房地产企业项目管理模式分析

第一篇：房地产企业项目管理模式分析

房地产企业项目管理模式分析

能够在同一时间同时运作多个处于不同开发周期的项目，是一个房地产开发企业成熟的标志，也是房地产开发企业走向规模化的必经之路。然而多项目运作管理相对单个项目管理要复杂得多，它需要企业在多个项目之间协调和分配现有资源，以获取最佳的项目实施组合。同时对企业的人力资源也提出了更高的要求。但这些困难，对房地产企业来说并非无法克服的。通过灵活的运用现有的管理工具，就可以构筑起房开地产开发企业多项目运作的管理基石，使之成为企业的一项重要竞争能力。

选择合适的组织与项目管理模式

房地产开发项目运作可以采用职能式、项目式和矩阵式等三种不同的项目管理模式。职能式的项目管理，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。

项目式的项目管理，是指项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的拓展、设计、工程、销售部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但总部对项目控制较弱，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。

矩阵式的项目管理，是指项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、销售等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显。

三种项目管理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的控制重点设立项目拓展、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式。而从事异地多项目运作的房地产开发公司，则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。

反观公司目前的项目管理模式，虽然建立了建设项目部和工程项目部，但究其本质还是更加类似于职能式管理，建立清晰的权责体系

清晰的权责体系是克服房地产企业多项目运作中双重领导、权责不清的一种重要管理工具。为了分清项目开发过程中的各项权责、削弱双重领导的负面影响，应该从部门职责和业务流程两个维度来构建权责体系。通过部门职责维度，区分清楚职能部门间、职能部门与项目部间的职责权限。通过业务流程维度，将公司的权责具体到项目开发过程中的具体环节。以两个维度的交叉，明确出项目开发中的关键事项由哪个部门具体负责，哪些部门参与，并由哪级管理层最终确定。

业务流程体系

清晰的权责体系告诉每个部门应该做什么，但并没有解决如何做的问题，因此还需要房地产开发企业进一步建立起业务流程体系以规范和支撑多项目的运作。房地产开发企业的流程体系首先应该从房地产开发的价值链考虑，从项目拓展、产品策划、设计管理、工程管理、营销管理、客服管理等方面建立起基于价值创造和面向客户并对灵活应对市场的流程模块。同时还应该从管理支撑角度考虑，建立起成本、采购等方面的流程模块。越靠近房地产开发价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润、产品质量等起决定性因素，因此项目拓展、产品策划、设计管理等流程应该重点关注品质、成本策划以及风险的控制。价值链中段是整个房地产开发项目的成本和质量具体控制阶段，决定了利润的最终实现大小和产品的最终质量，因此工程、成本、采购等流程重点关注质量和动态成本的控制。越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的价值实现、品牌有重要影响，因此营销、客服等流程重点关注营销推广的效果与客户服务。为了准确的将各个流程模块内的关键事项描述清楚，以指导各项目的日常运作，流程体系文件又可以由流程文件、作业指引和配套表格三个层次构成。流程文件规定为完成某项活动的具体步骤；作业指引针对某一作业具体操作过程、方法、标准或要求的描述；配套表格用以分析和记录流程、作业指引操作过程中形成的数据和资料。

计划管理体系

房地产开发业务流程体系规范了一个项目从拓展到售后的整个运作过程，但为支撑多项目运作还需要计划管理这一工具来进行全局考虑和优化企业内部资源配置。房地产开发企业的计划管理主要应该从项目和公司两个层面来进行建立。

以项目为单位的项目计划管理，应全面考虑项目开发的整个周期，建立起包括项目设计、项目施工、项目采购、项目报批报建、项目资金、项目销售等各专业计划。由各专业计划汇总形成项目的总体控制计划，以指导项目的运作。同时随着项目外部环境的变化对项目各专业计划和总体控制计划进行调整更新，以保证计划的灵活性。

公司层面的计划管理，可以基于公司的战略规划按年度进行编制并实施。由各部门根据各项目的专业计划和总体控制计划，形成各部门的年度计划；再将各部门年度计划进行协调汇总形成公司的年度计划。然后各部门依据年度计划制订月度计划进行分解实施，并每月对计划执行的情况进行总结评估，以保证计划执行的有效性或及时发现计划调整的时机。合适的组织与项目管理模式可以解决横向的资源配置；计划管理体系可以解决纵向的资源配置；权责体系可以解决权责分配问题，从而减少不必要的协调和沟通；业务流程体系规范项目的运作，降低对人力资源的要求。通过上述四项管理工具的巧妙结合，从根本上克服了房地产开发企业多项目运作过程中面临的各种管理难题，构筑起房地产开发企业多项目运作的管理基石。

第二篇：房地产子公司管理模式分析

房地产子公司管理模式分析

子公司管理综合目标考核为：根据子公司管理发展与经营情况，按满分百分设定各项子公司管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。在现代企业子公司管理的委托—代理关系中，权力和责任应该是对等的。

子公司管理综合目标考核为：根据子公司管理发展与经营情况，按满分百分设定各项子公司管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。在现代企业子公司管理的委托—代理关系中，权力和责任应该是对等的。

一般来说，随着开发地域的拓展，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司管理进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类统一子公司管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司管理作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。因此，如何加强对房地产子公司管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。

考核体系主要由项目考核和考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司管理总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主

要手段。

一、经营目标责任考核

以企业的每一个会计为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司管理进行考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司管理的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。

经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②考核：次年1月对指标完成情况进行审核。奖惩以考核为准。考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。

1、经济目标及考核

经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合子公司管理thldl.org.cn目标作专项考核。考核分值的计算方法是：

①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的子公司管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率

3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。

②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入；Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：ΣAi/Bi×i×100%。

2、子公司管理综合目标及考核

子公司管理综合目标考核为：根据子公司管理发展与经营情况，按满分100分设定各项子公司管理工作的内容、分值与考核办法，由集团事业部会同集团相关职能部门根据对子公司的检查记录进行评分。其内容主要有：

①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。

②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。

③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的子公司管理等等。

3、奖惩办法

①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。

②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。

③90分以上：全额发还被扣存年薪并发放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。

二、项目经营目标责任考核

在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。

1、与利润目标相关的指标包括：

①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；

②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；

③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。

2、项目的考核在决算后进行，方法是：

①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的重大情况，因此，每年集团可

根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司管理一定比例作为奖金。

②在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司管理通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的考核）。

三、经济指标的调整

为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：

1、因子公司管理合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；

2、集团指定工作形成的较大费用（指集团因特殊需要且不在子公司计划之列的工作形成的费用）；

3、因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。

四、经营授权

在现代企业子公司管理的“委托—代理”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司管理的总经理赋予下列权限：

1、拥有结合各自实际情况制订、季度、月度等各类经营计划及专项促销活动、报经集团审批同意后执行，并要求集团各相关职能部门给予配合的权力。

2、拥有授权经营的子公司资产管理权和预算计划内资金的使用权（流动资金的调度、公司制度明确规定未授权的除外）。

3、拥有子公司管理内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。

4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。

5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。

6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。

第三篇：我国房地产企业项目管理状况分析

摘要：通过对我国房地产企业总体发展状况的把握，发现了我国房地产企业项目管理存在的主要问题，据此提出了我国房地产企业项目管理的对策建议，利于我国房地产企业的健康有序发展。

关键词：房地产;项目管理;问题对策

近年来，房地产业正迅速发展为国民经济的一个重要产业群体，成为国民经济的基础性、先导性和支柱性产业。房地产项目作为房地产企业发展的基本元素，对任何一个国家及企业的发展都起到至关重要的作用。房地产项目管理作为一种现代化的管理方式，它是伴随社会建设和管理大型项目的需要而产生，房地产项目管理的水平的高低对项目的成败起到至关重要的作用，并影响到房地产企业整体的发展。我国加入WTO后，已日益融入全球经济体系，国际竞争日趋激烈，全球经济一体化趋势越来越明显，国内外形势的发展要求房地产开发管理逐步与国际接轨，以适应市场经济的发展需求。同时，由于房地产需求的增加，房地产业及相关行业的发展空间增大，国外企业对我国投资幅度加大，促进了酒店业、写字楼、住宅业的发展，带动整个房地产业逐渐与国际接轨。在经济一体化的情况下，中国将成为国际建设市场最大的热点之一，强劲的国外竞争对手，新增加的市场需求及原有的市场份额有被国外同行抢占的可能，对国内同行来说，竞争压力陡然增加，当前，国际惯例的项目管理知识对我国业主、工程咨询业和施工企业显得更加重要。我们要从产业生存的高度认识我国项目管理与国际接轨的迫切性，切实而深入的了解国际惯例的项目管理机制与运作，由此分析我国项目管理的症结及我国施工企业功能的匮乏，进而再造我国投资与建设全新的项目管理体制，提高我国建设企业的国际竞争力。在这样的国际国内背景下，对房地产企业项目运行管理进行研究就显得极为重要。

一、我国房地产企业项目管理存在的问题

我国房地产项目管理近年来虽已取得重要的进展，但是基本上还停留在粗放式的经验管理阶段。存在质量事故多发、工期拖延、费用超支等问题，和国际先进水平比较，我国房地产项目管理仍然处于较低水平，存在不少问题。主要是管理体制不完善，缺少高素质的项目管理专业人才，不能全面系统地采用先进方法，法律法规也不健全等。这些都是中国目前房地产项目管理比较粗放的重要原因，也是一些房地产企业投资效益不高，竞争能力不强，发展速度不快的关键所在。

1.可行性研究缺乏

(1)项目目标和工程任务分解不足

在项目启动之初，作为项目所有者的房地产企业由于缺乏大型工程建设的实践经验，没有很好的对整个项目进行细致研究分析，并提出项目的总体目标，也没有将工作任务进行分解，并加以落实分配，这导致项目出现以下问题：

①项目在初期无法向下进行;

②项目预期经济目标不能实现;

③项目延期交房;④部分功能配套不全。

(2)市场定位不准、缺乏创新能力

在项目开始前，房地产企业往往忽视了市场作用，没有做充分的调查研究，不做设计研究，只是根据周边项目户型、楼型照猫画虎，造成产品同质化严重，缺乏创新能力，从而使项目销售不畅、价格不高、回款缓慢、效益不好。主要体现在：

①市场定位工作主体发生偏差;

②运用差异化战略模仿有余而创新不足;③偏离市场定位的理论和原则，片面强调概念式定位;④目标客户群不明确或目标市场需求判断错误。

2.设计监理缺失

由于对设计单位相应的监督管理体制无法跟上，造成在项目的施工中发现大量设计中存在的问题。由于施工中发现的设计问题很多，有些工程从开工到竣工都发生了设计变更，变更图纸比原设计图纸还多。设计过程中出现的问题主要表现在：(1)缺乏合理的设计招标程序

房地产市场发展还不规范，未形成公正、公平、公开竞争的良好环境，造成了设计招标往往流于形式。(2)忽视设计对项目投资控制的重要性

未认识到设计对项目整个运作过程的重要影响，公司对项目设计普遍存在一种“轻设计控制，重施工控制”的思想。

(3)设计监理缺失

对于设计监理工作，由于对设计单位相应的监督管理体制不健全，加上设计单位的工作量较大，部分设计人员素质较差导致设计图纸很难做到精心勘探、精心设计，达到一流的施工质量，造成在施工中发现大量设计中存在的问题。

(4)文档资料缺乏制度化、规范化管理

尚未制定有关工程文档资料、工程竣工资料等的管理制度和规定，项目档案管理管理混乱，尤其是对工程项目的合同管理方面，未能实现以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。

二、加强房地产企业项目管理的对策建议

要加强项目前期开发管理，项目前期研究分析工作一般包括：投资机会寻找与筛选、市场调研、市场定位、项目构思、目标设计、方案策划、可行性研究及投资决策分析。其中，关键是项目可行性研究和投资决策。

1.进行详细的项目可行性研究

市场调研的目的是对所筛选的项目进行客观分析，验证项目定位的准确性与科学性，为开发决策提供技术依据，从根本上避免决策中的随机性而强调科学性。项目经理应按照一定的市场调研程序对房地产市场进行以下三方面的调研：

(1)房地产市场的供给与需求调研

充分调查投资地区各类地产商品供给量及需求量、价格水平、地区分布、投资地区房地产开发能力及技术水平，也就是要理解在市场经济条件下房地产作为商品必然依据房地产市场的需求情况来确定是否投资，投资什么项目，这是房地产投资决定性因素，也是调研的根本点。项目经理应从专业角度提出合理建议。(2)要进行环境调研

主要指项目的自然环境、社会环境、经济发展水平、地区产业结构、居民收入水平、消费水平、社会购买力、文化环境、社会治安、社会职业分布、文化教育、社会风气、习俗等，使得对项目从政治、经济、文化的高度来认识，这也是为社会服务的同时获取社会效益及良好经济效益的基础。

(3)要进行开发场地调研

场地是产品定位前期调研极其重要的内容，要充分认识到一块位置优越的土地会给开发带来巨大的效益。这其中，开发土地所处区域位置、环境条件、交通条件、开发场地使用现状、大小形状、地质等都要引起重视，项目管理队伍应参与土地选择与分析，参加有关的洽谈，在此基础上提出开发初步建议方案并评价综述方案的优缺点，同时对未来项目产品定位提出初步设想方案。2.进行项目的投资决策与预算

进行房地产开发，建设资金一般都需几亿元人民币以上，若没有切实可行，的投资方案和融资还贷方案，也就谈不上立项。因此，在项目可行性研究时对项目进行投资分析和融资决策是项目经理必须重视的问题。

(1)重视投资分析

项目经理在对市场供求关系、竞争环境、市场可接受的楼盘价格水平、投资成本进行经济分析的基础上，对项目的资金使用、回收及相应措施进行详细的计划和控制，是投资分析管理的主要内容。通过投资分析对项目整体运作的计划性和目标性进行有效控制，是房地产开发建设成效的关键，投资分析是今后项目管理运作的工作指南。

(2)重视融资决策

房地产开发建设周期长，一般要几年时间，融资的财务费用可能高达总固定费用的5%—25%以上。因而，融资决策主要是确定融资方案的合理性,它对建设总费用有很大的影响，一定要请有经验的专家参与制订。首先需根据投资总额及自有资金、预计预售收入，测算出需融资额度，然后确定该项款项的还款方案，并根据开发过程中可筹集、回收的资金及需支出的资金进行分析，确保项目的资金流量有盈余，从而保证项目开发的顺利实施。

3.加强项目控制管理

项目实施阶段房地产企业项目管理的工作是按合同规定为项目顺利实施提供必要的条件，并在实施过程中督促检查并协调有关各方(监理、设计、承包商、供应商、政府职能部门)的工作，定期为项目进展情况进行研究分析，该阶段的项目管理可描述为：在项目实施阶段，业主的项目组人员，按照有关法律、法规、技术规范要求，根据签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对项目从开工至竣工的工程进度、质量、成本及其他方向的目标进行全面控制的管理过程，本阶段的工作重点是项目的进度、质量、成本的控制管理。(1)加强项目进度控制管理

进度控制是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等进行计划并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上有采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。

(2)加强项目质量控制管理

工程项目的质量是指项目能够满足业主或客户需求的特性与指标，一个项目的实现过程就是工程项目质量的形成过程。项目实施阶段开发商的项目组要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，概括地说有审查确认承包商的质量保证体系，进场材料、设备的质量控制、监理规划、监理实施细则以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等方面。

第四篇：企业与房地产项目财务分析指标

短期偿债能力分析：

1、流动比率，计算公式： 流动资产 / 流动负债

2、速动比率，计算公式：（流动资产-存货）/ 流动负债

3、现金比率，计算公式：（现金+现金等价物）/ 流动负债

4、现金流量比率，计算公式： 经营活动现金流量 / 流动负债

5、到期债务本息偿付比例，计算公式： 经营活动现金净流量 /（本期到期债务本金+现金利息支出）

长期偿债能力分析：

1、资产负债率，计算公式： 负债总额 / 资产总额

2、股东权益比例，计算公式： 股东权益总额 / 资产总额

3、权益乘数，计算公式： 资产总额 / 股东权益总额

4、负债股权比例，计算公式： 负债总额 / 股东权益总额

5、有形净值债务率，计算公式： 负债总额 /（股东权益-无形资产净额）

6、偿债保障比率，计算公式： 负债总额 / 经营活动现金净流量

7、利息保障倍数，计算公式：（税前利润+利息费用）/ 利息费用

8、现金利息保障倍数，计算公式：（经营活动现金净流量+现金利息支出+付现所得税）现金利息支出

营运分析

1、存货周转率，计算公式： 销售成本 /平均存货

2、应收账款周转率，计算公式： 赊销收入净额 /平均应收账款余额

3、流动资产周转率，计算公式： 销售收入 /平均流动资产余额

4、固定资产周转率，计算公式： 销售收入 /平均固定资产净额

5、总资产周转率，计算公式： 销售收入 /平均资产总额

盈利分析

1、资产报酬率，计算公式： 净利润 /平均资产总额

2、净资产报酬率，计算公式： 净利润 /平均净资产

3、股东权益报酬率，计算公式： 净利润 /平均股东权益总额

4、毛利率，计算公式： 销售毛利 / 销售收入净额

5、销售净利率，计算公式： 净利润 / 销售收入净额

6、成本费用净利率，计算公式： 净利润 / 成本费用总额

7、每股利润，计算公式：（净利润-优先股股利）/ 流通在外股数

8、每股现金流量，计算公式：（经营活动现金净流量-优先股股利）/ 流通在外股数

9、每股股利，计算公式：（现金股利总额-优先股股利）/流通在外股数

10、股利发放率，计算公式： 每股股利 / 每股利润

11、每股净资产，计算公式： 股东权益总额 / 流通在外股数

12、市盈率，计算公式： 每股市价 / 每股利润

13、主营业务利润率=主营业务利润/主营业务收入*100%

发展分析

1、营业增长率，计算公式： 本期营业增长额 / 上年同期营业收入总额

2、资本积累率，计算公式： 本期所有者权益增长额 / 年初所有者权益

3、总资产增长率，计算公式： 本期总资产增长额 / 年初资产总额

4、固定资产成新率，计算公式：平均固定资产净值 /平均固定资产原值

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房地产项目财务分析指标

一类是静态指标，一类是动态指标。

静态指标没有考虑资金的时间价值，主要指标包括开发商成本利润率、成本收益率、投资利润率、静态投资回收期、自有资金利润率、借款偿还期等；

1、开发商成本利润率

开发商成本利润率=（项目总开发价值-总开发成本）/总开发成本

如果项目全部销售，则项目总开发价值等于扣除销售税金后的净销售收入；如果项目全部用于出租，则项目总开发价值为项目在整个持有期内所有净经营收入的现值累计之和。项目的总开发成本，一般包括土地费用、前期开发费用、建安成本、管理费、财务费用、销售费用和其他费用。

开发商利润实际是对开发商所承担的开发风险的回报。一般来说，对于一个开发期为2-3年的项目，项目建成后出售，其开发商成本利润率大体为30%~50%。

2、成本收益率

成本收益率=开发投资项目竣工后项目正常盈利年份的年净经营收入/总开发成本

3、投资利润率（通过损益表计算）

投资利润率=年利润总额/项目总投资

年利润总额=年产品销售收入-年产品销售税金及附加-年总成本费用

年产品销售税金及附加=年增值税+年营业税+年特别消费税+年资源税+年城市维护建设税+年教育费附加

项目总投资=建设投资+流动资金投资（一般可忽略）

在财务评价中，投资利润率大于等于行业平均投资利润率时，一般认为项目有盈利。

4、静态投资回收期

静态投资回收期=累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+上一年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量

5、自有资金利润率（通过损益表计算）

自有资金利润率=年平均利润总额/自有资金

6、借款偿还期

借款偿还期=借款偿还后开始出现盈余年份数-开始借款年份+当年偿还借款额/当年可用于还款资金额

动态指标需计算资金的时间价值，主要指标包括内部收益率、财务净现值、动态投资回收期等；

1、内部收益率

指项目各年累计净现金流量现值等于零时的折现率。

2、财务净现值

n

NPV=

t=0 CI−CO t i为基准收益率或设定的目标投资回报率

如果NPV大于等于0，说明项目的获利能力达到或超过了基准收益率的要求，因此在财务上可行。

3、动态投资回收期

动态投资回收期=（累计折现值开始出现正值的年数-1）+上年累计折现值的绝对值/当年净现金流量的折现值

第五篇：电子商务企业客户关系管理模式分析

电子商务企业客户关系管理模式分析

《兴业银行》

班级： 2014电子商务一班 小组： 张淼组 组长：张淼 31434400124

1.组员：刘博

姜林杰

金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券；从事同业拆借；提供担保；代理收付款项及代理保险业务；提供保管箱业务；办理地方财政周转使用资金的委托贷款业务，以及经中国人民银行批准的其它业务。

外汇业务：

外汇存款、外汇贷款、外汇汇款、外币兑换、国际结算、结汇售汇、资信调查、咨询与见证、外汇担保、外汇票据的承兑与贴现。

1.1.4资金来源

1、股本。就是商业银行成立时，股东投入的资金，这个占比不大；

2、对客户的负债，就是个人和企业存入银行的资金，这是商业银行资金的主要来源；

3、同业拆借。同业拆借是商业银行为了应付短时间资金不足而向其他金融机构的借款，时间很短，占比很小。商业银行的非存款资金包括：同业拆借、回购协议、向央行或国际金融市场借款、发行金融债券等。具体构成及来源如下：(1)同业拆借：商行及其他金融机构之间的临时性借款，主要用于支持银行的资金周转、弥补银行暂时的头寸短缺。(2)回购（证券回购或回购协议）：银行在出售有价证券等即溶资产时与购买金融资产的一方签订协议，约定在一定的期限后按协议价格购回所卖证券。(3)再贴现：商行把已经贴现但尚未到期的票据交给央行，要求央行给予再贴现。这是市场经济条件下，商行向央行取得资金的主要途径。(4)再贷款：商行从央行获得的贷款。(5)金融债券：银行为筹集中长期资金而向社会公开发行的一种债务凭证，债券的持有者享有到期收回本金和利息的权利。

1.2目标客户及其特征

1.2.1目标客户及其特征

整体上分为关键客户，普通客户和小客户。关键客户又分为重要客户和次要客户

从企业和个人的层面划分：分为企业客户和个人客户 个人客户又分为贵宾客户和普通客户。

456投诉产品或服务有关协议、章程等书面文件的约定或规定，以减少不必要的误解，耐心听取我行工作人员解释。

2、维权过程中请注意保持理性，有理有据地主张权利，避免过激行为和违法行为，避免干扰网点正常经营秩序，影响其他客户。

3、投诉须由本人或您的有权代理人提出，需提供真实姓名或名称、联系方式；需有具体的投诉事项（包括投诉事件发生的时间、地点、纠纷所涉分支机构、事件过程等）和理由；需有明确的投诉请求或要求。

1.6 对该企业的意见和建议

1.6.1对该企业的意见

(一)重点发展个人住房与汽车信用消费

个人住房贷款在我国当前信用消费发展中占有绝对比重，今后一段时期内，个人住房贷款仍是消费信贷发展的重点，应在切实降低住房贷款风险的基础上，扩大住房贷款范围及比例，重点开发中档住房贷款。另外，随着汽车普及程度的提高，汽车消费贷款的需求量还将显著增大，这将成为消费信用的一个主要增长点。

(二)大力开展信用卡业务与个人耐用消费品信用消费

美国信用卡业务的比重仅次于住房信贷，我国商业银行应在社会信用体系建立之后，抓住有利时机大力发展信用卡业务，鼓励消费者先消费，后还款，将信用卡办成真正的信用卡。另外，还应大力推广商业销售网点和消费网点进行信用卡支付。据统计，我国的耐用消费品贷款在我国信用消费业务中所占比重小，市场潜力巨大。为此，各商业银行应积极与商家合作，开展多种形式的耐用消费品贷款。

(三)大力发展助学与旅游信用消费

目前，我国助学贷款发放比重仍然较小，各商业银行应采取多种形式大力推广。相对说来，助学贷款本质上是消费者用未来的收入为现在的教育融资，其贷款对象普遍具有较高的素质，如果能合理引导，应该能成为一个很好的信用品种。另外，随着“假日经济”的日益重要，居民在旅游方面的支出也日益增加，各商业银行及相关金融机构及旅游公司应积极响应国家有关政策，在国家法律允许范围内，大力推广旅游信用消费。

(四)借鉴美国信用消费的先进业务方式

各金融机构应与相关机构积极配合，结合中国实际，大力开拓信用消费新品种，探索这些信用消费品种在我国可行的发放模式和风险控制模式并积极完善和推行, 以尽快完善我国的信用消费体系。如针对不同的消费群体制定不同的贷款品种，对个体工商户和运输业者提供经营性车辆贷款，对有创业意识的城乡家庭可提供小额家庭创业贷款等。同时，针对不同的信用消费品种和贷款对象，可在利率期限和还款方式方面为消费者提供多种选择。

消费信用的发展前景广阔，但发展的的道路还很漫长，其进程受到信用体系建设、居民消费观念等许多方面因素的制约。

1.6.2针对该企业的合理的、有建设性的建议

一是经营思想要转型。要彻底扭转规模效益管理的思想，树立价值管理的理念，要把这种理念潜移默化到全行员工的心中，成为战略转型的精神基础。

二是经营方式要转型。传统的经营方式要向“低资本占用、高资本回报”的内涵型质量增长进行转变，要向实现银行多元化、差异化经营转变。

三是管理模式要转型。金融监管的更加严格、信贷规模的限制性管理促使商业银行必须采取更加精细化的管理方式。要形成模块管理、条线管理、分层管理的多重管理格局来提升工作效率，降低业务成本，并要建立健全风险管理体系，形成全行性的风险管理战略、风险管理制度和风险管理文化。

四是战略目标要转型。在制订目标时，要同时制订短、中、长期目标进行综合考量，形成立体的战略部署，满足企业不同时期的发展需求。