中日美典型企业人力资源管理模式特点分析与比较[范文]

第一篇：中日美典型企业人力资源管理模式特点分析与比较[范文]

中日美典型企业人力资源管理模式特点分析与比较

人力资源管理模式的特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面，进行概括和描述。

（一）中国的基于行政化的关系主义管理模式

改革开放进三十年来，我国企业的人力资源管理基本实现了由传统的计划人事管理模式向现代人力资源管理模式的转变，但与西方先进的人力资源管理水平比较还存在着很大差距。我国人力资源管理的基本定位仍属于“行政化的关系主义管理模式”。

如江苏中天科技股份有限公司中天科技在20世纪90年代初进入光纤通信领域，现已形成电信、电力两大主营产品产业链，涉足投资、置业、酒店服务等行业，成为拥有15家公司的现代企业集团。

1.行政化管理为基国有企业中，等级森严、官本位思想严重，集权现象普遍。无论国企还是民营企业，人力资源管理更多体现出人事管理的特征，制度刚性强，机制不灵活，管理机械化。因此，我国企业的人力管理基础仍只能定义在行政化管理为主。这种模式下的人力资源管理大多数情况下能体现出效率性，但效果性较差。

2.关系与资历重于能力的用人观，中国的企业在用人方面有“关系与资历”重于能力的特征。国营企业中，人的地位高低仍按“等级”衡量，普通的晋升需要“论资排队”，特殊的提拔需要看“上下级关系”如何。民营企业中，基于“裙带关系”、“血缘关系”为主的用人观念与行为，使中国的“经理人市场”始终处于“褪棍”发展之中。

3.固定型与流动型并存的混合用工形式，中国企业的用工制度已从“形式”上全面走向了“合同聘用制”，之所以在形式上加了双引号，主要是国营企业从实质上讲还很难完全做到“合同聘用制”。目前的国企还不具有完全自主地解聘人员的权利，除非职工自愿提出离职。而民营企业基本上是完全的“合同聘用制”，企业和员工具有“双向选择”性。因此，国企的用工形式基本上属于“固定型”，而民企的用工形式属于“流动型”。相比较而言，国企员工之间缺乏竞争，危机意识差;民企员工竞争压力大，人员流动程度高。

4．物质与精神激励并盆的激励方法，我国企业的薪酬结构正在向多元化方向发展，员工薪酬结构一般由三部分构成:工资、奖金、补贴。其中工资仍占大部分。工资上一般采用“岗位技能工资制+浮动工资制”形式，奖金、补贴和福利的平均主义倾向明显。

（二）日本人力资源管理模式的特点

二战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比，是资本主义灵活大规模生产的典范。日本的基于组织文化的资历主义管理模式以东方文化为根基充分吸收美国为代表的西方先进管理思想、方法和理论，逐步形成了具有本国特色的人力资源管理模式，即基于组织文化的资历主义管理模式。这种模式不注重市场调节，其规范化和制度化的程度也比较低，注重以组织文化引导员工行为，强调知人善用和员工对企业的忠诚，通过年功序列制和终生雇佣制为核心制度形成了牢固的劳资双方合作关系。日本企业独到的人力资源管理模式和制度，可以说为日本的经济腾飞做出了突出的贡献。

如韩国最大的企业集团三星集团，该集团包括44个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。

1.人力资源配置上，主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。在聘用员工时，特别强调基本素质，不着重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工

不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。

2.人力资源管理上，具有情感式色彩。终生雇佣制是日本人力资源管理模式的核心，它体现出了终身就业、弹性工资和合作性劳资关系三者的有机协调，是日本传统文化与人本主义管理方法相结合的产物。重视维持雇佣的稳定是日本企业的普遍倾向，而员工终身就业促进了员工对企业的依赖，故日本企业中的劳资关系具有合作性。日本企业的终生雇佣制，有助于职员就业的稳定性，使企业可以节约劳务管理费用，有助于对员工长期培训，它确保了支撑着日本经济的骨干企业在人力资源上的稳定性和高素质，有利于提高企业的生产效率与经营效益。

3.人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因而日本企业人才使用的人口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。

4.人力资源激励上，以精神激励为主。日本企业在直视使用外部激因同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。采取终身启佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，它可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非职工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。企业还吸收职工参加管理，使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励也是弹性工资，工人收入的25％左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于，精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解底工人也能比较容易地渡过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。

（三）美国人力资源管理模式的特点

美国企业显著特征是资本主义大规模生产的典范。美国的人力资源配置是非常灵活的，双向选择下的人员高流动性，很好地实现了全社会范围内的个人/岗位最优化配置。

美国公司对员工培训工作极为重视，开发人的能力，培育有潜在能力的优秀人才。这些培训成为公司提高员工专业知识和技能、增强企业竞争力的重要手段。此外，许多美国企业还在继续教育和成人教育方面进行巨额投资。

如特立高(美国)电子科技有限公司成立于2004年, 公司总部坐落在美国伊利诺州, 是一家专业开发和生产各种工业传感器的工厂, 同时是一家以工业控制产品, 汽车电子光学产品, 无线类电子产品等高科技电子产品生产商。

1.人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人／岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的职工，有70％在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国是37％。

2.人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求

用规范加以控制，对常现问题处理的程序和政策都有明文规定。这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。

3.人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。

4.人力资源激励上，以物质刺激为主。美国企业多使用外部激因，少使用内部激因重视外酬的作用。员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95％甚至99％以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少．工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。

（四）中日美人力资源管理特色基本原因比较分析

中日美企业人力资源管理差异产生的主要根源在于:各国的文化传统背景不同，各国社会制度存在差异，各国经济发展水平及市场化模式不同，各国企业的管理水平及特色不同等。其中，文化传统背景不同是产生差异的最基本原因。

概括地讲，美国社会文化的特征是:崇尚自由主义、个人主义、英雄主义和理性主义;乐观精神;表达情感的方式极具外向性;坚忍不拔;注重实际和冒险与创新;移民文化大熔炉;资产阶级民主共和思想深入人心;商品经济充分发展;对外开放及社会机制的不断调整。在这种文化大氛围和泰勒“科学管理”思想影响下，美国企业人力资源管理追求的是“理性主义企业文化”，表现为浓烈的个人主义，以自身利益为第一位，讲究“求实、求生存”，它着意创新的精神、功利主义和重视制度管理，在管理及处事中讲究原则性，“法治”观念较强。

日本企业独特人力资源管理模式的出现，有其特殊的历史文化渊源。日本的单一民族思想和日本人崇尚“和为贵”、“忍为上”的理念使人们能够自觉遵守纪律、有强烈的团队精神、有忠诚于企业的“公司主义”和合作的意识。同时，战败后的日本经济低迷，迫使日本企业向美国学习先进的管理方法。传统的文化影响、特定的国情与先进管理方法相结合，铸造了日本企业独特的企业文化，形成了诸如终身就业的保障等一系列的人力资源管理制度。

我国历史悠久深远，文化辉煌灿烂。传统文化的核心内容主要是人本思想、整体意识、统一与和谐原则、生生不息的精神、中庸之道和重视伦理与道德的理性。这些传统文化深刻地影响着我国的企业，表现为中国企业的人力资源管理强调群体和谐，注重个体对群体的责任、奉献和服务。它着意创新精神、民族主义和爱国主义，在管理与处事中以情为重、忽略制度和条例管理，“人治”观念较强。

第二篇：中日美企业文化比较分析

中日美企业文化比较分析

（Z理论，7S管理架构）Z理论是由威廉·大内在1981年提出代表日本式管理的理论。其内容为

1．畅通的管理体制管理体制应保证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信息。特别是在制定重大决策时，应鼓励第一线的职工提出建议，然后再由上级集中判断。

2． 基层管理者享有充分的权利 基层管理者对基层问题要有充分的处理权，还要有能力协调职工们的思想和见解，发挥大家的积极性，开动脑筋制定出集体的建议方案。

3．中层管理者起到承上启下的作用 中层管理者要起到统一思想的作用，统一向上报告有关情况，提出自己的建议。

4．长期雇佣职工整理和改进来自基层的意见，及时 企业要长期雇佣职工，伎工人增加安全感和责任心与企业共荣辱、同命运。

5．关心员工的福利 管理者要处处关心职工的福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。

6．创造生动的工作环境 管理者不能仅仅关心生产任务，还必须设法让工人们感到工作不枯燥、不单调。

7．重视员工的培训 要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。

8．职工的考核 考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据。

7S管理架构即:战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)、人员(staff)、风格(style)、技能(skills)、共有的价值观(shared value),其中前3项属性属硬性管理,后4项属软性管理,它们相互作用、相互关联,而共有的价值观(即组织文化)是核心.硬件要素分析 战略：根据企业的内外环境，对可得资源进行分配，以适应企业不同发展阶段的需求； 结构：战略需要健全的组织结构来保证实施，组织结构必须与战略相协调，结构的组织要素包括企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等，将这些要素进行有效的组合就是企业结构。制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现； 软件要素分析 风格：包括组织结构的文化风格和领导者的管理风格。共同的价值观：是企业发展的动力，也是7S模型的核心，如组织对战略的理解和掌握、组织的信仰和态度； 人员：员工是产生效能的源泉，也是企业战略实施的关键。技能：员工的个人能力是企业作为整体多反映出来的独特竞争力，但是员工要掌握一定的技能，需要依靠严格、系统的培训。

中日美企业文化比较分析

一，从雇佣期比较：

1中国的国有企业采取长期雇佣制，员工一旦进入企业，一般不会被开除，直

至到达退休年龄，并且退休后可获得退休金和一定的工资以保证其生活保障。而私营企业通常是短期的雇佣关系，员工与企业签订劳动合同，在期间可能会因为个人情况或公司的情况被辞退或员工自己辞职。

2日本终身雇佣的用工制度。日本企业的终身雇佣制是一种发展了的带有忠诚主义、温情主义、集体主义特色的家族制度，其特点是员工从学校毕业后直接从事企业的初级岗位上的基本工作，只要不严重违反公司制度、没有重大责任事故和不主动提交辞呈的情况下，可在企业中工作直至退休，一般不会被解雇，即使员工的工作效率不高或者不能胜任某职位，工资的增加采用年功序列制，即使没有职位上的晋升，但只要随着在本公司工作年限的增加，员工工资也会增加。终身雇佣制也是忠孝文化在劳动雇佣领域具体表现；同时“大和精神”所倡导的无阶层文化即在非正式场合的上下级亲如一家的和谐人际也有效支撑着终身雇佣制的落地

3美国采用自由雇佣制，在美国辞职和解雇是经常发生的。短期雇佣制造成了员工的临时观点和短期行为。导致公司的员工流动性强。

二．从管理特点比较

1中国强调集约式管理。集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。

2日本企业大多数都是实施所有权与管理权相分离。日本企业管理最突出的地方就在于重视对人的管理，日本企业的经营者认为，“人是有感情的”，要把人的积极性充分调动起来，必须在企业内部建立一种良好的“人际关系”和有效的激励机制，使职工在感情上觉着企业就是自己的“家”，在利益上与企业“共命运”。日本企业普遍重视对职工的培训教育。在他们看来，任何先进的技术，都要靠人去掌握、使用、创造，企业经营水平的高低、竞争的成败，在很大程度上取决于企业职工的素质和才能。创造了一整套全面的适合本国国情的质量管理体制。日本企业质量管理体系强调预防为主，强调全员综合管理为主，但也不忽视成品的检验，而是不断加强成品的检验，并且不断增加现代化自动化的检验设备。持续创新的危机管理。日本一些企业都成立了综合风险管理委员会，统一管理企业风险.日本企业危机管理比较注重由“危”向“机”的转化.日本企业认为危机管理的关键点是“发现风险”，以“寻找风险为龙头”实施危机管理。从“查找风险”开始，而风险主要是在下面、在生产一线，所以他们的管理制度形成必然是“自下而上”。流程是：（在岗位）找到风险——（在管理层）制定防范计划——实施对策——对业绩（管理方案）进行评估——进一步改善。核心是“不断地消除风险”。

3美国重视契约规制，美国企业重视组织结构和规章制度，比较重视硬性管理。企业对系统论、信息论、控制论和各种定量方法，计算机的广泛使用。在经营管理过程中尊重科学、依章办事、追求合理，很少受人情关系影响。强调员工与企业之间的契约关系，从实际需要出发，解聘或解雇工人完全靠合同契约维持员工

之间的关系，较少考虑情面关系。有利于提高效率但影响劳资关系。

重视冒险与创新，宽容错误与失败。.美国企业鼓励寻找新的事物，和解决新的问题，鼓励员工打破常规，不断尝试不断创新。从挫败中学习，从失败中总结，从成功中得到鼓励。并为员工提供创新的平台。创新总免不了要犯错误和失败，但美国企业只要员工去做了，无论失败与否都给与奖励。

三从社会责任感比较

1我国企业的社会责任感正逐渐加强但仍然相对较低。一部分企业为了追求自身的利益丧失了自己经济行为的底线，漠视自己对社会、对消费者应该承担的责任，这种扭曲的经济行为实际上已经产生了很严重的社会问题。

2、日本，内外协调的社会责任感.很多日本大型企业的经营理念大多是强调社会责任，它们虽然竭力追求利润，但并不把“赚取利润”定为首要目标，而是强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。

3、美国企业重视社会责任，支持社会公益。美国立法部门制定了许多有关企业社会责任的法律法规，并将社会责任明确地写进企业的规章制度,并严格执行,将社会责任融入到企业的日常管理和经营活动中。美国的一些企业为了更好地对有关社会责任的问题进行管理,纷纷设置了直属董事会领导下的企业道德委员会或道德责任者等专门机构。将社会责任转化为商机，目前,企业社会责任已成为企业形象诉求的重点,成为旨在塑造品牌形象的非价格竞争手段。企业公开社会责任报告,建立对企业社会责任的监察和管理制度并建立和加强对企业社会责任的审计制度。

四 从企业共有价值观比较

1中国以人为本，以德治企。受儒家仁德的影响，中国企业注重以德服人，实行人性化管理。使企业充满和谐的氛围。并重视职业道德。受人本思想影响，认为人才是企业成功的第一要素。企业积极吸收人才。为人才搭建施展才能的舞台，企业给做出成就的员工给与奖励。给有才华的员工升迁的机会。强调诚信经营，追求创新。诚信是一个企业的道德和行为规范，是企业的立业之本。企业用诚信铸造辉煌，用诚信教育员工，用诚信和以义取利精神来善待顾客。创新是企业的动力，是企业发展的源泉。企业坚持不懈的追求创新。

2、日本以人为本的企业价值观。是一种以人为中心或者说以人为核心的管理思想,它要求将组织内的人放在要素首位,将管理工作的重点放在激发被管理者的积极性和创造性方面,充分尊重和关注人的生命、个性、自由、尊严、解放、价值与幸福。

日本企业重视集体价值认为自我是成长的障碍，因而要求个人行为与集体活动一致，并在企业生活中对谦虚和自我控制给与很高的评价。日本企业管理人员的权利来自于他们以往的成绩和长期的工作经验，权利的本身并不是目标而是为了将工作做好的条件，因此并不害怕与别人分享权利，并能坦率的承认下级和普

通职工的价值。

3、美国重视自我价值，突出个人能力忽视集体价值。美国企业文化不着眼于整体，而着眼于个人，鼓励个人努力奋斗，突出个人能力，企业内部充满平等自由精神，个人充分发表自己的意见。重视员工的个性发展，崇尚个人自由，尊重个人价值。还会花费大量的时间、物力、人力对员工进行知识和岗位能力的培训，提高员工的业务能力。并为员工搭建展示个人能力的平台。重视企业价值观建构，强调以个人奋斗为核心。强调个人负责、个人决策，根据个人完成任务，尽职尽责情况，给与个人奖励。有力的调动了员工的积极性。

美国企业高级管理人员重视权利的价值，轻视下级和职工的价值。重视利润目标的价值，忽视社会、环境和人事关系目标的价值。

五．从人员和人事政策比较

1中国企业较重视员工的福利待遇及培训。在进入企业前通常对员工进行职业技能培训，并鼓励员工学习。但只比较关心员工的工作情况，不在乎员工除却工作外的其他需要。重视企业的经济效益。

2日本管理人员认为，照顾一个人的整体生活是企业的职责，而不能推卸给其他机构，认为只有当个人的需要在公司内能得到满足时，他们才有精力从事生产工作。并且重视人员，重视管理人员发展人力资源的技能，并将这种技能传授给他们的接班人。重视员工培训，对员工非常关心尽量缩短企业与员工的距离。3美国，认为企业的使命仅限于满足职工的经济需要，把满足人的其他需要的责任推给国家、教会、社会和家庭。美国的高级管理人员，往往把人看成是用来达到他个人目标的客体，是被动受管制的工具。因此并不重视人的作用。美国企业喜欢与职工保持一定的距离，不重视训练和指导下属人员。

六．从作风上比较

1中国企业的官僚作风严重，办事拖沓、遇事推诿，呈而不议、议而不决、决而不行、行而不果，只知道发号施令、搪塞应付，不关心工作效率、企业效率 2日本的作风是事必躬亲，深入现场，谢敬员工，培育下属，赏罚适度创造和谐。崇尚体谅和同情的作风，有礼貌的语言，不使人过于难堪的行动，处处以赢得人心为最高准则。

3美国企业喜欢保持紧张的气氛，不断增加压力，坚持重奖严罚。崇尚强硬的管理作风，强硬的语言、强硬的行动。

第三篇：中日美动漫文化特点及其差异浅析

中日美动漫文化特点及其差异浅析

现今，青少年的课余生活越来越丰富，动漫画占据了一部分人或多或少的时间，而动漫作为一种娱乐文化产物，也逐渐成为人们生活的重要组成部分，喜欢动漫画片的年龄层也在不断扩大。细细观察现今流通的动漫作品，不难发现，中﹑ 日﹑美三国的作品占据了绝大部分。三国的动漫画各有千秋，而美国﹑日本坐稳了世界动画大国两把头等交椅。迄今为止都在发展中形成具有自己鲜明特点的动漫风格。

下面来分析三国的动画片的风格特点及差距：

一．美国

在翻阅过《动画概论》中的经典动画片名录之后，惊奇的发现在50部被提及的影片中，竟有26部是出自美国的，占据了二分之一的地位。由此就可看出美国动画在世界动画片领域中所占有的重要地位。

最为人们所知的，为美国动画乃至世界动画做出过卓越贡献的当数迪斯尼公司。随着迪斯尼的不断发展壮大，以及“梦工厂”等动画新锐的逐渐崛起，一部部的动画精品纷纷问世。美国动画的风格也日益凸现。

（1）以剧情片为主，情节曲折，生动有趣，人物性格鲜明，注重细节刻画，适合大众审美口味且音乐优美动听。1937年，迪斯尼出品了电影史上首部长篇剧情卡通片《白雪公主》，还有皮克斯(Pixar)出品的《海底总动员》，迪斯尼的《花木兰》，“梦工厂”的《怪物史莱克》等影片，都以其感人，曲折的剧情吸引着观众。生性胆小的马林；顽皮好动，精力旺盛的小丑鱼尼莫；孝顺活泼机智勇敢的花木兰；纯洁美丽的白雪公主都给我们留下了深刻印象，影片中的音乐更是使观众如痴如醉。

（2）多以大团圆结局，悲剧性的影片很少，迎合广大观众的心理需要。1937年出品的彩色动画《白雪公主》，故事大家都十分熟悉了，白雪公主的美丽善良，七个小矮人的活泼可爱和白马王子的英俊潇洒以及影片的美好结局都深深地打动了观众的心，并在人们心目中留下了美好的回忆。

（3）人物造型设计规范，与生活中的原型差别不大，形象优美。影片花木兰中的主人公花木兰，无论从外貌特征，衣着打扮，以及其孝顺勇敢的优点都与亚洲人的审美相符。丹凤眼，柳叶眉，小嘴巴，黄皮肤，黝黑的头发更是典型的中国古典美女形象。（4）动物形象都大幅度夸张：大头，大眼，大手，大脚，成为被世界各国广泛借鉴的卡通形象。如“梦工厂”于2004年出品年的《怪物史莱克》中的主人公史莱克，他庞大的身躯，及与之不相称的小头和一双硕大的手，形成了鲜明的对比，十分淘人喜爱。

美国为世界动画艺术宝库贡献了难以计数的具有各种造型和各种性格特征的为全球观众所稔知喜爱的动画明星。其在世界动画史上的重要位置是不可否认的，它一直引领着世界动画片的潮流和发展方向。

二．日本

从动画的起源直至今日，能与美国这个动画帝国平分世界动画产业和快巨大蛋糕的，且使动画产业成为其经济支柱之一的国家，那就是日本了。经历了70年的风风雨雨，日本动画一其独特的方式完成了它在艺术舞台上的独幕表演。

（1）日本动画的风格更适合情感表达含蓄的东方国家观众。这可能与东西方的文化差异有关吧，在过去动画制作一直处于领先的美国，如今的日式风格的支持者甚至比许多东方国家还要多。

（2）日本动画能够很好的把握住超现实主义和现实的差异，使之很好的结合，具有科幻或魔幻的因素。如动画系列片《美少女战士》中的月野兔本是月亮公主的化身，再一只名为月亮的猫的帮助下，能够变身为叫做“美少女战士”的超级英雄。这部动画系列片就充满了魔幻色彩。

（3）日本动画注重精神层面的事情，体现为对人的感情生活的关注。如《足球小将》，《Touch》等都已被国内动漫观众所稔知。

（4）日本动画注重人性的刻画，特别体现在宫崎骏的作品，如《幽灵公主》，还有最近的一部TV版动画《二舍六房的七人》，讲诉了一群少年犯在出狱后改过自新的故事。

总之，日本动画以其多元化的视角，深刻地思想含义，以及善于描摹人物间微妙感情的特点，使观众一步步走进故事主人公的内心世界，使观众体味到日本民族奇特的思想观念。

三．中国 中国动画的起源即第一部动画片的产生是1926年万氏兄弟制作的《大闹画室》。经过几十年的发展，中国动画取得了不少卓越的成绩。1941年创作完成了中国第一部动画长片《铁扇公主》。随着新中国的成立，上海美术电影制片厂于1957年成立。大批动画艺术人才汇集于此，大量的优秀动画电影应运而生，如《神笔马良》《小蝌蚪找妈妈》《牧笛》等。20世纪90年代以前的中国动画，可以说是令人骄傲的。

然而，今天的中国动画却存在着诸多的问题，与美日等动画大国相比，差距是显而易见的。当然，差距越大，发展的空间余地也就更大，发展潜力也更大。现在，中国动画所面临的问题主要包括：

1．对动画片概念的错误认识及对观众年龄层的狭隘定位：造成中国动画“幼稚”化的模式。人们错误的认为动画就是儿童片，是专门为儿童设计准备的。而在美国日本，他们的动画片所面对的是所有观众，有适合不同年龄段的影片，也有老少皆宜的。动画本身就是一门艺术，不应受到年龄的限制。在日本，动画片分为了3个等级，分别面对3-12岁；12-18岁和18岁以上的年龄层。在动画的源泉——漫画方面，据统计，日本有漫画周刊、半月刊７８种，月刊２２４６种，每月出版漫画单行本约３００种，全年漫画书刊销量为３５亿多册，占全部书刊销量的４５％。漫画读者的年龄结构是从幼儿到４０岁左右的中年人。美国更是把动画片做得老少兼宜，如《狮子王》、《冰河世纪》系列等。动画片包含于儿童节目，这种观念是错的，这也就是中国动画片为什么很长时间以来没有大突破的根本原因。

2．题材陈旧：好动画片的想象力和创造力是至关重要的。这一点，中国动画就尤为缺乏。尽管中国古代文化博大精深，但是一味的“深挖”限制了人们的创作空间，因为“吃老本”本身也是种惰性思维，使固步自封的体现。即使中国文化再渊源流长，再具有魅力，但它终究是属于历史的，缺少时代气息。因此很难被观众们所接受。相比之下的日本，除了神话传说﹑生活片外，还有推理﹑体育﹑科幻、热血、搞笑、爱情等题材，有利于拓展观众的视野。而美国故事类型大多是表现出积极向上，冒险争取自由。取材上兼顾老少兼宜，因此美式动画故事总让人觉得创新前卫，健康，不拖泥带水。体现了美国人的直率，爽快的性格。

3.人物刻画单

一、死板：人物可是动漫的精髓。从造型上来说，国产动画中缺少帅哥美女，人物造造型不吸引人，有的干脆就是动物造型，如喜羊羊和孙悟空。而日本动画的人物，例如工藤新

一、宇智波·鼬等都是帅哥，完全符合了人们喜欢美丽事物的心理倾向。从性格上来说，中国动漫人物除了老片子塑造了少数经典角色之外，大多数是缺乏个性让人很快遗忘。日本动画里每一个人都有自己不平凡的经历，有自己的思想和闪光的一面，让我们振奋感动叹息。

4.创新：虽然动画起源于中国唐朝的皮影戏，但是因为种种原因，发展一直停滞，取材上几乎都是用令人再熟不过的民间传说，神话，如《天上掉下个猪八戒》，《哪吒传奇》它们跟之前的《西游记》，《哪吒闹海》是同出一辙，而《西游记》却与建国初期的《大闹天宫》又出自相同材料。过于翻拍过时的剧本，和强调说教性令国产动画故事如一碗白开水。且国产动画总是无法自创新踏出第一步，国产动画《围棋少年》的出现不得不让人联想到日本著名漫画《棋魂》，其中人物下子的画法与《棋魂》中的八九不离十。反倒是日本，虽然动画片发展时间不长，却勇于追求风格向上的创新，形式内容上的创新，给日本动画带来了全新的面貌。动漫已经成为日本的一种产业，他们有大批优秀的动画创新人才，动画片风格、特点日益创新，相比而言，国内的动画制作力量就相对薄弱了。

5．我国传统的动画制作模式：注重技术，轻视故事情节。近十年的动画方面的空白，使我国动画技术较之发达国家有很大的差距，既没美国的数字化技术流畅、动感强，也没有日本的“赛璐璐+喷笔”柔和，美观。然而，盲目的学技术，只会使我们与美日动画发展的差距愈来愈大。

6．计划经济时代的荼毒：我国的动画片大多出自“XX电视台动画部”或“XX美术制片厂”，这些都是国家资金在支持，经济效益当然要排在社会效益的后面。于是乎，动画片成了没人爱看的“幼儿公益广告”或“幼儿教育节目”，当然也就比不过外国的“文化侵略”。国家与其不厌其烦地投巨资生产既没市场又没观众的动画片，不如花点力气营造一个良性动画市场。

7.声优质量低劣：中国播放的动画片，无论是国产的还是国外的，有些配音不但毫无感情，而且跟角色的年龄﹑个性不符合。普遍配音的年龄小于角色的实际年龄，经常可以看见我国配音的外国动画片中的高中生尚未变声之类的情况。而无论是“酷哥”还是搞笑专家，在国内都是“千人一声”。港台的声优虽然有些“嗲”，但配音的效果与角色本来的年龄，性格倒是没什么大的出入。

8.没有形成自己独特的动漫文化内涵：美国的《花木兰》，日本的《西游记》、《三国》，都借用了中国的历史文化资源。中国文化博大精深，取之不尽、用之不竭，为何中国的动漫画家要捧着金饭碗去要饭呢？论文化，我国可以说是取之不尽，用之不竭，只是受错误观念引导。动漫的灵魂，就是要有一些东西值得观众思考和回味。日本的动漫画之所以有今天的成功，也是一步一步走过来的，它在发展中形成了自己的风格，显现了自己的民族文化特色。如中国观众熟悉的《聪明的一休》、《铁臂阿童木》等，都是有着鲜明的日本民族精神内涵。其实，回头看看中国早期的动画片，也是以自己独特的文化底蕴作为发展方向的，如家喻户晓的水墨动画《小蝌蚪找妈妈》、皮影动画《猪八戒吃西瓜》、木偶动画《狼来了》、动画《孙悟空三打白骨精》等等。但可惜这些精彩的中国动画，没有成为目前中国动漫画的主流。中国动漫画要茁壮成长，必须形成自己的风格，千万不要盲目跟着别人学，要不，只能永远吃人家吃剩的东西。

以上8个问题是束缚中国动画进步发展的枷锁，如果能够克服，那么我国动画将会取得很大的进步。我们也都希望、也相信中国动画的明天将会是光辉灿烂的！

征稿栏目：观点

郝中奎，信息学院，计算机科学与技术1104班，***（68）

第四篇：日本人力资源管理模式的特点

日本人力资源管理模式的特点

目前，在日本社会居于主流的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期里形成的。对于日本企业来讲，公司的不断发展壮大被视为其最重要的短期和长期目标，公司短期利润的增加和公司股东的利益乃属于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重员工长期发展，与日本公司长期发展战略相辅相承。

l、终身雇用制。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或印岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。日本的终身雇用制是日本企业管理中最突出、也最有争议的政策。终身制最大的特点是有助于工作稳定，促进职工长期发展，稳定就业政策。特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率。在今天，大部分日本制造业企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策由于日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了挑战。

2、年功序列工资制。年功序列工资制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作实践的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的职工，内部调节来满足需要。

3、企业内工会与合作性劳资关系。企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。企业内工会和终身雇用制、年功序列制被认为是日本企业人力资源管理的三大支柱。由于日本一般都采用终身雇用制，因此职工的利益和企业完全拴在一起。职工个人利益和企业利益的紧密相连，一方面能促使职工关心企业的发展成长，另一方面，也使职工非常关心企业内部的分配关系。

企业为了得到职工的忠诚，保护自己在职工身上所作的人力资本投资，调动职工的劳动积极性，也希望职工相信企业的利益分配是公平的。因此，企业吸取职工参加管理，使职工不但对企业的经营状况能及时了解和掌握，而且能对影响自身利益的重大问题和决策发表意见。在日本企业中，重要问题一般需要经过全体

职工反复讨论，“形成一致意见”后，方能最后决策并付诸实施。企业内工会化解大量的职工不清隋绪，渲染了劳资双方家庭式的情感气氛，劳资双方的矛盾很难僵持到底，多以谅解和妥协加以解决。终身雇用制、年功序列制和企业内工会这三大支柱，使得日本的企业产生了一种短期雇用实现的安定感，从而有利于积蓄人力资源，有助于培训雇员对企业的忠心，有助于人才的培养，形成一种强烈的一体感。

4、重通才、轻专家。日本经营者认为，过细的分工只能增长员工的狭隘心理，小团体意识，只能看到树木而看不到森林。这与日本企业重视团队精神背道而驰。因此，日本员工往往接受很多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用，使企业整体发挥出更大的利益。日本企业的重通才轻专家的做法也是同其强烈的集团主义，习惯于团体进行工作分不开的。但是亚洲金融危机之后，许多日本银行发现在金融领域里这种“重通才、轻专家”的倾向直接影响了银行效率，因此受到了质疑。

5、注重精神激励的薪酬制度。由于日本企业重视长期的增长，而不是以短期利润为主，加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业工资政策中最重视公平和合理的原则，而不是强调人与人之间的差异。因此，日本企业工资政策不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。与这种薪酬制度相适应，日本企业忽视对员工的短期评估。

日本人认为，企业经营的核心是长期地、稳定地发展壮大企业的规模和效益。短期评估员工成绩。只能影响到员工在公司长久工的积极性。公司的长期发展目标将会与企业对员工进行短期评估发生冲突，影响员工在公司的长远发展和个人事业计划。在人员评估上，日本还表现出很强的平均主义，不得罪于任何一方，并多以集体为单位进行考核，重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩，并且把态度列为考核的重要的内容。亚洲金融危机爆发后，日本的银行蒙受了巨大的损失。这些损失不但与银行内部治理结构不健全，内部管理不完善有直接的关系，公司忽视对经理员工的工作进行客观定期评估检查也是一个不可忽视的严重教训。

6、温情主义的管理方式。日本企业中的温情气氛，是建立在人有被尊重的需要的基础上的。因此，日本的企业重视员工的工作条件、环境气氛等。企业的管理者十分注意热情而有礼貌地对待职工，上班时，他们往往早早地站在厂门口迎候职工，认真地向每一位上班的职工招呼问好。即使是对迟到的职工，也不是声色俱厉的批评或训斥，而是说“今天早晨一定是家里有什么紧要的事吧，没关系，有什么不方便尽管说出来!”，简单的一声寒喧，使职工感到了企业的温暖。当职工生日、结婚、生子或有丧事时，总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。职工做出成绩，除了企业表扬奖励外，还要向家人表示祝贺、致谢。此外，在日本公司中，实行自上而下的传达意见的“禀议制”，重视反馈和横向的精神沟通。在会议取得一致意见之前可以长时间的激烈争论，付诸实施后则人人有责。在日本企业看来，职工受到这样的重视和关心，就会忠诚于企业。因此。日本的企业管理者认为，大凡有成就的企业必须做到两点：一是要在全体员工中建立起命运共同的意识；二是要极力发展公司人员之间“亲如一家”温情气氛。

国外一些学者把企业管理中讲人性、人情、尊重、信任、关心等看作“软件”，而把严格要求的规章制度、标准规范、创造优质等看作“硬件”。日本企业管理者的观念是，通过软件管理可以得到发展。规章制度等因素，管理者可以用来作为手段，强迫工人工作，但绝不能强迫职工表现出色，做出成就。只有职工心甘情愿，心情愉快，才能产生工作的积极性和创新精神。

二、中日人力资源管理的差异

1、劳动用工制度上的不同。在劳动用工制度上虽然中国传统体制下的固定用工制度与日本的终身雇佣制有很多相似之处，如职工一旦进入或选择这个企业，几乎是一生服务于这个企业。但两者的内在机理相差甚大。在日本的终身雇佣制下，职工对企业抱有强烈的依附感，把企业看作是个人生活依靠和一生事业发展的基地，使企业与职工真正联成命运共同体。而我国的雇佣制度相当于是国家对员工的雇佣，即使工人下岗，国家还要负责为其安排再就业，这样在我国则是强化了职工对国家的依赖而弱化对企业的认同。

2、集体主义表现上的不同。日本企业职工具有较强的集体主义意识，非常善于协调配合行动，这种精神是由终身雇佣制促成职工之间“一损俱损，一荣俱荣”的利害关系所造成的。终身雇佣制不仅使企业职工之间在业务上产生一种依附关系，而且使职工之间建立了牢固的私人感情联系，这也促进了企业职工的集体主

义意识。而中国企业在职工中也特别注重集体主义的教育，培养职工的集体主义精神，尤其是强调对职工进行热爱本职工作、与企业共命运的教育。但是，由于中国企业的职工对企业的依附感不强，在这个企业与不在这个企业对职工并无多大损失，因此职工的凝聚力不强。尤其是那些效益不好、知名度不高的企业，职工的凝聚力较差，比较涣散，缺乏维护共同利益的精神。有人戏称：“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”，就是说中国人缺乏团队精神，中国人合作共事的能力差。

3、员工参与管理程度上的不同。日本企业体制给员工以较大的自主权和自由度再加上企业与员工结成利益共同体，使得员工对提高企业效益非常关心，因而员工工作的主动性、积极性和创造性很高，大大促进了经营管理的改善和企业经济效益的提高。而中国企业虽然也特别注重加强企业基层管理和班组建设，也提倡工人参加管理和开展合理化建议活动，但工人主要还是关心自身的福利，诸如住房分配、工资晋级等，很少参与改进工作的各项活动，合理化建议有时也提出，但所起的作用远不如日本企业明显。

4、人才培养上的不同。中国企业更多的是看重人才的素质和能力。由于员工是企业的“主人翁”，所以并不特别强调员工对某个特定企业的忠诚。所以，员工对企业组织的适应一般没有特别的困难。日本企业具有独特的企业文化，不同企业之间甚至文化差异很大。因此，它们不仅重视员工的素质，更重视员工在组织里的适应能力。日本企业的人才概念是既具有素质又具有对自己组织合适的适应能力，其中最重要的适应能力还是员工对公司的忠诚度。所以，日本企业对人才的培养，一方面意味着提高自己员工的素质和能力，另一方面又意味着使员工尽快适应自己组织的特定文化，从而提高员工对组织的忠诚度。

日本人力资源管理模式对中国企业的启示

当前，中国企业已进入了快速发展的时期，企业人力资源管理也得到了长足的发展。企业决策层对人力资源管理给予了高度的重视，从借鉴到创新，中国的人力资源管理正在逐步构建自己的模式，综观日本企业的人力资源管理，对中国人力资源管理模式的构建有以下借鉴：

1、形成有中国特色的企业文化。建立现代企业制度必须建优秀的企业文化，日本企业成功的奥秘之一就在于形成了其极具特色的优秀的企业文化。我们应该借鉴日本形成优秀企业文化的思路和方法，结合我国文化传统，形成中国特色的企业文化。培养员工的团队精神，激发员工的积极性和创造性，确立广大员工的主人翁地位。

2、加大人力资本投入，提高员工素质。日本企业十分重视对员工的培训，中国企业目前也开始重视员工的培训和发展，但在培训过程中存在很多不足之处，国有企业要高度重视科技和经营管理人才特别足青年人才的培养和使用，创造条件，形成优秀人才脱颖而出、人尽其才的用人机制。

3、构建以“能力管理”为中心的人力资源管理模式。随着能力模型的流行和广泛的应用，以能力管理为中心的人力资源的企业越来越多，这里的能力是指取得最优业绩的人所具有的能力和特质。所以企业首先要建立关键职位的能力模型，人力资源管理的招聘、培训、薪酬管理和绩效管理以及人力资源规划都要围绕能力模型进行。这种管理模式，以人为中心，注重公司文化的建立，注重员工的职业规划和员工的培养，并将公司的发展战略与人才战略充分结合起来。

第五篇：美日企业人力资源管理模式比较.

美日企业人力资源管理模式比较

随着竞争的日益激烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴对方的长处。众所周知，70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰。日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习，以图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。

美国人力资源管理模式

随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着：

1．灵活的人力资源配置

一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。

2．以详细职务分工为基础的制度化管理

美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。

3．强化培训

美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。

4.强烈物质刺激为基础的工资制度

美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着木同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。

日本人力资源管理模式

日本企业的人力资源管理模式是在二战以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，并为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性：

1．终身雇佣制

终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。

3.注重在职培训

日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。

4．重视通才的培养

日本企业与美国不同，更重视通才的培养。日本企业分工粗旷，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。

5．注重精神激励

日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。

比较分析

随着国际市场上竞争的日趋激烈，经济全球化进程的不断推进，美日企业都对自身的经营战略和经营管理方式进行反思，事实上，上述所说的美国模式和日本模式已经有了变化。

1．美国人力资源管理模式上的变化

美国人力资源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。尤其是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时，任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力，发挥个体的竞争力和降低企业的成本起了重要作用。一般来说，美国模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。

然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作，这种现象打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到不同程度的影响。还有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度；劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。在这种高度激烈竞争。情况瞬息万变的市场上，如果决策做不到高度分权，员工必然缺乏高度责任心和自觉性，也难以对市场做出敏捷的反应，其成功也是难以想象的。从这个角度来看，美国人力资源管理模式也难以适应未来知识经济的发展。

为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。当然，在众多企业中，反映最强烈的还是那些受到巨大冲击的汽车业、家电业，他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒一克莱斯勒公司应和其他企业联合过程中，在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。与此同时，美国在金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。80年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是80年代以来美国企业管理的一个最大变化。而如今美国却由于其激励人才的创造性、开拓性使其进人知识经济时代后，保持着经济的持续增长。

由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。

2.日本人力资源管理模式上的变化

日本人力资源管理模式在发展过程中也同样存在其合理和不足的地方。由于日本企业长期稳定的就业政策，他们对于员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高日本工人的素质、技术水平，以及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化不大的行业，如制造业，则具有相对较强的优势。

然而，日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱，它使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。同时，对于业务技术性较强的金融保险服务行业来说，“通才”培养带来的负面效应是：在亚洲金融风暴中付出了高昂的代价。再加上，激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就是说，这场残酷的竞争将直接取决于科学技术的发展水平和一个国家创新能力的大小。从这个角度来看，日本企业的人力资源管理模式是需要从根本上改革的。

企业营销利润的压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今时代，企业所需人才比以往更为多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。从目前的实际情况来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。

因此，日本模式已逐渐改变原先那种不重视劳动力市场配置的状况，稳定的就业攻策和论资排辈的晋升制度也阻挡不住变革的脚步。

3．分析

尽管企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，但是，随着高新技术的飞速发展，特别是Internet网络的迅猛成长，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。也就是说，人力资源管理模式并不是一成不变的，所谓的美、目模式也只是相对的，这也为两模式的交融趋势提供了不可辩驳的事实。

（1）经济一体化的推进。在全球经济一体化的今天，企业的组织规模日益庞大和复杂，专业化程度不断提高，各部门的独立性和自主性日渐提高，组织层次将不断减少，组织结构将逐步从金字塔结构向扁平结构转变。这些对人力资源管理者提出了更高的要求：必然更注重企业内部的协调、沟通与合作，更需要加强柔性管理，减少管理中的刚性。从经济发展角度来看，美日模式出现交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企业是基于统一的文化管理，并存在一个固定形式的组织内部，而跨国公司、虚拟企业的组织形式则无法实施单一的文化管理，不同文化之间出现相互渗透、交融、甚至冲突。企业的领导者转而加强对企业核心能力的载体——人才的开发、培养和激励，树立企业的核心价值观。因此，以价值观为核心的人本管理也是企业的必然选择。

（3）技术的发展。网络技术不仅仅影响了人类的社会生活，更为重要的是推动了企业的变革。企业的组织形式、管理模式、经营方式。生产流程、市场营销等等也随之发生巨变。发挥并提升人力资源的潜能，加强团队合作，资源的有效配置，成为企业管理者关注的焦点。也就是说，技术的发展为两模式的交融提供了支撑和保证。

（4）理论上支持。通过对美日两国人力资源管理模式研究，可以推断出最为理想的模式是：具有美国模式的高竞争、高效率、高提拔和日本模式所具有的员工安全感。责任心、归属感，同时又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的机构臃肿、人浮于世。从这个角度来讲，有着互补优势的美国和日本模式出现交融又是一个必然趋势。（5）实践证明。1997年《财富》杂志在评选最仰慕的公司时，发现杰出公司在人力资源管理方面往往有一个共同点：吸引、激励及留住优秀人才的能力比别人强。1999年《财富》杂志更进一步研究这些杰出公司，发现这些公司和表现平平的企业比较起来有很大的不同。这些高绩效企业注重团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取创新表现。因此，可以这么说，美日企业是在管理技术和企业文化成熟的基础上进行人的提升，特别是在员工的在职培训、员工的参与管理、团队协作，以及全面的劳资合作、市场的配置上表现得更加明显。这种提升也是经历了种种失败而获得的。勿庸置疑，美日人力资源管理模式呈现出相互交融的趋势也是发展的必然。

作者：兰兴志来源：《中国人力资源开发》（2001年第10期）