民营医院管理模式与特点探讨

第一篇：民营医院管理模式与特点探讨

民营医院管理模式与特点探讨

医疗体制改革以来,民营医院在全国各地应运而生。民营医院的出现对国家和老百姓而言,可以减少国家在医疗卫生方面的投入,发展社会医疗保障事业;另一方面可为老百姓提供更多的就医选择，民营医院以高水平的服务质量、温馨的环境、人性化的服务立足于市场。1民营医院管理模式

1.1管理体制上的不同在组织管理体制上大多数实行医院管理公司或股份制管理,少数私营个体，其主要职能:（1）公司高层领导聘任和考评各医院院长及中高级管理人员;（2）各医院财务监督及运行情况;（3）医院院长受公司高层领导的委托招聘各级医师和各类医务人员;（4）制定公司规章制度及员工手册，各公司制定的有适合本公司的医院管理制度、职责。

1.2医院院长下设部门负责人包括：（1）行政人事总监负责全院人事管理工作;制度职责落实情况;劳动纪律的监督;上下班实行打卡制度或指纹验证为考勤依据,进行员工岗位培训。（2）医疗总监负责全院医疗业务开展及医疗质量监督工作，医疗运作方式、医疗技术水平的提高。下设医务科，护理部负责医疗护理业务开展及质量管理、医务人员素质培训，医疗安全管理、院内感染控制管理。（3）企划部:负责文案策划,广告宣传。（4）市场部:负责市场开发，医疗业务

上的重大问题一般在中层干部会上进行讨论,征求专家意见,最后院务会上讨论通过,各部门组织实施。

1.3医院人事实行公开招聘,部分个人推荐职权范围：院长对公司负责,职能部门对院长负责，提供个人发展空间和有竞争性薪金待遇。根据医院实际情况设置岗位,根据实际工作能力确定聘用期。2民营医院管理特点

2.1医院精神及企业文化民营医院都有本企业的文化氛围及奋斗目标,有一种团结拼搏的团队精神,在提倡病人至上、保护患者的利益同时树立自已的形象。

2.2优美的环境民营医院注重环境的优美、清新，带给患者舒适的感觉。医院工作环境的优雅明亮,提供单独的就诊空间,尊重患者的人格和隐私。

2.3以人为本,患者至上的服务理念患者从进院到出院，尊重、理解和人文关怀体现全过程。大厅导医热情接待患者后护送到相关科室,再由科室导诊陪同做相关检查、划价、取药及治疗。提供温馨的服务,将服务理念融入各个环节中。

2.4医疗护理质量是重点各医院均有成文的医疗质量管理资料，质量管理标准为国家下达的统一标准，受卫生行政部门监督管理，医院职能部门进行质量控制,考核结果与经济效益挂钩。

2.5诚信为重,抢占市场民营医院在社会上的诚信受诸多因素影响。在提高经济效益的同时注重社会效益。通过开展许多公益性活动如:助贫困学子上大学、三八妇女节免费体检、走向农村开展免费义诊、举办大型学术讲座等多种形式,提高社会对民营医院的形象和认知度。

2.6科技为先的经营理念在经营方面注重以科技手段、先进医疗设备来创造更大的价值。

2.7多渠道营销,开发市场民营医院的市场开发是根据市场需要,开展全员营销活动,鼓励每一位员工成为一名成功的营销者，患者满意度调查,电话随访,电话咨询开展关系营销;学术讲座,与大医院、小诊所签订转诊合同，实行渠道营销;公益活动,体检,健康教育,义诊,院内专家宣传等整合传播策略等。

3讨论

高水平的服务质量,人性化服务环境,便捷温馨的服务流程是民营医院竞争制胜的关键。经营管理理念与创新经营管理模式增强核心竞争能力，谁的经营理念新、方法多、医疗技术水平过硬,谁的病员就多,效益就好。民营医院生存发展受诸多因素制约，自身管理问题及经营理念、方式不适应市场.还存在税收政策、医保定点、政府部门指导与处罚、营利与非营利等不能参加公平竞争,限制医院发展。

总之,民营医院的出现是医疗体制改革和市场经济发展的需要。通过先进的科学技术、一流的服务、稳定的人才队伍、合理的价格、高效率的管理、政府的支持,民营医院的发展前景是远大的。

第二篇：意大利医院经济管理模式及特点

意大利医院经济管理模式及特点

张铎胡翔

作者于1996年6月～1997年6月公派赴意大利罗马大学医学院好兄弟医院和意大利天主教圣心医科大学进修医院管理，对意大利医院管理系统进行了实地深入的考察和研究，现将意大利医院经济管理模式和特点加以整理，以供同行借鉴。

一、意大利医院系统简况

意大利是一个社会福利和医疗保障水平较高的国家，全体公民在国家所属的公立医院可享受免费医疗服务。公民也可根据个人的需要和经济实力去各类私立和教会医院就医。意大利现有人口6 700万，平均每176人拥有一位医生，是人均占有率最高的国家。

(一)意大利医院的分类：意大利的医院可分为3类。

1.教会医院：教会医院最初是教会用于慈善事业，免费为平民提供医疗服务的医疗单位。目前这种纯教会医院已经不多，大多数教会医院是政教合一，即政府对医院进行财政支持并进行管理。但医院最主要的部门，如院长、财政、人事部则由教会把持。这种医院的特点是历史较长，规模不大，声誉较好。

2.私立医院：私立医院的经营基本上是自负盈亏。特点是规模较小，专业性较强，医疗设备和医疗技术水平差参不齐，收费高，病人可选择性较强。

3.公立医院：公立医院是由国家投资兴建，在整个医疗体系中占有主导地位，营运资金由国家支持，特点是规模较大，设备先进，整体医疗技术水平较高。

意大利公民去公立医院和教会医院只凭身份证或税卡即可就医；非意大利公民去医院须支付现金；所有居民去私立医院都要支付现金或凭医疗保险卡。特别值得一提的是，急诊病人不论是意大利公民还是外国人全部免费享有医疗服务。

(二)院长的任用：①公立医院院长由国家卫生部科学技术委员会任命；②私立医院院长由医院董事会任命；③教会医院院长由教会任命。

(三)医院职能部门：院长下属3个职能部门：人事部、医疗部、经济管理部。

以上3个部门人选均由院科学技术管理委员会(以下简称科管会，它由本院和社会上受聘的知名专家组成)推荐，院长任命。其它的行政和后勤保障部门都是功能部门，而不是职能部门。院长一般不直接与科室发生业务联系，而是通过以上3个部门来对医院工作进行领导。

二、医院经济管理状况

意大利政府用于卫生项目支出每年超过3 000亿美元，在全世界范围内，国家用于卫生项目的费用占排行5位，在美国、德国、日本和法国之后。1995年以前，国家对医院的财政支持主要根据医院的规模和床位数在年初一次性拨给，而不考虑医院的床位周转率和所收病人的病种。这种方法不言而喻是官僚主义式的。由于多年来意大利经济不景气，医药费用指数不断上涨等原因，多数医院经营不良，公众呼声强烈。1995年以后，国家对医院拨款方式进行了改革。拨款根据：床位+病种+床位周转率。这种经费分配方法有两个好处：一是能使医院的支出得到比较合理的补偿；二是能使医院调动广大医务人员的工作积极性劳动热情。每个住院病人由国家按7天计算，如病人3～5天痊愈出院，结余经费为医院所得。该方法实施以后，社会各界和医院反映良好。问题是，对于超过7天的患者，医院只有赔钱，这是件对医院和病人都不利的事，对这个问题，官方和医院正探索新的解决办法。

(一)意大利医院营运资金管理方式：

1.意大利医院经济运行在医院内可分为两个层次，医院把从政府获得的拨款将其一分为二，一部分院方留用，另一部分拨到科室。

院方控制的这部分经费有如下用途：①工作人员的工资(国家有法定标准)；②固定资产的支付，如房屋维修、大型医疗设备购置和维修与水电费等；③办公费，包括通讯、交通费、职工技术培训费等；④职工其它福利，有的医院为员工购买额外养老保险、子女高等教育基金和住房基金等。

科室所得款项一般用途为：①员工的奖金；②医药品的支付；③科研费；④小型医疗仪器的购买。

2.具体运作：每年年初，各科室提出全年经费预算，主要包括：①科室年内所耗成本，如药费、卫生品消费等与医疗消耗有关的费用，还有拟增加的小型医疗设备仪器等；②科研的投入和科研成果的收入；③全年科室按床位、病种可得到的收入；④员工的奖金数；⑤可能上交给院方的款项。

科室经费预算报告提出后，由院方科管会主持与各科室进行商讨，经讨价还价后，院方批准预算，然后科室执行。

(二)医院经济管理的范围和内容：

1.院方根据医院的床位数进行定编，然后定职、定人。

2.院方核准每个科室的工作量，即劳动强度和工作量。

3.核准每个科室的消耗，就是所讲的医疗成本。这是由医院组织聘请会计师事务所、医院科管会、科主任和主要工作人员进行的十分繁杂、细致的工作，这项工作所要确定的消耗有如下内容：①每个岗位上的工作程序所需医生、护士、手术器械、药品和有关物品的消耗量。②其它有关部门的人力、物力消耗情况。

4.核准收入情况：根据核准的各种消耗，计算出成本，再根据收费标准和上级拨款情况，计算出可能的获利情况，也就是：收入-成本＝获利

根据以上情况，院方制定拨款分配方案。医院生产力的主体是医务人员。下面扼要介绍一下医院怎样量才用人，特别是怎样在经济方面给予医务人员以激励和制约的。

①医院医务人员的定位及责权利：医院科室人员定编是由院和科室两级来确定的，准确地说，科室的所有工作人员从科主任、医师、技术员及护士都是由院方代表的科管会和员工的代表工会来确定。一般情况下，科主任任期3年，他必须是个有高超的医疗技术，有较强的组织能力，有经济头脑，善于管理的全才。如3年期满，成绩佳，可继续聘用；成绩不良，就另请高手。一般工作人员都是一年一聘。在这种体制下，科主任一旦就位，可以做到责、权、利一体化，但又受到院方和全体科室工作人员的监督。一个科主任工作的实绩和每个岗位上员工的素质，工作质量都直接影响到医院的经营及每个工作人员的实际收入，如果一个科主任技术水平低、管理能力差，没有人格力量，不能适时推出科研成果和新技术，科室的医疗水平和服务质量会下降，医院就没有病人，科室就会亏损，科主任下届会落选，在这里没有终身制。

②院方对科室的财务情况进行管理和监督：整个医院的财务状况每天都是经过计算机网络出出进进，院方对科室经济活动的管理和监督是靠卫生经济部门通过联网的电脑来进行。该部门每月向院方做一次财务报告，汇报和分析全院各科室的经济运行情况。出现一般的问题，如成本过高、收支不平衡等现象，院方可直接出面解决。但出现违法事件，如购买药品、小型器械价格过高、吃回扣或将公款挪用于非医疗项目，医院就请律师来进行审理，科主任可能会因此吃官司。

③科室的经营所得分配情况：医院对各科室的投资不同，回报率也不一样。如对心外科、神经外科的投资可能要比一般内科要大，回报率也相对大。科室的经营所得一般分为3大块：一是成本消耗，一般不超过30%；二是科室留用部分，一般不超过50%～55%；三是上交院方，一般是15%～20%。

在这种情况下，科室必须精打细算，千方百计降低成本和消耗，以期能使科室得到更多的经济利益。上交院方的部分除了作为公共基金以外，主要用于上交款项所属科室人员的养老金、住房基金和子女高等教育基金。这种经济运行机制，能较好地体现医疗服务的价值，体现多劳多得。

三、意大利医院经济管理的特点

(一)整个意大利全社会的医疗保障属于社会福利型，也属于计划经济类型，但在医院内部的经济运行却是实实在在的市场经济。医院经济运行的前题是成本效益核算，目的是向全社会提供高质量的医疗服务，以获取更多的收益，因此，成本效益始终是各级管理者的中心议题。

(二)医院每年必须做到定位、定人、定任务、定消耗、定收益。从医院各级管理者到各科室的每位医生、护士都清楚所在单位的工作计划和财政预算，也清楚每个人的位置、职责和必须付出的代价。工作上的失误，医疗服务质量下降，不仅是经济收入减少，还可能丢掉饭碗。发生医疗事故，医院和主要责任人不但要赔偿，严重的会有人进牢房。意大利失业率很高，一般行业在12%～15%、南方在20%以上。整个卫生系统约有20万人失业，其中有7～9万是新毕业大学生。

(三)由于科室的经济管理计划是与医院合定的，科室有较大的自主权和灵活性。全体工作人员的精力和着眼点都在病人身上，学术气氛十分浓厚。科室为提高服务质量和床位周转率，想方设法利用新技术新方法，不论这种方法是国产的还是进口的只要能提高医疗服务质量，产生高效益就采用，在这方面，他们的拿来主义值得称道。科室也会根据医疗市场的变化来调整服务范围，如主动与外单位进行合作搞科研，进行疑难病会诊，增加一些义务咨询活动，主动去病人家随访，多数医院开展DAY HOSPITAL服务项目，使床位周转率大大加快。

(四)由于医院经营活动的主体是科室，院方的行政管理人员的编制和经费大大减少，例如意大利天主教圣心医科大学医院有1 600床位，而院方的行政管理人员只有56人。院长一般只和4个人打交道，也就是对人事部、医疗部、经济管理部和对外关系部长进行领导。与医疗相关的部门都实行企业化管理。在医院不论走到哪里，员工们都是勤奋工作，井然有序，除了学术活动以外，见不到开什么会，更看不到聚众扎堆聊天。

笔者认为：意大利医院的经济管理政策导向正确，管理机制运行效率高，管理责任层次分明。在这种管理体制下，卫生资源能够得到合理配置，医务人员的劳动价值能够得到充分体现，就医者能够得到优质、高效、低耗和全方位的医疗服务，医院的社会效益、经济收益和环境效益能够达到高度统一，实为较好借鉴的范例。做为医院管理者，我们应该充分认识到，医疗产业是一个基本不受社会经济发展周期影响的产业，它的各种资源的配置水平如何，直接影响到社会的安定，体现了一个国家的文明水平，所以，医院管理者一定要靠现代科学管理的理论和方法来经营医院，营造一种以成本效益为基础的经济管理运行机制以达到医疗服务效益最大化，使每个工作人员在这运行机制中找到自己的位置，充分发挥其积极性和创造性，实现自身的价值。因为，资源的合理配置和人们经济利益的分配是经济学的永恒主题。

作者单位：张铎胡翔

100853）（北京市，解放军总医院外事办公室

第三篇：总结目前国内民营医院的管理模式

现如今，民营医院进入市场已是个不争的事实，然而医院毕竟不是企业，和企业的管理模式有着截然不同的概念。社会效益和经济效益并存是现代民营医院生存 的根本，纵观国内众多民营医院的成功之路，我们必须强调的是：社会效益是第一位的，经济效益居第二位，而且必须坚持接受区域领导和为人民服务的宗旨，并具 有先进的技术和一流的服务，坚持临床与科研相结合，注意观念创新，服务创新，制度创新，科技创新以及管理创新。

一，人力资源的管理

在日益激烈的医疗市场竞争中，人力资源问题一直是许多民营医院发展的瓶颈。民营医院需拓宽渠道，广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围，建立长效管理机制，为医院的可持续健康发展奠定坚实的基础。

从根本上说，医疗市场竞争的关键还是人力资源的拥有度和储备力。这些人才主要包括民营医院的决策者，策划者，运行者及市场营销人员等。树立正确的人才理念是吸引人才，用好人才的前提。而拥有和储备更多的优秀人才，则是民营医院生存和发展的重要保障。

1.人才现状：

现如今，大多数民营医院的竞争者是政府扶持，具体垄断性的公立医院，但是，从比较优势上看，公立医院在人力资源上占优势，而且这也是制约民营医院发展的 关键所在，因为民营医院建院时间短，底子比较薄弱，人员的整体素质不高，而且人员流动性很大，有些民营医院存在着留不住人才的现象，从而制约了医院的发展 和壮大。

2.人才引进：

人才已经成为重要的战略资源和市场争夺的宝贵资源，民营医院在逐渐壮大的同时，对人才的需求也在不断增加。因而，如何引进人才，留住人才便是民营医院发展的重要课题，在实施人才战略过程中，民营医院应关注重点人才，创造一切条件聘请 具有扎实的医学基础，精深的临床专业理论，丰窒的人才实践经验学科带头人和专业技术骨干，此外，还需公开招聘，选拔一些适合医院发展的可塑性人才，要有计 划地吸收应届优秀大学毕业生和研究生，新生力量是医院可持续发展的坚强后盾。

2.1品牌形象：

在医院塑造名医形象，医院良好的品牌效映得益于全体医务人员的总体水平和共同的努力。在这一点上，北京侯医生国际整形美容连锁机构就做得相当不错，打出了品牌效映，得到了患者和同行的一致任可。

2.2制定优惠会员政策：

民营医院大多数属于非医学专业的个人或企业投资，要想吸引和留住人才，就必须进行股权的分散化，股权的分散化可以提供民营医院 发展所需要的大量资金，也能够提升民营医院的管理效能，同时，医院也要为员工提供社保，医保等社会保障项目，解决人员的后顾之忧，这对吸引重点人才至关重 要。国家政策的放宽，允许医生多点执业，这也有利于民营医院对人才的引进和培养。

2.3为人员搭建良好的事业平台：

优秀的人才都 有强烈的事业心，他们把创造业绩视为生命，而经济利益不是惟一所求，医院应为各类人才提供不断成长的空间，增加他们的附加值，努力营造“识才，爱才，聚 才”的用人环境，让专家感受到医院对其价值的认可，切实认识到在民营医院同样具有良好的事业平台，从而最大限度地发挥个人的潜能和才干。

3.人才的培养：

在积极引进人才的同时，根据专业发展方向积极做好后备人才的培养和储备，使医院成为培养人才的摇篮和施展才华的基地。人员的成长不是一朝一夕的事情，因此，医院要建立长效管理机制，制定长期培训计划，高标准，严要求，把各类人才的培养纳入医院的重要议事日程当中。

为了适应医疗市场的需求，并且与国际接轨，民营医院同样需要成立人才培养基金，资助中青年出国学习，把国际最新医学研究成果运用在学科建设之中。同时，医院还要不定时邀请国内外着名的学科带头人及着名的学者来院访问，召开国际学术会议，带动学科的发展和人才的培养。

此外，医院还要严格住院医师的规范化训练，以“三基”培训为主，将理论知识转化为临床实际工作能力。并且制订各种监督措施，按计划进行考核，包括专业基础理论知识及临床实际操作工作能力。

4.人才的管理：

民营医院的人才高流动性和公立医院的低流动性形成了鲜明对比，人才的频繁流动非常不利于民营医院的发展，其根本原因是民营医院缺乏长效 的人才管理机制。民营医院应建立灵活高效的动态调节机制，在医院内部形成有利于人才成长的运行机制和环境。“用人不疑”，“疑人不用”，努力培养员工的主 人翁意识和团队精神。

4.1要做到“以人为本”，在用人问题上，民营医院会走两个极端，一方面是“饥不择食”的盲目引进和随意任 用；另一方面，许多医院的条条框框太多，看文凭，论资历，不重视能力和贡献，影响人才的引入，也挫伤了员工的积极性。一些高层决策者高喊“尊重人才”的口 号，其实不过是“叶公好龙”。因此管理者对人才要有发展的眼光，用积极的态度，做到人尽其才。

4.2培养创新精神，医院在关爱人 才的同时，要强化医务人员的竞争意识和敬业精神，促使广大医务人员努力进取，将个人目标与医院的发展密切结合。创新能力是优秀人才必备的素质，只有不断创 新，敢为人先，才能开拓思路，促进医院发展，不断提高服务水平。民营医院要有发展的眼光，激励科技兴院，对积极创新，开展新业务和新技术，获得科技成果及 发表优秀论文珠科室或个人及时给予物质和精神奖励。

4.3规范考核机制：医院应以学科发展，队伍建设和医疗任务为依据，本着优化 和高效的原则设置各级职务岗位，人员聘用以合同形式加以确立，实行合约管理。对不同职务岗位的医务人员制定不同的考核标准。根据不同专业，职务层次，按照 客观，公正，科学的原则，从职业道德，业务水平和诊疗质量等方面对医务人员进行全面评估和严格考核。考核结果作为续聘，缓聘，解聘，增资，晋级的重要依据。

4.4增强员工的凝聚力：在医院中营造良好的氛围，开阔员工视野，使员工真正感受到大家庭的温暖，建立起新型忠诚关系的医院文化。

二，行政与经营管理 1.强化内部监督：

内部监督机制是现代医疗机构内部治理机制的重要组成部分。建立健全并严格实施医院内部控制制度对逐步完善现代医院管理体制，实现“优 质，高效，低耗，便捷，安全”的医院经营目标，具有非常重要而深远的意义。随着市场经济的发展，竞争环境日趋激烈，民营医院面临的经营风险也日益复杂化。一家医院如果没有科室来产生经济效益，也就无从谈起医院的整体经营收益问题。但由于医院对于重点项目资金投入比重很大，出现纰漏的机会必然相对较多。如果 我们建立和完善了相关的内控制度体系和运行机制，并建立与之相适应的领导集体决策机制，对于充分发挥职工能动作用，避免决策失误，减少经营损耗，提高抵御 风险能力，提高投资收益，均会起到很大作用。

2.挖掘自身优势：

相对于公立医院而言，民营医院更应善于在经营方面扬长避短，并充 分发挥自己医院的优势特色。如在为目标患者群提供的服务定位方面，可采取细分市场方法，即不与公立医院去争夺主流病人，而是以大专科小综合或者大专科不综 合的发展方向上不断拓展自己的特色，切忌求大求全，项项有盈利的经营误区。民营医院只要紧密结合市场需求，坚持发挥自身优势，确定重点优先发展科室项目或 特色专科，通过向目标患者层提供优质服务来赢得市场，日积月累，我们的医院必定会受益匪浅。

3.增强核心竞争力

：医院核心竞争力实际上就是相对于竞争对手的竞争强势，是某个医院独有的，别人无法模仿的或很难模仿的。医院的核心竞争力强调医院内部因素的决定性作用，强调医院内部能力，资源和知识的积累，是医院获得持续竞争优势的基础。

如果把一个医院的核心竞争力作为分解，我们认为大致应包括：医院文化凝聚力，专科市场影响力，营销策划执行力以及品牌价值提升力等要素构成。首先，我们 谈谈医院文化凝聚力问题。自企业文化概念诞生至今已经被各行业，机构，团体认可与推崇。我国医疗机构对于企业文化的研究还不是很长，但医院文化对于提高医 院竞争力的作用不容忽视。医院文化的塑造，能够增强医院员工的群体意识和凝聚力，进而有利于医院的生存和发展。尤须注意的是，医院文化不仅能够起到对内导 向，凝聚力和规范行为等作用，更主要的是能通过这些方面直接提高医院的可持续增长的经营业绩。我们知道，任何一个企业如果要持续发展，必然依靠核心竞争 力，相对于医院而言，其核心竞争力的关键则来自于诊疗技术和不断完善的服务，技术和服务均源于管理，而高明的管理则源于医院文化。良好的医院文化可以体现 在每位医务工作者的工作态度，工作方法与共同的价值观上。其次医院的核心竞争力还体现在专科市场影响力方面。我们知道，医院发展和诊疗水平提高都必须依靠 科技创新与进步。实现科学技术与临床诊疗的紧密结合是现代民营医院实现安全，高效，快速发展的重要途径。可以说，以科技促发展，抓好学科建设和专业人才培 养，促进医院整体实力提高和可持续发展，是民营医院的长期而重要的工作。通过科技创新，提高医院的竞争优势是每个医疗机构的有效手段。由于民营医院受到资 源限制，可采取重点扶植优势项目的方式，推动医院重点专科的发展，进而推动医院品牌工程的塑造与发展。较相对优势的公立医院而言，民营医院更应树立以科技 促发展的科学发展观。不断丰富，提高诊疗水平，积极鼓励新技术，新方法在临床诊疗方面的应用，使广大患者真正得到切实有效的诊疗，促进我国医疗卫生事业发 展的蓬勃发展。

在市场竞争环境下，无论何种性质的医院，都必定要探讨市场营销的话题。在医院导入市场营销必须有明确的目的，从宏 观上讲，就是要让医疗卫生工作更好地为社会主义现代化建设服务，为人民群众的健康服务。从微观上讲，就是让患者，员工，医院三方受惠。民营医院在开展营销 活动时，应认真贯彻“以病人为中心”的终极营销理念，以高效率，低成本，高质量为必要前提。一般来说，一个完整的医疗营销活动大致包括：目标患者分析；项 目机会分析；营销战略方案；规划与策略；营销实施；营销控制与评估等几大阶段。医院在进行营销过程中，还应注意把握好各个环节中的公关工作，并与医院品牌 塑造与推广工程相一致。

医院要始终坚持今天的服务就是明天的市场，后天的利益。随着我国经济发展和人们健康需求的不断提高，越来 越多的群众更愿意选择名医名院进行诊疗。品牌价值已经成为现代医院提升核心竞争力的关键所在。优美的就医环境，到位的专业服务，完善的诊疗手段是既能全方 位满足人民群众的健康需求，又是医院品牌价值所在。由于资金，设备，人才等优势，目前我国的品牌医院多为各大公立医院所有。

民营 医院要发展应视品牌为生命，着眼细处，放远眼光，突出服务，彰显特色。民营医院在品牌塑造工程中，除了发挥自身能动性外，还可以通过“借势”方式，加快品 牌建设，比较常用的方式有：1，与国，内外优秀的专业院，校合作，开设某一疾病领域科研基地；2，聘请某专业的知名权威为医院学科带头人或坐诊专家；3，与相关政府机构合作推广科普或防治疾病工程。

总之，在现代市场环境下，民营医院要有逆水行船的决心和准备，在经营理念，融资，产权，品牌等方面积极地探索，不断提高自身的竞争力，为我国的医疗卫生事业贡献出更大的力量。

第四篇：民营医院护理管理的特点及对策

在我国医疗卫生改革的热潮中,民营医院像雨后春笋般涌现出来,民营医院的崛起,打破了医疗市场国有医院全行业垄断的局面,促进了医疗市场的有序竞争,在解决百姓看病难、看病贵的实际问题中,民营医院对医疗资源市场起到了重要的补充和缓解作用。卫生部领导曾寄语民营医院:“从长远发展的实际和大局出发,积极投身到‘以患者为中心,以提高医疗服务质量为主题’的活动中来,并结合民营医院自身管理、建设和发展中的实际特点,为民众服务”。论文网为落实这一宗旨,探讨民营医院护理管理的特点,进行有效的、切实可行的管理,显得十分重要。

民营医院护理管理的特点

1.1 医院面临激烈的竞争 企业是通过生产和销售产品获取利润,医院是通过为就医者提供医疗服务,满足就医者的各种医疗需求来获取经济效益和社会效益。因此,我们说患者是“客户”、患者是“上帝”、患者是我们的“衣食父母”,没有患者医院就无法生存。进入市场经济时代,民营医院的与日俱增,医疗服务市场正在形成,医疗机构的市场竞争十分激烈。实行医保改革后,参保职工的就医具有一定的选择自主权,患者自动流向那些医疗质量高、费用合理、服务态度好、有技术特色的医疗机构,使医疗服务市场由传统的“卖方市场”向“买方市场”转化,从而使医院面临更为激烈的竞争。

1.2 护理专业技能发展与提高缓慢 大多数民营医院都是以妇科、泌尿科为重点科室,即使是综合性医院也是以大专科小综合的形式开设,护理专业技能主要以基础护理和泌尿、妇科等专科护理为主,护理服务范畴狭窄、局限,护理技术操作主要是静脉输液、肌内注射、皮内注射及为专科配备的各种物理治疗等。虽然也开设病房,但床位少、住院患者少、病情轻、病种少、护理服务工作简单易行,不利于护理人员技术水平与专业素质的提高,造成护理专业技能的发展与提高缓慢。

1.3 护理人员流动频繁 以上海的民营医院为例,护士来自五湖四海,大部分是由全国各地来上海自行应聘的,目的十分明确,就是为了打工、挣钱,养家糊口,主人翁意识十分淡漠,总感到自己的付出与回报不成正比,加之医疗市场竞争激烈,极易流向待遇更好、工资更高的地方去。虽然每人都与公司签订了合同,但彼此均无约束力,加之各种福利待遇尚未完善,外地来沪务工,个人婚姻问题得不到很好解决等等,都是造成人员流动频繁的重要因素。

1.4 护理质量标准不统一 由于护士来源于全国各地,护理质量标准要求也不尽相同,各地有各地的要求,各地有各地的标准,就连体温计的消毒方法全国各地也千差万别,有的地方用乙醇消毒,有的地方用戊二醛消毒。加之青年护士多,临床知识及经验欠缺,无菌操作意识淡薄,临床工作中护理操作及消毒隔离工作存在问题很多。

1.5 护理队伍结构不合理 民营医院的护理队伍结构参差不齐、良莠不一,尤其是医院初开业时,对医务人员的需求量较大,除少数高年资的护士从公立医院退休或因某种原因提前退休后受聘到民营医院从事护理管理工作外,其余绝大部分都是工龄3～5 年的青年护士,呈现老的老、小的小的状况,护师和主管护师等缺乏,有时1 个都没有,无法形成护理队伍的梯形结构,存在着护理队伍结构不合理现象。

对策

2.1 增强服务营销意识 医院没有患者就无法生存,这是民营医院始终面临生存危机的根本。在公立医院,尤其是在计划经济时期,我们不懂利润观念,也不关心医院的效益如何,认为关心效益是医院领导的事,护理管理者工作的重点主要是提高护理质量,改善服务态度,在民营医院则不然,管理者除了应具备较强的管理能力和领导艺术外,同时要更新观念,顺应形势,不断增强服务营销意识,培养和引导护理人员全身心的做好医疗服务,通过人性化、个性化的因人施护,为患者提供满意的护理服务,是民营医院护理管理工作的重要组成部分。

2.2 做好全方位护理服务工作

2.2.1 牢固树立以满足患者需求为中心的服务理念 公立医院有着几十年甚至上百年的历史,在百姓中享有一定的社会信誉,所以患者不请自来。而民营医院是新生事物,患者多带有一种疑惑的心态来院就诊,服务好每一例前来就医的患者,使护理服务逐渐成为民营医院的一种优势,让每一例患者感到温馨、满意,是护理管理工作的首要任务,因为患者对医院服务满意,不仅能成为医院的长期服务购买者,而且他(她)们还会向身边的人进行宣传,介绍他(她)们来这家医院就医,反之,可能会成为一锤子买卖。我们常说,金碑、银碑不如患者的口碑,必须认真落实“以患者为中心”的服务理念,使更多的患者成为我院长期医疗护理服务的购买者。

2.2.2 尊重患者,保护隐私 医院设有导医台,对前来就医的患者做到迎来送往,实行从挂号到配药全程服务,认真落实1 人1 诊室,保护患者的隐私,尊重患者的人格,做到患者和医务人员完全平等的地位。

2.2.3 服务于患者开口之前 要求护理服务要做到细化,通过观察患者的一个眼神、一个细微的动作,正确判断出患者的需求,及时主动地给予帮助,并且用换位思考的方式(假如我是此时此刻的患者)服务于患者开口之前。

2.2.4 耐心细心和无微不至的关心 给每位住院的患者送上一个花篮“祝早日康复”,搀扶年迈患者上下楼并协助交费与配药,天冷输液时,每人送上一个热水袋,给候诊患者及时送上一杯水,免费送上科普宣传资料,给饥饿的患者泡好方便面,甚至到餐馆协助买可口的点心„„等等。由于对每一例患者做到耐心、细心和无微不至的关心,患者十分感动,给我们送来表扬信和锦旗,对我们的工作给予高度肯定,表示非常满意,他们说“我们在这里如同在家里:一样,感到亲切、方便、舒适、温馨”。

2.3 采取形式多样的“三基“培训,提高护理人员专业水平

针对民营医院青年护士多,临床经验缺乏这一特点,采取快速、短效培训和定期培训两种方法进行,一些常用的必须尽快熟练掌握的技能,如密闭式静脉输液、肌内注射、皮内注射及青霉素过敏性休克急救原则等,我们采取同一内容小范围、多次讲解和多次示范的方法进行强化培训,力争达到人人熟练掌握,尽快服务于临床;定期培训的内容以基础护理和专科护理内容为主,事先制订计划,全年不少于8～10 次,请有经验的老同志授课,输液组与物理治疗组定期轮换,参加护理学会组织的各种学习班等多种形式进行培训,经过两年多的努力,护理人员的专业技能都有了明显提高。

2.4 努力打造和谐团队,共创“双赢” 我们利用每季度进行护理质量讲评的时间和“5.12”护士节,对全体护理人员进行专业思想教育和主人翁意识教育,引导她们要热爱护理专业,安心本职工作,摒弃打工思想,以院为家,充分认识到“院兴我盛,院衰我亡”的内涵,只有大家共同努力,才能获得双赢的效果。通过工会组织与公司经理协商,逐步改善并不断提高员工的福利待遇,同时不定期与所属街道或社区、企业举办联谊会,为解决大龄青年个人问题创造条件。总之,加强护理管理工作,从对“物”的管理至对“事”的管理,从对“物”的管理至对“人”的管理,努力做到情感留人、事业留人、待遇留人,为稳定护理队伍做不懈地努力。

2.5 规范护理操作流程 通过岗前培训,护士规范化培训和继续教育的方法进行,首先组织大家认真学习护理质量考核标准,对护士长管理、消毒隔离和护理文件书写等,均按“标准”要求详细制订考核细则,由护士长组成的质控小组定期进行全面质量督查,查出的问题及时制订整改措施。开展技术练兵活动,组织护士去二级甲等医院参观学习,参加区护理学组的护理质量讲评会等,经过多种形式培训,使护理人员统一认识,掌握护理质量标准及操作流程,达到了规范护理操作的效果,卫生行政部门多次来我院进行考核与指导,给予肯定和好评。

2.6 重视对骨干力量的引进与培养 在公司及院领导的大力支持下,我们加强与人才交流部的沟通与联系,按岗位需要对护师以上高年资护理人员进行选拔与招聘,护理队伍结构有了很大改观。老中青三结合的护理队伍基本形成,为进一步做好护理管理,提高护理质量奠定了良好的人才基础。

体会 探讨民营医院的特点,有针对性地找出有效管理目标,制订切实可行地管理方法并付诸实施是管理者的重要职责。论文网管理者除了具备较强的管理能力或领导艺术外,重要的是树立长期利润观念,医疗服务营销的观念,努力做好护理服务工作,认真落实“以患者为中心”,做到服务于患者开口之前,逐步体现民营医院护理服务的优势,占领护理服务市场,赢得患者的信任与好评,为广大患者提供周到、快捷、方便、有效的医疗保健服务,达到使患者在最短时间,用较少的经费解除痛苦和治愈疾病的目的。

第五篇：民营医院管理的特点和体会

民营医院管理的特点和体会

2005年，我曾经在深圳一家民营医院工作两年，担任手术室护士长。这家医院有员工200多人，是一所设备先进、科室齐全、技术雄厚，集医疗、保健、康复为一体的现在化综合性医院。院有中高技术人才近八十多人；设备比较先进，有螺旋CT、彩超、纤维胃镜等大型医疗器械，手术室有万能手术床、德国进口的腹腔镜、法国进口麻醉机等；住院部有病床近二百张，从设备、人员、床位规模来看，相当于国营县级二甲医院。他的管理特点：

（一）民营医院有着严谨的管理制度

应该说，任何一个单位都有其内部管理制度，但我体会到民营医院有着更为严谨的管理制度。一是制度制订多。这家民营医院的制度很多，有基本制度如《院长负责制》、《科主任负责制》、《科主任竟争上岗岗制度》；管理制度如《会议制度》、《请示报告制度》；责任制度如《各级行政领导人员的责任制》、《考核和奖惩制度》；技术规范如《各种疾病的诊疗、护理常规》；个人行为规范。在这些制度中，基本制度是医院制度的基础，没有基本制度，医院就不能存在。管理制度是医院的灵魂，医院靠管理制度来指挥、协调医院的正常运转。责任制度是医院制度的重要内容，只有责任明确，分工具体，工作任务才能落实。技术规范是医院制度的核心，医院不同于一般企业，医院的工作对象是人的生命和健康，这种工作的性质，不允许医院出废品和次品。医护人员的一举一动、一言一行，直接关系到病人的生死存亡来不得半点马虎，必须有一套科学严密的技术规范来保证工作不出现失误。二是制度执行严，如上班接打手机，在这家民营医院是不允许的，如果谁有违反，扣你20元一次事小，还要在周一例会上通报批评。

（二）民营医院有着独特的企业文化

首先，医院人事制度改革在民营医院表现得淋漓尽致，“能者上、平者让、庸者下”，“能上能下、能进能出、岗位与工资待遇挂钩”，充分用运激励机制，体现不同的岗位，不同的业绩，不同的报酬，其次是经营理念，“服务营销”、“文化营销”、“市场运作”等等理念将深深地烙在我的脑子里，那种“酒好不怕巷子深”、“皇帝的女儿不愁嫁”的经营理念将成为历史。

尽管医院制度严谨，人们处于比较紧张的状态，但人的精神面貌还是焕发向上的，（三）民营医院有着向上的团队精神

这也是国营医院一直都在强调的，但还是做得不够好的问题。在民营医院科室与科室之间，人与人之间都协调得很好，各科室之间的工作衔接得很好，比如：患者进门是导医迎接、分诊，亲自带到医生诊室（初诊病人均是），看完病导医把病人带到交费处，交完费后，该做检查带去做检查，该去输液的帮忙拿药。带到输液室，输液室接到病人，输上液体，如果还有其它治疗，会马上打个电话跟治疗室联系，如果治疗室有位，治疗室的护士会马上下来接病人，没有的话她们会告诉患者大概还要等多长时间，先在下面输液。一整套工作、程序象一条流水线，安排得滴水不漏，工作顺民利完成了，病人也很少有意见，整个过程给人的感觉是很有条理、很规范。还有一点是他们个人与个人之间相处得也很融洽，很少出现互相指责的现象。其实在工作中某个人或某个科室出现上一些工作不到位或失误是在所难免的，相互指责不是最好的解决办法，最好办法是怎样去共同协商，去协调好，去解决实际问题，这需要每个人多一点宽容、多一点理解、多一点沟通，收款有收款工作难处；导医有导医的辛苦；护士有护士的价值；医生有医生的功劳。大家只是分工不同，没有贵贱高低之分。并且也深深地感受到团队背后的竟争，一种不服输的精神，每天记录自己的业绩，每人总结自己的病人，认真做好每天的工作，认真经营每个病人，使各自科室经济效益迅速提高。

（四）民营医院有着更强的营销意识

我没有做过营销，至于营销上的很多条条框框的概念、规则、方法我不懂，但做为民营医院中的一员，要求营销意识非常强，病人在做治疗时护士会问：你的输液打完了吗?如果病人说：我没有用药，只做治疗。护士会说：“为什么不用点药，其实你的病如果用药再加上做治疗效果一定会更好的”，或者在病人做治疗当中，她们会向病人讲解所做的治疗仪器的原理、功能、作用，劝病人应坚持多做几个疗程，配合医生把病治好。手术室护士在术前、术后对病人进行访视，跟病人沟通，去推销优良的服务；优秀的人才；先进的设备；甚至是优美的环境。

(五)民营医还有很强的品牌意识

打个比方,如果花100元在一家餐厅吃同样的薯条、可乐、炸鸡你可能觉得不值，但是在肯德基你会觉得这100元花得一点都不可惜，这就是品牌效应。民营医院注重打造医院品牌、培育知名度和美誉度。以前我一直认为品牌是靠广告打造出来的，但是现在我认为广告只不过是在提高医院知名度，增加公众知晓、了解，也就是外界对你的名气的了解，认识多少，侧重于“量”，至于好的名气，还是坏的名气又是另外一回事。而美誉度侧是公众欢迎、接纳、信任的程度，也即公众对医院的评价的好坏，侧重于“质”，但高的知名度不等于有高的美誉度，有高的知名度也有高的美誉度，才是他们所要追求的，他们如何打造医院品牌呢？ 提高医疗质量 提高医疗质量，保证医疗安全，涉及到医院各个部门，体现在每一个工作环节，依赖于全体员工的共同努力。所以，要求人人从自身开始，从岗位做起，形成后勤保临床、临床保病人、全院保质量的全方位保障体系。不定期工作质量抽查与定期质量检查相结合，控制事故，将隐患消灭在萌芽状态。加强重点科室的建设 要求科有特色，人有专长。注重科室投入，用人制度和分配上给予倾斜。

民营医院是在近十来年出现的新的医疗机构群体，是新时期不同经济结构形式的组成部分，对经济社会发展和医疗卫生事业的发展发挥了一定的作用。笔者在民营医院工作两年多的时间里，认为民营医院和国营医院有着不同的管理制度、企业文化和价值取向等。如果能进行借鉴和利用，将对国营医院的发展有着积极的意义。