为都可以得到即时认可和激励。全面认可激励可给组织带来良好的组织氛围、更高的绩效产出，提高员工对组织的满意度，为员工提供优秀的企业社交网络平台，实现激励措施的多元化与长期化，提升员工的自我管理能力和参与互动精神，给企业带来更多的协作、关爱和共享，维护员工工作与生活的平衡，有利于公司文化和制度的落实和推进。

网络时代人力资源员工招聘、培训、沟通、绩效考核与传统人事管理有很大不同。在网络时代，企业的人力资源管理可以做到：个人被尊重，知识转为资本，效率得到提高，企业更富有竞争力，工作将采用许多新的设计，员工的潜能得到充分发挥。管理的重点是知识性管理。只有经营知识、经营人才，才能充分体验“人的价值高于一切的理念”。企业只有充分认识到这一点，才能最终实现企业与员工的“双赢”。最近几年经济发展迅速，企业对员工的要求越来越高，国内外很多大型企业愈加注重人才的培养与任用。人才对企业的重要性已远远超过了资本和土地。而留住人才，让人力资本得到最大发挥是重中之重。

随着世界经济的发展和时代的变革，人力资源部在企业中的位置发生着重大的变化。全球化所带来的分工细化的影响已是大势所趋。伴随着人力资源部角色的转换，人力资源部的很多事务性工作逐渐外包给服务供应商。，节省了成本减轻了压力。更多的企业开始实施员工持股计划，放开权利让员工做企业的真正主人。德国大众汽车公司实施时间有价证券为其他企业起到了良好带头作用，也为人力资源管理开创了新的篇章。伴随着网络经济时代的到来，人力资源管理工作也进入了新的殿堂。

参考文献

[1] 彭剑锋 华夏基石·《洞察.互联网时代人力资源管理的10大新思维》 2014.8.18 [2] 张晓琳 《企业人力资源管理优化研究》2014.07 [3] 赵曙明.中国企业的人力资源管理：全球视野与本土经验[M].北京：北京师范大学出版